Negociação Inteligente

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NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE 
NO 
MERCADO COMPETITIVO 
 
 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 
Ômega Editora 
São Paulo – SP 
Maio de 2001 
 
 
 
Autor: Armando Correa Tupiniquim 
Editor: José Carlos da Silva Fernandes 
Coordenação da edição: Solange Fagá 
Consultoria comportamental: Claudia Drucker 
Apoio à edição e consultas: Cíntia Pádua Dias 
Apoio à pesquisa bibliográfica: Maria do Carmo Fortunato 
 Denise Maria Gomes Rocha 
Elaboração da capa: Solange Fagá 
Foto da capa: Vargas 
Revisão final e resumos: Marly Rubio Lotti 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil). 
 
 
Tupiniquim, Armando Correa 
Negociação inteligente no mercado competitivo / Armando Correa Tupiniquim 
1ª ed. – São Paulo: Ômega Editora e Distribuidora Ltda., 2001. 
 
Bibliografia. 
 
1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação 
3. Concorrência – 4. Marketing – Planejamento 5. Negociação 
6. Vendas – Metodologia I. Título 
 
01-2424 CDD-658.4052 
 
 
Índices para catálogo sistemático: 
 
1. Negociações : Administração executiva 658.4052 
 
 
 
Ômega Editora e Distribuidora Ltda. 
Rua Marquês de Itú, 306 – Conjunto 56 
CEP: 01223-000 – São Paulo – SP 
Tel: (11) 3361.6211 / Fax.: (11) 3361-7541 
e-mail: omegaeditora@uol.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pergunte a uma sala cheia de empreendedores qual é o som 
mais doce do mundo e eles ficarão divididos entre o ruído 
áspero de cédulas novas e o baque surdo do corpo de seus 
concorrentes na sarjeta. 
Harvey Mackey 
 
 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus! 
Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo desta 
minha jornada tantas e tantas pessoas que sempre soube-
ram muito mais do que eu, principalmente quando se trata 
de convencer pelo acordo quando tudo parece perdido. 
Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender 
que a superação é estratégia infalível nas horas difíceis, tal 
qual um bambu que se curva quando na tormenta sopra a 
ventania. Ele verga quase ao rés do chão, sem quebrar e 
nem se desgarrar do solo, reerguendo-se firme quando volta 
a calmaria. 
O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma ri-
ca jóia; o trigo ao peso esmagador da moenda, antes de 
transformar-se na mais fina e delicada farinha; assim tam-
bém os resultados que vamos alcançando ao longo da vida. 
Pois eu levei uma vida inteira para aprender esta lição nos 
passos de minha mãe, Dona Marlene; outro tanto talvez eu 
leve para fazer dela um legado ao Leonardo, meu filho a-
mado. Muito mais tenho aprendido recentemente com Anaí 
Ferrari de Oliveira, minha doce Naná. 
Meus outros mestres na superação, a quem também agra-
deço pelo exemplo de vida que me deram e aqui reconheço, 
são os meus queridos Eugênio Correa Rocha, Jayro Maruca, 
Regina Celi Tolaini, Silvia Franco Salomoni, Lílian Barbosa 
de Holanda Santos, Neusa Lira Ramalho, Daniela Mendes, 
Rejane Diniz, Sebastião Nelson Freitas, Hermeto Firmino da 
Silva Junior, Roberto Pedro Loyola, Francisco Ferreira Leal, 
Neuza de Santana Mitsunaga e Solange Fagá. 
Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus rela-
tos de caso, dando ilustração e brilho aos temas, adiante ci-
tados pela ordem em que estão apresentados neste livro. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Daniel Gerolamo Alves, Gerente de Vendas da Amazônia 
Celular S.A. para o Estado do Amapá, que nos relata um 
dos casos mais abrangentes deste livro: “Competitividade 
impõe inteligência à negociação”. 
Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, fundador e Diretor da 
SOS Computadores, com o edificante relato de caso “Neces-
sidade: a melhor motivação do negociador”. 
Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora e Diretora Presidente 
da Univoz, Consultoria e Treinamento, nos relato um verda-
deiro alerta “A boa comunicação e a satisfação do Cliente”. 
Márcia Câmara da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia, 
com o seu interessante relato do caso “Gente trabalhosa, 
meus melhores Clientes”. 
Renê Vavassori Sobrinho, Gerente Geral da Lello Condomí-
nios, do Grupo Lello, com o empolgante relato do caso “Pu-
lando na frigideira quente ...”. 
Roberto Pedro Loyola, Diretor Comercial da Engenharia Or-
plan Ltda., com o sensato relato do caso “Preço justo e par-
ceria”. 
Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Con-
sultoria e Treinamento, no curioso relato do caso “Vamos 
dar uma volta no quarteirão?”. 
Kattya Varas Tapia, Diretora Geral da Data Access World-
wide – Data Access do Brasil Ltda., com o entusiasmante 
relato do caso “Transformando problemas em oportunida-
des”. 
Daniel Cohen, jornalista, em artigo escrito para a revista 
VOCÊ S.A. em agosto de 1998, intitulado “Você não vai 
vencer se não convencer”, que deu origem ao relato “Mu-
dando o foco da negociação”. 
Raul Mazza do Nascimento Junior, Country Coordinator pa-
ra o Brasil da Nalco Chemical, com o surpreendente relato 
do caso “Quando tudo parecia perdido ...”. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendas 
da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., com o ar-
guto relato do caso “Sempre há um meio termo”. 
Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamente 
com Miriam Bobrow, Diretora de Novos Negócios, são as i-
dealizadoras e fundadoras da Comovai S.A., com o singular 
e esplendido relato do caso “Relacionamentos, convergência 
e lucros”. 
Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a re-
vista EXAME, em agosto de 1996, intitulado “Seus amigos 
são o seu maior patrimônio”, transcrito em relato de caso. 
Finalmente, um agradecimento todo especial a Claudia 
Drucker, brilhante psicóloga comportamentalista que paci-
entemente me conduziu ao conhecimento científico da es-
sência do ser humano. 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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PREFÁCIO 
 
Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade, 
bons preços e prazos de entrega confiáveis são itens que estão per-
dendo espaço. Não que estejam perdendo a importância, pelo contrá-
rio. Mas, diante do constante avanço tecnológico, são requisitos que 
qualquer empresa pode e deve oferecer aos seus Clientes. 
A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-
camente, todas estão se tornando iguais? A resposta está na capaci-
dade de ser diferente, sabendo mostrar isto numa linguagem mais 
clara e objetiva. 
A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresa 
e seus produtos valem pela imagem que o público tem a seu respeito. 
Não é à toa que algumas empresas passaram a investir em projetos 
de preservação do meio ambiente, no combate às mazelas sociais e 
na realização de espetáculos culturais e desportivos. 
Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-se 
pelos produtos destas empresas. Afinal, além de boas, elas estão 
passando a imagem de que são boas, e esta é a diferença. 
Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucional 
diferenciada e positiva, a participação do negociador é fundamental. 
Mesmo sem desempenhar o papel de principal porta-voz da marca da 
empresa, é este profissional que, através da força de seus argumen-
tos - alicerçada na credibilidade – empreende o convencimento, tor-
nando-se o elemento-chave deste processo. 
Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Era 
do Conhecimento, é preciso que o negociador reforce sua qualifica-
ção. 
Novas atitudes, nova visãodo mundo e melhor controle das emoções 
nunca foram tão importantes como agora na condução das negocia-
ções e na compreensão das ações, reações e decisões de quem se en-
contra sentado do outro lado da mesa. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomado 
consultor Armando Correa Tupiniquim, atinge este objetivo. 
Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva-
mente de Método Tupiniquim de conduzir negociações, visto eleger a 
inteligência como principal via da ação de resultados, numa época 
em que a competitividade passou a ser sinônimo de sobrevivência. 
Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucesso 
do negociador depende decisivamente da sua disposição e habilidade 
para o relacionamento humano. 
Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagir 
com as diversas categorias comportamentais, resultando na condu-
ção da negociação de modo a ensejar a tomada de decisões equili-
bradas e harmônicas, balanceando a distribuição dos ganhos. 
Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação para 
todas as partes envolvidas, fica claro para nós porque consideramos 
a negociação, vista sob a ótica Tupiniquim, uma verdadeira arte. 
Roberto Carvalho Cardoso 
Presidente do CRA-SP 
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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ÍNDICE 
 
 
CAPÍTULO I 
NEGOCIAÇÃO...........................................................................................19 
Introdução................................................................................................21 
Etimologia ................................................................................................23 
Conceitos gerais........................................................................................25 
Princípios elementares da negociação .........................................................1 
Pensando em convergência .......................................................................32 
Situando a negociação ................................................................................1 
Definindo o negociador...........................................................................35 
Limite de autoridade ..............................................................................36 
Quem procura quem? ............................................................................36 
O caminho da concessão........................................................................37 
Ganhos para todas as partes..................................................................38 
Quando pisar no freio ............................................................................39 
O que negociar e até onde? ....................................................................41 
Piso dos objetivos e Teto das concessões...................................................42 
Competitividade impõe inteligência à negociação. ............................45 
 
CAPÍTULO II 
NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS ..........................................57 
Conceituando necessidades ......................................................................59 
A trilogia do servir.....................................................................................65 
A fórmula da satisfação..........................................................................65 
A importância de bem atender................................................................66 
Mais do que bem atender: satisfazer.......................................................67 
Mais do que satisfazer: servir .................................................................68 
Benefício e vantagens ...............................................................................69 
Competitividade concorrencial ...............................................................70 
Benefício essencial .................................................................................70 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Vantagens comparativas ........................................................................ 71 
Vantagens competitivas ......................................................................... 71 
Cadeia integrada do servir ........................................................................ 72 
Cliente externo....................................................................................... 73 
Cliente interno ....................................................................................... 74 
Cliente social ......................................................................................... 75 
Cliente família........................................................................................ 76 
Cliente eterno ........................................................................................ 77 
 
 
CAPÍTULO III 
O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR ......................................................... 83 
Segurando a onça pelo rabo...................................................................... 85 
O negociador de ontem e de hoje .............................................................. 88 
O papel dinâmico do negociador ............................................................... 90 
Experiência e motivação ........................................................................... 92 
Necessidade: a melhor motivação do negociador .............................. 94 
Posturas adequadas a um negociador....................................................... 99 
Cuidados pessoais do negociador......................................................... 101 
O negociador e o uso correto do cartão de visitas ................................. 102 
A comunicação do negociador na Era Digital........................................ 102 
A mesa de trabalho do negociador........................................................ 104 
A mesa de trabalho da outra parte ....................................................... 104 
Os cumprimentos e as apresentações .................................................. 105 
A fala do negociador............................................................................. 105 
A expressão corporal do negociador ..................................................... 106 
A pontualidade quando viajando a negócios......................................... 107 
O negociador e o seu comportamento à mesa....................................... 109 
O negociador e o relacionamento hierárquico ....................................... 109 
A boa comunicação e a satisfação do Cliente ................................. 111 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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CAPÍTULO IV 
COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS...................................................... 119 
Lidando com gente..................................................................................121 
O consciencioso ......................................................................................125 
O resistente ............................................................................................128 
O indiferente...........................................................................................130 
O receoso................................................................................................132 
O apreensivo...........................................................................................135 
O indeciso...............................................................................................137 
Gente trabalhosa, meus melhores Clientes. ...................................139 
O inflexível..............................................................................................141 
O compulsivo..........................................................................................144 
O agressivo .............................................................................................146 
O arrogante ............................................................................................148 
O manipulador .......................................................................................150 
A ética na negociação..............................................................................153 
Pulando na frigideira quente ... ...................................................... 157 
 
CAPÍTULO V 
PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 169 
Informações e relacionamentos ...............................................................171 
Traçando o planejamento........................................................................173 
Requisitos globais ................................................................................ 174 
Requisitos dirigidos:............................................................................. 174 
Itens básicos do planejamento ............................................................. 175 
Estabelecendo os objetivos da negociação ...............................................176 
Objetivos estratégicos........................................................................... 177 
Objetivos reais ..................................................................................... 177 
Objetivos idealistas .............................................................................. 177 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Objetivos definindo parcerias ............................................................... 177 
Preço justo e parceria .................................................................... 178 
Objetivos definindo estratégias............................................................. 181 
Confrontando objetivos e informações..................................................... 183 
Informações das outras partes ............................................................. 184 
Informações sobre a nossa empresa..................................................... 184 
Informações sobre os nossos produtos e serviços ................................. 185 
Informações estratégicas sobre o mercado-alvo .................................... 185 
Informações críticas sobre a concorrência............................................ 185 
Avaliando a extensão das intenções ..................................................... 186 
Dramatizando o cenário da negociação ................................................ 187 
Analisando pontos fortes e pontos fracos ............................................. 187 
Decifrando situações e intenções ............................................................ 189 
Observando ações e reações................................................................. 189 
Determinando intenções ...................................................................... 191 
Cuidado com a mentira........................................................................ 192 
O poder e a relevância das posições........................................................ 194 
O poder e o relacionamento antes da negociação.................................. 195 
O poder e o relacionamento depois da negociação ................................ 196 
Quem pode mais chora menos................................................................ 198 
 
CAPÍTULO VI 
COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO .................................................. 207 
É dando que se recebe............................................................................ 209 
Preparando a apresentação..................................................................... 211 
Etapas da venda de concessões pela compra .......................................... 214 
Não venha me vender nada .................................................................. 214 
Ah ... Se me deixassem comprar ... ...................................................... 215 
A consciência da concessão proposta ................................................... 215 
O interesse pela finalidade da concessão.............................................. 216 
A avaliação da contrapartida negocial .................................................. 217 
O negócio como decorrência do processo.............................................. 218 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Credibilidade baseada na satisfação..................................................... 218 
Os agentes da compra de concessões......................................................220 
O iniciador degustando a proposta....................................................... 220 
O influenciador do interesse pela concessão......................................... 221 
O decisor autorizando o acordo ............................................................ 221 
O “comprador” formalizando o acordo .................................................. 222 
O “usuário” do benefício e das vantagens ............................................. 223 
Negociando em qualquer cenário ............................................................224 
Sabendo por onde começar .................................................................. 224 
Avaliando o cenário da negociação ....................................................... 225 
Estrutura básica para disposição do cenário ........................................ 226 
O cenário em função das pessoas......................................................... 226 
Dimensões do cenário em função dos objetivos .................................... 226 
Disposições do cenário indicando intenções ......................................... 227 
Vantagens de cenários abertos e desestruturados ................................ 227 
Vamos dar uma volta no quarteirão? ............................................. 229 
Técnicas irresistíveis de negociação ........................................................230 
Como abordar a outra parte com sucesso............................................. 230 
Como obter a atenção da outra parte ................................................... 231 
Como alavancar o interesse na negociação ........................................... 231 
Como despertar o desejo de acordo ...................................................... 232 
Como provocar o fechamento gerando satisfação.................................. 232 
Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios......................... 233 
Check-list da satisfação ....................................................................... 234 
 
 
CAPÍTULO VII 
ELIMINANDO OBJEÇÕES ...................................................................... 241 
Afinal, o que é objeção?...........................................................................243 
Como encarar e eliminar a objeção?........................................................245 
Acate a objeção .................................................................................... 248 
Focalize a objeção fazendo perguntas ................................................... 248 
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Elimine a objeção com argumentos sólidos .......................................... 248 
Exemplos clássicos de objeções .............................................................. 249 
A objeção mais temível: o preço............................................................ 249A objeção mais radical: o desinteresse ................................................. 249 
A objeção mais genérica: o gosto .......................................................... 250 
A objeção mais vaga: a divagação......................................................... 250 
A objeção corporativa: os amigos.......................................................... 250 
A objeção evasiva: tirando o corpo fora................................................. 251 
A objeção concorrencial: desvantagem competitiva............................... 251 
A objeção concorrencial: vantagem competitiva.................................... 252 
A objeção feliz: ele já é nosso Cliente.................................................... 252 
 
 
CAPÍTULO VIII 
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO......................................... 257 
Estratégias de negociação....................................................................... 259 
Estratégia direcionada ......................................................................... 260 
Estratégia padronizada ........................................................................ 260 
Estratégia posicionada......................................................................... 261 
Estratégia competitiva ......................................................................... 261 
Transformando problemas em oportunidades…............................. 265 
Ações estratégicas eficazes...................................................................... 271 
Estratégia do envolvimento e participação............................................ 271 
Estratégia da sinergia em prestígio e resultados................................... 272 
Estratégia do desestímulo provocado ................................................... 273 
Estratégia de interligação e vinculação de interesses............................ 274 
Estratégia de varredura e cobertura..................................................... 275 
Estratégia de simulação do acaso......................................................... 276 
Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo ............................... 277 
Estratégia de montagem do quebra-cabeça .......................................... 278 
Estratégia de intermediação em conflitos ............................................. 279 
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Estratégia de redefinição e retomada.................................................... 280 
Mudando o foco da negociação....................................................... 281 
Táticas agressivas de resultado...............................................................282 
Tática do adiamento e pressão ............................................................. 282 
Tática da boca fechada......................................................................... 283 
Tática do impacto inesperado e favorável.............................................. 284 
Tática do ato consumado ..................................................................... 285 
Tática do morde-assopra ...................................................................... 286 
Tática da saída estratégica ................................................................... 287 
Tática da saída aparente ...................................................................... 288 
Tática da reversão de cenários e situações ........................................... 289 
Quando tudo parecia perdido ........................................................290 
Tática da restrição de tempo ................................................................ 294 
Tática da restrição de assunto.............................................................. 295 
Tática da restrição de local................................................................... 296 
Tática da restrição de pessoas.............................................................. 297 
Tática da provocação e descoberta ....................................................... 298 
 
 
CAPÍTULO IX 
O FECHAMENTO DO NEGÓCIO ............................................................. 307 
Pista de fechamento................................................................................309 
Pistas físicas ........................................................................................ 310 
Pistas faladas....................................................................................... 311 
Quando e como fechar o negocio? ...........................................................312 
Técnica do único obstáculo ......................................................................1 
Técnica da escolha de alternativas ...........................................................1 
Técnica da preferência singular............................................................ 316 
Técnica de supor e assumir o fechamento ................................................1 
Técnica da imposição do fechamento.................................................... 318 
Técnica do fechamento emocional ........................................................ 319 
Balanceando o acordo.............................................................................320 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 18
 
 
Graduação das concessões: ................................................................. 320 
Nem para mim e nem para você: .......................................................... 321 
Cautela diante de novas idéias de última hora ..................................... 321 
Tempo para resolver um impasse:........................................................ 321 
Sempre há um meio-termo ............................................................ 322 
 
CAPÍTULO X 
NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 331 
O pós-negociação........................................................................................ 1 
 
CAPÍTULO XI 
NEGÓCIOS PONTOCOM......................................................................... 339 
O fator ser humano ................................................................................ 341 
A negociação cooperativa ........................................................................ 343 
A negociação e o relacionamento ............................................................ 345 
O pensamento digital.............................................................................. 347 
Saia na frente entendendo a Era Digital ............................................... 347 
Utilize informações e crie novos negócios ............................................. 347 
Mudança na lei da oferta e da procura................................................. 347 
Analisando potencialidades.................................................................. 347 
Novas maneiras de negociar................................................................. 348 
Sonho dourado virtual ou pesadelo real? ................................................ 349 
Relacionamentos, convergência e lucros. ....................................... 351 
 
CAPÍTULO XII 
AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ............................. 361 
Seus amigos são seu maior patrimônio.......................................... 364 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 371 
RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES................................................... 393 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 21
 
Introdução 
O mercado sempre foi uma festa, uma grande festa. Bons concorren-
tesse associavam para juntos dominarem e controlarem o mercado, 
qualquer mercado. 
Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedas 
cada vez mais fortes, o poder de compra e investimento virou a mesa 
e acabou com a festa, impondo a competição pela oferta de melhores 
e maiores benefícios e vantagens entre aqueles que antes se uniam 
em busca disto. 
Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, então 
concorrente bom passou a ser aquele que foi à falência porque per-
deu os melhores negócios para nós. 
Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou, os convidados 
já se retiraram, as louças estão lavadas e guardadas, as mesas e ca-
deiras empilhadas, o salão antes aberto, repleto e profusamente ilu-
minado agora está fechado, silencioso e no escuro. 
Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé no 
centro do salão: você e o seu concorrente. Só um de vocês vai ficar 
vivo lá dentro. 
Negociar hoje é uma luta de vida ou morte e arma mais potente neste 
campo de batalha é a inteligência do negociador, a sua capacidade 
de escolher e empregar com eficácia as melhores estratégias, táticas 
e técnicas, desde o planejamento até o fechamento do negócio. 
Ou você consegue ou você consegue resultados à frente de seus con-
correntes, não há alternativas. É uma questão estratégica muito cla-
ra: sobreviver, permanecer e crescer no mercado. 
Mas nunca se esqueça de que não competimos com os nossos Clien-
tes; competimos ferozmente é com os nossos concorrentes em cada 
negociação. 
A outra parte numa negociação, o Cliente com quem nós negocia-
mos, não é um nosso adversário; portanto, o nosso empenho deve 
concentrar-se em convencê-lo e não em vencê-lo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 22
Sempre que vencermos a outra parte, certamente que dela obteremos 
ganhos expressivos e desproporcionais, mas será que faremos dela 
um Cliente? 
Nunca, pois ninguém gosta de sentir-se um perdedor; irá à forra, isto 
sim. Conseqüentemente, quando vencemos a outra parte, entrega-
mos um provável Cliente numa linda bandeja de prata aos nossos 
concorrentes. Vitória só há em convencer a outra parte que a nossa 
oferta de concessão comporta expectativas de satisfação que - mais 
do que apenas atender ao benefício essencial demandado - enseja 
servi-lo com verdadeiras e insuperáveis vantagens competitivas. 
Aí sim vencemos, mas aos concorrentes. 
Como alcançar este objetivo? Temos que empenhar de forma inesgo-
tável toda a nossa inteligência, somada a uma dose cavalar de von-
tade, mais toda determinação necessária e muita disposição, sem 
esquecer da motivação adequada: os resultados. Mesmo assim, de 
quando em vez, sobrevém o fracasso. Aceite um conselho: veja o in-
sucesso eventual apenas como um atalho certo para o sucesso. 
Isto é possível, desde que você seja daqueles que nunca se rendem 
no rumo da busca incessante pela satisfação de seus Clientes. Quan-
to mais difícil e improvável o alcance de um objetivo numa negocia-
ção, mais e mais preparo, visão e discernimento se exige de cada um 
de nós negociadores. Não existem caminhos fáceis, retos e planos no 
rumo do sucesso duradouro, mas nada como a persistência e a von-
tade, mesmo quando as pernas fraquejam e o suor escorre debaixo 
do sol escaldante, para tornar saboroso e valiosíssimo um simples 
copo d’água no deserto. São assim os negócios. 
Não existem negócios fáceis se os queremos proveitosos. Cada nego-
ciação sempre requer uma contínua superação de dificuldades, o 
incessante enfrentamento de novos desafios antes impensáveis, o 
quase esgotar de nossas forças e esperanças. Ao final, acredite, sem-
pre triunfará o entendimento entre as partes, mas apenas se você 
entender que o essencial numa negociação é saber lidar com gente. 
 
 
 
Armando Correa Tupiniquim 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Etimologia 
 
 
Negócio 
Do latim neg otium, que significa negação do ócio, isto é, trabalho. 
Negociar 
Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente 
tratos comerciais, aplicando-se também a concessão em litígios. Os 
romanos já aplicavam o negotialis, utilizado para dirimir controvér-
sias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de-
terminado juridicamente, com base em leis. 
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Às vezes negocia-se melhor bem longe, como se depreende da ex-
pressão “negócio da China”, transação muito lucrativa, numa alusão 
aos primórdios do comércio marítimo com o Oriente, segundo Edu-
ardo Martins (6o) - Com todas as Letras: O Português Simplificado – 
Fonte: Revista Caras - Edição 354 - ano 7 – 18/08/2000, na coluna 
“Etimologia” escrita por Deonízio da Silva. 
Negociação 
Ajuste, acordo, contrato, combinação, transações. 
Inteligência 
Inter (entre) eligere (escolha) – capacidade de discernir, fazer esco-
lhas. Qualidade de quem aprende, compreende, tem percepção, que 
tem a capacidade de compreender e adaptar-se. Maneira de entender 
ou interpretar. Acordo, harmonia. 
Inteligente 
Quem tem ou revela inteligência. 
Mercado 
Relação estabelecida entre a oferta e a procura de bens e/ou serviços 
e/ou capitais. Conjunto de pessoas que, oferecendo ou procurando 
bens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e as 
condições dessa relação. 
Competição 
Busca simultânea, por dois ou mais indivíduos de uma vantagem, 
uma vitória ou um prêmio. Luta, desafio, disputa, rivalidade. Preten-
der alguma coisa simultaneamente com outro. 
Competitivo 
Que enseja competição. 
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Conceitos gerais 
 
“Querida, já há muitos anos que costumo sair com os ami-
gos às sextas-feiras para tomar umas cervejas e bater um 
papo, mas não dá para precisar a que horas chegarei de 
volta em casa; podemos negociar um entendimento quanto 
a isto?” 
“Chefe, tenho demonstrado o melhor do meu empenho na 
busca por resultados positivos para a nossa área, superan-
do-os na maioria dos casos; podemos negociar a concessão 
de uma bolsa de estudos da empresa para a minha pós-
graduação?” 
“Você, como um de meus melhores Clientes, será aquele a 
quem iremos apresentar nossa nova linha de produtos em 
primeiro lugar, mas ela estará exposta inicialmente apenas 
em nosso show-room; podemos negociar um dia e horário 
que sejam bons para você nos visitar?” 
 
Todos os dias nós negociamos alguma coisa com alguém. 
Podemos ver a negociação mais claramente quando vista no nosso 
dia-a-dia, pois nele sempre atuamos como negociadores, tanto em 
relação à família e aos amigos, como em relação ao trabalho. 
Quando temos o que alguém possa querer e este alguém também 
tem algo que queremos - estando ambos dispostos a realizar uma 
troca na qual cada um cederá ao outro - então poderá ocorrer uma 
negociação. 
Porém, é bom frisar expressamente, negociar não é competir. 
O ponto principal de uma negociação é que a troca seja satisfatória 
para cada uma das partes, não importando o grau de satisfação, ca-
bendo ressaltar que a negociação pode ser uma forma particular de 
comunicação. 
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Para que o profissional obtenha sucesso em suas negociações, no 
seu relacionamento diário, é necessário que ele treine e desenvolva 
continuamente essa habilidade. 
Muitos negócios deixam de ser empreendidos, muitos relacionamen-
tos são insatisfatórios, porque as pessoas não sabem como contornar 
impasses para conseguirem um acordo que promova uma satisfação 
mútua. 
Um bom negociador consegue avaliar a situação, buscando satisfazera necessidade de todos; tem a capacidade de conceder de uma ma-
neira harmoniosa, ensejando o entendimento no relacionamento, 
para que a negociação se transforme em algo vantajoso e satisfatório 
para cada uma das partes. 
Sempre que exista um conflito a ser resolvido em qualquer parte, é 
necessário que haja um acordo para que os objetivos sejam atingidos 
e haja a harmonia. 
Num certo sentido, uma negociação pode ser vista como um exercício 
de solução conjunta de problemas, já que o conflito pertence a am-
bas as partes. 
Evidentemente, a razão de ser de uma negociação é que cada lado 
defende seus próprios interesses e perspectivas e quer convencer o 
outro a ceder. 
No entanto, o próprio ato de concordarem em negociar constitui um 
reconhecimento de que o problema está sendo compartilhado e que 
pode existir uma solução mutuamente satisfatória. 
Nesse sentido, a negociação é uma iniciativa de cooperação e não 
apenas de competição. 
De fato, como assinala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard 
especializado em negociação, o próprio processo da negociação 
restabelece a cooperação entre as partes em conflito. 
O fato de resolverem juntas seus problemas transforma seu re-
lacionamento. 
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Mas, para alcançar uma solução, é necessário que cada lado se-
ja capaz de compreender não só o ponto de vista do outro, mas 
também suas necessidades e receios. 
Kelman observa que essa empatia aumenta a capacidade de ca-
da lado “de influenciar o outro em benefício de ambos, ao ser 
mais receptivo às necessidades do outro. 
Em outras palavras, cada lado torna-se mais capacitado a en-
contrar maneiras pelas quais ambas as partes possam ganhar”. 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 195 
A própria rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, no 
que se refere ao tipo de contato que iremos ter e com quem. 
Por existirem diferenças marcantes entre as pessoas, cada negocia-
ção realizada é totalmente diferente das demais. Por isso é necessário 
entender o comportamento humano. 
O relacionamento interpessoal só acontece de verdade se nos preo-
cuparmos com quem e para que estamos negociando. 
Esse relacionamento interpessoal é permanente e constante. 
 
 
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 29
 
Princípios elementares da negociação 
 
A compreensão da negociação pode ser mais completa se observar-
mos alguns de seus princípios elementares: 
Mistérios da negociação 
Não existem mistérios a serem desvendados em uma negociação se 
você entender a diferença entre vencer e convencer. 
Necessidades 
Negociações acontecem porque há necessidades a satisfazer. É pre-
ciso identificar cirurgicamente e entender profundamente necessida-
des, para que objetivos multilaterais possam ser atendidos. 
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Satisfação 
É necessário entender que a negociação é um processo de satisfação 
multilateral e não um mero alcance de objetivos unilaterais. Para que 
haja a satisfação é preciso convencer e entender que ela – a satisfa-
ção - às vezes, vem em longo prazo. 
Trocando os papéis 
Empatizando, ou seja, colocando-se ao lado de cada uma das partes 
numa negociação, você cria uma atitude positiva em relação às dife-
renças que possam existir, valorizando-as. 
Comunicação 
Em uma negociação deve sempre existir um perfeito entrosamento 
entre a comunicação visual, verbal e corporal. 
Preparação 
Para que uma negociação tenha pleno sucesso há que se estar pre-
parado mental e emocionalmente. 
A boa negociação 
O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir, 
aprender a pensar com lógica, reformular constantemente e buscar o 
interesse comum. 
Objeções 
É indispensável saber lidar com o “não”. 
Cooperação 
O processo de negociação, instrumento eficiente e eficaz de coopera-
ção em busca de resultados, ainda é visto e tratado pela maioria das 
pessoas apenas como uma forma de ação empírica, baseada em po-
sições imaginárias de força e destinado a superar adversários, ob-
tendo vantagem sobre eles. 
Como resultado, a maioria das pessoas, apesar de obter vantagens 
apenas momentâneas e passageiras, encaram a negociação como um 
jogo, uma disputa e até uma batalha a ser vencida a qualquer custo. 
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Negociar pressupõe disposição para a cooperação entre todas as par-
tes, ainda que haja espaço para alguma competição saudável, se es-
timulada e empenhada pela busca da satisfação nos interesses co-
muns. 
Habilidade e técnica 
Negociar é encontrar soluções harmônicas para os interesses de todas 
as partes envolvidas no processo, exigindo habilidade e técnica para 
evitar a cultura errônea do “havendo um ganhador, haverá um ou 
mais perdedores”. 
Altos e baixos 
 
Todo processo de negociação é marcado por altos e baixos, e rara-
mente transcorre num clima de tranqüilidade, mas é essencial que 
haja flexibilidade das partes para se ajustarem ao vai-e-vem de posi-
ções, termos e condições. 
Distribuição dos ganhos 
Dificilmente haverá ganhos em igual proporção para todas as partes, 
mas isto pode ser aceitável desde que todas as partes ganhem. Mes-
mo quando uma das partes é mais forte, a outra parte se dará por 
satisfeita se conseguir ganhar alguma coisa, ainda que pouca. 
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 32
 
Pensando em convergência 
 
 
Uma negociação nada mais é do que um processo entre duas ou 
mais partes em busca de resultados satisfatórios. No entanto, ainda 
é visto pelas pessoas como uma ação rotineira na qual o objetivo é 
enfrentar o adversário e vencer a batalha a qualquer preço. 
Mas negociar não é uma guerra, e sim a procura para tentar chegar a 
um acordo entre as partes envolvidas, utilizando-se de inteligência, 
capacidade e agilidade através de técnicas, procurando afastar a i-
déia de que sempre haverá ganhadores e perdedores. 
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A negociação é uma busca saudável pela convergência em acordos, 
direcionada para a satisfação mútua, com momentos nos quais as 
partes vão precisar usar de maleabilidade para chegarem - de uma 
maneira serena – aos seus objetivos. 
Como vimos na abordagem conceitual, no nosso dia-a-dia vivemos 
situações que, na realidade, são negociações: os interesses da nossa 
família, dos nossos filhos, dos nossos amigos, o relacionamento com 
o nosso chefe, resoluções a tomar com os nossos subordinados, com 
as pessoas que trabalham conosco, fornecedores, credores etc. 
Todas essas situações nos colocam diante da necessidade de saber 
exatamente o que queremos e conhecer as necessidades, vantagens e 
desvantagens da outra parte para, assim, atingir resultados que se-
jam positivos para todos. 
Duas pessoas de sexos diferentes se aproximam e se unem em 
matrimônio não por suas divergências, mas porque possuem in-
teresses em comum. O casamento é o selo de um longo processo 
de negociação que inclui a troca ou partilhamento de carinhos, 
os jogos de sensualidade, o usufruto comum de bens materiais, 
o ajustamento dos sentimentos e das emoções etc. 
Quando duas pessoas se encontram e não convergem em ne-
nhum destes ou de outros aspectos humanos, fundamentais pa-
ra um relacionamento duradouro, certamente não haverá con-
tratos. Se os pontos incomuns ou divergentes forem muito nu-
merosos ou significativos, a aproximação e a conciliação não a-
contecerão. 
Posto isto, conclui-se que são os pontos em comum,as conver-
gências de interesses e de expectativas, que levam o casal à a-
proximação e à tentativa de entendimento para um relaciona-
mento duradouro e feliz. 
Pinto, Eder Paschoal 
NEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS 
Atlas - 1a. edição, pág. 52 
Por isso mesmo, uma negociação deve ser vista como um processo 
que tem como princípios a convergência e o entendimento entre as 
partes. 
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 34
Deve-se considerar qualquer atitude contrária como se fosse um de-
safio a ser superado e nunca como uma intimação ou exigência, 
sempre dando valor ao diálogo. 
A negociação é um caminho para a satisfação de vontades, onde são 
compartilhadas idéias, informações e diferenças. 
Para que a negociação seja produtiva é necessário que: 
‰ Ambas as partes consigam chegar a um acordo que funcione; e 
‰ Disponham de recursos para dar andamento à negociação, tais 
como tempo, dinheiro e/ou produtos. 
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 35
 
Situando a negociação 
 
Definindo o negociador 
O primeiro ponto a se determinar é se a negociação será feita por um 
ou mais representantes, isto sendo determinado pela necessidade de 
haver completo conhecimento e absoluto domínio dos pontos serem a 
negociados. 
Isto inclui a análise prévia de cada ângulo das questões envolvidas, 
as nuances que agregam destaque a pontos específicos, os parâme-
tros e as variáveis que os temas podem comportar. 
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Assim também os limites mínimos e máximos admissíveis para a de-
terminação da satisfação em relação aos objetivos traçados e os 
comportamentos observados. 
Como veremos na ação estratégica de redefinição e retomada, mais 
adiante - por vezes - revela-se vantajoso mudar o negociador em ce-
nários de conflito ou diante de impasses. 
Esta tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem a 
chance de regredir em relação a concessões prévias, introduzir 
novos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza das 
discussões de um assunto para outro. 
A pressão cai sobre a outra pessoa, quanto a colocar o novo ne-
gociador a par dos argumentos e acordos passados. A introdu-
ção de sangue novo não significa sempre algo nocivo; é um bom 
meio de promover uma postura conciliatória. 
Um beco-sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas po-
dem ser promovidas, com a introdução de um novo negociador. 
Às vezes, quando os temperamentos estão exaltados, uma mu-
dança de negociadores é a maneira de trazer a conversa de volta 
ao rumo. 
Miranda, Márcio - Presidente do Grupo SAENA 
NEGOCIANDO PARA GANHAR 
Apostila de 1993 
Limite de autoridade 
Acrescente-se a isto a importância do poder de decisão. 
É indispensável que o negociador destacado possa propor, contra-
propor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupa 
na estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidir 
isoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir, devi-
damente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de 
decisão. 
Quem procura quem? 
Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte inte-
ressada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cui-
dadosamente. 
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Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, o 
devedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempre 
é assim. 
O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva de 
mercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visi-
tado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedo-
res, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes, 
tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda por 
crédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito, 
mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segu-
ra, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente 
que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu su-
perior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situa-
ções em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado, 
seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar cer-
tas situações do cotidiano. 
O caminho da concessão 
A negociação é o caminho que percorremos quando alcançar uma 
meta ou realizar um objetivo depende de outras partes, sejam elas 
pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outra 
parte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda, 
razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que seja 
sem nada receber em troca não configura uma negociação, mas sim 
um processo de cessão. A negociação é baseada na concessão, ou 
seja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes. 
Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter a 
cessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em tro-
ca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e que 
dela possamos dispor. 
Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas mate-
riais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a troca 
de dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio), 
bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) e 
serviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor de 
bens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade), 
prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção), 
crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimen-
to), dentre outras. 
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É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, co-
mo por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostili-
dades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científi-
ca), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida em 
conjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa). 
Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento da 
negociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma ma-
neira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discuti-
dos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, as 
formas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos servi-
ços etc. 
Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, pode-
rá pôr tudo a perder. 
Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor ma-
neira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se dian-
te de uma situação pré-definida. 
Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no 
momento de pedir ou conceder. 
Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação como 
uma cessão conjunta entre as partes, todo negociador deve estar dis-
posto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, e 
que dela possamos dispor. 
Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma dispu-
ta, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite conces-
sões que satisfaçam a todas as partes. 
Ganhos para todas as partes 
Ocorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmo 
através da troca negociada, pode resultar na percepção errônea da 
conquista, da posse e domínio, do ganho. 
Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem na-
da dar em troca, seja tomando-a ou disputando-a, ações em que 
sempre haverá quem perca esta mesma coisa. 
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As competições esportivas são um excelenteexemplo disto: muitos 
disputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um único 
ganhador: o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os de-
mais competidores, independentemente da sua classificação, serão 
perdedores da disputa. 
No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusi-
vamente a busca pelo primeiro lugar: as segundas, terceiras e demais 
colocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmo 
entre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modali-
dade esportiva que seja. 
Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Cliente 
impõe perdas, tornando a cooperação impossível, sem contar que 
quando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recupe-
rar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentemente 
em aberto a disputa. 
Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes; 
não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorren-
tes na disputa pela satisfação do Cliente. 
A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes en-
volvidas – para os nossos Clientes e para nós, mesmo que em diferen-
tes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentos 
estão fundamentados na busca de acordos e concessões, na troca da 
satisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dos 
objetivos pretendidos por cada uma das partes. 
Quando pisar no freio 
Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento cer-
to de parar, porém não se conhece uma fórmula mágica para isso 
que seja aplicável em todas as situações. 
Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante e 
soubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a res-
peito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satis-
fatório que incluía um bom preço e também a entrega. 
Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar dei-
xando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que querí-
amos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não é 
preciso fazer isto. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as car-
tas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seis 
meses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de uma 
grande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempre 
conseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele se 
lembrava do ocorrido. 
Thair, Elizabeth 
13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR 
83ª Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejista 
em 1994, pág. 8 
Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão 
constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é neces-
sário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras par-
tes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do ne-
gociador. 
Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir com 
segurança o momento mais propício para pisar no freio. Devemos 
sempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganha-
ganha; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpa-
tia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter o 
respeito e o bom humor. 
Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação e 
credibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo como 
conseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recupera-
ção para revidar. 
Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na busca 
por resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria, o 
entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessa 
maneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Para 
que alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracas-
se. 
Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; ne-
nhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aper-
feiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o ou-
tro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindível 
para se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é mais 
do que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em i-
gual proporção. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 41
Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nós 
teremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite de 
não realizarmos um mau negócio. 
Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar para 
não nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudes 
de modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessaria-
mente. 
O que negociar e até onde? 
São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não 
haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo, já 
manifesto ou em potencial. 
É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis e 
pragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos. 
As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, sem 
exageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é para 
acusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e não 
à busca da concordância mútua. 
Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, es-
tabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões do 
interesse das partes. 
O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos a 
serem negociados, sem nenhuma exigência ou reivindicação. 
Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratados 
primeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno deles 
um acordo dentro do tempo disponível para a negociação. 
Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelos 
pontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões, 
na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais im-
portantes. 
Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontos 
que envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 42
 
Piso dos objetivos e Teto das concessões 
 
 
Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que 
precisa e pretende obter, abaixo do qual nada aceitará. 
Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e 
pretende conceder, além do qual desistirá do processo negocial. 
Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecer 
exigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperi-
ente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa uma 
posição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial. 
É preferível administrar e graduar o avanço das concessões, nunca 
principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas e 
mútuas concessões. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 43
Não desperdice suas reservas. 
Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fi-
ca quase impossível evitar um impasse, quando todas as con-
cessões já foram feitas. 
Candeloro, Raúl 
NEGÓCIO FECHADO 
Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47 
Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar por 
conceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém con-
cessões, mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desco-
nhecerem os seus limites. 
 
O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto – 
se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob a 
ótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Isto 
pode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações e 
reações das outras partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim44
É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experiente 
nas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente não 
estará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandan-
do um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagens 
mútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim, 
em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexpe-
riência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - e 
insistirá. 
Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamental 
importância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-á 
para o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes não 
respeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partes 
necessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negocia-
dor deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentando 
lentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa, 
valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela e 
quanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por me-
nores que tenham sido). 
Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansio-
so demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sen-
tir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o pre-
ço, faça com que pareça uma conquista do Cliente. 
Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADO 
Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47 
Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para um 
profissional experimentado em negociações, poderá transmitir uma 
imagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilida-
de. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haver 
lutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desde 
o início o negociador já estava disposto a conceder). 
Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda que 
absolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotam 
como regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos ver-
dadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cada 
passo a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeito 
entre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presen-
tes e futuras. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 45
 
Relato de caso: 
Competitividade impõe inteligência à negociação. 
Daniel Gerolamo Alves, um executivo desbravador e certamente 
que um dos negociadores mais respeitados pelos resultados que 
alcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hoje 
Gerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celu-
lar S.A., uma empresa do Grupo Telenorte Participações, que na 
Região Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas, 
Pará, Maranhão e Roraima. 
Daniel nos relata: 
Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular, assumi em 
Belém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da re-
gião. Na ocasião passei a responder por diversas contas estraté-
gicas, mas uma delas oferecia um desafio especial. 
Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuan-
te nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma ampla 
visibilidade na mídia. 
Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais ex-
pressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamen-
te não conseguíamos desenvolver completamente todo o poten-
cial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participação 
em vendas. 
O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nos 
uma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; não 
tínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso 
dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canal 
de vendas. 
Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios, 
o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha, 
não havia negociação alguma que pudéssemos empreender com 
algum sucesso. 
Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem que 
pudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse à 
operação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre as 
partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 46
Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do ne-
gócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cli-
ente. 
Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Clien-
te, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, mas 
notadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos re-
sultados. 
A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas de 
iniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria; 
todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando a 
nossa dependência absoluta em qualquer negociação. 
 
Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente 
hermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco com-
partilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita a 
decisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, então 
que banquem ...”. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 47
Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossa 
participação naquele importante canal de vendas e, mais do que 
isto, não poderíamos deixar espaços, quaisquer que fossem, pa-
ra a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe o 
quanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte. 
Mas nós, da Amazônia Celular, ocupamos e mantemos a lide-
rança do nosso mercado em função da busca estrategicamente 
planejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamen-
te, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado. 
Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aqui 
sequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabe-
mos que o sucesso decorre de um processo de seleção natural 
de competências. 
Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e co-
nhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos então 
um elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o que 
resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio-
namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades. 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 48
Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estra-
tégicas de sinergia em prestígio e resultados, seguíamos linhas 
de argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais re-
sultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dos 
seus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio. 
Numa ação estratégica de envolvimento e participação, baseada 
na construção paciente e estudada de alianças, passamos a nos 
colocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, de 
todos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas a 
respeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua e-
quipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, e-
videnciando de forma clara o diferencial competitivo que isto re-
presentava para ele. 
Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interliga-
ção e vinculação de interesses, apresentamos e esclarecemos, 
passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais neces-
sários ao bom andamento da parceria. 
 
Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, que 
era o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre mui-
to ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falar 
diretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era críti-
co, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Cliente 
sem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões, 
tudo passava por ele. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim49
Então quem procura quem? Ora, estava claro que nós devíamos 
procurá-lo. Dedicados agora a obter uma aproximação com o Di-
retor, de todo necessária e indispensável, elaboramos um minu-
cioso planejamento para este curso de ação e solicitamos, a um 
então apreensivo Gerente de Compras, que agendasse para nós 
uma reunião com ele. De pronto o Gerente nos alertou de que, 
se estivéssemos mesmo muito interessados, ele poderia marcar 
a tal reunião, mas que não nos esquecêssemos de que o Diretor 
não tratava de qualquer assunto diretamente com quem quer 
fosse o fornecedor. 
Sabíamos conscientemente que aquele primeiro encontro seria 
uma grande e única oportunidade para abrir um estratégico ca-
nal de relacionamento para negociações futuras, afinal aquele 
Diretor é quem sempre tomava as últimas decisões sobre toda e 
qualquer questão. 
Já esperávamos por isto e, de fato, fomos atendidos com uma 
indiferença explícita por parte do Diretor que, logo à nossa en-
trada, fuzilou: 
“Vou dar a vocês apenas alguns minutos para que não possam 
reclamar muito ...” 
Ele estava bastante desconcentrado e absolutamente mal-
humorado; desinteressado de tudo quanto estávamos expondo, 
sublinhando isto com um certo ar de arrogância em todas as 
suas colocações. 
Mas nós estávamos preparados para isto, e então argumenta-
mos e fundamentamos todas as nossas propostas sempre de 
forma motivadora, minuciosa, detalhista, pontuando tudo com 
muita persistência e entusiasmo. 
Até a ordem da nossa argumentação estava estruturada para 
que fôssemos avançando gradualmente na oferta das concessões 
que nos dispúnhamos a fazer no âmbito de uma parceria, à me-
dida que víssemos florescer o seu interesse pela cooperação en-
tre as partes. 
Eis que fomos conquistando pouco a pouco a sua confiança, e, 
sentindo-se seguro, chegou a nos surpreender ao manifestar sua 
súbita compreensão da necessidade de ele empenhar meios para 
que, juntos, pudéssemos evoluir a nossa participação nos seus 
negócios. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 50
Passado algum tempo aquele Cliente já havia mudado sua pos-
tura em relação ao nosso negócio. Passou a investir conosco um 
tempo precioso e, mais do que isto, significativos recursos no 
seu departamento de celulares. O resultado é que conquistamos 
um espaço fundamental para a Amazônia Celular junto àquele 
Cliente, de tal modo que ele hoje representa uma substancial fa-
tia do nosso negócio. 
Ganhamos sim muito espaço naquela grande rede varejista, mas 
graças a um consistente trabalho focado nas necessidades do 
Cliente, desenvolvido estritamente segundo as melhores técnicas 
de negociação no mercado competitivo. Isto envolve essencial-
mente inteligência, vista como a capacidade de fazer escolhas 
certas, tomar decisões estratégicas. Obviamente que isto faz 
uma diferença significativa para o sucesso da nossa ação de re-
sultados. 
Uma situação antes crítica, que originalmente nos impunha 
uma dependência absoluta na negociação, pôde ser revertida e 
passamos para um novo relacionamento no qual agora exerce-
mos estrategicamente um domínio relativo. 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 51
Isto unicamente porque aqui na Amazônia Celular valorizamos e 
levamos a sério a obtenção e o aprimoramento de toda e qual-
quer informação, o seu uso criterioso na elaboração do planeja-
mento de cada negociação, de modo a sempre selecionar as me-
lhores estratégias, táticas e técnicas, mas nunca deixamos de 
observar o balanceamento mais equilibrado ao final de cada ne-
gócio. 
Este é para nós o meio mais seguro e eficaz quando se objetiva 
construir e consolidar parcerias gerando ganhos e lucros para 
todas as partes, além de estabelecer a convergência no relacio-
namento, assim conclui Daniel Gerolamo Alves. 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 52
 
Resumo do Capítulo I 
Negociar significa promover acordos entre as partes, de forma que 
ocorram concessões mútuas e os objetivos de todos sejam atingidos 
num clima de harmonia. Não haverá negociação se não houver a ex-
pectativa de uma troca satisfatória para cada uma das partes. 
São características do bom negociador a comunicação interpessoal, a 
capacidade de avaliar a situação, buscando satisfazer as necessida-
des de todos; saber conceder de maneira harmoniosa e, principal-
mente, entender o comportamento humano, além de saber com 
quem e para que se está negociando. 
Para compreendermos melhor a negociação, devemos levar em conta 
alguns princípios elementares: 1) procura-se convencer, numa nego-
ciação, e não vencer; 2) é preciso identificar as necessidades que 
precisam ser satisfeitas na negociação; 3) a satisfação deve ser multi-
lateral; 4) colocar-se no lugar da outra parte, para valorizar as dife-
renças que possam existir; 5) procurar um perfeito entrosamento en-
tre a comunicação visual, verbal e corporal; 6) preparo mental e e-
mocional antes de negociar; 7) saber lidar com objeções; 8) estar pre-
parado, saber ouvir e pensar com lógica, reformular constantemente 
e procurar o interesse comum; 9) ter disposição para a cooperação; 
10) ser hábil, encontrando soluções harmônicas para os interesses de 
todas as partes envolvidas; e 11) ter flexibilidade de forma que todas 
as partes ganhem (ganha-ganha). 
Como vimos, a negociação não pode ser encarada, portanto, como 
uma batalha. Ela deve consistir numa busca saudável de acordos, 
sempre direcionada para a satisfação mútua. É fundamental compre-
ender que uma negociação pode decorrer da existência de divergên-
cias, desde que motivada na busca pela convergência, através do en-
tendimento entre as partes, que devem ser valorizadas a cada passo 
do processo. Cada divergência deve ser considerada como um desafio 
a ser superado e nunca como uma intimidação ou exigência; buscar 
o diálogo garante o sucesso da negociação. 
O negociador deve ter completo conhecimento e absoluto domínio 
dos pontos que serão negociados. É preciso fazer um diagnóstico ci-
rúrgico das questões envolvidas.Se o negociador é dono da empresa, 
tudo bem, ele tem autoridade para decidir e fazer concessões, cujos 
limites deve conhecer muito bem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 53
Se não, se ele está representando um grupo ou estrutura, deve ter 
poder de decisão, ainda que limitado. 
A negociação não ocorre somente quando presentes necessidades a 
serem satisfeitas com bens materiais, tangíveis e palpáveis. Há a tro-
ca de dinheiro por serviços (prestação), dinheiro por direitos (inves-
timento) etc. Ainda podemos dispor de bens, serviços ou dinheiro por 
gratidão, vantagens ou crescimento. As ações pela paz, por exemplo, 
os intercâmbios culturais, a vida em grupo, constituem troca entre 
coisas intangíveis. 
A negociação nunca pode resultar na percepção errada de ganho, 
sem nada dar em troca. Não podemos ganhar sobre o nosso Cliente, 
sob o risco de perdê-lo. Não competimos com o nosso Cliente, mas 
sim com os nossos concorrentes na disputa pela satisfação de cada 
Cliente. Deve haver ganhos para todas as partes envolvidas, mesmo 
que em níveis e formas diferentes, na busca de acordos e concessões, 
em troca da satisfação de necessidades, da realização de objetivos e 
do alcance das metas pretendidas pelas partes. 
Uma boa negociação exige flexibilidade no momento em que nela en-
tram outras partes, nem sempre sob o controle do negociador. É pre-
ciso, pois, avaliar as forças envolvidas e definir o momento certo de 
parar. Numa negociação, colocamos em pauta pontos sobre os quais 
não há acordo ou sobre os quais já haja desacordo manifesto. É pre-
ferível, no entanto, colocar na mesa os pontos a serem negociados,evitando-se assim situações conflitantes. Tais pontos devem ser rea-
listas, possíveis, pragmáticos e dissociados de acusações, julgamen-
to, encarando-se as questões sem preconceitos ou devaneios. 
O estabelecimento do piso mínimo do benefício e das vantagens que 
se espera e se precisa obter, e assim também do teto máximo de be-
nefícios e vantagens que se pode e pretende conceder é de funda-
mental importância. Nem sempre o negociador estará preparado para 
reconhecer esses limites, o que fatalmente levará ao fracasso o pro-
cesso de negociação. Não estabelecer exigências nunca, porque elas 
sempre expressam uma posição de força unilateral. Quanto às con-
cessões, devem ser feitas gradualmente, à medida que a negociação 
avance, sempre vinculadas ao que se recebe em contrapartida. Mas, 
acima de tudo, na negociação, o respeito entre as partes deve ser 
preservado a todo custo. 
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 54
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo I 
1. Negociar objetiva: 
a. Negar o trabalho. 
b. Entrar em disputa. 
c. Brigar por um acordo vantajoso. 
d. Chegar a um acordo fazendo concessões. 
2. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indi-
que-a: 
a. Numa negociação sempre há um grande vencedor. 
b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal, 
permanente e constante, que exige treinamento nas técnicas 
e na arte da prática no processo. 
c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, 
razão por que dificilmente uma negociação será idêntica a 
outra. 
d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber 
ouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre e 
buscar o interesse comum. 
3. Para que uma negociação seja produtiva: 
a. É preciso que haja convergência de interesses entre as par-
tes. 
b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acor-
do que funcione. 
c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar 
andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou 
produtos. 
d. Todas as afirmações são corretas e se completam. 
4. Na estrutura de negócios de uma empresa: 
a. O negociador não tem autoridade para decidir isoladamente, 
estabelecendo os limites da negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 55
b. O negociador deve guiar-se por sua intuição de negócios, 
não precisando conhecer previamente os pontos a serem ne-
gociados. 
c. O negociador precisa estar autorizado a decidir, devidamen-
te delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de 
decisão. 
d. Nenhuma das alternativas está correta. 
5. Indique a afirmativa correta: 
a. Só ocorre negociação quando o objeto a ser negociado é um 
bem material. 
b. Não há negociação se houver desacordo. 
c. A negociação não ocorre quando a troca se dá entre coisas 
intangíveis. 
d. A troca negociada pressupõe sempre a percepção de con-
quista, posse e domínio, ou seja, de ganho. 
6. Indique o melhor perfil para um negociador: 
a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máxi-
mos da negociação, além dos quais não aceita sequer discu-
tir qualquer outra concessão. 
b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliar 
os limites da negociação. 
c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível e 
aceita as exigências da outra parte. 
d. Aquele que estabelece limites sabe que é necessário ser fle-
xível e define com segurança o momento mais propício para 
parar. 
7. É correto afirmar que a negociação: 
a. Baseia-se na busca por vantagens. 
b. Fundamenta-se na troca visando à mútua satisfação de ne-
cessidades. 
c. Estrutura-se para a realização de objetivos e o alcance das 
metas pretendidas pelas partes. 
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d. Todas as alternativas são corretas e se completam. 
8. Quando um negociador não ouve os detalhes que a outra parte 
tenta expor, e termina logo a negociação: 
a. Talvez ele tenha agido assim por ímpeto. 
b. Dizemos que ele agiu assim por impaciência. 
c. Provavelmente ele agiu assim por elegância. 
d. Certamente ele agiu assim por superioridade. 
9. São objeto de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda 
não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desa-
cordo, já manifesto ou em potencial. Sendo assim: 
a. É recomendável negociar os pontos prioritários, garantindo-
se assim um acordo em torno deles dentro do tempo dispo-
nível para a negociação. 
b. É muito bom administrar o tempo e começar pelos pontos 
menos importantes, fazendo-se concessões com respeito a 
eles, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos 
pontos mais importantes. 
c. É aconselhável separar na agenda do encontro os pontos 
que envolvem dinheiro daqueles que não o envolvem. 
d. Todas as técnicas são aplicáveis. 
10. No processo de negociação é importante que: 
a. As partes deixem claro até onde podem negociar. 
b. As partes revelem o teto máximo de benefícios e vantagens 
que pretendem conceder. 
c. As partes exijam um piso mínimo de vantagens e benefícios 
que pretendem obter como partida para o negócio. 
d. As partes estabeleçam os pisos mínimos e máximos de con-
cessões, administrando e graduando as concessões ao longo 
da negociação. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS 
 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 59
 
Conceituando necessidades 
 
 
Desde os primórdios da civilização organizada, o foco empreendedor 
da economia sempre foi produzir em escala, distribuir e vender, sem 
qualquer preocupação com a outra parte, seus gostos ou preferên-
cias. 
Entretanto, lá pelo final da Segunda Grande Guerra Mundial, os es-
pecialistas já começavam a se voltar para a outra parte, o Cliente, 
mas ainda apenas buscando a sua demanda com argumentos de ne-
gociação e ferramentas meramente promocionais. 
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 60
Eis que nos idos de 1943 tivemos a primeira apresentação de um 
importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado 
“Motivation and Personality”, publicado na US Psychological Review, 
que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de neces-
sidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no 
ano de 1954. 
 
Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califórnia em 
1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista. 
Propôs Maslow que existem necessidades básicas, e que elas podem 
ser dispostas numa hierarquia de importância: as necessidades fisio-
lógicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de 
relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as 
de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por 
fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, siste-
matizar, organizar e construir um sistema de valores). 
Estabeleceu ainda que as primeiras necessidades (fisiológicas) domi-
nam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em se-
guida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e 
nesta ordem até a última. 
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 61
Para que possamos aqui compreender a importância do estudo de 
necessidades, devemos entender a sua essência. 
A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação 
de suprir estados de privações humanas. 
A necessidade mais básica de qualquer ser humano é a da alimenta-
ção. Como já dissemos, é uma necessidadefisiológica. 
Os mecanismos geradores das sensações de fome e sede nada mais 
são do que sinalizações críticas do organismo quando privado de a-
limentos sólidos ou líquidos. 
Quando ativados tais mecanismos e presentes tais sensações, temos 
estabelecida a necessidade da alimentação, a mais poderosa dentre 
todas as necessidades. Enquanto não suprida esta privação, ou sa-
tisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente não se dispõe 
a priorizar mais nenhuma outra ação. 
Diante da fome ou da sede, mal conseguimos raciocinar de forma 
coerente e objetiva, bloqueando ou adiando iniciativas para a satisfa-
ção de quaisquer outras necessidades. 
Podemos incluir ainda aqui, no rol das necessidades fisiológicas, a 
necessidade do sono. O nosso organismo precisa de uma parada téc-
nica para concluir o complexo procedimento de processar e trans-
formar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar as células, distender 
e relaxar os músculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentos 
de proteínas, vitaminas, cálcio, amido etc., estocar reservas, fazer a 
sua faxina interna. 
Pois bem, os mecanismos que regem esta ação disparam comandos 
que vão freando a nossa disposição para a atividade, induzindo ao 
repouso, provocando o sono, e são percebidos pela sensação do can-
saço. A privação do descanso gera a necessidade do sono. Podemos 
até resistir por algum tempo, isto variando de pessoa para pessoa, 
mas haverá uma hora em que qualquer um de nós “cairá de sono” 
literalmente. 
A menos que esteja com fome ou sede ... 
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Temos ainda a necessidade fisiológica de abrigo. Basicamente, te-
memos o ataque de animais ferozes e a exposição continuada ao sol, 
tanto quanto tememos as chuvas, as trovoadas, os raios, furacões, e 
toda a sorte de intempéries da natureza; assim também, tememos 
também o ataque de outras pessoas. 
Desde as primeiras horas da humanidade, já tínhamos o homem 
procurando abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas, 
até evoluir para edificações com o uso de rochas talhadas e desen-
volver logo após a técnica de moldar blocos feitos à base de terra, 
palhas e água, levados a fornos em fôrmas. Assim é que a privação 
de defesas contra a natureza e seus agentes, e também contra outros 
seres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo. 
A menos que se esteja com fome, sede ou sono ... 
Mas passemos agora para a necessidade de segurança, de sobrevi-
vência física. Que reação nós causaríamos numa cobra venenosa se 
empunhássemos e aproximássemos de sua boca uma arma carrega-
da, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e 
a picada fatal, mais nada. 
E qual seria a nossa reação se esta mesma arma estivesse voltada 
para qualquer um de nós? Certamente que de medo e pavor, para 
dizer o mínimo. Mas qual seria a diferença? 
A diferença está em que o ser humano é o único ser vivo que tem 
consciência da morte; com a evolução da espécie humana, aprende-
mos quais são todos os perigos que podem nos expor à morte. 
Guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos 
cortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito, 
pessoas suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras, 
doenças, envelhecimento, fraqueza, fadiga etc. A privação de vida 
organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos saudáveis, 
gera a necessidade de segurança. 
A menos que estejamos com fome, sede, sono ou desabrigados ... 
Adiante temos definida a necessidade de relacionamento. 
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 63
O ser humano vive em grupos, em sociedade. É o único ser vivo que 
estabelece laços com os seus semelhantes e os nomeia. 
O José é uma pessoa em si mesmo, mas também é filho de João e 
Maria, neto paterno de Artur e Izilda, neto materno de Celso e Nair, 
irmão de Valquíria e Márcia, sobrinho de Athaide, Neuza e Alencar, 
primo de Paulo, Nestor, Romeu e Túlio. 
É vizinho de Neide e Francisco, amigo de Valdir, Marcos, Nestor e 
Rosinha, é morador da Rua Trajano, Bairro de Vila Verde, torcedor 
do time local, ex-aluno da Escola Luz do Saber, funcionário da Fá-
brica Silva & Irmãos, marido de Sofia, genro de Adelaide e Nicanor, 
pai de Sabrina, Getúlio e Jonas. 
Como o ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, a 
expectativa de privação do convívio em sociedade gera a necessidade 
de relacionamento, num nível de plena aceitação pelo seu meio soci-
al. Daí a perseverar em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho, 
primo, marido, genro e pai, reconhecido como bom vizinho, torcedor 
do time vitorioso, aluno exemplar, funcionário modelo, amigo leal etc. 
Desde que não esteja com fome, sede, desabrigado ou com a vida em 
risco ... 
Subseqüentemente, temos que a privação de estima e status gera a 
necessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio. 
É exatamente em busca de estima e status que agimos ao procurar-
mos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convívio 
social. 
Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-
se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convi-
dado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lembrado para con-
selhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas, 
granjear respeito e notoriedade. 
A não ser que se esteja diante de fome, sede, sono, desabrigo, insegu-
rança e isolamento ... 
Mas avancemos para a necessidade de auto-realização. 
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 64
Ela decorre da busca pessoal e individual do ser humano pelo cons-
tante crescimento do seu conhecimento, pela sua capacidade de ple-
na compreensão do mundo à sua volta, agindo segundo um conjunto 
de valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando en-
tão a sua vida com parâmetros que lhe permitem avaliar e determi-
nar metas e objetivos a realizar com sucesso. 
É claro que, desde que não esteja faminto, sedento, insone, ao relento, 
inseguro, abandonado e desprezado ... 
Então pare e reflita: o reconhecimento e a determinação de tais ne-
cessidades humanas, e assim também do seu ordenamento hierár-
quico, ditado pela preponderância entre elas, serve a qual finalidade 
mercadológica? 
Ora, vejam que com o seu brilhante estudo da hierarquia de necessi-
dades, Maslow proporcionou-nos um sistema capaz de identificar e 
ordenar as necessidades que as pessoas estejam buscando satisfazer 
ao negociar para adquirir produtos ou serviços. 
Se sabemos então que toda necessidade decorre de uma privação, e 
demanda por satisfação, então podemos pesquisar, desenvolver, pro-
duzir, organizar e ofertar produtos e serviços que possam suprir com 
eficácia tal demanda. 
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 65
 
A trilogia do servir 
A fórmula da satisfação 
Vamos agora tratar de compreender o processo de satisfação, que 
pode ser demonstrado segundo uma fórmula simples e objetiva: 
 
Percepção 
Satisfação = ---------------------- 
Expectativa 
 
Onde: 
Percepção é tudo aquilo que as pessoas passam a pensar dos produ-
tos ou serviços, tendo-os avaliado após o seu consumo ou usufruto. 
Expectativa é o conjunto de necessidades e desejos que as pessoas 
pretendem ver satisfeitos consumindo produtos ou usufruindo servi-
ços. 
 
Assim sendo: 
Quando a expectativa for maior que a percepção teremos como resul-
tado pessoas insatisfeitas. 
Entretanto, quando a percepção for maior que a expectativa teremos 
aí pessoas satisfeitas. 
Todavia, quando a percepção for igual à expectativa, teremos pessoas 
apenas e tão somente atendidas em suas necessidades, nada mais do 
que isto. 
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 66
A importância de bem atender 
Imagine-se chegando em casa num sábado à noite, cansado, indis-
posto e com fome. Na geladeira encontra apenas refrigerantes e al-
gumas fatias de salame, no forno um pedaço de pão adormecido e 
sobre a mesa algum dinheiro ... 
Rapidamente nos vem à mente a idéia de encomendar uma pizza por 
telefone. Simples, prático e moderno. 
Então ligamos para o “delivery”, mas para nossa decepção o forno já 
fôra abafado, não havendo mais como aceitar a nossa encomenda. 
Bem, com fome é que não vamos dormir. 
 
 
Juntamos então fatias de mortadela ao pedaço de pão amanhecido, e 
lanchamos com alguns goles de refrigerante. 
A necessidade de alimentar-nos estará atendida, mas estaremos sa-
tisfeitos? 
Obviamente que não. 
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 67
Mais do que bem atender: satisfazer 
Suponha agora que o forno da pizzaria estivesse ainda aceso quando 
do nosso chamado, e o “delivery” aceitasse a nossa encomenda. 
 
Aí sim: pizza, e no sabor desejado. 
Saboreando a pizza estaremos mais do que apenas bem atendidos em 
nossa necessidade; teremos a sensação plena da satisfação, visto 
dispormos agora do produto idealizado para tal quando da nossa to-
mada de consciência da falta a ser suprida. 
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 68
Mais do que satisfazer: servir 
Imagine, entretanto, que ao telefonar houvesse uma demora qual-
quer ou uma espera indesejável; ou ainda que a pizza chegasse fria; 
ou ainda que o entregador ficasse à porta ostensivamente aguardan-
do por uma gorjeta; ou até apresentasse uma aparência inadequada. 
 
 
 
Qualquer um destes fatores teria por efeito reduzir a sensação de 
satisfação, mesmo que disponível para nós a pizza, o produto dese-
jado para tal finalidade, o que nos permite concluir: 
Mais do que satisfazer é necessário servir, agregando ao produto to-
dos os serviços relacionados à plena satisfação, como presteza, efici-
ência e cortesia. 
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 69
 
Benefício e vantagens 
 
 
Além de precisar sempre calcular riscos, o negociador deve também 
se ater às estratégias das outras partes que possam estar ocultas, 
perguntando-se: Que motivo as leva a negociar? Quais seriam os 
seus interesses? 
Conheça os motivos de seu interlocutor para poder argumentar 
com ele. Não argumente com base em seus próprios motivos. Se 
você quer convencer um interlocutor resistente tem de trabalhar 
com os motivos dele. 
Miranda, Roberto Lira 
ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS AVANÇADAS 
DE NEGOCIAÇÃO E VENDAS 
BookMídia - 1a. edição, pág. 140 
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 70
Motivos e interesses definem objetivos. 
Em uma negociação pode haver – e sempre há - diferentes objetivos, 
de maior ou menor importância, de um lado e de outro. 
Se conhecer as necessidades da outra parte, a chance de essa nego-
ciação dar certo para o negociador será sempre muito maior. 
Conseguindo detectar com antecedência porque cada uma das ou-
tras partes tem interesse na sua concessão, o negociador terá então 
excelentes chances de atingir seus próprios objetivos. 
Os encanadores sabem que a melhor hora para negociar um 
preço é quando o chão está inundado de água. 
Miranda, Miranda - Presidente do Grupo SAENA 
NEGOCIANDO PARA GANHAR 
Apostila de 1993 
Competitividade concorrencial 
Sempre teremos concorrentes. 
Fará o melhor negócio aquele negociador que tiver a ofertar na sua 
concessão não apenas o benefício desejado pelo Cliente para o aten-
dimento de suas necessidades ou ainda a maior quantidade de van-
tagens comparativas para sua satisfação, mas aquele que apresentar 
a melhor vantagem competitiva, capaz de servi-lo a contento. 
Benefício essencial 
Uma vez que se tenha identificado, com a maior exatidão possível, 
quais são as necessidades que a outra parte busca satisfazer ao de-
mandar por concessões do negociador, a este cabe definir – dentro 
dos seus limites e interesses - qual será o benefício essencial a ofer-
tar. 
Podemos entender como benefício essencial tudo aquilo que possa 
bem atender às necessidades da outra parte, o Cliente, mas nada 
além disto. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 71
Vantagens comparativas 
Sempre devemos estar preparados para ofertar outros benefícios, aos 
quais também chamamos de vantagens adicionadas ao benefício es-
sencial. 
Vantagens podem ser entendidas como tudo aquilo que exceda ao 
benefício essencial: descontos no preço, já previstos numa tabela 
cheia; dilação nos prazos para pagamento com custos financeiros já 
inclusos; opções de cores, formatos e apresentações; acessórios op-
cionais; serviços adicionados, todos devidamente inclusos na forma-
ção dos preços etc. 
Isto, nós e os nossos concorrentes sempre estaremos prontos a ofer-
tar numa negociação: nada mais clássico do que isto. 
Note, entretanto, que chamamos tais ofertas adicionais de vantagens 
comparativas, visto que a outra parte, o Cliente, haverá de compará-
las e dentre elas selecionar as vantagens que melhor lhe convenham. 
Vantagens competitivas 
É fundamental entender que o negócio será efetivamente definido 
pela outra parte, o Cliente, a favor daquele concorrente que tenha a 
ofertar em suas concessões vantagens realmente significativas, capa-
zes de suplantar as ofertas de quaisquer outros concorrentes empe-
nhados na competição pelo negócio: um desconto insuperável; um 
prazo inigualável, mais curto na entrega ou mais longo no pagamen-
to; cores especiais; formatos e apresentações sob encomenda; mais e 
melhores serviços adicionados etc. 
Daí denominarmos cada uma destas vantagens tão especiais de van-
tagens competitivas, visto serem elas capazes de determinar o fecha-
mento do negócio a nosso favor quando em disputa com a concorrên-
cia, uma vez analisadas e confrontadas todas as vantagens compara-
tivas feitas à outra parte, o Cliente. 
Vantagem competitiva, portanto, é aquela que - mais do que satisfa-
zer as necessidades da outra parte - irá servir perfeitamente aos seus 
propósitos, dando assim base à sua tomada de decisão final. 
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 72
 
Cadeia integrada do servir 
 
 
O perfeito conhecimento de cada uma das partes envolvidas na ne-
gociação, suas necessidades, problemas e expectativas são pontos 
indispensáveis para a excelência nos resultados que se espera obter 
na negociação. 
É preciso ter sempre em mente o que realmente tem peso decisivo 
para cada uma destas partes. O primeiro passo para buscarmos o 
alcance de qualquer um dos nossos objetivos numa negociação pas-
sa pela identificação e classificação de cada uma das partes envolvi-
das. 
Vamos abordar esta conceituação considerando cada uma das partes 
como nossos Clientes; aqueles que, de tão bem atendidos, satisfeitos 
e servidos anteriormente, e – portanto - confiantes, sentem-se segu-
ros para voltar a negociar conosco em busca de mais destes benefí-
cios e vantagens para outras de suas necessidades. Podem ser vistos 
em cinco grandes categorias integradas em cadeia: 
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 73
Cliente externo 
Pessoas que, como resultado do processo negocial, têm a expectativa 
de serem atendidas, satisfeitas e bem servidas com as nossas con-
cessões de benefício e vantagens, e então adquirem os nossos produ-
tos e contratam os nossos serviços no dia-a-dia; também conhecidas 
como nossos Clientes externos. 
 
Noteque são eles os responsáveis pela geração dos recursos finan-
ceiros que entram nos cofres da nossa empresa; portanto é para eles 
que trabalhamos, pois são os responsáveis de fato pelo “pagamento 
de nossos salários, benefícios, honorários, comissões e prêmios”. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 74
Cliente interno 
Colaboradores da nossa própria empresa, para os quais passamos e 
fornecemos o resultado do nosso trabalho concluído, após negociar e 
conceder positivamente na sua forma, prazo e qualidade, de maneira 
que possam realizar suas próximas atividades satisfatoriamente. 
 
 
Não havendo bom atendimento, satisfação efetiva e serviço ao Cliente 
interno, isto determinando inclusive o nível de qualidade no relacio-
namento profissional, inviabiliza-se o comprometimento organizacio-
nal, de todo necessário ao provimento de benefício e vantagens nas 
concessões ao Cliente externo. 
Na organização moderna, todos têm Clientes. Qualquer colega a 
quem precisemos ajudar ou cujas necessidades sejam afetadas 
por nosso próprio trabalho é, de certa forma, um Cliente. Os 
profissionais de primeira grandeza desdobram-se para se coloca-
rem à disposição para atender aos seus Clientes, especialmente 
durante momentos cruciais. Os profissionais de destaque tam-
bém ajudam seus Clientes a fazerem boa figura, por exemplo, 
fazendo algo que resulte em um êxito visível para o Cliente (ou 
colega de trabalho). 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 167 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 75
Cliente social 
Pessoas com as quais nos relacionamos dentro e fora da empresa, 
mas pertencentes ao âmbito da sociedade: os amigos, o dentista, o 
médico, o gerente do banco, o manobrista, o tintureiro, o cabeleirei-
ro, o jornaleiro, o açougueiro, o farmacêutico, o policial, a balconista, 
o garçom etc. 
 
 
Para essa categoria de Clientes oferecemos ao negociar, e assim con-
cedemos: atenção, respeito, educação, simpatia, cordialidade, confi-
ança etc., gerando-lhes benefício e vantagens no relacionamento que 
conosco mantêm. 
Não havendo atendimento, satisfação e sentido do servir no relacio-
namento social, fatalmente estaremos despreparados para o relacio-
namento profissional harmônico e propício ao envolvimento e com-
prometimento. 
Ledo engano propor a separação entre vida social e vida profissional. 
Imagine-se – se puder – equilibrado e atento logo após saber que o 
gerente do banco devolverá um cheque seu por falta de fundos ... 
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 76
Cliente família 
Pessoas com as quais convivemos em família: os nossos avós, nossos 
pais e irmãos, o cônjuge e os filhos, os sogros, cunhados, tios, pri-
mos, sobrinhos etc. Invariavelmente, para essa categoria de Cliente 
oferecemos e concedemos: afeição, aconchego, conforto, amor, afeto, 
desejo, carinho, prazer, paixão etc., posto que com eles negociamos 
permanentemente o alcance e a manutenção de um relacionamento 
estreito e pleno de satisfação, baseado solidamente no mútuo servir. 
 
Isto faltando no relacionamento familiar, certamente que desestrutu-
raremos os relacionamentos social e profissional. 
Engano maior ainda pretender a separação entre vida familiar e vida 
profissional. Impossível manter-se equilibrado e concentrado logo 
após receber notícia de uma doença súbita na família, ou ainda de-
pois de uma desavença de ordem conjugal, principalmente daquelas 
em que, ao final, a nossa cara-metade nos diz: 
“Vá trabalhar em paz, para que depois você não venha me dizer que 
eu faço um inferno na sua cabeça. Mas, quando você chegar em ca-
sa, nós vamos ter que sentar para ter uma conversa séria, repensar a 
relação ...”. 
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 77
Cliente eterno 
Pessoa, ser ou indivíduo que existe dentro de cada um de nós e que 
também tem anseios, desejos e necessidades a serem atendidas, sa-
tisfeitas e servidas. 
 
Conosco mesmo negociamos a cada segundo da nossa vida, posto 
buscarmos incessantemente a nossa auto-realização. 
Portanto, raciocinemos: pode o negociador, de fato, conceder e prover 
qualquer atendimento, satisfação e serviço que seja a outrem – seja 
no relacionamento de negócios, profissional, social ou familiar, se 
antes não cuidar de prover a si mesmo? 
Evidentemente que não! 
Entendamos assim que a base fundamental da trilogia do servir as-
senta-se, fundamentalmente, na capacidade pessoal do negociador 
em prover atendimento, satisfação e serviço primeiramente a si mes-
mo. 
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 78
 
Resumo do Capítulo II 
Após a Segunda Guerra Mundial, com o trabalho apresentado pelo 
psicólogo humanista Abraham Harold Maslow, começou-se a levar 
em conta as necessidades e anseios que determinam a busca da sa-
tisfação. Segundo Maslow, as necessidades humanas manifestam-se 
nesta ordem de importância: 
1a. Fome, sede, abrigo (fisiológicas). 
2a. Segurança (sobrevivência). 
3a. Relacionamento (ser aceito pelo meio). 
4a. Estima e status (relevância, reputação, prestígio). 
5a. Auto-realização (desejo de conhecer). 
Ninguém vive sem comer; a fome é a primeira necessidade humana e 
quando o organismo solicita o alimento, o homem passa a não pen-
sar em outra coisa, até satisfazer esta sua necessidade. 
Depois vem o sono, necessidade de abrigar-se contra as manifesta-
ções climáticas, de ter segurança, de relacionar-se com os outros 
seres da mesma espécie, e assim vai. 
Visto que toda necessidade é conseqüência da privação de algo, e que 
pode ser satisfeita (ou, quando não, precisa ser satisfeita), cabe ao 
negociador pesquisar essas necessidades, ordená-las e oferecer con-
cessões sob a forma de produtos e serviços que possam supri-las 
com eficácia. 
No processo de satisfação de uma demanda há três momentos distin-
tos a serem considerados: 1) a expectativa de satisfação; 2) a percep-
ção da satisfação obtida; 3) a satisfação, que resulta do confronto 
entre estes dois momentos. 
As pessoas consomem produtos ou usufruem serviços, e avaliam 
como foram assim atendidas em suas necessidades; é o que chama-
mos de percepção. Antes de consumir produtos ou usufruir serviços 
elas têm uma expectativa a seu respeito, esperam algo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 79
Resultam dessa relação entre percepção e expectativa pessoas insa-
tisfeitas (expectativa maior que a percepção); satisfeitas (expectativa 
menor que a percepção) ou pessoas apenas atendidas (percepção 
igual à expectativa). 
Cabe ao negociador fazer essa análise e, a partir daí, formular o be-
nefício essencial que vai ofertar. 
Benefício essencial é tudo aquilo que possa atender bem às necessi-
dades da outra parte, o Cliente, mas apenas isto. 
Visto isso, o negociador pode acrescentar descontos no preço, prazos 
maiores para pagamento, opções variadas do produto, serviços adi-
cionais. 
Chamamos a isto de vantagens comparativas, uma vez que o Cliente 
irá compará-las com as outras ofertas de mesma ordem apresenta-
das pela concorrência no mercado. 
Quando essas vantagens são realmente significativas e diferenciadas, 
são então capazes de vencer a concorrência, razão pela qual as cha-
mamos de vantagens competitivas. Certamente que é a vantagem 
competitiva que define o negócio. 
Numa negociação estão envolvidos: o Cliente externo, responsável 
pelos recursos financeiros carreados ao caixa da empresa; o Cliente 
interno, que são os colaboradores da própria empresa e que viabiliza-
rão o cumprimento das condições que ofertamos aocliente externo; o 
Cliente social, pessoas da comunidade, às quais devemos atenção, 
respeito, educação, simpatia, cordialidade, confiança etc. 
Quando o negociador tem o sentido de servir, que o torna uma pes-
soa admirada na sua comunidade de relacionamento, com certeza ele 
tem maiores chances de ter um relacionamento profissional harmô-
nico, que levará ao envolvimento e comprometimento. 
Mas devemos considerar também o Cliente família, junto aos quais 
vivenciamos continuamente o mútuo servir que se espelhará na vida 
profissional do negociador. 
E, finalmente, o Cliente eterno, o próprio profissional, que primeira-
mente tem que prover atendimento, satisfação e serviço a si mesmo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 80
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo II 
11. Segundo estabeleceu Maslow, observada a sua preponderância, 
encontram-se em terceiro lugar na hierarquia de necessidades 
humanas as necessidades de: 
a. Relacionamento. 
b. Reconhecimento, status e estima. 
c. Auto–realização. 
d. Segurança. 
12. Indique a afirmativa correta: 
a. As necessidades do homem atual não correspondem à hie-
rarquia apresentada por Maslow. 
b. Graças ao acelerado desenvolvimento da tecnologia da in-
formação, o objetivo primordial do homem moderno é sua 
auto–realização. 
c. As necessidades básicas do ser humano são as fisiológicas. 
d. A sobrevivência física (segurança) é a necessidade humana 
primordial. 
13. A iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privação 
humana é: 
a. Definida como uma necessidade. 
b. Definida como uma negociação. 
c. Definida como uma sensação. 
d. Nenhuma das anteriores. 
14. A teoria de Maslow sobre a hierarquia de necessidades huma-
nas serve às finalidades mercadológicas porque: 
a. O homem necessita sobreviver, tão somente, e por esta ra-
zão desenvolvemos produtos imaginando como tornar isto 
possível, na expectativa objetiva do seu interesse na compra. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 81
b. O homem deseja – primordialmente - sua auto-realização e, 
assim sendo, valoriza e adquire produtos e serviços pensan-
do na sua ascensão e bem-estar dentro da sociedade. 
c. No topo das necessidades humanas está o impulso de ter 
cada vez mais bens materiais, pois através deles se pode as-
segurar o pleno atendimento de todas as suas demais ne-
cessidades e desejos. 
d. Toda necessidade decorre de uma privação e demanda por 
uma satisfação, a partir do que se pode pesquisar e ofertar 
serviços e produtos que possam suprir com eficácia tal de-
manda. 
15. Sabemos que a pessoa está satisfeita quando: 
a. A sua expectativa em relação ao produto é maior do que a 
percepção decorrente. 
b. A percepção decorrente é maior que a expectativa anterior. 
c. A percepção e a expectativa têm o mesmo grau. 
d. Quando é atendido em suas necessidades. 
16. Chamamos benefício essencial aquele que: 
a. É capaz de levar-nos ao fechamento do negócio. 
b. Atende bem às necessidades do cliente. 
c. Apresenta o maior número de vantagens. 
d. Nenhuma das alternativas anteriores. 
17. Mais do que satisfazer as necessidades da outra parte irá servir 
perfeitamente aos seus propósitos, dando base à sua tomada de 
decisão. Estamos falando de: 
a. Vantagens essenciais. 
b. Vantagens competitivas. 
c. Vantagens comparativas. 
d. Benefício essencial. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 82
18. Indique a afirmação que não corresponde à verdade: 
a. Para ter maiores chances de fechar um negócio, é preciso 
que o negociador conheça as necessidades da outra parte. 
b. É básico definir o benefício essencial a ofertar. 
c. É preciso agregar vantagens competitivas ao benefício es-
sencial, para resultar numa negociação bem-sucedida. 
d. Para ter sucesso, não é preciso que o negociador conheça os 
objetivos e necessidades da outra parte. Basta que estabele-
ça com exatidão os seus limites. 
19. O gerador de recursos para os cofres da empresa é: 
a. O Cliente interno. 
b. O Cliente externo. 
c. O Cliente social. 
d. O Cliente eterno. 
20. Indique a alternativa correta: 
a. Nosso relacionamento pessoal dentro e fora da empresa, 
com amigos, dentista, tintureiro etc., não tem nada a ver 
com o nosso relacionamento profissional. 
b. A desestrutura familiar do negociador não afeta suas ativi-
dades profissionais, afinal não devemos misturar vida pro-
fissional com vida pessoal. Eu não levo problemas de casa 
para o trabalho, nem do trabalho para casa. 
c. O Cliente Interno deve ser bem atendido, para que haja o 
provimento de benefício e vantagens nas concessões ao Cli-
ente Externo. 
d. As frustrações do negociador quanto à sua auto-realização 
não afetam de maneira alguma a sua capacidade de negoci-
ar e bem servir. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR 
 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 85
 
Segurando a onça pelo rabo 
 
 
Uma negociação, quando conduzida por profissionais verdadeira-
mente hábeis e tecnicamente preparados para o processo, poderá 
transmitir deles – enganosamente - a imagem fria do jogador de pô-
quer. 
Entretanto, eles não estarão fazendo da negociação um jogo, pois se 
especializaram de fato nas técnicas de conceder e acomodar interes-
ses, conscientes que são da necessidade de encontrar caminhos para 
a satisfação de objetivos multilaterais. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 86
Certamente que não cairão na armadilha da atitude meramente 
competitiva do tipo “eu preciso ganhar a partida ...”, ou ainda, esta 
conquista é só minha ... 
Como já vimos, uma das primeiras e a mais importante das lições a 
aprender é que o negociador precisa saber quando é a hora certa de 
parar. 
Sempre haverá um ponto crítico no processo de negociação, a partir 
do qual os avanços e resultados serão perdidos em recuos desastro-
sos e prejuízos irrecuperáveis. É preciso saber a hora exata de segu-
rar a onça pelo rabo, sob o risco de ser devorado pelo fracasso. 
Do negociador se espera que conheça profundamente o comporta-
mento humano, com todas as suas complexidades e contradições; 
precisa gostar de lidar com gente. 
Deve ser continuamente treinado para detectar, reconhecer e distin-
guir entre atitudes racionais e emotivas, mecanismos de defesa e i-
magens idealizadas. 
Toda negociação envolve pessoas com formação cultural e experiên-
cias diferenciadas, por isso um dos pontos que se deve ter cuidado é 
com o relacionamento interpessoal. 
Precisa ter noção de que a outra parte é alguém que vai ajudar você 
a atingir seus objetivos, e ver nisto o caminho para atingir os seus 
próprios. 
Ao se iniciar um contato para uma negociação, deve-se estabelecer 
um método de aproximação, conhecer quem irá negociar com você, 
para que você tenha mais segurança na hora de entrar em ação. 
Se o negociador desenvolve um relacionamento qualificado e assim 
conhece profundamente a outra parte, saberá como interagir favora-
velmente, até para a mudança de uma linha de argumentação desfa-
vorável. 
Um negociador deve saber que qualquer negociação pode tomar ru-
mos diferenciados e, portanto, deve estar preparado para se moldar a 
cada nova situação através de estratégias também diferenciadas, ou-
vindo e conduzindo a discussão de uma maneira agradável e flexível. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 87
Se, mesmo utilizando uma postura mais flexível, o outro lado se 
mostrar inflexível,talvez seja melhor não discutir ou esperar um 
momento mais oportuno para reiniciar. 
Para tanto, o negociador irá precisar ter conhecimentos técnicos e 
controlar seu lado emocional, para assim poder avaliar toda a situa-
ção, sob todos os ângulos. 
A qualidade de um relacionamento não é apenas algo que acon-
tece. Ela é o produto de como lidamos uns com os outros, o ne-
gociador bem preparado pensa sobre como devemos lidar uns 
com os outros. 
Para construir um relacionamento de trabalho eficaz, tais etapas 
devem aumentar a compreensão mútua, a confiança e o respei-
to, encorajar a persuasão mútua (em vez da coerção), permitir 
que mantenhamos a razão e a emoção equilibradas e, é claro, 
melhorar a comunicação. 
Fisher, Roger e Ertel, Danny 
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 
Ediouro - 1a. edição, pág. 109 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 88
 
O negociador de ontem e de hoje 
 
A negociação sempre esteve presente em qualquer relacionamento 
interpessoal e sempre fluiu melhor entre pessoas que tenham o dom 
de fazer contatos, conversar, dialogar. 
A história econômica nos dá conta de que as primeiras transações 
aconteciam entre negociadores e as outras partes focalizando apenas 
o produto final ofertado e demandado. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 89
Entretanto, paulatinamente, outros enfoques foram sendo agregados 
a essas transações, em especial as novidades tecnológicas, exigindo 
cada vez mais habilidades dos negociadores. 
Surgiu assim - e contemporaneamente - uma classe de negociadores 
muito mais técnicos. A negociação moderna, onde a tecnologia está 
cada vez mais presente, exige que o negociador se atualize e apaixo-
ne-se pela idéia de aceitar a evolução e incorporá-la ao seu negócio. 
No entanto, sabemos que o enfoque emocional é inerente a qualquer 
ser humano. Todo negociador tem o seu lado emocional ao lado dos 
seus conhecimentos técnicos. Um bom balanceamento desses dois 
fatores leva a negociação para o caminho da realização. 
As mudanças verificadas no trajeto histórico das negociações fizeram 
que o negociador empreendesse uma revisão em sua postura: 
‰ de uma postura rígida para uma mais flexível; 
‰ de uma visão focada no produto para uma visão focada nas ne-
cessidades da outra parte; 
‰ do pronto interesse para resultados no longo prazo; 
‰ do mero argumento para o uso da alta tecnologia; 
‰ da mera venda de produtos para a verdadeira excelência nos 
serviços; 
‰ da formalidade para a aproximação; e 
‰ de mercados consolidados para competitivos. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 90
 
O papel dinâmico do negociador 
 
Objetivando a obtenção de lucros sobre os capitais que se dispõem a 
investir na economia, as organizações tanto podem estruturar-se pa-
ra industrializar matérias-primas que resultem em bens de toda or-
dem, quanto podem prestar serviços, desde os mais simples até os 
mais complexos. 
O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é cha-
mado de produto e ao processo de sua disponibilização na economia 
chamamos de oferta. À intenção de compra de produtos que possam 
satisfazer necessidades e desejos chamamos demanda. 
A convergência entre a oferta de produtos e a demanda por satisfa-
ção é chamada de mercado. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 91
Todavia, podemos nos perguntar: as organizações produzem para só 
depois procurar quem deseje comprar seus produtos? Evidentemente 
que não. 
Modernas técnicas de pesquisa e análise permitem às organizações 
consultar antecipadamente quais são as necessidades e desejos, in-
dividuais e coletivos, presentes na sociedade, desenvolvendo assim 
produtos que possam satisfazê-los, de modo a encontrar adiante 
quem pretenda adquiri-los. 
Pois bem, aí entra a compreensão de quem é o negociador. Ele não é 
apenas um agente da oferta, pois não está apenas a serviço de quem 
produz ou disponibiliza. 
Na verdade, modernamente, o negociador é um agente do mercado, 
pois dele se requer hoje que conheça profundamente quais são as 
necessidades e desejos da demanda em geral, para que possa ofertar 
a sua satisfação, e não apenas o produto a fornecer ou os serviços a 
prestar. 
O negociador, enquanto um moderno executivo de negócios, é o ele-
mento de ligação entre a oferta e a demanda, ensejando e movimen-
tando o mercado. 
As necessidades e desejos, que no instante da pesquisa para o de-
senvolvimento do produto revelavam apenas a demanda ou intenção 
de negócio, são efetivamente satisfeitas quando o negociador agencia 
a disponibilização dos produtos e serviços destinados a tal satisfa-
ção. 
Portanto, podemos afirmar que – parafraseando Philip Kotler - o ne-
gociador é um agente do mercado que realiza negócios aproximando 
oferta e demanda através da satisfação de necessidades e desejos, 
gerando lucros. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 92
 
Experiência e motivação 
 
 
Um grande número de vagas de emprego - para cargos que implicam 
na demanda pelas aptidões próprias de negociadores - é preenchido 
a partir de anúncios que dizem: "não é necessária experiência anteri-
or". Talvez por isso muitas negociações não alcancem resultados sa-
tisfatórios: devido à falta de experiência dos negociadores. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 93
Os novatos não se preocupam com o planejamento, estratégias e tá-
ticas a serem utilizadas e, muitas vezes, são duros demais. Só acre-
ditam na negociação “ganha-perde”; não sabem a hora de se retirar e 
deixam as emoções falar mais alto que a racionalidade, a intuição 
mais do que a lógica, colocando em risco toda a negociação. 
O negociador mais experiente está sempre capacitado para concluir 
uma negociação, sabe como lidar com a inexperiência das outras 
partes, não leva nada para o lado pessoal, adapta suas táticas, pro-
cura ser paciente. 
Outro aspecto indispensável ao sucesso de um negociador reside na 
sua visão do cumprimento de metas: há que se estar sempre motiva-
do para a sua contínua superação. Ninguém mais aceita apenas e 
tão somente resultados “arroz-com-feijão”; o mercado disputa a ple-
na satisfação do Cliente, pois é nela que se pode encontrar a “salada 
mista, o filé mignon e a sobremesa” que se pode acrescentar aos re-
sultados. 
Eu digo a eles: É assim que as coisas são. Se o seu coração não 
agüenta, saia agora; não volte, porque as coisas irão ficar cada 
vez mais difíceis. Mas se você achar que é bom o suficiente para 
ficar, as coisas poderão surpreendê-lo. 
Minha mensagem é: estejam preparados para assumir riscos, 
preparem-se em conjunto e vivam e morram juntos pelos resul-
tados que precisamos alcançar. E se estabelecerem metas muito 
desafiadoras e obtiverem sucesso, o sentimento é inacreditável, 
porque estamos falando de realização, vitória. 
Johnson, David W. 
Presidente do Conselho da Campbell Soup Company 
Neff, Thomas J. e Citrin, James M. 
LIÇÕES DE SUCESSO 
Negócio – 1a. edição, pág. 202 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 94
Relato de caso: 
Necessidade: a melhor motivação do negociador 
Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos é um dos fundadores, sócio e 
Diretor da SOS Computadores, empresa que é a líder disparada 
no ensino da informática no Brasil, contando até aqui com qua-
se cem unidades que cobrem uma vasta região do país. 
Izzo nos relata: 
Estou há muito tempo afastado da linha de frente em vendas, no 
entanto, existem alguns princípios básicos que sempre nortea-
ram meus procedimentos quando em uma negociação.Dei meus primeiros passos em vendas em uma empresa multi-
nacional e fui Vendedor de máquinas de escrever, máquinas 
contábeis e sistemas, antes de ser promovido a Gerente de Pro-
dutos na área de Marketing. 
Aprendi durante todos esses vinte anos de minha vida nessa ati-
vidade a negociar antes da venda, ou seja, dar um sentido de 
troca satisfatória à venda, sempre evidenciando de forma plane-
jada a capacidade de satisfação de necessidades e a superior 
qualidade de meus produtos, podendo com isto, muitas vezes, 
justificar até diferenças nos preços comparativamente mais ele-
vados em relação à concorrência. 
Encerrei minha carreira naquela multinacional e passei depois 
por outras “muitonacionais”, sempre nas mesmas áreas de mar-
keting e vendas, até que um dia tive a oportunidade de me asso-
ciar a quatro ex-colegas e criar a SOS Computadores. 
Durante os meus quatro primeiros anos de SOS enfrentei uma 
luta constante com o objetivo de nos firmarmos no mercado co-
mo sérios prestadores dos serviços de ensino. A concorrência 
batia de frente; o nosso diminuto capital se esgotava rapidamen-
te; o tão esperado retorno e a esperança de realização profissio-
nal ficavam cada vez mais distantes. 
Até que, num fatídico dia, tudo foi pelos ares. 
Na verdade, a nossa sociedade já vinha há algum tempo mos-
trando sinais de deterioração, não só pela falta de uma recom-
pensa financeira mais saudável pelos imensos esforços dedica-
dos, mas principalmente pelas constantes discussões que aque-
la frustração provocava. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 95
Daí surgiu naturalmente a decisão de encerrarmos nossas ativi-
dades, dividindo os ativos entre os sócios, e, daquele dia em di-
ante, cada um tentaria a sua sorte por conta própria. 
 
Meu tão acalentado sonho de me tornar um empresário de su-
cesso ia por terra, juntamente com todas as minhas economias, 
e com um agravante ainda maior: a minha idade, naquela opor-
tunidade 47 anos, uma altura da vida para a qual as portas do 
mercado de trabalho estão totalmente fechadas. 
O que fazer então? 
Tínhamos um franqueado em São Paulo e ele, vista a nossa de-
cisão de encerrar as atividades, certamente que teria a continui-
dade do seu negócio comprometida. Quando soube de nossa de-
cisão, ele deve ter pensado: Perdi meu investimento, o que vou 
fazer agora? 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 96
Nós dois tínhamos a mesma vontade e, mais do que isto, uma 
necessidade premente: não perder tudo o que tínhamos investi-
do. Ele me procurou e um mês depois fez a seguinte pergunta: 
Por que não continuamos nós dois? Podemos adquirir a parte dos 
outros sócios e então tocamos o negócio. Era, de fato, uma idéia 
excelente, não fosse a falta de dinheiro para tal aquisição. Pior 
do que ter um problema era não estar preparado para a solução, 
e parecia que o destino decididamente conspirava contra qual-
quer possibilidade de solução. 
Naquele instante crucial me dei conta do quão valiosa seria para 
mim a capacidade de negociar cultivada e experimentada por 
toda uma vida, aliada à melhor motivação que pode desejar um 
negociador, qual seja, a necessidade de evitar a ruína, o descré-
dito absoluto. 
 
Estava diante de mim aquela que foi a maior, a mais dura e, por 
que não dizer, a melhor negociação da minha vida, afinal eu ti-
nha o motivo certo. Dela pude extrair o valor que hoje dou à apli-
cação dos conceitos de negociação inteligente em toda rede SOS. 
Nunca antes tivera uma necessidade tão premente de planejar e 
executar com a maior cautela cada estratégia, tática e técnica 
que pude aprender em vinte anos. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 97
Ali estava provado o valor da experiência e da motivação ade-
quada. Acabei fazendo sociedade com o novo sócio mesmo sem 
dinheiro; endividado - não direi até o último fio de cabelo porque 
já não me restavam muitos, mas bastante endividado - mas a-
creditando em mim, na outra parte (que viria a ser meu sócio) e 
principalmente na maneira certa de conduzir as coisas numa 
negociação. 
Hoje, se me perguntarem porque a rede SOS, mesmo atuando 
em um mercado tão altamente competitivo e vendendo os mes-
mos produtos que seus concorrentes, às vezes com o preço um 
pouco mais elevado do que o deles, consegue se manter na lide-
rança nesse segmento de ensino? 
 
A resposta que tenho a dar é simples: somos diferentes, temos 
algo a mais a ofertar além da reconhecida e certificada qualidade 
dos nossos cursos; estamos sempre preparados, muito bem pre-
parados, para lidar com gente. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 98
Portanto, podemos negociar e negociar competitivamente com 
vantagens sobre nossos concorrentes. Não só nossas Vendedo-
ras, mas toda a empresa (dos diretores às faxineiras), além de 
serem muito bem treinados, passam constantemente por reci-
clagens para melhor conhecer os nossos produtos, o nosso mer-
cado, mas principalmente os nossos Clientes. 
É muito claro para todos nós o objetivo de sempre ofertar o pro-
duto certo para melhor servir, mais do que simplesmente satis-
fazer, as necessidades dos nossos Clientes. 
Investimos regularmente expressivos recursos na qualificação e 
no aprimoramento dos nossos colaboradores no que se refere às 
melhores técnicas de negociação, no convencer mais do que 
vencer, na valorização dos nossos diferenciais, bem como no sa-
ber compreender e eliminar objeções com argumentos sólidos, 
éticos e construtivos. 
Aqui, todos nós estamos constantemente envolvidos na criação 
desses diferenciais, nossas verdadeiras vantagens competitivas, 
reciclando e inovando cada vez mais, criando parcerias com os 
nossos Clientes através de minuciosas pesquisas que sempre 
nos indicam com precisão milimétrica qual será o melhor cami-
nho a seguir. 
Como disse no início, não participo mais, ao menos não direta-
mente, de negociações com os nossos Clientes, pois não estou 
mais na linha de frente e sim na retaguarda, mas faço questão 
cerrada de saber que na SOS Computadores, ao negociar, nossos 
milhares de colaboradores acumulam e disseminam interna-
mente mais e mais experiência em lidar com gente, sem dúvida o 
melhor na nossa cultura corporativa, assim conclui Luiz Carlos 
Izzo de Arruda Campos. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 99
 
Posturas adequadas a um negociador 
 
 
Ao contatarmos ou sermos contatados por alguém no contexto de 
uma negociação, qualquer que seja a motivação, diversos são os elos 
de vinculação e lembrança que ficam associados e gravados em nos-
sa mente. 
A marca ou logomarca de uma empresa; sua razão social ou nome-
fantasia; a disposição e o estado de conservação de suas instalações; 
seus principais produtos ou serviços; seus Clientes no mercado; a 
forma como são atendidos ou abordados, enfim, a sua imagem insti-
tucional. 
Assim é que muitas empresas são por nós lembradas, positiva ou 
negativamente, em associação direta com a sua imagem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 100
Ao lembrarmos de empresas de renome, imediatamente formamos a 
imagem de empresas bem estruturadas, ligadas à constante atuali-
zação tecnológica, pessoal treinado e bem preparado, marcas respei-
táveis, organização empresarial, qualidade de atendimento, instala-
ções modernas etc. 
Outras, entretanto, findam por associar-se a fatos negativos de suas 
relações com o mercado, seja por lesar consumidores, entrar em pro-
cessos falimentares, assumir compromissos falsos ou enganosos e 
simplesmente descumprir compromissos de mercado, dispensar tra-
tamento inadequadoa seus Clientes etc. 
Todos estes fatores devem merecer do negociador, independentemen-
te do porte ou segmento de mercado de sua empresa, uma constante 
reflexão quanto à sua imagem. 
Componente primário e essencial da imagem empresarial é transmi-
tido sob a forma da apresentação pessoal de seus negociadores. 
A apresentação pessoal de um negociador traduz para o cotidiano 
das relações de interesse da sua empresa uma série de sinais, agra-
dáveis ou desagradáveis, e geram uma outra série de reações, favorá-
veis ou desfavoráveis, com reflexo direto na disposição de bem ou 
mal nos atender ou receber, consumir ou não consumir nossos pro-
dutos, usufruir ou não usufruir os nossos serviços. 
Para compreender o conceito de bem impressionar, tente imaginar 
um tipo agradável de profissional, segundo o seu conceito pessoal, 
ou ainda em quais ambientes você esteve que o impressionaram po-
sitivamente pela apresentação pessoal de seus funcionários e demais 
colaboradores. É disto que estamos tratando aqui. Observe que im-
pressionam bem os profissionais que se apresentam de forma discre-
ta e bem cuidada, em harmonia com o meio ambiente de suas rela-
ções no mercado. 
Ao nos relacionarmos com pessoas em uma negociação, trazemos 
conosco a imagem gravada da pessoa ou da empresa que visitamos, 
independentes do grau de vinculação que possa existir. 
De uma empresa trazemos na lembrança as instalações, seus produ-
tos, serviços, com quem mantivemos contato, como fomos atendidos; 
isto é, a imagem institucional. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 101
E é através dessas informações que montamos em nossa mente uma 
imagem positiva ou negativa; se bem estruturada, sua imagem fica 
gravada até como um exemplo a ser seguido. 
Assim também acontece com as pessoas com quem negociamos. Pre-
cisamos ter uma boa impressão delas em todos os sentidos para 
guardarmos uma imagem positiva. 
Se nós quisermos que as outras partes numa negociação guardem 
essa boa imagem de nós, devemos nos preocupar com nossa apre-
sentação pessoal, e assim desencadearemos reações favoráveis que 
refletirão na vontade de bem ou mal nos receber e concluir negócios. 
Lembre-se: o maior patrimônio de um negociador é a sua credibilida-
de. 
Cuidados pessoais do negociador 
Higiene e cosméticos. Sua aparência pessoal não é definida exclusi-
vamente pelas roupas e acessórios que você usa: o conteúdo, que é 
você, tem que seguir certos cuidados indispensáveis. 
Para os homens: barba bem feita “diariamente”, cabelos bem lavados 
e limpos, sempre muito bem penteado e composto. Unhas bem apa-
radas e limpas em mãos sempre também limpas. Recomendamos 
ainda o uso de desodorante suave, uma loção após barba e, se for do 
seu agrado, uma colônia discreta e que não chame a atenção. 
Para as mulheres, cabelos bem lavados e limpos, sempre muito bem 
penteados e compostos. Maquilagem, batons e esmaltes suaves e 
discretos, tendendo à simplicidade, dispensando-se todos os tons 
fortes e “chamativos”. Lembre-se, usualmente acreditamos que você 
vai movimentar-se o dia todo, e manter em ordem uma maquilagem 
excessiva será uma “ginástica” desnecessária e inconveniente. 
Para ambos: dentes sempre bem escovados e hálito bem cuidado. É 
pela boca que saem a sua fala e os seus argumentos, e é nela que as 
pessoas terão a atenção presa ao ouvi-lo, “vendo” você falar. Portan-
to, escova e creme dental sempre à mão são recomendáveis, princi-
palmente para aqueles que não dispensam uma “boquinha” belis-
cando petiscos no escritório e ao passar por uma padaria ou confei-
taria, pois poderão ficar resíduos desagradáveis entre os seus dentes 
sem que você perceba. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 102
O negociador e o uso correto do cartão de visitas 
Canetas e cartões de visita devem estar à mão, internos ao seu ves-
tuário e fáceis de serem acessados quando necessário. 
Quando recebemos, é desagradável deixar as outras partes esperan-
do enquanto reviramos nossos bolsos ou gavetas à procura do cartão 
de visitas, pois isto passa a imagem de desorganização pessoal. Co-
mo saber se devemos ou não entregar nosso cartão e qual o momen-
to adequado para isso? 
Oferecer ou não seu cartão de visitas no começo da reunião re-
quer uma certa reflexão, embora você sempre deva corresponder 
se seu anfitrião começar a reunião oferecendo-lhe o cartão dele. 
Robinson, David 
ETIQUETA NO TRABALHO 
Clio - 1a. edição, pág. 21 
Por isso, nunca traga os cartões na mão como se eles fossem a sua 
identidade. Utilize os cartões somente como uma informação, e de 
uma maneira discreta. Mas não esqueça de sempre levá-los. Nada 
mais desagradável do que alguém lhe pedir um cartão e você não tê-
los - leve sempre o suficiente. 
Se tiver que fazer alguma anotação, faça sempre na parte de trás do 
cartão, nunca na frente. E se estiver em viagens de negócios deve 
anotar o local em que está hospedado e a data da partida. 
A comunicação do negociador na Era Digital 
Esqueça tudo quanto aprendeu sobre comunicação escrita: nada 
mais de cartas, lembretes e memorandos. Entramos - sem retorno – 
na Era Digital, e nela hoje o que conta é a capacidade de nos comu-
nicarmos via e-mails. 
Prático, dinâmico e instantâneo. A depender dos servidores, rede e 
provedores, uma mensagem via e-mail pode ser enviada e sinalizada 
como recebida em questão de uns poucos segundos. 
É claro que a privacidade tende a ser nula, mas os ganhos de eficiên-
cia compensam largamente esta aparente desvantagem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 103
Modernos softwares já permitem monitorar o trânsito de mensagens 
em qualquer organização, e isto já é reconhecido como uma necessi-
dade: proteger segredos empresariais, barrar invasão ou infecção de 
sistemas são razões das mais sensíveis. 
Consideremos, entretanto, que o e-mail não pode, não deve e não vai 
substituir ações presenciais a cargo de um negociador, mesmo a vi-
deoconferência – com toda a sua estrutura de facilitação - nunca su-
perará a eficácia de uma visita, de um encontro face a face. 
A praticidade dada pelo e-mail deve nos fazer atentos para a neces-
sária objetividade; nada de Prezados Senhores ou Vimos por meio 
desta ... 
Vá direto ao ponto, seja claro, evite formalidades inúteis, não redija 
textos recheados de ilustrações discursivas, adendos e complemen-
tos explicativos; entretanto, não resvale na vulgaridade ou na intimi-
dade excessiva. 
 
Para cada 100 palavras que antes usávamos numa carta, num e-
mail temos de redigir usando apenas 20 – a razão de 1 para 5 ainda 
não é a ideal: empenhe-se em alcançar 1 para 10. Todavia, evite per-
der a objetividade e a clareza. Esteja atento a erros de redação – use 
os revisores ortográficos hoje disponíveis em qualquer software de 
comunicação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 104
A mesa de trabalho do negociador 
Sua mesa de trabalho - e sua valise de mão - devem conter seus per-
tences de trabalho e pessoais perfeitamente organizados e arruma-
dos. 
 
 
Nada de coisas reviradas em sua mesa de trabalho ou à sua volta, 
pois você estará passando uma péssima imagem, de desordem, de-
sarranjo e desleixo. 
Pior ainda quando apanha uma valise “bagunçada” e ela vai aberta 
ao chão ... 
A mesa de trabalho da outra parte 
Ali é o local de trabalho daquela outra pessoa. Foi estruturado e ins-
talado para o adequado desempenho das funções dela. 
Você estará apenas sendo recebido por esta pessoa, portanto, nunca 
se debruce e nem apóie mãos ou cotovelos sobre a mesa dela. Não 
coloque sua valise de mão sobre a mesa dela. Não “esparrame” seu 
material sobre a mesa dela. 
NegociaçãoInteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 105
Não “jogue” seus papéis sobre a mesa dela. O que quiser mostrar a 
ela, entregue em sua mão e deixe que ela decida onde vai colocar pa-
ra melhor examinar. 
Se precisar usar o telefone ou o fax (no interesse dela e dos assuntos 
que está tratando com ela), peça licença primeiro; nunca vá “avan-
çando” sobre o aparelho antes de ser autorizado por ela. 
Os cumprimentos e as apresentações 
Quanto aos cumprimentos, ao receber ou ser recebido, estenda sua 
mão para um aperto franco e entusiasmado, seguido de um sorriso e 
de palavras breves de saudação. Seja polido e isto é tudo. Ao despe-
dir-se, cumprimente novamente, seguindo as mesmas recomenda-
ções. 
Desaconselhamos enfaticamente “tapinhas nas costas”, beijinhos e 
outras demonstrações que forcem uma intimidade, na maioria dos 
casos indesejada pelas pessoas. 
A fala do negociador 
No que se refere à sua fala, também temos recomendações a fazer. 
Não fale alto e nem baixo demais. Não seja muito rápido ao falar, 
mas também não se “arraste” nunca. 
Seja objetivo: conversa fiada nunca foi assunto ou argumento, e pas-
sa (de você) a imagem de um chato indesejável. Use uma fala pausa-
da, com seqüência e conteúdo (pense antes no que vai dizer e, se 
preciso, anote). 
“Dar canseira” nas pessoas é perder o respeito que delas queremos 
conquistar ou manter, com absoluta certeza. Convença-se sempre a 
abordar e tratar apenas de assuntos consistentes e objetivos, que 
dispensem procedimentos para “enrolar” as pessoas. 
Com licença, por favor, obrigado, bom dia, boa tarde, boa 
noite, como vai, até logo, parabéns e até breve. 
São expressões cordiais e educadas. Você aprendeu isto em casa 
desde criança, portanto, use-as sempre. 
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Armando Correa Tupiniquim 
 
 106
Oiê, Xará, Bicho, Camarada, Camaradinha, Meu Chapa, 
Gente-fina, Irmãozinho, Chefe, Chefia, Chefão, Gente-boa, 
apelidos em geral, gírias de toda ordem, e principalmente os 
palavrões corriqueiros e imperceptíveis (para você, mas não 
para quem os ouve). 
São inconveniências absolutamente indesejáveis, por mais simpáti-
cas que as outras pessoas procurem ser com você. Não as use nun-
ca; e, por último, dispense balas e chicletes ao dialogar com as pes-
soas: é muito desagradável e gera desconforto para o seu interlocu-
tor. 
A expressão corporal do negociador 
Observe quantas e quantas pessoas caminham arrastando os pés, 
raspando os saltos, ombros caídos, expressão indecifrável, quando 
não abatidas e cansadas, rostos contraídos, e quando sentadas es-
parramam-se ou cruzam as pernas sem nenhuma compostura. Está 
tudo errado. 
Caminhe com passos cadenciados e firmes, pés postos sempre para 
frente, evitando o sobre-esforço desnecessário sobre os calcanhares. 
Constatará que caminhará melhor, cansando-se menos e com muito 
mais elegância. 
Aprume os ombros, mesmo quando sentado, e descubra o quão mais 
agradável e confortável ficará a sua postura, além de elegante e a-
propriada. Tire o queixo do peito e erga a cabeça sobre os ombros, 
olhando sempre para frente. Você ficará espantado com a quantidade 
de reações positivas e de atenção receberá das pessoas. 
Não tire o paletó nem afrouxe a gravata, a menos que o anfitrião 
já o tenha feito ou convide você a fazê-lo. Se você se sente mais 
confortável sem o paletó, peça educadamente permissão ao anfi-
trião e cuide para não fazê-lo quando já estiver a meio caminho 
de tirar o paletó (tornando embaraçoso para ele dizer “não”). 
Em situações de muito calor, você parecerá mais inteligente sem 
a gravata do que com ela meio frouxa na frente da camisa ... 
Robinson, David 
ETIQUETA NO TRABALHO 
Clio - 1a. edição, pág. 22 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 107
Abra um sorriso neste rosto, em qualquer circunstância, mesmo nas 
mais críticas, pois assim você estará transmitindo às pessoas segu-
rança, firmeza e um apreciável bem-estar. 
Sente-se com as costas completamente apoiadas no encosto e man-
tenha a nuca reta. Só isto já lhe assegurará uma postura adequada e 
agradável, além de lhe garantir muito mais conforto. 
Se quiser cruzar as pernas, não as abra num formato de esquadro; 
cruze-as efetivamente, repousando um joelho sobre o outro, e não 
fique balançando o pé como se fosse um pêndulo (isto demonstra 
impaciência e arrogância). 
Por fim, evite cacoetes e tiques nervosos. 
Demonstram agitação emocional descontrolada as pessoas que fi-
cam, volta-e-meia, remexendo os cabelos, tamborilando dedos, co-
çando-se pelo corpo (inclusive nas partes íntimas), dedilhando ore-
lhas e nariz, esfregando os olhos, fungando o nariz, pigarreando e 
limpando a garganta, chupando ar por entre os vãos dos dentes, 
cuspindo, espremendo cravos e espinhas, soltando gazes, comendo 
unhas e cutículas, mordendo os dedos, ajeitando o elástico de suas 
peças íntimas etc. 
Podem lhe parecer coisas absurdas e é isto o que você dirá se per-
guntado a respeito. Mas pergunte-se aí internamente se você real-
mente nunca fez nenhuma destas coisas em público, ainda que i-
nadvertidamente. Pois é, mas não devia, nunca. 
Se tiver um desejo incontido de fazer qualquer uma destas coisas, 
faça-o a sós, reservadamente. 
A pontualidade quando viajando a negócios 
Quando uma negociação é feita no exterior ou fora de sua localidade 
de origem, o negociador é o responsável por toda e qualquer atitude 
que venha a tomar. Seu comportamento será diretamente associado 
à sua empresa. Deve prestar atenção inclusive para a sua pontuali-
dade em reuniões, coisa que fora do Brasil é muita mais exigida e 
tacitamente respeitada. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 108
O negociador deve saber que, sobretudo em negócios internacionais, 
dificilmente entende-se um atraso e isso pode ser usado como um 
ponto negativo em qualquer negociação, sendo visto como falta de 
interesse, desatenção e até falta de respeito. 
 
Antes de qualquer reunião, procure se informar sobre o tempo ne-
cessário para chegar ao local e programe sua saída com antecedên-
cia. 
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 109
O negociador e o seu comportamento à mesa 
Muitas reuniões de negócios são realizadas durante um almoço e um 
negociador deve estar preparado para todas as situações que possam 
acontecer, por mais corriqueiras que possam lhe parecer. 
Caso tenha sido você quem fez o convite, pague a conta. Se você tiver 
marcado algum almoço ou jantar e tiver que cancelar, avise você 
mesmo por telefone. 
Procure não se atrasar, saindo sempre com antecedência. Se aconte-
cer de a pessoa não chegar, dê um tempo, tente entrar em contato. 
Caso não a encontre, espere mais um tempo, mas antes de ir embora 
deixe um recado com o “maitre”. 
Nesse tipo de reunião não se deve, logo de início, falar sobre a nego-
ciação. Primeiramente fale de amenidades para só depois entrar no 
assunto que o levou até lá. 
O negociador e o relacionamento hierárquico 
O negociador de hoje enfrenta situações diferentes no seu trabalho. 
As relações estão mais abertas, a hierarquia sofreu modificações em 
suas regras. 
O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - e mes-
mo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve tomar cuida-
do com os limites. 
Hoje, o capital humano é muito mais valorizado e por esse motivo 
presta-se muito mais atenção ao executivo que saiba se comportar 
tanto diante de superiores como de seus subordinados e também de 
seus Clientes. 
Vimos que a imagem do negociador hoje se reflete na imagem da em-
presa. Portanto, é necessário saber como se comportar no ambiente 
profissional, respeitando a hierarquia.A liberdade que existe dentro de seu ambiente de trabalho é muito 
maior que a existente ao tratar com seus Clientes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 110
 
 
Além disso, nós brasileiros, somos vistos como um povo muito sim-
pático, no entanto esquecemos facilmente do tanto de formalidade 
que deve existir em relações de negócio, aceitando-se alguma infor-
malidade. 
Devemos sim ser simpáticos, sem - no entanto - passar dos limites 
da informalidade para a intimidade. 
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 111
 
Relato de caso: 
A boa comunicação e a satisfação do Cliente 
Ana Elisa Moreira Ferreira é fonoaudióloga e consultora em co-
municação verbal; fundadora e Diretora Presidente da Univoz 
Consultoria e Treinamento. Já formou e treinou negociadores, 
gerentes e operadores de diversas empresas, dentre as quais se 
destacam Banco Itaú, Banco Nossa Caixa, HSM Management, 
Bolsa de Mercadorias e Futuros de São Paulo, Nestlé, Enercon-
sult Engenharia, Intervet, Kodak do Brasil, Microsoft – Informá-
tica, entre outros. 
Ana Elisa nos relata: 
Observo que toda a negociação envolve uma habilidade peculiar 
por parte dos agentes desse processo: a capacidade de comuni-
car-se verbalmente. 
Se antes as palavras de ordem eram persuadir e vencer a qual-
quer custo, hoje substituímos tais atitudes por convencer e en-
cantar o Cliente. 
Mais recentemente tenho ouvido a expressão “deixá-lo apaixo-
nado pela marca”. E nós não nos apaixonamos por quem não 
nos convence e encanta os nossos ouvidos. 
Contratada para auxiliar as empresas em seus processos de ne-
gociação e relacionamento com Clientes, ouço os negociadores 
preocupados com os contratos, normas e as regras, enquanto se 
esquecem da forma de apresentar, dizendo tais conteúdos. 
Ora, o Cliente percebe essa displicência na comunicação como 
falta de atenção ou de interesse. 
Algumas empresas, preocupadas com sua imagem institucional 
e a impressão que causam em seus Clientes, realizam medidas 
de satisfação após a negociação. 
Analisando algumas delas, observo a seguinte divergência: os 
índices de resolução do problema ou fechamento encontram-se 
em torno de 90%, enquanto apenas 60% dos mesmos Clientes 
avaliam o processo como atencioso. 
Tal discrepância acontece quando os negociadores não mantêm 
uma comunicação adequada. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 112
Sua fala apresenta pobreza de vocabulário atencioso (agradeci-
mentos, desculpas, saudações), sua voz transparece desmotiva-
ção, cansaço ou desinteresse. 
Nesses casos há uma preocupação única e exclusiva com a solu-
ção do processo e não com a forma como ele transcorre. Falta a 
empatia com o cliente. 
O que faz uma negociação resultar em satisfação para o Cliente 
não é apenas a solução ou fechamento, mas a imagem positiva 
de envolvimento, atenção e interesse verdadeiros dispensados a 
ele; a comunicação exerce papel fundamental nessa impressão 
que causamos. 
 
Fazem parte do processo de comunicação a nossa presença físi-
ca; as expressões corporais dela emanadas; o vocabulário ade-
quado ao comportamento do Cliente ou à situação estabelecida; 
o emprego de expressões de gentileza, cordialidade e agradeci-
mento. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 113
Todos esses aspectos devem estar permeados por uma entona-
ção vocal melódica inerente ao contexto, velocidade de fala sem 
pressa ou lentidão, volume de voz condizente com o ambiente e 
com as partes envolvidas, variações da melodia sem transpare-
cer agressividade ou tédio no relacionamento. 
Lembre-se de que a comunicação verbal e, principalmente, a voz 
refletem aquilo que você é, sente ou pensa. 
Uma mesma frase pode ser dita de modo agressivo ou interessa-
do sem mudarmos as palavras nela contida, apenas modulando 
a voz de formas diferentes. 
Utilize todos os recursos da comunicação verbal adequadamen-
te, de acordo com a impressão que você quer passar no processo 
de negociação, assim conclui Ana Elisa Moreira Ferreira. 
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 114
 
Resumo do Capítulo III 
Todo negociador deve ter conhecimentos técnicos, é fato; mas saber 
controlar o seu lado emocional é de fundamental importância, até 
porque sua missão essencial sempre será lidar com gente. 
Deve estar preparado para detectar, reconhecer e distinguir entre 
atitudes racionais e emotivas, pois dessa maneira poderá avaliar a 
negociação sob todos os ângulos. 
Além disso, deve se adaptar continuamente às mudanças de relacio-
namento; a sua postura deve ser flexível, focada nas necessidades da 
outra parte. 
O negociador é um agente de mercado que realiza negócios unindo 
oferta e demanda através da satisfação de necessidades, gerando 
lucros. 
As empresas desenvolvem pesquisas para conhecer a demanda e 
candidatar-se a satisfazê-la, o que é ensejado pelo negociador ao tor-
nar disponíveis os produtos ou serviços capazes de tal satisfação. 
Assim sendo, o negociador passa a ser o representante da empresa 
junto ao Cliente, a empresa personificada. 
Ademais, carrega consigo e transmite tudo de bom ou mal que se 
tenha associado à imagem desta empresa, e então deve manter uma 
postura que impressione bem e inspire confiança, abrindo caminho 
para a conquista do seu maior patrimônio pessoal: a credibilidade. 
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 115
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo III 
21. Indique a afirmação que não corresponde à verdade: 
a. Numa negociação sempre haverá um ponto crítico. Cabe ao 
negociador argumentar até o fim, com “unhas e dentes”, pa-
ra atingir seu objetivo. 
b. Quando a negociação atinge um ponto conflitante cabe ao 
negociador habilidoso dar uma trégua. 
c. O bom negociador deve conhecer as técnicas de conceder e 
acomodar interesses. 
d. Toda negociação envolve pessoas com formação cultural e 
experiências diferenciadas. Portanto, o negociador deve ter 
cuidado com o relacionamento interpessoal. 
22. Características da negociação moderna: 
a. Uso das novidades tecnológicas, visão focada apenas no 
produto, flexibilidade, formalidade. 
b. Postura rígida, visão focada no produto, interesse em resul-
tados imediatos, vistas a um mercado competitivo. 
c. Resultados em longo prazo, aplicação da alta tecnologia, vi-
são focada num mercado competitivo, flexibilidade, excelên-
cia nos serviços, aproximação com o Cliente e conhecimento 
das necessidades deste. 
d. Interesse imediato, visando consolidar-se no mercado. 
23. O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é 
chamado de _______ e ao processo de sua disponibilização na 
economia chamamos de ______. À intenção de compra de produ-
tos que possam satisfazer necessidades e desejos chamamos 
______. O encontro entre a oferta e a demanda por produtos é 
chamada de ______. Selecione a alternativa que complete as la-
cunas corretamente. 
a. proveito, entrega, vontade, resultado 
b. produto, oferta, demanda, mercado 
c. lucro, dividendos, propensão, resultado 
d. ganho, oferta, demanda, resultado 
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 116
24. O negociador bem preparado é capaz de: 
a. Exercer o autocontrole. 
b. Analisar as atitudes da outra parte e discerni-las como reais 
ou resultantes de dramatização. 
c. Contornar situações desagradáveis, assumindo a calma na-
turalmente. 
d. Todas as características apontadas nas alternativas anterio-
res referem-se ao negociador bem preparado. 
25. Ao negociador importa realizar negócios aproximandooferta e 
demanda através da satisfação de necessidades e desejos. 
a. Esta afirmação é correta se acrescentado o fato de que o ne-
gociador precisa gerar lucros também. 
b. A afirmação já está correta e completa. 
c. Na realidade, não cabe ao negociador ser o agente de merca-
do, mas atender aos interesses necessários ao lucro de 
quem o remunera. 
d. O negociador não precisa conhecer profundamente as ne-
cessidades e desejos demandados no mercado, só o indis-
pensável ao fechamento de negócios. 
26. Realiza negócios bem-sucedidos o negociador que: 
a. Sabe exatamente o que quer e até onde chegar. 
b. Apresenta-se animado e motivado. 
c. Inspira confiança e vê expectativas na negociação. 
d. Todas as afirmativas são corretas e se completam. 
27. Uma destas afirmativas não corresponde à verdade: 
a. A apresentação pessoal do negociador é importante para o 
sucesso da transação. 
b. Roupas, acessórios, barba feita, postura ao sentar, falar ou 
andar são objeto de cuidados por parte do negociador ao a-
presentar-se ao cliente. 
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 117
c. Ao visitar o cliente, o negociador deve logo apresentar o car-
tão de visitas e, se tiver que fazer alguma anotação, o fará 
na frente do mesmo. 
d. Falar naturalmente, nem alto, baixo ou com pressa, é reco-
mendável num processo de negociação. 
28. O bom negociador, ao visitar o cliente, deve: 
a. Ser o mais natural possível, falar gírias aceitáveis e mascar 
chicletes se o Cliente não se opuser, conseguindo assim 
maior aproximação. 
b. Colocar todos os dados e impressos que estiver levando na 
mesa do cliente, numa posição que ele possa manuseá-los 
confortavelmente. 
c. Ser pontual e, ao chegar, estender a mão para o cliente, 
dando-lhe um aperto franco e entusiasmado. 
d. Todas as afirmativas são corretas. 
29. Num almoço ou jantar de negócios: 
a. Caso você tenha convidado, pague a conta. 
b. Não se atrase; saia sempre com antecedência. 
c. Não se deve, logo de início, falar sobre a negociação. 
d. Todas as recomendações acima são adequadas. 
30. O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - e 
mesmo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve to-
mar cuidado com os limites. Este enunciado nos mostra que 
hoje: 
a. O capital financeiro é muito mais valorizado. 
b. O capital social é muito mais valorizado. 
c. O capital humano é muito mais valorizado. 
d. Tudo isto é uma grande bobagem. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO IV 
COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 121
 
Lidando com gente 
 
Podemos afirmar com segurança que o sucesso do negociador de-
pende estritamente da sua habilidade para o relacionamento humano, 
do modo como interage com seus Clientes, especialmente no momen-
to mais crucial da negociação: a hora da tomada de decisão. 
Neste momento, todo o esforço despendido pode resultar em vão se o 
negociador não estiver preparado, se não souber observar o compor-
tamento de cada uma das partes envolvidas e assim conduzir – onde 
necessário - ações de mudança que criem condições propícias ao fe-
chamento do negócio. 
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Visto o contexto de uma negociação, qualquer negociação, por mais 
ampla e plena que seja sua gama de variáveis correlacionadas, nós 
podemos determinar que ela ficará restrita a um período limitado de 
tempo, estará inserida em situações específicas e previsíveis, ocor-
rendo em cenários que podem e devem ser estudados e considerados. 
Há ainda as pessoas envolvidas, e delas, nós precisamos saber bem 
menos do que toda sua vida, mas, muito especificamente, o seu 
comportamento nos momentos de tomada de decisão. Certamente 
que numa negociação lidamos essencialmente com gente, pessoas 
inseridas que estão em situações e cenários, mas sempre em momen-
tos particulares de suas vidas; a soma destes fatores, se não deter-
mina, ao menos influência suas ações e reações. 
Situações, cenários e momentos são dinâmicos e sucessivos; o que é 
agora, daqui a pouco não será mais, ao menos não da mesma forma; 
e assim também as pessoas, seu comportamento e a influência que 
nele exerce a expectativa de satisfação de suas necessidades. 
Não negociamos com situações ou cenários, mas sim com as pessoas 
dos negociadores das outras partes envolvidas, e é delas que preci-
samos saber o que esperar, a partir do seu comportamento no decor-
rer da negociação. Só então podemos determinar como promover, se 
(e onde) necessárias, ações de mudança comportamentais que nos 
conduzam a um acordo equilibrado entre as partes. 
A reflexão sobre tais aspectos e o seu estudo nos consumiram anos e 
anos de observação e vivência aplicada em cenários e situações reais 
de negociação. 
Esta vivência veio a ser largamente enriquecida pela influência que 
pudemos receber no convívio com milhares e milhares de treinandos, 
das mais expressivas corporações brasileiras e estrangeiras; suas 
experiências e seus relatos de sucesso e insucesso, situações das 
mais convencionais às incríveis, cenários dos mais previsíveis aos 
mais inesperados. 
Buscávamos compreender a essência do comportamento das partes 
numa negociação e, a todas estas abordagens, fomos pacientemente 
conduzidos por Claudia Drucker, psicóloga comportamentalista, que 
nos descortinou o ambiente científico do comportamento humano. 
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 123
Permitiu-nos entender como são, porque agem e reagem, como o fa-
zem, o que pensam e como lidar com pessoas nos momentos críticos 
da tomada de decisão. 
Compreendemos então o caminho dos comportamentos observáveis e 
os mecanismos próprios da ação de mudanças em cada uma das ca-
tegorias comportamentais, suas características específicas e distinti-
vas. Podemos agora afirmar que uma das mais importantes capaci-
dades do negociador bem-sucedido deve estar em saber empatizar. 
Numa visão adaptada de J. Bleger – empatizar consiste em conside-
rar o grau de dependência entre as partes envolvidas e delas para 
com o negociador, o relacionamento de poder presente no cenário da 
negociação, o inevitável enfrentamento de frustrações na troca de 
concessões e sua relação com as limitações e a realidade dos fatos 
contemplada no acordo. 
Ao empatizar, contudo, o negociador deve acautelar-se para gerenciar 
sua capacidade de se identificar com cada uma das outras partes, 
evitando transferir-se integralmente para a posição de cada uma de-
las, indo além do necessário, lembrando que deve limitar-se apenas a 
deduzir e considerar a base do posicionamento delas para que possa 
adiante mediar extremos com eficácia onde houver. 
É fundamental estar preparado para planejar e conduzir ações de 
mudança no cenário comportamental da negociação, notadamente 
nos momentos de tomada de decisão, mas há que fazê-lo com a ne-
cessária técnica, sem renúncia da ética. 
Quando um negociador despreparado para lidar com as ações de 
mudança comportamentais o faz empiricamente, corre o risco de dar 
a um outro negociador bem preparado meios e maneiras de assumir 
o controle do processo, o que resultará em desvantagem certa para si 
na negociação. 
Ao negociador compete graduar e controlar sua ansiedade, ainda que 
isto se revista de complexa dificuldade, posto que a ansiedade é o 
motor do interesse na busca do pleno conhecimento das intenções de 
cada uma das outras partes. 
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 124
A ansiedade descontrolada prejudica a clarezade compreensão ne-
cessária ao negociador quando dedicado à compreensão do compor-
tamento de cada uma das partes envolvidas. 
A partir do referencial cognitivo comportamental de Beck, Freeman e 
Clark, e da classificação psicopatológica dos comportamentos, esta-
belecemos categorias para os comportamentos observáveis, descre-
vendo suas características nas situações e cenários típicos da nego-
ciação, além de detalhar sua estrutura de fala e postura corporal, 
decifrar como pensam e até sugerir maneiras de como lidar com cada 
uma das partes. 
Concluímos por apresentar no final deste Capítulo uma abordagem 
de reflexão sobre a ética que se espera e se recomenda ao negocia-
dor. 
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 125
 
O consciencioso 
 
 
Características observáveis: 
Confiança: estrutura sua participação na negociação com base num 
relacionamento de respeito mútuo, sem preconceitos ou pré-
julgamentos, partindo do pressuposto de que cada uma das outras 
partes agirá com lisura, ética e disposição para o entendimento. 
Cooperação: apresenta-se sempre disposto a corresponder a cada 
uma das iniciativas de convergência no rumo do acordo, participan-
do ativamente de modo a manter a negociação aberta. 
Honestidade: age sem subterfúgios, pois tem clara a compreensão de 
que podem ferir o livre-arbítrio de qualquer uma das partes envolvi-
das na negociação. 
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 126
Consenso: aceita ouvir qualquer uma das partes e se dispõe a ponde-
rar e deliberar sobre quaisquer opiniões - mesmo aquelas divergentes 
- por empenhar-se vivamente na busca do acordo razoável para to-
das as partes envolvidas. 
Empatia: tem a capacidade de se identificar com cada uma das ou-
tras partes, “transferindo-se” para a posição de cada uma delas 
quando necessário, de modo a levar em consideração a base do seu 
posicionamento, mediando extremos onde houver. 
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Escuta atentamente e filtrando a fala do outro; se expressa 
numa fala cordial e envolvente, sem perder de vista a necessá-
ria objetividade. 
• Usualmente desliza o corpo para frente quando sentado; man-
tém um bom contato visual e dispõe sempre seu corpo voltado 
para o outro, movimentando-se em sincronia com ele. 
• Seus braços e palmas das mãos posicionam-se abertos e volta-
dos para o outro, enquanto mantém seus pés firmes no chão. 
• Pode-se notar nele uma ampla receptividade facial, seja pelo 
seu sorriso agradável, como por sua expressão serena e amisto-
sa; a espontaneidade é uma característica marcante na sua 
postura e no seu gestual. 
O que ele pensa: 
o Sinto bem-estar na minha vida. 
o O meu bem-estar é independente da opinião dos outros. 
o Sinto-me à vontade para demonstrar minhas intenções e senti-
mentos na presença de outras pessoas, pois sei que têm uma 
boa opinião a meu respeito. 
o Considero meu desempenho equilibrado e assim também a mi-
nha auto-estima. 
o Procuro valorizar a opinião dos outros, mesmo que o faça em 
detrimento da minha. 
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 127
Como lidar com o consciencioso numa negociação: 
9 Com bom-senso para avaliar cada uma das colocações feitas ou 
concessões ofertadas pelo consciencioso, até porque dele se po-
de esperar confiança e honestidade. 
9 Com equilíbrio para ponderar sobre o seu posicionamento, uma 
vez que o consciencioso age focado na busca pelo consenso. 
9 Com reciprocidade, correspondendo às iniciativas de cooperação 
do consciencioso, estimulando sua convergência no rumo do 
acordo. 
9 Com maleabilidade, facilitando e deixando fluir naturalmente a 
empatia na mediação dos extremos, uma das características 
mais marcantes do consciencioso. 
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 128
 
O resistente 
 
 
Características observáveis: 
Relutância: não demonstra suas intenções e até mesmo as nega no 
curso da negociação, pretendendo ocultá-las; não coopera no esforço 
pelo entendimento, esquivando-se da colaboração e afastando-se de 
consensos. 
Dúvida: põe em dúvida as intenções de qualquer uma das outras 
partes, e, quando não participa de qualquer entendimento prelimi-
nar, questiona a lisura do processo. 
Observação: até para certificar-se da inteireza dos propósitos, empe-
nha-se ativamente em identificar as intenções de cada uma das ou-
tras partes envolvidas no processo, partindo do pressuposto de que 
podem estar pretendendo enganá-lo ou ludibriá-lo. 
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 129
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem dificuldade para escutar os outros e se expressa numa es-
trutura de fala algo incompreensível e sem a necessária objeti-
vidade. 
• Não se pode notar nele nenhuma receptividade facial, pois man-
tém o rosto fechado, inclina a cabeça mantém um olhar atento 
e vigilante, mas sustenta pouco ou nenhum contato visual. 
• Usualmente desliza o corpo para trás, quando sentado, dispon-
do sempre seu corpo em oposição ao outro, movimentando-se 
no sentido contrário ao dele; seus braços mantêm-se retraídos e 
as palmas das mãos posicionam-se fechadas, quando não man-
tém as mãos no peito. 
O que ele pensa: 
o Eu prefiro fazer as coisas sozinho, porque não confio inteira-
mente nas outras pessoas; não quero ser influenciado pelos ou-
tros naquilo que tenho que decidir fazer. 
o Relacionamentos íntimos podem influir na minha decisão. 
o Antes que possam me ludibriar, eu mesmo estipulo meus pró-
prios padrões e objetivos. 
Como lidar com o resistente numa negociação: 
9 Com receptividade, até para desarmar a relutância natural do 
resistente. 
9 Com interação, dando ao resistente a possibilidade de identifi-
car suas intenções, podendo assim aceitá-las porquanto boas. 
9 Com proximidade, para que o resistente possa participar de ca-
da etapa do processo, sem formar juízo de dúvida ou desconfi-
ança. 
9 Com prestatividade, mas sem perder a objetividade, para que o 
resistente possa observar e certificar-se sempre prontamente da 
sua inteireza de propósitos. 
9 Com paciência, mas muita paciência, para evitar desgastar-se 
com as posturas defensivas e ofensivas que o resistente reitera-
damente adotará diante de qualquer dúvida. 
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 130
 
O indiferente 
 
 
Características observáveis: 
Desinteresse: pouco ou nada interessado no curso da negociação, até 
porque desmotivado para interessar-se pelas concessões em potenci-
al; não tem claras para si quaisquer expectativas de satisfação para 
suas necessidades advenientes da negociação. 
Depressão: sente-se triste ou vazio, melancólico, nostálgico, despro-
vido de expectativas ou metas futuras, não acredita que a negociação 
poderá resultar na obtenção de qualquer concessão capaz de interes-
sá-lo a dela participar com entusiasmo. 
Apatia: divagante, aparentando sinais de fadiga e perda de energia, 
mostrando-se visivelmente cansado e desanimado, a cada novo es-
forço demandado pelas demais partes envolvidas. 
Desconcentração: desligado, mais atento a si mesmo e menos aos 
diálogos, às pessoas ou ao cenário da negociação; age e reage com 
uma capacidade diminuída de pensar que resulta em dificuldades 
visíveis de compreensão das concessões em pauta. 
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 131
Mal-humor: irrita-se facilmente com qualquer pessoa, fato ou situa-
ção, adotando uma postura carrancuda e distanciada que provoca o 
afastamento literal das outras partes. 
Estrutura de fala e postura corporal:• Também tem dificuldade para escutar o outro, posto que desin-
teressado, e se expressa numa fala baixa e desatenta. 
• Tem uma apresentação visual mal-cuidada e desleixada, po-
dendo-se perceber - por vezes - até uma higiene corporal des-
cuidada; seu olhar é distante e a sua expressão facial é fechada. 
O que ele pensa: 
o Eu sou socialmente inepto e indesejável em situações sociais ou 
de trabalho, e assim me considero inadequado; sou desrespei-
tado porque não tenho valor, não sou bom o suficiente. 
o É melhor não fazer nada do que tentar alguma coisa que não 
possa dar certo; afinal, me considero um incompetente, fracas-
sado; mostro-me indiferente, pois me sinto vulnerável e indese-
jável, até mesmo rejeitado pelos outros. 
Como lidar com o indiferente numa negociação: 
9 Com motivação, despertando no indiferente sempre uma expec-
tativa concreta de satisfação das suas necessidades, capaz de 
demovê-lo do seu desinteresse. 
9 Com minuciosidade e detalhes tais que sejam capazes de atrair 
sua atenção e estimular sua concentração, abordando uma par-
te do assunto e das propostas a cada vez. 
9 Com persistência, para apresentar, explicar e enfatizar ao indi-
ferente cada uma das vantagens que a ele caberá como resulta-
do do processo de mútuas concessões. 
9 Com entusiasmo diante de cada mínima reação positiva que 
puder despertar nele, afastando-o assim, pouco a pouco, da a-
patia e do mal-humor. 
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 132
 
O receoso 
 
 
Características observáveis: 
Timidez: receia agir ativamente no curso da negociação de modo que 
lhe seja humilhante ou embaraçoso, até por já ter presenciado ou 
vivenciado situações análogas com resultados frustrantes ou desas-
trosos em outras negociações ou situações de vida pessoal. 
Temerosidade: sem que ele mesmo perceba, manifesta ou deixa 
transparecer um medo acentuado e persistente ligado ao seu desem-
penho na negociação ou à situação que dela possa resultar, e sofre 
por antecipação. 
Retração: reconhece para si mesmo que o medo é excessivo e tenta 
escondê-lo aparentando uma segurança que não tem. 
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 133
Prudência: resvala em manifestações excessivas de prudência quan-
do instado a conceder ou a aceitar uma oferta de concessão que re-
ceba. 
Titubeio: quase nunca conclui uma ação, deixando a maioria de suas 
iniciativas pelo meio do caminho, mas isto porque receia intensa-
mente uma interpretação desmerecedora do seu desempenho no an-
damento da negociação. 
Protelação: adia ao máximo cada posicionamento ou tomada de deci-
são no curso da negociação, temendo resultados negativos como 
conseqüência das concessões entre as partes. 
Esquiva: não faz o que dele se espera, não vai aonde deveria ir, não 
age ou reage como seria de se esperar, evita o próximo passo. 
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala gaguejante, uma fala bloqueada, 
preferindo ficar calado sempre que pode. 
• Morde os lábios, prendendo-os, mantendo um semblante por 
vezes assustado e um olhar de lado; balança o corpo com fre-
qüência e em algumas situações mais extremas uma sudorese 
excessiva fica evidente. 
• Ocasionalmente queixa-se de dores no estomago e taquicardia. 
O que ele pensa: 
o A opinião dos outros é crucial para o meu bom desempenho, 
ainda que eu ache que as pessoas são potencialmente críticas, 
indiferentes e humilhantes. 
o O meu valor pessoal depende do valor que os outros me atribu-
em; se os outros me criticam, eles devem estar certos. 
o É vergonhoso expor minhas fraquezas e receios na frente dos 
outros; eu deveria evitar situações desagradáveis a todo custo. 
Como lidar com o receoso numa negociação: 
9 Com segurança, procurando fornecer informações e dados con-
cretos ao receoso, capazes de tranqüilizá-lo e afastar sua teme-
rosidade. 
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 134
9 Com confiança absoluta na formulação de propostas, de modo a 
impedir que o receoso possa protelar sua tomada de decisão no 
curso da negociação. 
9 Com cautela no avanço – que se recomenda gradual - da expo-
sição de pontos críticos, capazes de retrair o receoso no seu po-
sicionamento por excesso de prudência. 
9 Com cuidado, para evitar pressões ou impactos capazes de fazer 
o receoso titubear por temor ao demérito do seu próprio desem-
penho. 
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 135
 
O apreensivo 
 
 
Características observáveis: 
Ansiedade: teme ser criticado pelo seu desempenho ou postura na 
negociação, sentindo-se agoniado, angustiado por um temor irracio-
nal de que “algo ruim” deve estar por acontecer como conseqüência 
do acordo pelo qual as partes se empenham, até por sua extrema 
insegurança e acentuada sensibilidade à rejeição. 
Preocupação: vê-se tomado por uma expectativa aflitiva e desconfor-
tável de que “alguma coisa” não vai dar certo na negociação; man-
tém-se num estado exagerado de preocupação, com uma sensação 
difusa de medo, notadamente diante de situações novas ou em face 
aos altos e baixos próprios do processo. 
Inquietação: sempre atento a si próprio e ao seu desempenho, numa 
agitação incessante e tensa, o que dificulta e até impossibilita para 
ele a necessária descontração. 
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 136
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala rápida e preocupada, numa entona-
ção tensa e agitada. Mantém-se num estado de permanente agi-
tação corporal, executando movimentos repetitivos de tambori-
lar os dedos na mesa de negociação, bater os pés ou bater um 
lápis ou caneta continuamente. 
• Seu rosto emoldura uma face tensa, com alguns tiques nervo-
sos tais como piscar os olhos, jogar os ombros, agitar as ore-
lhas, coçar o nariz etc. 
• Sua postura aparenta falta de ar ou sufocamento, manifestando 
ondas de calor e, eventualmente, queixa-se de desconforto com 
sintomas típicos de úlceras estomacais. 
O que ele pensa: 
o A menos que eu pense muito em um problema, eu sinto que 
não poderei resolvê-lo. 
o Qualquer sinal de tensão em um relacionamento indica que o 
relacionamento vai mal, portanto eu deveria cortá-lo. 
o Sentimentos desagradáveis podem acumular-se e fugir ao meu 
controle. Eu não suportaria enfrentar uma situação desagradá-
vel sem conseguir resolvê-la. 
Como lidar com o apreensivo numa negociação: 
9 Com compreensão, capaz de entender as dúvidas e os conflitos 
que preocupam e afligem o apreensivo. 
9 Com envolvimento capaz de permitir que se possa reduzir a an-
siedade do apreensivo diante da expectativa de críticas ao seu 
desempenho. 
9 Com serenidade, objetivando reduzir a sua inquietação, abrindo 
assim espaço para a descontração e a participação mais efetivas 
do apreensivo no processo de negociação. 
9 Com adaptabilidade, para saber formular e reformular propos-
tas e ofertas de concessão, de modo tal que possam ser clara-
mente compreendidas e naturalmente aceitas pelo apreensivo, 
isentas de receios e preocupações. 
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 137
 
O indeciso 
 
 
Características observáveis: 
Hesitação: sente-se sem capacidade para tomar decisões ou iniciati-
vas, quaisquer que sejam elas; sempre tem dúvidas diante de esco-
lhas ou opções e, reiteradamente, alega que não tem autonomia para 
decidir sozinho sobre conceder ou aceitar concessões. 
Dependência: age com passividade e submissão visto depender sem-
pre da aprovação dos outros, achando-se desamparado quando sozi-
nho; sente uma enorme necessidade de agradar,mesmo que isto lhe 
custe eventuais desvantagens. 
Ambivalência: como se sente incapaz de decidir com acerto, manifes-
ta suas opiniões de forma pendular: ora “acha” argumentos a favor, 
ora “acha” argumentos contra seja lá o que for, na expectativa pre-
mente de que alguém concorde com esta ou aquela posição ou até 
mesmo com uma simples opinião sua. 
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 138
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala inquisitiva, ordenada por uma am-
pla subjetividade verbal. 
• Alisa o queixo e, ocasionalmente, leva o dedo indicador aos lá-
bios. Força intimidade com a outra parte, segurando na pessoa 
a maior parte do tempo. Chega a ser pegajoso e adora um “ta-
pinha” nas costas. 
O que ele pensa: 
o Eu sou carente e fraco e, por esta razão, preciso de alguém em 
volta que esteja disponível a todo o momento para ajudar-me a 
fazer o que tenho que fazer, ou no caso de acontecer alguma 
coisa ruim. 
o Eu sou indefeso quando deixado por minha própria conta, e 
assim espero que o meu salvador seja cuidador, apoiador e se-
guro – se ele quiser. 
o Sou basicamente solitário – a menos que eu consiga grudar em 
uma pessoa mais forte. 
o Eu não posso fazer nada que ofenda meu cuidador ou salvador, 
e assim preciso ser subserviente para manter a sua boa vonta-
de. Eu preciso manter o acesso a ele o tempo todo. 
o Eu não consigo tomar decisões por conta própria. 
Como lidar com o indeciso numa negociação: 
9 Com atenção ao rumo da negociação, para impedir que o inde-
ciso desvie o curso dos entendimentos com a sua subjetividade 
e ambivalência. 
9 Com objetividade, trazendo à negociação propostas bem formu-
ladas e estruturadas, podendo argumentar de modo a não dar 
margem à hesitação do indeciso. 
9 Com determinação, fazendo que o indeciso vá gradualmente se 
tornando menos dependente de aprovação e mais capaz de as-
sumir decisões. 
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 139
 
Relato de caso 
Gente trabalhosa, meus melhores Clientes. 
Márcia Câmara trabalha na TCE – Indústria Eletrônica da Ama-
zônia como vendedora de produtos periféricos de informática, 
uma linha transformada em commodities devido à globalização. 
Márcia nos relata. 
Como em qualquer mercado de commodities, enfrentamos na 
nossa linha de periféricos de informática uma concorrência mui-
to forte de empresas multinacionais de expressão mundial, e o 
ponto crucial no sucesso dos negócios neste mercado tem sido, 
sem dúvida nenhuma, o relacionamento com Clientes. 
Vejam que, para o adequado exercício da minha atividade, conto 
com um apoio excelentemente estruturado de avançados siste-
mas de gestão de vendas. 
Administro uma carteira de Clientes situados em todo o Brasil, 
os quais atendo servindo-me desses recursos, tanto para marcar 
a periodicidade de ligações, semanais, quinzenais ou mensais, 
quanto para gerenciar o relacionamento que com eles desenvol-
vo e mantenho. Um caso em particular pode ilustrar bem o que 
digo: 
Um antigo vendedor passou-me recentemente um Cliente que 
com ele não comprava da TCE havia dois meses; passei a aten-
dê-lo oferecendo nossos produtos, mas também não obtive qual-
quer êxito inicialmente. 
Para complicar, esse Cliente, além de “trabalhoso”, era extre-
mamente indeciso, hesitava quase sempre, mostrando reitera-
damente uma dependência enorme, e sempre adotava posições 
ambivalentes: ora decidia, mas logo em seguida, não mais sus-
tentava sua decisão. 
Aparentemente, é impossível fechar qualquer negócio quando o 
Cliente se comporta desta maneira. 
Compreendendo que a via de solução estaria na observação do 
comportamento deste Cliente, pus-me a estudar suas ações e 
reações detidamente e, fixando para mim o piso e o teto da ne-
gociação, tracei um novo curso de ação. 
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 140
Elaborei minha oferta de forma cuidadosamente estruturada, de 
modo que pudesse argumentar solidamente com ele, sem dar 
qualquer margem para a hesitação dele, podendo assim abordá-
lo com objetividade. 
Uma semana depois do último contato infrutífero, considerando-
me preparada, liguei para ele. Estabeleci entre nós um novo diá-
logo, desta feita mais atento, impedindo que ele desviasse o an-
damento da negociação ou resvalasse para generalidades. 
Agindo com uma determinação minuciosamente planejada, fui 
aos poucos avançando em cada tema com objetividade, cuidan-
do para que ele se desse por convencido a cada passo. 
Dei-lhe assim segurança para que – ao final – ele viesse a tomar 
suas próprias decisões no rumo do nosso entendimento. 
Viva, consegui fechar o primeiro pedido! 
Hoje, temos estabelecido entre nós um clima de total confiança, 
a ponto de formarmos uma parceria, e agora ele é um dos me-
lhores Clientes da minha carteira na TCE, assim conclui Márcia 
Câmara. 
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 141
 
O inflexível 
 
 
Características observáveis: 
Perfeição: de tão perfeccionista que é, raramente dá alguma coisa por 
conclusa ou satisfatória, sempre querendo retomá-la em busca de 
uma melhor possibilidade de acordo; tem muita dificuldade para 
concluir qualquer coisa em que se envolva. 
Obsessão: apega-se ferrenhamente a uma sua idéia ou opinião que 
tenha formado e insiste nela de forma obcecada, desligando-se de 
qualquer outra possibilidade, recusando qualquer outra alternativa, 
tal qual um cachorro correndo atrás do próprio rabo. 
Rigidez: é simplesmente implacável quando pretende negar uma con-
cessão ou anular quaisquer méritos da concessão que lhe oferte a 
outra parte, agindo com teimosia e reagindo de maneira implacável, 
impiedosa. 
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 142
Teimosia: insiste de maneira incomum num determinado assunto, 
exigindo que os outros se submetam exatamente à sua maneira de 
ver e fazer as coisas. 
Questionamento: por cautela excessiva em relação às suas dúvidas 
em concessões ou questões relevantes, torna-se um perguntador me-
ticuloso e persistente, dando-se por satisfeito apenas com muita difi-
culdade, pois cisma com detalhes e mais detalhes. 
Ritualismo: é minucioso, rígido e metódico, reagindo com intolerância 
às menores variações ou improvisações; até por ser alguém muito 
convencional, segue rigorosamente as regras estabelecidas, ainda 
que de forma mecânica, quase que robotizada. 
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala repetitiva no assunto e impertinente 
no tom, quase nunca respondendo a iniciativas de diálogo ou-
tras que não as suas próprias. 
• Mantém o olhar fixo. 
• Veste-se impecavelmente e é extremamente preocupado com 
detalhes, combinação adequada de peças, cor e acessórios. 
• Sua postura é estudada, ensaiada, repetitiva e ritualista. 
O que ele pensa: 
o Eu preciso ter o controle completo de minhas emoções. 
o É importante fazer um trabalho perfeito em tudo; preciso de 
ordem, sistemas e regras para fazer este trabalho adequada-
mente. 
o Se eu não tiver sistemas, tudo irá desmoronar, pois qualquer 
falha ou defeito no desempenho pode provocar uma catástrofe. 
o É preciso ater-se aos mais elevados padrões o tempo todo, ou as 
coisas irão desandar. Detalhes são extremamente importantes. 
o Se eu não desempenhar ao mais alto nível, vou fracassar, pois 
falhas, erros ou defeitos são intoleráveis; aliás, as pessoas deve-
riam fazer as coisas à minha maneira. 
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 143
Como lidar com o inflexível numa negociação: 
9 Com esmero em cada detalhe de sua abordagem, para queo 
inflexível – perfeccionista que é - o aceite como um interlocutor 
à sua altura. 
9 Com flexibilidade na consideração de pontos críticos do interes-
se do inflexível, para que possa quebrar sua rigidez e evitar sua 
teimosia, evitando o seu questionamento. 
9 Com impacto, surpreendendo o inflexível com alguma concessão 
favorável e inesperada, capaz de quebrar-lhe a obsessão e a 
teimosia nalgum ponto ou questão. 
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 144
 
O compulsivo 
 
 
Características observáveis: 
Avidez: busca descontrolada e necessidade premente de concordar 
com as outras partes, sem observar a essência das concessões, sua 
utilidade, equivalência ou aplicabilidade. 
Voracidade: absorção e aceitação acelerada de propostas e troca irre-
fletida de concessões, sem atentar para a perda da objetividade; até 
porque, no momento em que converge para o acordo, usufrui confor-
tavelmente de um certo alívio, ainda que de curta duração, pois ra-
pidamente este alívio fugaz se traduz para ele em sentimentos de 
culpa e arrependimento. 
Irresponsabilidade: concorda com grande facilidade diante de quais-
quer propostas ou solicitações, demonstra confiança exagerada nas 
outras partes e abre-se para elas sem medidas, reservas ou pudores, 
ainda que por vezes se aproveite delas – e aí então sem sentir culpa 
ou remorsos por isto. 
Inconseqüência: age abolindo abruptamente as fases de intenção, 
deliberação e decisão, em função da intensidade de seus desejos, 
expectativas ou temores inconscientes, chegando a mentir e omitir 
de forma recorrente e inconseqüente – até por acreditar que omissões 
ou mentiras podem ser pequenas e, portanto, aceitáveis e justificá-
veis. 
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 145
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala eufórica e entusiástica. Tenta 
transmitir uma imagem simpática e agradável, ainda que por 
vezes se perca em piadas inconvenientes, grosseiras ou sem 
graça e de mau gosto. 
• Seu rosto é ávido, seus olhos usualmente arregalados, expres-
sando uma alegria desmedida e até incômoda. Sua postura ges-
tual é ampla e aquiescente, mas geralmente pontuada por pe-
quenos toques de mão no seu interlocutor. 
O que ele pensa: 
o Para que os outros mantenham em alta conta sua opinião a 
meu respeito, terei que ultrapassar meus limites sempre. 
o Mesmo alcançando uma meta, nunca me sinto satisfeito. 
o Preciso mostrar-me sempre disponível aos outros. Não consigo 
me dar por satisfeito nem quando os outros já se dão por satis-
feitos. 
o Estou sempre procurando novas informações ou meios melho-
res de me expressar, pois meus argumentos nunca são sufici-
entemente bons para mim, mesmo que os outros já os tenham 
aceitado. 
Como lidar com o compulsivo numa negociação: 
9 Com ponderação, fazendo ver ao compulsivo a importância de 
considerar a utilidade, equivalência e aplicabilidade das con-
cessões que lhe foram propostas, assegurando-se de que ele as 
entendeu e assimilou adequadamente. 
9 Com moderação na troca de concessões, condicionando o avan-
ço no rumo do entendimento a que o compulsivo reflita objeti-
vamente e discorra claramente sobre suas implicações e conse-
qüências. 
9 Com realismo, de modo tal que – para o compulsivo - não só a 
essência do acordo, mas a abrangência completa do entendi-
mento mantido, se dê com clareza de visão e aceitação plena 
das mútuas responsabilidades envolvidas. 
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 146
 
O agressivo 
 
 
Características observáveis: 
Hostilidade: reage provocando o confronto quando se depara com 
barreiras e dificuldades diante das concessões que pretenda obter na 
negociação; gosta de discutir e (até por isto) provoca discussões de 
forma incômoda e desagradável. 
Impaciência: não tolera frustrações, não aceita atrasos, agindo com 
uma impaciência explosiva e descontrolada, não se preocupando em 
conter sua impulsividade. 
Crítica: até por ser um crítico ácido e áspero, ofende com facilidade e 
provoca conflitos, acarretando frustrações a quem se interponha en-
tre ele e as suas razões; sente-se freqüentemente prejudicado no ba-
lanceamento das mútuas concessões e reage com rancor quando re-
futado ou contrariado em suas reivindicações, culpando e responsa-
bilizando a todos quantos estejam à sua volta. 
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 147
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma fala raivosa, questionadora e ácida. 
• Mantém-se num estado de permanente prontidão para reação; 
seu rosto mostra com facilidade e freqüência uma pele averme-
lhada numa face carrancuda. 
• Quando não mantém os braços cruzados, mostra mãos em pu-
nho e quase sempre gesticula apontando o dedo em riste. 
O que ele pensa: 
o Ser controlado ou dominado pelos outros é intolerável, por isto 
tenho de fazer as coisas à minha maneira. 
o Cumprir prazos, ceder a exigências e conformar-se representam 
golpes diretos em meu orgulho e auto-suficiência. 
o É melhor não expressar minha raiva diretamente, mas demons-
trar meu desprazer não me conformando. 
Como lidar com o agressivo numa negociação: 
9 Com empatia explícita, não só procurando compreender as ra-
zões da sua agressividade, como demonstrando isto incisiva-
mente ao agressivo, o que não significa concordar com suas ra-
zões para tal posicionamento. 
9 Com clareza nas propostas e ofertas de concessão, sustentado-
as com objetividade e substância, de modo a evitar as críticas 
do agressivo. 
9 Com isenção, de modo a evitar confrontos em torno de razões, 
frustrando assim eventuais argumentações de prejuízo capazes 
de ensejar conflitos e ofensas do agressivo. 
9 Com comprometimento em torno de cada um dos pontos afetos à 
negociação, observando prazos, cumprindo promessas, man-
tendo a palavra dada em qualquer questão, de modo a evitar a 
impaciência e a frustração do agressivo. 
9 Com firmeza, ponderando – ao atingir o seu limite – o quanto 
está sendo razoável e condescendente e o agressivo não; se ne-
cessário até provocando uma saída estratégica, adiando a se-
qüência da negociação para uma nova data. 
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 148
 
O arrogante 
 
 
Características observáveis: 
Barganha: estabelece uma imposição insistente e exigente por mais e 
mais vantagens nas concessões que reivindica, até porquanto seja 
um narcisista e rivalista; julga-se superior e merecedor da melhor 
porção de tudo quanto esteja sendo negociado entre as partes, deri-
vando sem pudores para o ganha-perde. 
Comparação: quer ser reconhecido como especial e único dentre as 
partes envolvidas, brigando para que a sua razão seja reconhecida, 
reivindicando-a para si, e até entrando em disputa por isto. 
Repúdio: não aceita iniciativas de envolvimento baseadas em argu-
mentos fracos ou pouco convincentes, julgando-se sempre muito 
bem informado e apto a discernir entre o certo e o errado; alimenta 
fantasias de grande sucesso pessoal e capacidade provada, estabele-
cendo contrapontos de melhor e pior, através da crítica depreciativa, 
quando confrontado. 
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 149
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala que geralmente exclui a participação 
do outro; quando não fala sozinho, fala para o outro - quase 
nunca com o outro. 
• Sua postura corporal é altiva e impõe distância. 
• Sua apresentação pessoal é estudada e ensaiada para impres-
sionar favoravelmente e causar impacto. 
O que ele pensa: 
o Eu não tenho de me prender a regrasque se aplicam aos ou-
tros, sou uma pessoa muito especial e, como eu sou superior, 
tenho direito a tratamento diferenciado e a privilégios. 
o É muito importante obter reconhecimento, louvor e admiração; 
se os outros não respeitam minha condição, devem ser punidos. 
As pessoas não têm o direito de me criticar. 
o Os outros deveriam satisfazer minhas necessidades, até por 
reconhecer o quanto eu sou especial; é intolerável não receber o 
devido respeito ou as coisas a que tenho direito. As necessida-
des de ninguém deveriam interferir nas minhas próprias. 
o Como sou tão talentoso, as pessoas deveriam sair do caminho 
para promover minha carreira; somente pessoas tão brilhantes 
como eu são capazes de me compreender. Eu tenho todos os 
motivos para esperar grandes coisas. 
Como lidar com o arrogante numa negociação: 
9 Com afirmação da sua auto-estima e reconhecimento do status 
que o arrogante atribui a si mesmo e impõe às outras partes. 
9 Com distanciamento físico e corporal, respeitando o afastamen-
to na exata medida sinalizada pelo arrogante, transmitindo-lhe 
no diálogo apenas argumentos sólidos e convincentes, em todo 
o desenrolar da negociação. 
9 Com valorização das vantagens que o arrogante terá por ganho 
como decorrência das concessões feitas a ele no curso da nego-
ciação, desvalorizando comparativamente os ganhos que se ob-
terá com as concessões dele, sem deixar de demonstrar a ele 
mérito e reconhecimento pelo acordo. 
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 150
 
O manipulador 
 
 
Características observáveis: 
Sedução: insinuante, não mede a intensidade ou veracidade do ar-
gumento quando empenhado em convencer qualquer uma das partes 
no curso da negociação, servindo-se da persuasão até para forçar ou 
enganar. 
Ludibrio: ardiloso e malicioso, mente e trapaceia, agindo de má fé; 
abusa da iniciativa e do atrevimento em qualquer terreno do relacio-
namento com qualquer uma das outras partes. 
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 151
Engano: de má índole e sem caráter, usa de subterfúgios e falsas 
promessas para ferir o livre-arbítrio das outras partes, induzindo-as 
deliberadamente a erro; até por ter uma auto-estima elevada, usa e 
abusa de uma falsa autoconfiança para o convencimento quando da 
oferta de concessões aquém do que demandariam idealmente as ou-
tras partes. 
Estrutura de fala e postura corporal: 
• Tem uma estrutura de fala mansa e encantadora, agradável e 
envolvente, rica na argumentação e farta no elogio e na bajula-
ção, cobrindo a boca com uma das mãos freqüentemente. 
• Tomando atitudes dissimuladas, encara com olhar penetrante, 
demorando-se em apertos de mão tão calorosos quanto genero-
sos. 
• Suas mãos, quando não estão postas na cintura, repousam a-
trás da cabeça e, com a maior naturalidade, sempre que pode 
coloca os pés sobre a mesa. 
O que ele pensa: 
o Forçar ou enganar são as melhores formas de se conseguir as 
coisas, afinal, vivemos numa selva, e o mais forte é que sobrevi-
ve. As pessoas vão me pegar se eu não as pegar primeiro. 
o Não é importante manter promessas ou honrar dívidas; não há 
nada de errado em mentir e trapacear, desde que não se seja 
apanhado. 
o Eu fui tratado injustamente e tenho o direito de conseguir mi-
nha parcela, seja pelos meios que for; as outras pessoas são 
fracas e merecem ser exploradas; se eu não empurrar os outros, 
eu é que serei empurrado. 
o Eu deveria fazer o possível para safar-me, até porque o que os 
outros pensam de mim, de fato, não tem importância. 
o Se eu quiser alguma coisa, devo fazer o que for necessário para 
consegui-la. Eu não tenho que me prender a regras que se apli-
cam aos outros. 
o Eu consigo me safar, de modo que não preciso me preocupar 
com as más conseqüências; se os outros não sabem tomar con-
ta de si, isto é problema deles. 
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 152
Como lidar com o manipulador numa negociação: 
9 Com resistência à sedução, fazendo-se de indiferente a tais ini-
ciativas do manipulador, de modo a desestimulá-lo em tal com-
portamento, evidenciando para ele implicitamente que contarão 
apenas mérito e o valor das mútuas concessões e interesses no 
curso da negociação. 
9 Com receptividade à sua argumentação e propostas, mas uni-
camente nas situações em que o manipulador recuar do seu 
comportamento sedutor, dando-lhe a exata noção de quais a-
bordagens produzirão resultados favoráveis a ele. 
9 Com discernimento acurado do conteúdo e alcance de cada ini-
ciativa do manipulador, de modo a evitar o ludibrio, o engano, a 
trapaça, a mentira e o brilho das falsas promessas, mantendo 
pleno o exercício do livre-arbítrio. 
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 153
 
A ética na negociação 
Como destaca Claudia Drucker, atividades profissionais que lidem 
com a vida do ser humano demandam necessariamente por uma con-
duta ética, norteando suas ações no rumo do respeito estrito ao ou-
tro. 
O negociador lida essencialmente com pessoas, interagindo com suas 
vidas pessoal e profissional; age e reage de forma planejada com su-
as emoções e, assim, potencializa impacto significativo no seu valor, 
ideal e estilo de vida. 
Numa abordagem das conseqüências de sua ação profissional quan-
to ao contexto comportamental de cada uma das partes envolvidas 
numa negociação, alguns aspectos se destacam e merecem uma de-
tida atenção: 
‰ As prováveis influências no comportamento de cada uma das 
partes e suas implicações para o livre-arbítrio de cada uma delas 
durante a tomada de decisões. 
‰ A escolha de objetivos e de comportamentos-alvo ou metas, a 
serem trabalhados nos cenários de negociação. 
‰ O conceito de chantagem, manipulação do comportamento e 
aspectos mecanicistas e impessoais. 
A doutrina do livre-arbítrio professa que a pessoa pode proceder à 
escolha e moldar seu destino independentemente de sua herança ge-
nética e da influência exercida pelo seu meio ambiente. 
O argumento usado é que o comportamento humano é livre ou, pelo 
menos, não totalmente determinado; portanto, é inútil tentar contro-
lá-lo, pois a pessoa pode sempre ter livre-arbítrio para agir diferen-
temente. 
Isto considerado, e observado o interesse negocial da busca pela con-
vergência em acordos capazes de consubstanciar mútuas expectati-
vas de satisfação, o negociador certamente que verá otimizadas suas 
possibilidades de atingir objetivos se puder exercer influência sobre o 
comportamento das outras partes na negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 154
Agirá, por exemplo, empenhando-se (quando necessário) em mudar o 
comportamento de cada uma das outras partes para que elas possam 
reagir mais adequadamente no decorrer da busca pelo entendimento 
e a convergência rumo ao acordo. 
Assim sendo, podemos deduzir que – se planejada corretamente a 
ação do negociador – o livre-arbítrio não será tão livre assim, pois es-
tará sujeito à influência do negociador, estimulando ou desestimu-
lando as outras partes no decorrer da negociação. 
Por outro lado, um aprofundado interesse e conhecimento do negoci-
ador pelo estudo e compreensão da abordagem comportamental nos 
cenários de negociação agirá no sentido de lhe proporcionar mais 
poder sobre o seu próprio comportamento e, conseqüentemente, de 
ensejar-lhe o aumento e reforço do seu livre-arbítrio. 
As práticas de negociação que recomendamos estabelecem que todo 
e qualquer objetivo negocial possa e deva ser amplamente discutido 
com cada uma das partes envolvidas no processo, de modo que cada 
um possa determinar em que direção pretende conduzir sua expecta-tiva de satisfação. 
Não é de se esperar que nenhuma das partes aceite passivamente 
quaisquer objetivos impostos pelo negociador, mas sim que este par-
ticipe, sugira, proponha, colabore na formulação dos meios de en-
tendimento e acordo para o alcance de tais objetivos. 
Compete ao negociador, se bem preparado para tanto, abrir leques de 
opções para cada uma das partes envolvidas e auxiliá-las a produzir 
suas várias alternativas de tomada de decisão, ponderando quanto 
às conseqüências positivas e negativas de cada uma delas, e só então 
convergir para o acordo em torno da melhor decisão para cada uma 
das partes. 
A crítica ética não se refere ao eventual controle do comportamento 
que possa resultar da ação de influência planejada do negociador, 
mas ao modo como este controle possa ser conduzido. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 155
 
 
O conhecimento dos mecanismos de ação e reação comportamental 
(pano de fundo evidente de cada estratégia, tática ou técnica) pode 
ser extremamente eficaz na influência que se pretenda exercer sobre 
o comportamento de cada uma das outras partes, alterando e – até 
mesmo - determinando o rumo de suas decisões. Mas não são tais 
mecanismos comportamentais que devem ser temidos e sim o modo 
como eles venham a ser usados, para quê, com quem e em que cir-
cunstâncias. 
Justamente porque tais mecanismos são tão eficazes, eles podem 
sim ser usados para fins de obtenção de poder e de manipulação, 
como também podem ser utilizados para melhoria do encaminhamen-
to e aceitação de mútuas concessões, ampliando a necessária expec-
tativa de satisfação e promovendo uma maior integração entre as 
partes envolvidas no processo de negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 156
No que se refere à atitude do negociador, esta não deve ser governada 
pela liberalidade própria dos relacionamentos de amizade, pois a tô-
nica da busca pelo entendimento deve ser ajustada às demandas 
próprias do cenário negocial e àquelas mais genéricas do contexto 
social. 
O vínculo negocial é fortalecido pelo interesse manifesto do negocia-
dor em prover concessões que comportem reais expectativas de satis-
fação para as necessidades de cada uma das outras partes, razão 
essencial da negociação; é fundamental que haja autenticidade nesta 
manifestação de interesse. 
Não basta ao negociador saber interagir com os mecanismos compor-
tamentais; ele precisa entender bem as implicações do uso de cada 
um deles no contexto das concessões pretendidas por cada uma das 
partes na sua busca multilateral por satisfação. 
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 157
 
Relato de caso: 
Pulando na frigideira quente ... 
Renê Vavassori Sobrinho, um respeitado especialista em admi-
nistração patrimonial há mais de duas décadas, é Gerente Geral 
na Lello Condomínios, líder absoluta de mercado em São Paulo e 
uma das três maiores do Brasil, uma empresa do Grupo Lello 
fundada em 1955. 
Renê nos relata: 
Recentemente fomos convidados por uma Construtora do Interi-
or do Estado de São Paulo para administrar o condomínio de 
dois de seus empreendimentos, lançados aqui em São Paulo, 
Capital. 
Como este nicho de mercado nos interessa sobremaneira, acei-
tamos de imediato o seu convite e nos preparamos para as pro-
vidências iniciais da contratação. Planejamos cuidadosamente a 
negociação com a construtora, em cada um dos seus mínimos 
detalhes, afinal este é o nosso segmento de atuação e, nestas 
horas, a experiência conta pontos críticos. 
Tamanha era a nossa segurança em poder satisfazer às expecta-
tivas deste Cliente que, considerando haver coberto todas as 
possibilidades, levamos inclusive um contrato já pronto embaixo 
do braço. Nós não estávamos enganados; de fato, na reunião em 
que nos apresentamos tudo correu às mil maravilhas, o contrato 
que leváramos foi assinado. 
Considerando a nossa experiência passada e presente, a nossa 
expressiva carteira de Clientes, o altíssimo índice de satisfação 
registrado como resultado dos nossos serviços, ora, os “caras” 
nos acharam um estouro de empresa, coisa e tal ... Bem, o pró-
ximo passo, quando você recebe um prédio de uma construtora, 
é integrá-lo através do que chamamos de Assembléia Geral Or-
dinária de Instalação do Condomínio de Utilização. 
Ocorre que o cumprimento de entrega das obras pela construtora 
aos condôminos compradores não se deu exatamente como seria 
de se esperar, notadamente no que diz respeito aos prazos pro-
metidos: muitos apartamentos foram entregues com considerá-
veis atrasos, mas isto nós só soubemos depois, bem depois. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 158
Sem saber que pularíamos numa frigideira quente, ajustamos a 
data da Assembléia com a construtora e lá fomos nós, de “cara 
limpa e peito aberto”. Qual não foi o nosso espanto ao nos depa-
rarmos com um povo tremendamente hostil; e pior do que isto, 
cadê os representantes da construtora para dar satisfações à-
quele povo? Nem sombra ... 
Nos olhavam como se finalmente tivessem encontrado em quem 
descontar todas as agruras que haviam experimentado, fruto da 
não entrega da obra nos prazos estipulados, o que eles chama-
vam de embromação ... Ora bolas, não compareceram os repre-
sentante da construtora, mas ali estava a tal de Lello, indicada 
por ela; certamente que seus representantes haveriam de pagar 
o pato. Nestas horas é que se percebe a imensa vantagem de se 
estar preparado, contínua e adequadamente treinado para nego-
ciar, sabendo lidar com gente. 
Enquanto os condôminos assinavam a lista de presença, fica-
mos pensando em como iríamos - estrategicamente - lidar com 
aquela situação, como iríamos iniciar a Assembléia? Passaría-
mos direto aos trâmites, impondo a Ordem do Dia? 
Seria temerário, pois o primeiro item trataria – nada mais, nada 
menos – do que da ratificação da contratação da administradora 
indicada pela construtora. 
Como as pessoas iam chegando pouco a pouco, aproveitamos o 
breve momento do ato de sua assinatura na lista de presença 
para, cumprimentando-os um a um, fazer breves comentários e, 
atentos às suas reações, observar atentamente o seu comporta-
mento, deduzindo dali suas características mais evidentes. 
Havia comportamentos dos mais preocupantes e, em contrapar-
tida, apenas uns poucos conscienciosos. Predominavam os in-
flexíveis, os agressivos e os arrogantes, ainda que houvesse al-
guns resistentes, outros receosos e até uns indecisos. 
Ah, como conta estar preparado até para o inesperado numa ne-
gociação ... E o nosso grupo estava ali, sentindo-se pronto, pre-
parado para promover as necessárias ações de mudança. Segu-
ros da observação que fizéramos do comportamento das pesso-
as, repassamos entre nós a melhor maneira de lidar com cada 
uma delas e então demos início à tal Assembléia. 
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 159
Buscando a adesão dos conscienciosos presentes, optamos es-
trategicamente por conversar com as pessoas antes de passar à 
Ordem do Dia, o que nos custou cerca de uma hora levando 
pancada de todo lado ... 
Mas nós sabíamos o que estávamos fazendo. 
 
Para os inflexíveis, fizemos ponderações esmeradas em detalhes 
a respeito do nosso compromisso em proporcionar tranqüilida-
de, confiança e segurança aos nossos Clientes, aceitando de vol-
ta suas colocações e ressalvas esclarecedoras com uma ampla 
dose de flexibilidade. 
 
 
Com os agressivos, argumentávamos com clareza e isenção so-
bre o nosso profissionalismo, agilidade e prontidão, amplamente 
reconhecidos no mercado dado o nosso comprometimento, cui-
dando para com estes de não abrirmão da necessária firmeza. 
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Armando Correa Tupiniquim 
 
 160
 
Os arrogantes receberam de nós toda a afirmação de importân-
cia que buscavam, sentindo-se também respeitados e confortá-
veis com o distanciamento que observávamos ao falar-lhes – 
comparando - a respeito de tantos outros condomínios de alto 
padrão que administrávamos para pessoas com o mesmo desta-
que que eles mereciam ter. 
 
 
Com os resistentes buscávamos proximidade e interação, exter-
nando-lhes enfaticamente a nossa disposição e prestatividade, 
comprovadas ao longo dos nossos mais de 45 anos de mercado, 
ainda que eles tenham demandando de nós uma imensa paciên-
cia; mas eles a mereciam, afinal estavam ali como nossos Clien-
tes. 
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 161
 
Os receosos não nos deram tanto trabalho, pois bastou que lhes 
transmitíssemos - com muito cuidado e cautela – doses genero-
sas de confiança no curso de nossas ações, lastreadas solida-
mente pelo nosso método de trabalho, que consiste em tornar 
mais seguro, econômico e agradável o espaço comum. 
Finalmente os indecisos, a quem dedicamos uma grande aten-
ção, apresentando com determinação argumentos plenos de ob-
jetividade, posto que baseados na nossa política de qualidade, 
que consiste em garantir a conservação e o bom funcionamento 
dos condomínios. 
 
Estava feito, muito bem feito! 
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Armando Correa Tupiniquim 
 
 162
Ao término daquela uma hora, ainda que houvesse naquele sa-
lão alguns poucos focos de contrariedade, eles eram então cla-
ramente dirigidos à construtora e aos fatos passados, todavia, 
não mais nos alcançando. 
Este novo cenário nos permitiu instalar a Assembléia; pudemos 
cumprir integralmente a Ordem do Dia, atingimos todos os nos-
sos objetivos, ainda que ao final estivéssemos extenuados. Mas 
estávamos todos imensamente gratificados, afinal, empreendê-
ramos ali uma das nossas negociações mais difíceis, e também a 
mais bem sucedida. 
Se não estivéssemos todos nós muito bem preparados para lidar 
com gente, com certeza não teríamos concluído aquela negocia-
ção com sucesso, assim conclui Renê Vavassori Sobrinho. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 163
 
Resumo do Capítulo IV 
O sucesso de uma negociação depende sobremaneira da habilidade 
de relacionamento do negociador, principalmente nos momentos de 
tomada de decisão. 
Toda negociação ocorre numa determinada situação, dentro de um 
cenário específico e de um limite de tempo. Essas variáveis devem 
ser consideradas pelo negociador, mas o fator preponderante de 
qualquer negociação é conhecer o comportamento humano, principal-
mente na situação específica do negócio. É importante estar prepa-
rado para planejar e conduzir ações de mudança comportamental 
nas pessoas envolvidas durante a negociação, porém usando não só 
de técnica, mas também de estrita observância da ética. 
Os psicólogos comportamentalistas têm desenvolvido sólidos estudos 
sobre o comportamento humano em geral e, a partir deles, pudemos 
estabelecer categorias de comportamentos observáveis durante uma 
negociação, por meio dos quais é possível saber o que pretendem as 
pessoas com quem negociamos, como elas agirão e reagirão, e prin-
cipalmente como lidar com cada uma delas. São estas as categorias: 
Conscienciosos - Características observáveis: confiança, cooperação, 
honestidade, consenso e empatia. Lida-se com eles com bom-senso, 
equilíbrio, reciprocidade e maleabilidade. 
Resistentes - Características observáveis: relutância, dúvida e obser-
vação. Lida-se com eles com receptividade, interação, proximidade, 
prestatividade e paciência. 
Indiferentes - Características observáveis: desinteresse, depressão, 
desconcentração e mal-humor. Lida-se com eles com motivação, mi-
nuciosidade, persistência e entusiasmo. 
Receosos - Características observáveis: timidez, temerosidade, retra-
ção, prudência, titubeio, protelação e esquiva. Lida-se com ele com 
segurança, confiança e cautela. 
Apreensivos - Características observáveis: ansiedade, preocupação e 
inquietação. Lida-se com eles com compreensão, envolvimento, sere-
nidade e adaptabilidade. 
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 164
Indecisos - Características observáveis: hesitação, dependência e 
ambivalência. Lida-se com eles com atenção, objetividade e determi-
nação. 
Inflexíveis - Características observáveis: perfeição, obsessão, rigidez, 
teimosia, questionamento e ritualismo. Lida-se com eles com esmero, 
flexibilidade e impacto. 
Compulsivos - Características observáveis: avidez, voracidade, irres-
ponsabilidade e inconseqüência. Lida-se com eles com ponderação, 
moderação e realismo. 
Agressivos - Características observáveis: hostilidade, impaciência e 
crítica. Lida-se com eles com empatia, clareza, isenção, comprome-
timento e firmeza. 
Arrogantes - Características observáveis: barganha, comparação e 
repúdio. Lida-se com eles com afirmação, distanciamento e valoriza-
ção. 
Manipuladores - Características observáveis: sedução, ludíbrio e en-
gano. Lida-se com eles com resistência, receptividade e discernimen-
to. 
Temos também que considerar a crítica ética: o modo como o negoci-
ador vai usar tais conhecimentos. É preciso destacar com veemência 
que o vínculo negocial só é fortalecido quando é verdadeiro o interes-
se do negociador em prover concessões que comportem reais expecta-
tivas de satisfação para cada uma das partes. 
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 165
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo IV 
31. É correto afirmar que: 
a. Qualquer negociação estará restrita a um período limitado 
de tempo, inserida em situações específicas e previsíveis e 
transcorrendo em cenários que podem e devem ser estuda-
dos e considerados. 
b. A negociação pode estar restrita a um período limitado de 
tempo, mas as situações são imprevisíveis. 
c. As negociações muito amplas normalmente não se restrin-
gem a um período de tempo limitado. 
d. Por mais que se tente antever os cenários de uma negocia-
ção, é muito difícil fazer previsões. 
32. Empatizar consiste em: 
a. Transferir-se integralmente para a posição do outro. 
b. Considerar a grande dependência entre as partes, o relacio-
namento de poder presente, o enfrentamento de frustrações 
na troca de concessões; procurar entender o comportamento 
do outro na negociação. 
c. Ensejar mudanças, fazendo que o outro assimile o compor-
tamento do negociador. 
d. Nenhuma das respostas anteriores. 
33. O negociador usará de motivação, minuciosidade, persistência e 
entusiasmo quando, na outra parte, estiver lidando com al-
guém: 
a. Consciencioso. 
b. Indiferente. 
c. Desconfiado. 
d. Receoso. 
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 166
34. Se a outra parte deixar transparecer insegurança no seu de-
sempenho, for muito prudente, protelar ao máximo a sua toma-
da de decisão, evitar o próximo passo, sabemos tratar-se de 
um: 
a. Receoso. 
b. Apreensivo. 
c. Indeciso. 
d. Nenhuma das anteriores. 
35. O inflexível pensa que: 
a. É carente e fraco, indefeso, dependente para tomar decisões. 
b. Precisa ter controle completo sobre suas emoções; seu tra-
balho tem que ser perfeito em tudo, senão ele vai fracassar; 
acha que deve se ater aos mais altos padrões. 
c. A opinião dos outros é primordial para o seu desempenho; o 
seu valor pessoal depende do valor que os outros atribuem a 
ele; que é vergonhoso expor suas fraquezas e receios. 
d. Tem que ultrapassar seus limites e, mesmo alcançandouma 
meta, nunca se sente satisfeito; precisa mostrar-se sempre 
disponível aos outros. 
36. São características observáveis de um compulsivo: 
a. Avidez, irresponsabilidade. 
b. Obsessão, rigidez. 
c. Hesitação, dependência. 
d. Prudência, titubeio. 
37. O negociador precisará ter compreensão, capacidade de reduzir 
a ansiedade da outra parte, serenidade e adaptabilidade para 
formular e reformular propostas quando na outra parte lidar 
com um: 
a. Indeciso. 
b. Receoso. 
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 167
c. Apreensivo. 
d. Consciencioso. 
38. O negociador deve levar a outra parte a considerar a utilidade, 
equivalência e aplicabilidade das concessões que lhe foram pro-
postas; a refletir objetivamente na troca de concessões; e a que 
veja com clareza e aceite plenamente as mútuas responsabili-
dades envolvidas, quando na outra parte lidar com alguém: 
a. Inflexível. 
b. Indeciso. 
c. Compulsivo. 
d. Arrogante. 
39. Só ele fala, é altivo e tem uma apresentação pessoal estudada e 
ensaiada, para impressionar favoravelmente e causar impacto. 
Estamos falando do: 
a. Manipulador. 
b. Arrogante. 
c. Persuasivo. 
d. Receoso. 
40. Cabe ao negociador: 
a. Evitar discussões amplas, para que possa determinar o ru-
mo das decisões. 
b. Participar, sugerir, propor, colaborar na formulação dos 
meios de entendimento e acordo. 
c. Deter os meios de ação e reação para obter poder. 
d. A crítica ética não se opõe à manipulação do comportamento 
na ação de influência do negociador. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO V 
PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 171
 
Informações e relacionamentos 
 
A preparação de uma negociação se inicia pelo estudo e o aprimora-
mento das informações no âmbito da negociação, para que o negoci-
ador possa estar o mais bem preparado possível quando ela aconte-
cer. 
Deve-se levar em consideração inclusive os aspectos emocionais e 
mentais para poder compreender as outras partes e a si mesmo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 172
Para estar preparado o negociador deve manter bons relacionamen-
tos, ter bons contatos, além de compreender as necessidades, inte-
resses e motivos de cada uma das outras partes, evitar suposições e 
conhecer cada um dos pontos importantes da negociação. 
Em primeiro lugar deve conhecer a si próprio, fazendo uma auto-
avaliação, tentando responder a determinadas perguntas: 
‰ Quais são os meus objetivos nesta negociação? 
‰ Como irei me comportar no curso da negociação? 
‰ Algo poderá fazer com que eu, em determinado momento, prefi-
ra parar a negociação? 
‰ Estou sendo realista quanto às minhas expectativas? 
‰ O eu que procuro é coerente com o meu código moral? 
‰ O que ocorrerá se eu não alcançar os objetivos necessários e 
planejados? 
Devemos também levar em consideração comportamento das pesso-
as com as quais estaremos negociando. 
Para isso, é importante fazer – a respeito delas - as mesmas pergun-
tas que você fez a si próprio; mas a preocupação do negociador deve 
estar centrada nos interesses de cada uma de todas as partes. 
Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços em torno 
da busca por resultados. É preciso procurar a parceria, o entendi-
mento, a sintonia, sempre visando ao alcance dos objetivos das par-
tes. Assim, riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. 
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 173
 
Traçando o planejamento 
 
Negociação é, aparentemente, um processo imprevisível, sem regras 
muito bem definidas; no entanto, alguns princípios sempre se apli-
cam e podem ajudar o negociador a conseguir os melhores resulta-
dos em suas negociações. 
Nunca deve ir para uma negociação despreparado. É importante que 
haja um planejamento para que conflitos potenciais sejam minimiza-
dos e o objetivo determinado seja atingido da melhor maneira possí-
vel. 
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 174
O negociador deve saber que, mesmo tendo um plano estabelecido, 
nem sempre o andamento da negociação irá transcorrer seguramente 
como planejado. 
Por isso, um plano de ação precisa ser considerado apenas como 
uma orientação que poderá tomar outros rumos no decorrer da nego-
ciação. 
Deve planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas, estra-
tégias a serem utilizadas e táticas necessárias para o alcance de re-
sultados, sempre baseado nas atitudes das outras partes, suas pre-
tensões e reivindicações, levando em consideração sua capacidade de 
conceder. 
Como se preparar: 
Requisitos globais 
‰ Ter conhecimento das características do produto. 
‰ Conhecer profundamente a sua empresa. 
‰ Conhecer os mecanismos de ação mercadológica, concorrência 
e perspectivas. 
‰ Ponderar riscos e oportunidades 
‰ Considerar os prováveis obstáculos a enfrentar. 
Requisitos dirigidos: 
Conhecimento das necessidades: 
Um estudo cuidadoso das vantagens e desvantagens do negócio; co-
nhecimento das necessidades das outras partes; e também dos ar-
gumentos que as outras partes usariam contra a sua proposta e co-
mo respondê-los; concessões máximas e mínimas. 
Especificar as necessidades das outras partes: 
Poderão ser relativas ao preço, ao prazo, à qualidade; trabalhe então 
baseado nas expectativas das outras partes, adequando a sua pro-
posta de concessão às necessidades delas. 
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 175
Itens básicos do planejamento 
‰ Saber das reais necessidades das outras partes: prazo, preço, 
qualidade, quantidade etc. 
‰ Conhecer os benefícios que poderão satisfazer as necessidades 
das outras partes, e assim também as vantagens que poderão 
exceder esta satisfação. 
‰ Determinar os pontos importantes e os temas críticos da nego-
ciação, concessões possíveis e argumentos que as outras partes 
possam utilizar. 
‰ Listar os assuntos por ordem de prioridade, procurando deixar 
os mais complexos para o final da negociação. 
‰ Procurar estabelecer limites para a negociação, de modo que 
concessões importantes talvez nem precisem ser ofertadas. 
‰ Procurar nunca utilizar as palavras “sim” e “não” - elas nor-
malmente determinam o fim de qualquer argumentação. 
‰ Se a negociação estiver sendo feita por motivo de cobrança é 
interessante que não se adie, mas se estiver sendo feita para 
adquirir crédito é sempre preferível retardar a decisão. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 176
 
Estabelecendo os objetivos da negociação 
 
 
Qualquer forma de negociação é definida a partir de seus objetivos. 
Você tem que ter em mente qual é o objetivo da sua negoci-
ação. 
Sabendo de antemão quais objetivos queremos atingir, podemos 
classificá-los da seguinte maneira: 
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 177
Objetivos estratégicos 
Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar ou obter 
novas colocações mercadológicas para o seu desenvolvimento e posi-
cionamento, podendo ser classificados entre reais e idealistas. 
Objetivos reais 
São aqueles que o negociador consegue alcançar com exatidão, tal 
como havia planejado, usualmente através da chamada negociação 
“ganha-ganha”. 
Objetivos idealistas 
São os objetivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma ne-
gociação, que conseguem suplantar as necessidades básicas. 
Objetivos definindo parceriasTodo negociador, com as informações de que dispuser, deverá ter em 
mente quais são seus objetivos e estabelecer suas ações estratégicas 
para alcançá-los. 
Normalmente em uma negociação sempre há mais de um objetivo, 
cada um na sua ordem de prioridade. 
Definidos esses objetivos e esta ordem, o negociador saberá o mo-
mento de fazer concessões. 
Para o negociador uma ordem de prioridades pode ser: preço justo, 
tempo exeqüível, qualidade assegurada e quantidade necessária, re-
sultando em parceria. 
Para outra das partes a prioridade pode ser diferente: menor preço, 
qualidade aceitável, tempo prorrogável e quantidade possível. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 178
 
Relato de caso: 
Preço justo e parceria 
Roberto Pedro Loyola é engenheiro metalurgista, administrador 
industrial, sócio desde 1969 e Diretor Comercial da Engenharia 
Orplan, empresa à qual chegou em 1966, e que foi fundada em 
1961 pelo Engº Werner Straus, tendo participado - como empre-
sa inspetora - de importantes projetos nesses últimos 40 anos. 
Tem ou teve como seus principais clientes Petrobrás, CPTM, 
CBTU, Metrô de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Belo Horizon-
te, Furnas, Açominas, CSN, Cosipa, Caraíba Metais, Rhodia, 
dentre outros 
Loyola nos relata: 
Minha experiência sempre foi verticalizada e restrita ao ambien-
te da Engenharia Orplan onde, por experiência, temperamento 
ou intuição, sempre estive à frente de suas principais negocia-
ções com Clientes, Fornecedores, Bancos, Funcionários e Sindi-
catos. 
Essa experiência de quase 40 anos me dá a convicção de que 
uma negociação não pode nem deve ser entendida como uma 
disputa ou uma imposição de parâmetros pelo lado mais forte, e 
os eventuais conflitos de interesses não podem conduzir ao con-
fronto, mas sim à busca de uma composição. 
Face ao segmento de trabalho da Orplan, a grande maioria das 
nossas negociações com Clientes findou por envolver empresas 
estatais e, dessa forma, eram negociações engessadas pela legis-
lação licitatória brasileira. 
Esses procedimentos eram quase sempre conduzidos pela esta-
tal contratante, guiada que era quase unicamente pelo critério 
de menor preço, apesar de a legislação brasileira também prever 
a possibilidade - e permitir - licitações pelas modalidades de me-
lhor técnica ou técnica e preço. 
O aviltamento de preços, infelizmente, sempre esteve presente 
nas fases de retração ou depressão da economia brasileira. De-
veria – mas não foi - ser fortemente combatido, inclusive pelas 
estatais contratantes, pois a prestação de serviços técnicos ne-
cessitava e necessita de investimento constante em treinamento, 
formação de equipes, além do seu aprimoramento tecnológico. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 179
Foi o que não aconteceu em fevereiro de 1995, época em que a 
REDUC, através do convite SESUP 001/95, licitou serviços de 
inspeção de recebimento e preservação de materiais. 
Era uma licitação tipo menor preço, para a qual se exigia uma 
certa qualificação técnica da equipe. Apresentaram-se três em-
presas com seus respectivos preços: ETQ, propondo realizar os 
serviços por apenas R$ 97.216,00; Orplan por R$ 272.476,80 e 
Engevix por inimagináveis R$ 11.756.167,20. A disparidade dos 
preços ofertados indicava que alguma coisa estava errada no 
processo licitatório. 
Ressalte-se aqui que a Orplan já vinha prestando à REDUC es-
tes mesmos serviços anteriormente de forma satisfatória, e – até 
por esta razão - conhecia bem os volumes e as necessidades en-
volvidos. Desta forma, interpusemos recurso alegando inexequi-
bilidade de preços, conforme previsto no parágrafo 3º do artigo 
44 da lei 8666/93. 
O recurso não foi acatado; a empresa ETQ foi contratada e seis 
meses depois a REDUC teve que realizar nova licitação (SESUP 
007/95) porque a empresa vencedora da licitação anterior não 
conseguira executar os serviços por ter oferecido preços inexeqüí-
veis, como – aliás - afirmáramos em nosso recurso. Àquela altu-
ra, as equipes e as rotinas de trabalho que dispúnhamos já ti-
nham sido desativadas e todos - realmente todos - perderam: a 
estatal contratante, a Orplan, e assim também a vencedora da-
quela licitação. 
Desde que comecei a atuar na área comercial me faço acompa-
nhar de duas ponderações, uma cujo autor desconheço que diz: 
Você sempre vai encontrar quem faça o mesmo serviço por um 
preço um pouco menor com uma qualidade bastante pior. A outra 
do escritor, economista e crítico de arte inglês: John Ruskin 
(1819 a 1900): É insensato pagar demais, porém é muito pior pa-
gar de menos. Quando você paga demais, você perde algum di-
nheiro, apenas isso. Quando você paga de menos pode perder tu-
do porque o objeto da sua compra pode não atender às suas ex-
pectativas. 
O equilíbrio dos negócios impede que se pague de menos e se 
obtenha demais – isto não pode ser feito e se você decide pelo 
menor preço é bom adicionar alguma coisa pelo risco que vai 
correr, e, se fizer dessa forma, você teria o suficiente para pagar 
por algo melhor. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 180
 
O princípio fundamental de uma negociação com o Cliente deve 
ser o preço justo aliado à busca pela parceria. Mais do que ser 
apenas contratados, ser parceiros do Cliente; atender integral-
mente às suas necessidades, sem pressões de custo, o que pres-
supõe a demanda por uma remuneração adequada, ou ao me-
nos a possibilidade de renegociação sem a paralisação dos servi-
ços, além da confiança de que a sua cobrança, se consistente, 
será acatada. 
Tanto é assim que temos negociado com a Gerência de Infraes-
trutura da Algar Telecom Leste S.A. – ATL, para quem vimos exe-
cutando a fiscalização de obras de Estações Rádio-Base; empre-
sa cujas pressões dos cronogramas exigem de nós – parceiros - 
ações rápidas e sem questionamentos comerciais. 
Pela natureza dos serviços exige total integração com a socieda-
de, pois mais do que o Cliente contratante ou o contratado pro-
dutor, o usuário final dos serviços de telefonia celular é o que, 
neste caso, mais direito tem à qualidade e à segurança do seu 
produto, e é dele e da sociedade que, de fato, devemos ser par-
ceiros; assim conclui Roberto Pedro Loyola. 
 
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 181
Objetivos definindo estratégias 
O negociador deve classificar os pontos nos quais poderá ceder e an-
tever os pontos sobre os quais as outras partes poderão conceder. 
Prevendo acontecimentos, o negociador poderá reagir a diferentes 
desfechos e não ser apanhado de surpresa. 
A negociação é um exercício de concessões; concessões que de-
vem ser planejadas antes do início da negociação e não durante 
o processo. 
É importante analisar as implicações de cada concessão e quais 
interessam mais ou menos à outra parte. 
Este último aspecto é crítico porque o que não parece importan-
te para nós pode ser fundamental ao outro. 
Concessões mais importantes devem ser deixadas por último. 
Junqueira, Luiz Augusto Costacurta 
NEGOCIAÇÃO – TECNOLOGIA E COMPORTAMENTO 
COP - 9a. edição, pág. 29 
Um bom negociador deve ter em mente os interesses de sua empre-
sa, o seu produto e suas propostas, e, do outro lado, interesses da 
outra parte. 
Deve ainda considerar 
‰ Quais são os seus objetivos na negociação e qual é a sua ordem 
de importância? 
‰ Tem todas as informações que precisa para dar andamento à 
negociação? Se não, como posso consegui-las? 
‰ Até onde pode ceder para que a negociação atinja satisfatoria-
mente os seus objetivos? 
‰ Baseado no que sabe sobre as outras partes, até onde elas po-
derão ceder na negociação? 
‰ As outras partes têm poder de decisão ou dependemda aprova-
ção de seus superiores? 
‰ Quais seriam as questões mais importantes em risco nesta ne-
gociação? 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 182
‰ Levando em conta os seus objetivos, suposições e informações 
sobre as outras partes, qual seria a melhor transação a ser es-
perada desta negociação? 
‰ Como fazer da negociação algo justo e razoável? 
‰ Que tipo de ação estratégica e quais táticas pretende usar nesta 
negociação? 
‰ Caso as ações estratégicas e táticas escolhidas não funcionem, 
quais são suas opções de redefinição e retomada? 
‰ Quais são os itens mais importantes que deve estabelecer na 
pauta com as outras partes? 
‰ A quem deve contatar antes da negociação? 
‰ Quais pontos devem ser previamente negociados? 
‰ Até onde pode ceder e até aonde vão as limitações da outra par-
te? 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 183
 
Confrontando objetivos e informações 
 
Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu interna-
mente, e de alguma maneira, seus objetivos e o limite de suas con-
cessões que serão utilizados no decorrer da negociação. 
Se o negociador conseguir entender os objetivos das outras partes, 
poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controle durante o pro-
cesso. 
O passo primordial no planejamento de uma negociação é buscar 
antes, para confrontar com os nossos objetivos, o maior número de 
informações disponíveis relativas a cada uma das partes envolvidas. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 184
Freqüentemente, você pode pensar que está preparado para ne-
gociar e falha em fazer sua lição de casa porque supõe que dis-
põe das informações que precisava para negociar com sucesso. 
Barnes, Ginny Pearson 
COMO NEGOCIAR COM SUCESSO 
Market Books - 1a. edição, pág. 66 
 
Informações das outras partes 
‰ Informações pessoais das outras partes: nome completo, trata-
mento preferido, endereço e localização, hábitos, gostos, prefe-
rências etc. 
‰ Que dados firmes nós temos do seu passado em eventuais ne-
gócios conosco e, ainda, com o mercado? 
‰ Como foram as suas negociações anteriores, conosco e com ter-
ceiros? 
‰ Sabemos ou podemos deduzir qual é a presente e real situação 
econômico-financeira de cada uma das outras partes? 
‰ Que objetivos pretendem atingir idealmente ao negociar conos-
co? Quais são realmente os seus objetivos, principais e secun-
dários neste momento? 
‰ No que esperam venhamos a ceder e quais imaginam ser as 
nossas intenções ao ceder? 
‰ Até onde provavelmente cederão e o que pretendem obter de 
nós ao ceder? 
‰ Quais são seus comportamentos mais evidentes? 
Informações sobre a nossa empresa 
É extremamente importante e indispensável que o negociador tenha 
amplo conhecimento da empresa para a qual trabalha: 
‰ Quando foi fundada, onde, por quem e qual a sua finalidade. 
Como vem se desenvolvendo e qual é verdadeiramente a sua 
posição no mercado atual. 
‰ Suas políticas, diretrizes administrativas, comerciais, financei-
ras e de pessoal. Sua estrutura física, instalações, recursos, 
meios e modo de operar. 
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 185
Informações sobre os nossos produtos e serviços 
É de suma importância que o negociador saiba: 
‰ As características que definem e distinguem os seus produtos, 
suas finalidades e utilidades; os métodos e especialidades com 
que os serviços são prestados. 
‰ Conhecimento dos programas e sistemas, sua funcionalidade e 
operacionalidade; processos e meios de prevenção e manuten-
ção dos mesmos. 
‰ Qual a política utilizada para a distribuição (onde é disponibili-
zado para ser comercializado). 
‰ Qual a sua participação de mercado, sua importância em face 
aos concorrentes. 
Informações estratégicas sobre o mercado-alvo 
Em uma negociação os aspectos econômicos, receitas, margens, or-
çamentos e disponibilidades para investimento são de vital impor-
tância. As relações no mercado, os agentes influenciadores e as ten-
dências não podem ser esquecidos. Deve ser amplo o conhecimento 
sobre a participação dos produtos e serviços no mercado. Qual o po-
tencial da demanda, quanto ela estará disposta a solicitar bem como 
as necessidades, preferências e exigências que afetam sua decisão de 
custeio ou investimento tendo em vista uma boa negociação. 
Informações críticas sobre a concorrência 
Para negociar com desenvoltura devemos ter noção de quem são os 
concorrentes diretos e indiretos e quais segmentos de mercado dis-
puta com cada um destes concorrentes. Levando em conta qual a 
distribuição de produtos e serviços por segmento de mercado, con-
corrente a concorrente, e o seu confronto direto com os nossos pro-
dutos, sabendo quais são suas estratégias de ação mercadológica, 
podemos deduzir as iniciativas de cada um de nossos concorrentes. 
‰ Num confronto direto, quais são, comparado à nossa ação, os 
pontos fortes e fracos de cada um de nossos concorrentes. 
‰ Quais pontos de rejeição natural nós podemos relacionar com 
segurança do mercado em relação aos concorrentes e cada um 
de seus produtos. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 186
‰ Quais pontos de rejeição estimulada nós podemos provocar com 
eficácia no mercado em relação aos concorrentes e a cada um 
de seus produtos. 
 
Gates é um feroz competidor. Em tudo o que faz, ele tem o ímpe-
to de vencer. Como um especialista em fechar negócios, isso o 
torna um negociador eficaz. Ele não sente nenhum constrangi-
mento em relação a isso e fala abertamente em aniquilamento 
da concorrência. Gates admite livremente ter vencido a maioria 
de suas batalhas comerciais contra a concorrência em virtude 
dos erros cometidos por seus adversários. Ele é especialmente 
hábil na arte de evitar as armadilhas de que as pessoas são ví-
timas e explorar as oportunidades que nascem dos erros dos ou-
tros. 
Dearlove, Dês 
NEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES 
United Press - 1a. edição, pág. 21 
Avaliando a extensão das intenções 
Há ainda outros fatores importantes a estudar e a considerar com 
antecedência, e eles são: 
‰ Há um limite de tempo estabelecido ou a estabelecer para a ne-
gociação? 
‰ Foram consideradas e consultadas todas as partes da nossa 
empresa envolvidas, direta e indiretamente, na negociação? 
‰ Quem tem interesse na situação atual e quem pretende mudá-
la? 
‰ Há uma seqüência recomendável para a abordagem dos pontos 
a negociar? 
‰ Há formas recomendáveis para a abordagem de qualquer dos 
pontos? 
‰ Recomenda-se tratar um ponto a cada passo ou há correlação 
entre eles? 
‰ Quais as conseqüências de um fracasso para cada uma das 
partes? 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 187
Dramatizando o cenário da negociação 
Em negociações mais críticas é útil e importante usar a dramatização 
para ensaiar cada momento do encontro, trabalhando a memoriza-
ção, a convicção e a segurança dos passos a dar no rumo que pre-
tendemos tomar, considerando: 
‰ Quais atitudes de cortesia predisporão favoravelmente as ou-
tras partes? 
‰ Que colocações deverão ser feitas casualmente? 
‰ Que argumentos devem ser apresentados com firmeza e ênfase? 
‰ Em quais pontos é conveniente ceder antes mesmo que as ou-
tras partes solicitem? 
‰ Em quais pontos podemos, mas só iremos ceder se houver um 
pedido conveniente das outras partes? 
‰ No que, como e quando discordar ou recusar sem bloquear a 
negociação? 
‰ Em pontos críticos, como estimular o entendimento e o acordo? 
 
Analisando pontos fortes e pontos fracos 
Antes de se iniciar uma negociação é importante tambemconhecer 
os pontos fortes e fracos de cada uma das outras partes. 
Tendo obtido o maior número de informações possíveis de quem es-
tará do outro lado, o negociador vai precisar saber quais argumentos 
o outro lado utilizará e, através desse estudo, irá perceber que exis-
tem pontos fortes e fracos. 
Sabendo disto, o negociador poderá então traçar sua ação estratégica 
e alcançar o sucesso na negociação. 
Como já dissemos, a negociação é uma troca de interesses, durante a 
qual se procura chegar a um acordo com o menor número de diver-
gências possível. 
Para que isso aconteça é importante saber o ponto de partida e quais 
os pontos fortes de cada uma das partes envolvidas. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 188
Ao fazer essa análise, o negociador saberá por onde caminhar, onde 
estará pisando e qual é a extensão de poder de cada uma das partes. 
É importante ter noção dos pontos fracos de cada uma das outras 
partes, nisto inclusas argumentação e habilidades pessoais. 
Se o outro lado for constituído por uma equipe, deve-se ficar atento à 
possibilidade de (sendo necessário e conveniente) criar uma discór-
dia; então esteja atento às fraquezas na argumentação tentando des-
cobrir áreas morais e políticas onde pode haver uma discordância. 
Procure examinar as posições das outras partes através do compor-
tamento delas durante a negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 189
 
Decifrando situações e intenções 
Considerando a realização de objetivos, podemos relacionar seis si-
tuações básicas de ação e reação, envolvendo atitudes e posturas 
baseadas no poder de cada uma das partes e que um negociador de-
ve observar: 
 
Observando ações e reações 
 
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ Induzindo; 
‰ apoiando; 
‰ persuadindo; ou 
‰ encorajando 
as iniciativas manifestas durante a negociação, é porque pretendem 
facilitar para o negociador o alcance de seus objetivos, concedendo o 
que ele espera e precisa obter, sem reticências ou pressões acerca de 
suas ofertas de contrapartida. 
 
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ motivando; 
‰ estimulando; 
‰ permitindo; 
‰ incitando; ou 
‰ desafiando 
as iniciativas do negociador, é porque querem que ele alcance por si 
próprio os seus objetivos, viabilizando as concessões que ele pretende 
e precisa obter, desde que saiba ao menos o que adequadamente o-
fertar em contrapartida. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 190
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ reconhecendo; 
‰ cooperando; 
‰ confessando; 
‰ admitindo; ou 
‰ ajudando 
em relação às iniciativas do negociador, é porque desejam o mútuo 
alcance dos objetivos, os do negociador e assim também os seus pró-
prios, aceitando apenas e tão somente a oferta de contrapartidas e-
quivalentes entre as partes. 
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ sacrificando; 
‰ cedendo; 
‰ desistindo, ou 
‰ capitulando 
diante de quaisquer que sejam as iniciativas do negociador, é porque 
precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos anterior-
mente manifestos ou implícitos naquela negociação, independente-
mente de quais sejam as ofertas de contrapartida que a elas sejam 
apresentadas. 
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ proibindo; 
‰ ameaçando; 
‰ traindo; 
‰ abusando; e até 
‰ insultando 
como reação a quaisquer das iniciativas manifestas no curso da ne-
gociação, é porque querem impedir a realização dos objetivos do Ne-
gociador, sejam quais forem as suas ofertas de contrapartida. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 191
Sempre que as outras partes estiverem: 
‰ frustrando; 
‰ embargando; 
‰ não cooperando; ou 
‰ se retirando 
no contexto geral das iniciativas tomadas na negociação, é porque 
precisam impedir a realização dos mútuos objetivos entre as partes, 
sejam eles do negociador ou os seus próprios, mesmo diante de 
quaisquer que sejam as ofertas de contrapartida apresentadas. 
Podemos ver então quão preciosa – e simples - é a capacidade de de-
duzir o que pretendem as outras partes, seja sabendo ouvir, como 
seja observando e avaliando seus gestos, suas expressões. 
Determinando intenções 
Na falta desta possibilidade de deduzir intenções, o caminho mais 
direto que resta ao negociador é a pergunta. 
É primordial saber o quê perguntar, como perguntar e quando per-
guntar, mas, entretanto, não se recomenda - ao menos não de início 
- perguntar abertamente quais são os objetivos finais, e assim tam-
bém os limites mínimos ou máximos das outras partes. 
Deve-se principiar sempre por perguntar fatos isolados, dados gerais, 
e ir com isto construindo deduções, enquanto se aguarda que as ou-
tras partes se posicionem efetivamente. 
As perguntas, num processo de negociação, atendem a dez funções 
básicas: 
Obter informação. 
Confirmar o entendimento e o nível de interesse. 
Determinar o estilo comportamental da outra parte. 
Aumentar a participação da outra parte. 
Fornecer informação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 192
Levar alguém a refletir. 
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. 
Buscar pontos de acordo. 
Reduzir a tensão. 
Proporcionar estímulos positivos. 
Stark, Peter B. 
APRENDA A NEGOCIAR 
Littera Mundi - 1a. edição, pág. 22 
Para conhecer realmente quais são os objetivos das outras partes, é 
preciso saber ouvir com atenção e ter a capacidade de ler nas entreli-
nhas de cada colocação. 
As pessoas que não ouvem ou não conseguem ouvir dão a im-
pressão de serem indiferentes ou de não se importarem com os 
demais. Isso, por sua vez, torna os outros menos comunicativos. 
Ouvir é uma arte. 
O primeiro passo, sempre, é darmos a sensação de que estamos 
dispostos a ouvir. As pessoas com quem parece mais fácil falar 
são as que acabam ouvindo mais. Ouvir bem e em profundidade 
significa ir além do que está sendo dito, fazendo perguntas e re-
petindo com suas próprias palavras o que se ouviu, a fim de ter 
certeza de ter entendido direito. 
Essa é a maneira ativa de ouvir. 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 155 
Cuidado com a mentira 
Muitas expressões, na verdade, querem dizer o oposto do que decla-
ram, por exemplo: para falar a verdade ... ou honestamente ... quase 
sempre escondem falta de franqueza, da mesma forma que as ex-
pressões: a propósito ... ou antes que eu me esqueça ... ditas com o 
propósito de parecerem casuais, na verdade escondem assuntos im-
portantes para quem as profere. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 193
Os gestos agitados, os risos nervosos e exagerados, a pausa perdida 
na fala, o pigarrear no meio da fala e a tosse forçada, o sorriso exces-
sivo, os movimentos faciais desconexos são outros sinais que mere-
cem atenção por pretenderem mascarar, na maioria das vezes, situa-
ções críticas. 
São quase sempre usados de forma deliberada para induzir impres-
sões irreais, estados de espírito diversos do real. 
Planeje de forma a descobrir seus planos e a sua probabilidade 
de sucesso. Provoque-o e descubra a base da sua atividade ou 
inatividade. Force-o a revelar-se, de forma a exibir seus pontos 
vulneráveis. 
Clavell, James 
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU 
Record - 10a. edição, pág. 41 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 194
 
O poder e a relevância das posições 
 
Em uma negociação é necessário definir o tipo e o nível de relacio-
namento entre as partes e o poderrelativo de cada uma delas, uma 
vez que em toda negociação pode haver vários graus de relaciona-
mento. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 195
O poder e o relacionamento antes da negociação 
É necessário determinar qual é a relevância da posição de cada uma 
das partes antecedendo o decorrer do processo de negociação, com 
base na qual se definirão as ações estratégicas e as táticas de nego-
ciação a serem adotadas. 
 
A dependência absoluta 
Nós dependemos das outras partes para aspectos e decisões vitais no 
futuro, não havendo nenhuma alternativa, mesmo que elas nos recu-
sem a concessão que delas pretendemos obter nesta negociação. 
A dependência relativa 
Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões importan-
tes no futuro, mas há algumas alternativas, caso elas nos recusem a 
concessão que delas pretendemos obter nesta negociação. 
A nossa independência 
Nós queremos que a outra parte nos conceda alguma coisa, mas dis-
pomos de alternativas para obtê-la se nos for recusada nesta negoci-
ação. 
A independência da outra parte 
Querem as outras partes que lhes concedamos alguma coisa, mas 
elas dispõem de alternativas para obtê-la se a recusarmos nesta ne-
gociação. 
O domínio relativo 
As outras partes precisam de nós para aspectos e decisões importan-
tes no seu futuro, mas dispõem de algumas alternativas caso nos 
recusemos a lhes conceder o que de nós pretendem obter nesta ne-
gociação. 
O domínio absoluto 
As outras partes dependem de nós para aspectos e decisões vitais no 
seu futuro, não havendo para elas nenhuma alternativa, mesmo que 
nos recusemos a lhes conceder o que elas pretendem obter de nós 
nesta negociação. 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 196
O poder e o relacionamento depois da negociação 
O passo seguinte consiste em avaliar o poder de cada uma das partes 
e assim também o tipo e o nível de relacionamento que pretendemos 
manter com cada uma delas após a negociação. 
Poderemos assim orientar quais, dentre estratégias e táticas, nos 
permitiremos usar durante o processo de negociação. 
 
Relacionamento independente 
Findo o processo de negociação pretendido, não se prevê que nenhu-
ma das partes dependa da outra para nenhum dos seus interesses. 
Nestes casos de independência, o negociador poderá lançar mão de 
todo o seu arsenal de armas estratégicas e táticas, inclusive as mais 
agressivas, se necessárias à execução com sucesso das suas estraté-
gias negociais. 
Relacionamento interdependente 
Havendo interesses comuns que nos vinculem às outras partes, 
mesmo após a negociação que se planeja empreender, recomenda-se 
evitar o uso de estratégias e táticas agressivas. 
Cabem com melhor proveito as ações que ensejem ganhos eqüitati-
vos através de concessões harmônicas e razoáveis de cada uma das 
partes. 
Relacionamento dependente 
Quando a extensão e a natureza dos interesses das outras partes 
subordinam as ações do negociador numa relação de dependência 
que transcende o processo da negociação que se planeja empreender, 
cabem única e tão somente estratégias e táticas de administração das 
pressões, maximizando a valorização das concessões a fazer, em 
busca daquelas que se pretende obter. 
O varejo está indo à forra contra a indústria. 
As recentes aquisições e arrendamentos de supermercados per-
mitiram que uma minoria ganhasse forte poder de pressão. A 
concentração deu fôlego ao comércio e permitiu inverter a mão 
das negociações. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 197
Agora, quem dá as cartas é o varejo – e os fornecedores, inclusi-
ve indústrias gigantes de alimentação e artigos de limpeza, se 
vêem obrigados a acatar uma série de restrições para continuar 
vendendo. 
O poder de fogo na hora de negociar com fornecedores ficou ex-
tremamente fortalecido, observa o consultor de varejo Eugênio 
Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial. 
Malta, Christiane Bueno e Nascimento, Sandra 
artigo Varejo vai à forra contra indústria 
publicado na GAZETA MERCANTIL, 18.07.99, pág. A-1 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 198
 
Quem pode mais chora menos 
 
Procure elaborar uma lista de situações positivas que possam ajudar 
as outras partes a se decidirem, baseada em valores e não em supo-
sições. 
Cada negociação se serve de métodos diferenciados, por isso preci-
samos sempre criar novas maneiras de eliminar obstáculos; por e-
xemplo: se a negociação envolver áreas distintas e diversas de sua 
empresa, procure verificar com antecedência as possibilidades de 
concessões área por área para que o acordo se concretize com maior 
possibilidade de sucesso. Agindo dessa maneira, o negociador poderá 
visualizar todas as facetas da situação sem se preocupar em assumir 
riscos, caminhando para um desfecho satisfatório. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 199
Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente conhece-
mos e estudamos somente nosso lado do planejamento, mas sabemos 
que, muitas vezes, a outra parte faz o mesmo, apesar de desconhe-
cermos suas estratégias e táticas. Portanto, quanto mais bem prepa-
rado você estiver, procurando conhecer suas metas e as metas das 
outras partes, quais são as concessões, os limites de tempo, as op-
ções criativas e as pressões, tanto maior serão as suas chances de 
resultar numa negociação amplamente satisfatória. 
No final, você precisa ter coragem para tomar uma decisão. Você 
nunca terá todos os dados de que necessita. Você nunca terá 
condições de esmiuçar todas as alternativas, ameaças e riscos 
que se apresentam a você. Você recebe as informações corretas e 
as combina com o instinto certo para permitir-lhe tomar uma de-
cisão. 
Armstrong, Mike 
Presidente do Conselho e CEO da AT&T Corporation 
Neff, Thomas J. e Citrin, James M. 
LIÇÕES DE SUCESSO 
Negócio – 1a. edição, pág. 40 
Todavia, se a outra parte não planejou, não anteviu várias situações, 
não imaginou quais seriam suas concessões, além do fato de o pro-
cesso poder ser mais lento, com certeza não irá resultar num bom 
negócio. E então, por que as pessoas vão a uma negociação sem um 
bom planejamento? Tanto pode ser pelo fato de que planejar não é 
divertido, é monótono; como pode ser pelo receio de ter coragem de 
acreditar nos seus instintos, afinal, correr riscos sempre implica as-
sumir responsabilidades. 
Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nos preo-
cupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso. Se você perceber 
que a outra parte não se planejou como deveria, utilize isso a seu 
favor, mas envolva-a na negociação o suficiente para que ela possa 
sair satisfeita. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 200
 
Resumo do Capítulo V 
Qualquer negociação tem como ponto de partida o estudo e o apri-
moramento da informação para quando ela acontecer. 
Para tanto, é preciso estar preparado, tanto do lado emocional como 
do lado mental, tendo e mantendo bons relacionamentos, contatos e 
principalmente procurando ter o conhecimento das necessidades de 
cada uma das outras partes e das suas próprias. 
É preciso planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas. 
Ter conhecimento das características de seus produtos e serviços, da 
estrutura de sua empresa, do mercado-alvo e da concorrência. 
Saber avaliar a extensão das intenções, as situações da negociação, 
procurar descobrir os pontos fortes e fracos de cada uma das outras 
partes. 
Ter claro para si o posicionamento e o tipo de relacionamento exis-
tente antes da negociação: dependência absoluta ou relativa,inde-
pendência, domínio relativo ou absoluto, e assim também daquele 
que se pretenda estabelecer após o seu decurso: independente, in-
terdependente ou dependente, determinando assim as posições a 
tomar e o caminho a seguir. 
O negociador deve ter conhecimento preciso do seu objetivo e, de 
uma maneira clara, saber até onde pode conceder, assim como do 
objetivo da outra parte e de até onde ela provavelmente concederá. 
Agindo assim, poderá orientar-se e controlar todo o processo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 201
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo V 
41. O que são objetivos estratégicos? 
a. São os objetivos ideais, que maximizam ganhos reais em 
uma negociação, que conseguem suplantar as necessidades 
básicas. 
b. São aqueles que o negociador consegue alcançar com exati-
dão, tal como havia planejado, usualmente através da cha-
mada negociação “ganha-ganha”. 
c. Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar 
ou obter novas colocações mercadológicas para o seu desen-
volvimento e posicionamento, podendo ser classificados en-
tre reais e idealistas. 
d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
42. Normalmente em uma negociação sempre há mais de um obje-
tivo, cada um na sua ordem de prioridade. Para o negociador 
uma ordem de prioridades pode ser: preço justo, tempo exeqüí-
vel, qualidade assegurada e quantidade necessária, resultando 
em parceria. Para outra das partes a prioridade pode ser dife-
rente: 
a. Preço negociado, qualidade especificada, tempo contratado e 
quantidade exata, resultando em parceria. 
b. Menor preço, qualidade aceitável, tempo prorrogável e quan-
tidade possível, resultando em parceria. 
c. Menor preço, qualidade relevável e quantidade gradual, re-
sultando em parceria. 
d. Preço médio, qualidade garantida e quantidade bonificada, 
resultando em parceria. 
43. Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu inter-
namente e de alguma maneira seus objetivos e o limite de suas 
concessões que serão utilizados no decorrer da negociação. 
a. Se o negociador conseguir descobrir os objetivos das outras 
partes, poderá orientar-se de maneira a - seguramente - 
dominar e controlar o processo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 202
b. Se o negociador conseguir imaginar os objetivos das outras 
partes, poderá preparar-se de maneira mais criativa, poden-
do – quem sabe - até ter alcançar o controle do processo. 
c. Se o negociador conseguir obstruir os objetivos das outras 
partes, poderá orientar-se de maneira mais estratégica e o 
controlar os fatos durante o processo. 
d. Se o negociador conseguir entender os objetivos das outras 
partes, poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controle 
durante o processo. 
44. Informações relevantes para o bom planejamento são: 
a. Sobre as outras partes, sobre a sua empresa, seus produtos 
e serviços, estratégias sobre o mercado-alvo e informações 
críticas sobre a concorrência. 
b. Sobre as outras pessoas, mas também informações sobre 
sua credibilidade, suas estratégias mais conhecidas e suas 
ligações com a concorrência. 
c. Sobre os outros concorrentes, informações sobre suas em-
presas, seus produtos e serviços, estratégias de ação no 
mercado-alvo, além do seu relacionamento com as outras 
partes. 
d. Sobre o posicionamento das outras partes, sua situação glo-
bal, de seus produtos e serviços, e suas estratégias de ação 
no mercado-alvo, principalmente junto à concorrência. 
45. Sempre que as outras partes estiverem sacrificando; cedendo; 
desistindo, ou capitulando diante de quaisquer que sejam as i-
niciativas do negociador, é porque: 
a. Pretendem facilitar para o negociador o alcance de seus ob-
jetivos, concedendo o que ele espera e precisa obter, sem re-
ticências ou pressões acerca de suas ofertas de contraparti-
da. 
b. Querem que ele alcance por si próprio os seus objetivos, vi-
abilizando as concessões que ele pretende e precisa obter, 
desde que ele saiba ao menos o que adequadamente ofertar 
em contrapartida. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 203
c. Desejam o mútuo alcance dos objetivos, os do negociador e 
assim também os seus próprios, aceitando apenas e tão so-
mente a oferta de contrapartidas equivalentes entre as par-
tes. 
d. Precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos 
anteriormente manifestos ou implícitos naquela negociação, 
independentemente de quais sejam as ofertas de contrapar-
tida que a elas sejam apresentadas. 
46. Os gestos _________, os risos nervosos e _________, a pausa per-
dida na fala, o _________ no meio da fala e a tosse forçada, o 
sorriso _________, os movimentos faciais desconexos são outros 
sinais que merecem atenção por pretenderem mascarar situa-
ções críticas. Selecione a alternativa que complete as lacunas 
corretamente. 
a. planejados, controlados, pontuar, medido 
b. desconexos, descontrolados, gaguejar, nervoso 
c. agitados, exagerados, pigarrear, excessivo 
d. comedidos, encobertos, pausar, cínico 
47. Vimos que é necessário determinar qual é a relevância da posi-
ção de cada uma das partes antecedendo o decorrer do proces-
so de negociação. Neste contexto, a dependência relativa pode 
ser assim compreendida: 
a. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões 
importantes no futuro, mas há algumas alternativas caso 
elas nos recusem a concessão que delas pretendemos obter 
nesta negociação. 
b. Querem as outras partes que lhes concedamos alguma coi-
sa, mas elas dispõem de alternativas para obtê-la se a recu-
sarmos nesta negociação. 
c. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisões 
importantes no futuro, mas há algumas alternativas caso 
elas nos recusem a concessão que delas pretendemos obter 
nesta negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 204
d. As outras partes precisam de nós para aspectos e decisões 
importantes no seu futuro, mas dispõem de algumas alter-
nativas caso nos recusemos a lhes conceder o que de nós 
pretendem obter nesta negociação. 
48. Relacionamento _________: havendo interesses comuns que nos 
_________ às outras partes, mesmo após a negociação que se 
planeja empreender, recomenda-se _________ o uso de estraté-
gias e táticas agressivas, cabendo com melhor proveito as ações 
que ensejem ganhos eqüitativos através de concessões harmô-
nicas e razoáveis de cada uma das partes. Selecione a alternati-
va que complete as lacunas corretamente. 
a. Dependente, submetam, dissimular. 
b. Interdependente, vinculem, evitar. 
c. Independente, imponham, adotar. 
d. Nenhuma das alternativas está correta. 
49. Selecione a alternativa correta: 
a. Nas negociações, ainda que não precisássemos, usualmente 
conhecemos e estudamos não somente nosso lado do plane-
jamento, mas o outro também. 
b. Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente 
conhecemos e estudamos somente nosso lado do planeja-
mento. 
c. Nas negociações, é um fato sabido, usualmente não conhe-
cemos tudo, mas estudamos profundamente o nosso lado do 
planejamento; o resto é instinto e experiência. 
d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
50. Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nos 
preocupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso; se você 
perceber que a outra parte não se planejou como deveria: 
a. utilize isso a seu favor, mas envolva-a na negociação o sufi-
ciente para que possa sair satisfeita. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 205
b. não utilize isso a seu favor, significaria envolvê-los na nego-
ciação e isto não seria o suficiente. 
c. utilize isso a seu favor,mas moderadamente, para que não 
se sintam envolvidos na negociação. 
d. não utilize isso a seu favor, nem os envolva na negociação, 
pois será o suficiente para saírem insatisfeitos. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO VI 
COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 209
 
É dando que se recebe 
 
Toda negociação tem pontos críticos, que geram temores e insegu-
ranças. No entanto, racionalizando, lembremo-nos de que negociação 
não é nada mais do que dar e receber entre pessoas ou entre pessoas 
e empresas. Negociar é a arte de fazer acordos através da troca de 
informações, posições e disponibilidades. 
O processo de acordo envolve – na maioria dos casos - pontos de dis-
córdia. Uma das maneiras de nos desvencilharmos desses pontos é 
uma boa comunicação e o bom relacionamento que dela decorre. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 210
Para que a negociação atinja seus objetivos é necessário trabalhar o 
relacionamento que existe entre você e cada uma das outras partes 
na medida em que a negociação avança. 
Portanto, existem três pontos primordiais para a condução de uma 
boa negociação: conhecer o processo, conhecer a si mesmo e melho-
rar relacionamentos. 
Algumas idéias errôneas e pré-concebidas podem impedir que você 
alcance bons resultados no processo de negociação; portanto, há que 
se desmantelar alguns mitos: 
Caso a negociação leve mais tempo que o planejado você pode se 
sentir decepcionado; tenha em mente os resultados que pretende 
alcançar e vá em frente. 
Não imagine a negociação como um jogo de cartas marcadas; leve em 
consideração que as partes envolvidas trazem idéias e estratégias 
que mudam à medida que o processo evolui, devemos saber exata-
mente o momento de mudar também. 
Nenhuma negociação tem vencedor; o que se deve ter em mente são 
resultados satisfatórios para ambos, adequando e reformulando suas 
necessidades. 
Sabendo que as diferenças existem, em uma negociação devemos 
compreender o pensamento do outro; para tanto é necessário empa-
tizar. 
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 211
 
Preparando a apresentação 
 
Ao se preparar uma apresentação deve-se prestar muita atenção, 
pois os detalhes são pontos importantes. 
Deve-se lembrar que irá falar em público e sempre é melhor ter à 
mão sua estratégia, anotações importantes em um pedaço de papel, 
escolher palavras adequadas, qual sua abordagem e a postura ne-
cessária. 
Pois bem, isto nada mais é do que uma representação e ganha quem 
representa melhor; assim também é com a política, em atuações de 
artistas ou até mesmo um repórter de campo. 
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 212
Preparando-se consegue evitar o nervosismo, a ansiedade e os even-
tuais erros, pois as atenções dos presentes estarão voltadas para vo-
cê, “o negociador”. 
Então, ao preparar-se, é necessário ter todos os detalhes já estuda-
dos, assim as outras partes conseguirão “enxergar” sua abordagem 
como você deseja que elas o façam. 
Uma apresentação bem preparada faz que as outras partes fiquem 
atentas, gera confiança e consegue-se – com ela - atingir o objetivo 
do acordo, às vezes até mesmo quando existirem pontos que as ou-
tras partes entendam dúbios. Com a preparação estes pontos serão 
sempre bem resolvidos. 
Quando se prepara de maneira satisfatória, o negociador sempre en-
contrará saídas estratégicas para as objeções da outra parte. Racio-
cine de maneira a evitar surpresas na negociação, para que possa 
surpreender as outras partes conseguindo respostas para todas as 
dúvidas que possam surgir. Não improvise nunca! 
Se quiser garantir bons resultados, procure se comunicar sem difi-
culdades; sua imagem está em jogo e, caso sua negociação precise 
ser detalhada, use um bom vocabulário e postura, tenha confiança e 
organize sua apresentação pessoal, lembrando-se de sempre trazer 
todos os equipamentos necessários. 
Sua apresentação, se bem estruturada, lhe permitirá obter melhores 
resultados e alcançar o intuito desejado. Como já vimos, a prepara-
ção de uma negociação se inicia pelo estudo e o constante aprimo-
ramento, para estar o mais bem preparado quando ela acontecer. 
Também se deve levar em consideração o lado emocional e mental 
para poder se compreender as outras partes e a nós mesmos. 
Para estar preparado você deve manter bons relacionamentos, ter 
bons contatos, além de compreender os motivos das outras partes, 
evitar suposições, conhecer os pontos importantes da negociação e 
procurar se concentrar com determinação nos interesses das outras 
partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 213
Mas atente para a importância de sempre poder contar com meios de 
gerar impactos favoráveis e surpresas agradáveis, cuidando para que 
tais fatores contem sempre a seu favor. 
Se a explanação estiver programada para durar um tempo conside-
rável, mesmo que tenha facilidade para chamar a atenção das outras 
partes, o negociador vai precisar de recursos adicionais para mantê-
las atentas do início ao fim da exposição. 
Para isso, uma saída inteligente é a utilização de equipamentos e 
material que possam ilustrar a sua explanação; por exemplo, se dis-
puser de dados ou índices para mostrar o crescimento da participa-
ção de mercado de determinado produto, utilize gráficos que possam 
mostrar o desempenho. 
Estamos vivendo a revolução da tecnologia, e nela os recursos visu-
ais são cada vez mais utilizados para facilitar a assimilação das in-
formações. 
Numa sociedade em que todos correm contra o tempo, podemos 
substituir uma longa descrição por simples visualização do que se 
quer enfatizar e ganhar tempo e a simpatia das outras partes. 
Use fotografias, data-shows, gráficos, mas sem excessos. Tente asso-
ciar imagens a sua explanação, elas são um poderoso recurso para 
retenção de informações. 
Ao final da apresentação, você perceberá que atingiu seu objetivo, 
mas tais iniciativas deverão estar ao abrigo daqueles que possam 
posicionar-se e agir no sentido contrário de seus interesses. 
 
Ao preparar arranjos táticos, o melhor a fazer é ocultá-los; ocul-
te seus arranjos e estará a salvo da curiosidade de espiões há-
beis e das maquinações dos cérebros cultos. 
Clavell, James 
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU 
Record - 10a. edição, pág. 41 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 214
 
Etapas da venda de concessões pela compra 
 
Não venha me vender nada 
Já é clássico supor que negócios bem sucedidos decorrem sempre de 
uma iniciativa determinada de venda. Todavia, pergunte a si mesmo: 
quando precisa de um produto e/ou serviço, você prefere que o ven-
dam a você ou ter a liberdade de comprar o que bem entender? 
Obviamente que sua resposta será: prefiro que me deixem comprar o 
que eu preferir, sem sofrer assédio, pressão ou constrangimentos 
próprios de processos agressivos de venda. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 215
Douglas Lennick, vice-presidente executivo da American Ex-
press Financial Advisors, concorda, dizendo que “algumas pes-
soas têm a impressão errônea de que é possível ter êxito nos ne-
gócios enganando os outros ou pressionando-os para comprar 
algo de que não necessitam. Isso pode funcionar a curto prazo, 
mas irá prejudicá-los a longo prazo. O indivíduo terá muito mais 
sucesso se mantiver uma sintonia com seus valores pessoais.” 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIAEMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 105 
Ah ... Se me deixassem comprar ... 
Ora, se todos sabemos disto, por que não estruturar nossas aborda-
gens negociais sob o prisma da compra? Muito mais vantajoso, práti-
co e direto rumo aos nossos objetivos negociais; basta-nos tão so-
mente entender como é que as pessoas compram e planejar meios e 
maneiras de influenciar sua tomada de decisões a nosso favor. E 
comprar aqui deve ser entendido não apenas como adquirir mediante 
processos de troca, mas principalmente como aceitar concessões so-
lidamente baseadas em argumentos, pontos de vista, idéias e... solu-
ções. 
Para facilitar o entendimento, vamos relacionar adiante as etapas 
clássicas de um processo de compra, e nelas destacar qual a atuação 
mais eficaz para o negociador, passo a passo: 
A consciência da concessão proposta 
Você compraria um rebimbóile? 
Poderíamos lhe dizer que ele está disponível em três cores e seis ta-
manhos, pode ser alimentado em 110 ou 220 volts, atende a coman-
dos em quatro idiomas, trafega a 200 km por hora, escala monta-
nhas, pesa 22 quilos e não ronca. 
Você compraria? É claro que não, pois nenhum de nós está propenso 
a comprar aquilo que nem sequer sabemos se existe ou o que é. Por-
tanto, a primeira etapa do processo de negociação é a consciência; as 
outras partes poderem tomar consciência de que a proposta de con-
cessão existe e no que consiste. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 216
É evidente que, sem saber quais as necessidades que as concessões 
propostas podem atender, jamais compreenderemos a sua finalidade, 
não podendo associá-las à satisfação de uma idêntica necessidade 
nossa, quanto mais nos interessarmos pela sua compra. Recebendo 
informação adequada e clara, as outras partes saberão que a propos-
ta de concessão existe e compreenderão quais são suas característi-
cas básicas. 
O interesse pela finalidade da concessão 
Já sabendo que a proposta de concessão existe e quais são suas ca-
racterísticas, o passo seguinte das outras partes será analisar para o 
que serve, como se aplica e qual a sua utilidade na satisfação de suas 
necessidades e desejos. 
Nesta etapa, desperta-se o interesse, que será tão maior quanto mai-
or for o seu elo de valor, ou seja, a ligação entre a finalidade da con-
cessão proposta e as necessidades e desejos a satisfazer das outras 
partes. Entra aqui o trabalho delicado de obter o conhecimento das 
necessidades e desejos das outras partes que possam ser satisfeitos 
pela concessão proposta. Isto nos dará os meios e rumos para o des-
pertar do interesse e consolidá-lo. 
As pessoas geralmente agem segundo momentos, estágios e níveis 
distintos de motivação. Quando estão diante da decisão de satisfazer 
uma necessidade específica e inadiável, as pessoas vão às compras, e 
já sabem o que pretendem comprar, estando, no entanto, abertas às 
opções de compra que possam encontrar. 
O seu interesse aqui já foi definido quando se decidiram por satisfa-
zer a uma dada necessidade clara e presente. Podem ser influencia-
das na medida em que se possa compreender com exatidão a sua 
necessidade, ofertando-lhes opções de concessões que sejam capazes 
de se prestar à satisfação demandada. 
Todavia, elas também podem ser influenciadas a comprar outras 
concessões, sejam elas destinadas a satisfazer outras de suas neces-
sidades, complementares à necessidade motivadora de sua intenção 
de compra inicial, quanto relacionadas ou associadas a necessidades 
diversas destas. 
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 217
A avaliação da contrapartida negocial 
Uma vez estabelecido o interesse (a finalidade da concessão para a 
satisfação de uma dada necessidade ou desejo em potencial), o pró-
ximo passo das outras partes será avaliar o preço pedido, o quanto 
custa, a contrapartida negocial que delas pretendemos obter. 
Então lembre-se: sempre que qualquer uma das outras partes falar 
em preço ou contrapartida, há interesse na compra da concessão. 
É evidente que quando não identificamos numa concessão a capaci-
dade de satisfazer a nenhuma de nossas necessidades, sequer que-
remos saber qual é o seu preço. Isto fica claro na medida em que, não 
se prestando a nenhuma satisfação, ele de nada valerá. 
Mas se satisfizer a uma necessidade, ela poderá ser avaliada com 
base no valor e na importância que puderem ser atribuídos a uma 
satisfação de necessidade. 
Impossível determinar quanto cada um de nós estaria disposto a pa-
gar por um simples copo d’água se perdidos no deserto e sem supri-
mento. 
Note, entretanto, que sempre dirão que uma dada concessão ofertada 
numa negociação está cara para qualquer preço – ou contrapartida – 
solicitado. 
Mas já estarão avaliando internamente se está muito cara (diante de 
pouco interesse), um pouco cara (havendo algum interesse), justa (há 
um interesse definido e já uma prévia intenção de acordo) ou barata 
(há muito interesse e até decisão de acordo). 
Portanto, quanto maior a alavancagem do interesse - evidenciando 
suas necessidades e destacando a possibilidade de tê-las satisfeitas 
pela concessão proposta - menores serão as dificuldades de influen-
ciar a tomada de decisão pela compra da concessão. 
A característica do empenho de esforços nesta etapa é ajustar o nível 
de interesse das outras partes, elevando-o tanto quanto possível, o 
que somente se dará com um conhecimento adequado do elo de valor 
até então estabelecido. 
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 218
O negócio como decorrência do processo 
‰ Se a etapa de consciência, alertando as outras partes para a 
existência da disposição de concessão, foi suprida com objetivi-
dade e clareza, baseada em informação suficiente e precisa; 
‰ Se bem estudada, orientada e alavancada a etapa do despertar 
e estímulo do interesse, evidenciando de forma irrecusável a 
capacidade de satisfação da necessidade que a concessão pro-
posta comporta; 
‰ Se estabelecido o elo de valor entre a concessão ofertada e a 
necessidade, nivelando o preço pedido – a contrapartida - com o 
valor que as outras partes atribuem à satisfação pretendida; 
Ora bolas, então a compra da concessão e, portanto, o negócio - já 
estará fechada. 
Mas já estará encerrado aí o processo negocial? A resposta é: absolu-
tamente não! 
Credibilidade baseada na satisfação 
A satisfação do Cliente constitui a mais importante avaliação 
para mim, e, se você realmente acredita nisso, então deve vincu-
lá-la a seu sistema de remuneração, às práticas administrativas, 
e procedemos dessa forma. Permita-me dizer como isso opera. 
Avaliamos a satisfação dos Clientes de todas as formas imaginá-
veis. Nós a avaliamos em uma escala de um a cinco após toda 
visita de um Cliente. 
Acompanhamos cada problema por quão positivamente reagi-
mos a ele, e revejo todas as noites o sucesso que estamos obten-
do com todo Cliente importante. As avaliações não são feitas a-
penas em termos absolutos, mas também em relação a nossos 
principais concorrentes. Somamos esses resultados uma vez por 
ano e remuneramos os gerentes tendo por base os resultados al-
cançados. 
Chambers, John T. - CEO da Cisco System Inc 
LIÇÕES DE SUCESSO 
Neff, Thomas J. e Citrin, James M. 
Negócio - 1a. edição, pág. 90 
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 219
Portanto, imediatamente após a conclusão de qualquer negócio, po-
dem e devem ser iniciadas as ações de garantia da satisfação que 
decorrerá do acordo, tais como: a) agradecimento pelo negócio con-
cluído; b) confirmação e atualização dos termos acordados; c) medi-
das de satisfação pelo resultado alcançado pelas outras partes; d) 
plena disposição para esclarecimentode dúvidas; e e) disponibiliza-
ção contínua de novas e melhores soluções para as outras partes, 
sempre que adequadas aos interesses futuros do negociador. 
Estas e outras ações determinam a credibilidade do negociador junto 
às outras partes, influenciando a sua decisão de seguir se servindo 
de suas soluções e assim multiplicar negócios. 
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 220
 
Os agentes da compra de concessões 
 
Nos processos de negociação a decisão de acordo é sempre influenci-
ada por diferentes necessidades e suas expectativas de satisfação, 
independentemente de eles estarem sendo conduzidos junto a em-
presas ou pessoas que irão adquirir as concessões propostas pelo 
negociador. 
O iniciador degustando a proposta 
O iniciador é a pessoa que primeiro pensou na compra da concessão, 
na aceitação da proposta e na oferta da contrapartida. Ele tem como 
função julgar o impacto da concessão proposta sobre seus objetivos 
negociais. É ele quem vai degustar a proposta. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 221
Temos aqui qualquer uma das outras partes no momento em que, 
presente a motivação de suprir a falta, satisfazendo assim uma dada 
necessidade, imagina e procura identificar numa proposta do negoci-
ador esta dada capacidade ou utilidade. 
Nas ações de negociação devemos sempre conduzir o processo objeti-
vando fazer que seja das outras partes a iniciativa, caso elas ainda 
não a tenham tomado. 
Não há quem goste de estar negociando uma mútua concessão que 
percebe estarem tentando vender a ele. 
Numa negociação, as pessoas preferem sentir que estão comprando a 
concessão – aceitando o acordo - porque assim quiseram e decidiram, 
e visualizar claramente esta possibilidade irá motivá-las muito mais 
no rumo do acordo que pretende o negociador. 
O influenciador do interesse pela concessão 
O influenciador é o elemento ativo que vai (sem que ao menos o ne-
gociador saiba ou mesmo participe disto) dar justificativa à intenção 
de compra da proposta de concessão visualizada pelo Iniciador. 
Tente descobrir mentalmente quem faz este papel na ação de compra 
de qualquer uma das outras partes e direcione sua argumentação 
negocial para ele. 
O decisor autorizando o acordo 
É quem, dentro da ação de compra da concessão, vai estabelecer se, 
o que, como e quando comprar – ou aceitar. Geralmente este agente é 
o que paga pela compra – ou autoriza o acordo - e suas orientações 
vão nortear a ação das outras partes. 
Nem sempre o decisor será o próprio negociador ou seu interlocutor. 
Cabe aqui detectar quem é que exerce este papel no processo de 
compra da concessão, e só então empenhar os esforços destinados a 
influenciar (direta ou indiretamente) sua decisão. Para isto o negoci-
ador precisa conhecer precisamente a cadeia de tomada de decisão 
das outras partes. 
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 222
Podemos identificar claramente os agentes decisores, se postos e vis-
tos como aqueles que detêm ou reservam os meios e recursos de 
renda, ganho, salário, poupança, investimento, ou capacidade de 
crédito, suficientes ao pagamento da compra – a concordância com a 
contrapartida que pretendemos obter. 
Não se obtém decisão de compra – acordo - favorável contornando 
este agente com argumentos limitados a preços baratos ou competiti-
vos dos termos negociados, mas convencendo-o dos reais benefícios e 
vantagens advenientes do processo de satisfação de necessidades e 
desejos que a concessão proposta pelo negociador possa atender. 
O decisor, enquanto agente que disporá de tais meios e recursos pa-
ra a compra, avaliará a relação, o elo de valor, entre a necessidade a 
ser satisfeita e o preço a pagar por ela, a sua contrapartida. 
Ele irá decidir-se, favoravelmente ou não, na exata proporção e ex-
tensão de valia que atribuir à aquisição do benefícios e suas vanta-
gens que a concessão proposta venha a proporcionar, ou seja, pela 
sua capacidade de efetivamente satisfazer a necessidade dada. 
O “comprador” formalizando o acordo 
É quem efetivamente aceita o acordo proposto pelo negociador, de-
pois de tramitada a ação dos agentes anteriores. Trata-se da figura 
do responsável pela negociação dentre as outras partes envolvidas. 
Destaca-se aqui a indispensável ação de enfatizar no processo de 
negociação o sentimento de importância pessoal, diretamente ligado à 
capacidade de tomar decisões e a satisfação daí atribuída ao agente. 
Este agente, uma vez concluso o processo negocial, assume o papel 
de dono do benefício e vantagens adquiridos. Ora, se a finalidade da 
concessão proposta é a satisfação de uma ou mais necessidades, a-
quele que detém o privilégio da sua obtenção detém igualmente o 
mérito pelo ensejo da satisfação resultante. 
Isto atribui, de fato, como já dissemos, um sentido de importância 
pessoal ao agente “comprador”, seja por evidenciar, ou permitir su-
por, não só a sua capacidade de compra, como também por associá-
lo direta e meritoriamente à satisfação da necessidade posta. 
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 223
O “usuário” do benefício e das vantagens 
É nele que, tendo em vista a decisão de satisfazer necessidades, tan-
to o iniciador, o influenciador, o decisor, quanto o comprador efetiva-
mente pensam ao definir uma negociação, aceitar um acordo. Por-
tanto, visto o objetivo de influenciar a tomada de decisão no processo 
negocial, pense nele você também, e antes deles, para estruturar 
uma abordagem adequada e eficiente. 
Um mesmo agente, diferentes estágios de ação 
Em muitos casos, iniciador, influenciador, decisor, comprador e usuá-
rio são a mesma pessoa no processo negocial, apenas que em está-
gios diferentes de ação. 
Veja que o usuário é o seu próprio agente iniciador no processo nego-
cial, no momento em que está identificando e definindo uma sua ne-
cessidade decorrente de falta a ser suprida, e tem a iniciativa de es-
tar atento a soluções capazes de satisfazê-la. 
O usuário é também seu próprio agente influenciador, na medida em 
que consulta seus gostos, preferências e valores pessoais para deci-
dir-se dentre várias propostas e identificar aquela que o satisfará. 
É ele mesmo o seu agente decisor, na medida em que consulta suas 
reservas e disponibilidades de contrapartidas, avaliando para si a 
relação entre o preço a pagar e o valor que atribui à satisfação 
daquela necessidade. 
Finalmente, o usuário é seu próprio agente comprador quando realiza 
o negócio em seu próprio nome, adquirindo para si mesmo a conces-
são que decorre do acordo negociado, destinada à satisfação de uma 
ou mais de suas necessidades. 
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 224
 
Negociando em qualquer cenário 
 
Sabendo por onde começar 
Um negociador deve estar preparado para negociar em qualquer lu-
gar, a qualquer hora, diante de qualquer situação. Deve atentar para 
a importância de dar sempre o primeiro passo, mas veja que não há 
como estabelecer regras fixas para as iniciativas de abertura num 
encontro de negociação. 
Há aqueles que abrem o diálogo reafirmando o propósito do encontro, 
e logo tratam de repassar os pontos a serem negociados, sugerindo 
talvez até a seqüência e alguns parâmetros a observar. Outros ainda 
preferem iniciar pela manifestação de disposição na busca pela satis-
fação entre as partes, revendo um breve elenco de vantagens e bene-
fícios gerais que pretendem alcançar em proveito de todos. 
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 225
Também há os que começam fazendo comentários casuais, talvez 
falem do clima, ou ainda comentemfatos recentes do cenário econô-
mico, político ou social, cabendo até espaço para algum episódio en-
graçado, tudo em busca de aliviar tensões, desarmar espíritos. 
Até que uma das partes trate de abordar especificamente um dos 
pontos a negociar ... 
Avaliando o cenário da negociação 
Um aspecto de singular importância está em atentar para o cenário 
da negociação, o local em que ela se dará. 
Qual seria o local mais adequado para se chegar a um acordo? O seu 
ambiente, o da outra ou um local neutro? 
Idealmente, o local da negociação deve estar adaptado às diferentes 
formas de negociação; mas talvez seja necessário que você se adapte 
ao local da negociação. 
Então saiba que a disposição do local da negociação pode ditar o tom 
e o resultado de uma negociação. Independente das limitações físicas 
da área, procure sempre criar uma disposição de cadeiras que possi-
bilite uma comunicação natural. 
Assim que entrar em uma sala para negociar, avalie a disposição dos 
lugares e pergunte a você mesmo se está confortável com ela. Caso 
contrário não prossiga com a negociação até que a disposição seja 
modificada. 
Caso possa prever que a negociação seja de estilo rápido, tendendo 
assim a ser algo competitiva, ela comporta riscos se realizada no am-
biente de uma das outras partes. 
Mas, se o seu interesse for criar um relacionamento positivo, não há 
problema em aceitar a negociação dessa maneira, desde que você 
não se sinta intimidado. 
Se isso acontecer sugira um local neutro para que a negociação 
prossiga de maneira positiva utilizando a tática da restrição de local, 
vista mais adiante. 
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 226
Estrutura básica para disposição do cenário 
Outro aspecto a considerar é relativo à disposição física e de meios 
do local selecionado para sediar as negociações. 
Recomenda-se idealmente que, a depender dos objetivos, se dispo-
nha de sala confortável, bem iluminada, afastada de ruídos e interfe-
rências, vedada a interrupções não solicitadas; que disponha de mei-
os de comunicação, materiais para apontamentos, notas e cálculos, 
e, quando necessários, recursos audiovisuais. 
Que se ofereça no mínimo água e café, além de outras facilidades que 
possam ser demandadas mais especificamente. 
O cenário em função das pessoas 
Bem, depois de decidido o local da negociação é necessário saber se 
as partes optarão pela formalidade ou pela informalidade. 
Para que isso se decida é necessário saber o número de participantes 
de ambos os lados; se ela for realizada em equipe procure saber o 
número de integrantes. 
‰ Equipes pequenas: Normalmente em negociações entre equipes 
pequenas o arranjo é feito em volta de uma mesa retangular; é 
mais formal e direta. 
‰ Equipes grandes: Se a negociação estiver sendo realizada entre 
muitos representantes das partes, ela se distribuirá melhor em 
uma mesa circular. 
‰ Entre duas pessoas: Pode-se optar por uma sala de reuniões ou 
por uma mesa reservada em um restaurante. 
Dimensões do cenário em função dos objetivos 
O tamanho da sala e a disposição das cadeiras, além da existência 
de equipamentos, são pontos que devem ser levados em considera-
ção. 
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 227
‰ Local grande e equipe pequena: Aqui se dará uma negociação 
formal; esteja preparado, pois será difícil utilizar-se de mano-
bras táticas mais pessoais. 
‰ Local pequeno e equipe pequena: A proposta é de encontrar so-
luções; procure não gerar tensão. 
Disposições do cenário indicando intenções 
Geralmente, as negociações dão-se com as pessoas sentadas ao re-
dor de uma ou mais mesas de reunião, e até aí deve ir a preocupação 
de quem recebe, pois o formato da mesa pode sinalizar as intenções 
planejadas. 
‰ Uma mesa quadrada, que disponha os interlocutores frente a 
frente, ou ainda uma mesa redonda, indicam que não se pre-
tende marcar posição de domínio, mas sim de busca do enten-
dimento harmônico e mutuamente satisfatório. 
‰ Já uma mesa retangular ou ovalada, havendo quem ocupe a 
sua cabeceira, indicará que (havendo impasse) este participante 
tomará a decisão. Desocupada a cabeceira, a posição de desta-
que passa a ser observada a partir do centro de uma de suas 
duas laterais. 
‰ Numa escrivaninha, em que uma das partes ocupe a posição de 
trabalho e a outra uma das cadeiras de visita, cabe a esta últi-
ma a iniciativa de propor a quem as recebeu. 
‰ Entretanto, numa sala de estar, ao redor de uma mesa de res-
taurante, durante um evento festivo ou apenas caminhando, ob-
servam-se posições de igualdade entre as partes. 
Vantagens de cenários abertos e desestruturados 
Muitas negociações de sucesso são realizadas fora de uma mesa; às 
vezes por telefone, durante uma refeição, através de cartas ou até 
mesmo por meio de intermediários. 
Negociadores profissionais gostam de comandar suas negociações em 
torno de uma mesa, mas às vezes a presença dela coloca as pessoas 
em lados opostos e estabelece uma barreira. 
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 228
 
Ora, nós sabemos que um ambiente social neutro, aberto e desestru-
turado deixa as pessoas mais à vontade e elas se tornam mais flexí-
veis. 
As barreiras são atenuadas quando realizamos negociações em am-
bientes assim. 
Muitas vezes um simples guardanapo com informações tem mais peso 
do que uma proposta bem redigida. 
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 229
 
Relato de caso 
Vamos dar uma volta no quarteirão? 
Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Consultoria 
e Treinamento, é um adepto convicto da construção de resulta-
dos a quatro mãos nestes cenários. Já é conhecida no mercado 
a sua volta no quarteirão. 
Ele convida as pessoas para uma caminhada dizendo: 
Vamos dar uma volta no quarteirão e aproveitar para batermos 
um papo? 
Até pela surpresa, isto gera um pronto desarmar de espíritos, 
ensejando – naquele cenário aberto e desestruturado - uma refle-
xão livre de pressões formais, que aproxima as pessoas e permi-
te-lhes construir, com criatividade e informalidade, sólidas par-
cerias e acordos excelentes. 
Em outras situações, o convite dele é ainda mais criativo e, por-
que não dizer, inusitado: 
Vamos comer um pastel? Ali na rua de trás tem um pastelzinho 
delicioso ... 
Ele nos garante que, nestes casos, não tem por objetivo tratar de 
nenhuma questão mais específica e argumenta que gosta mes-
mo é de comer um pastelzinho com um amigo. 
Mas vejam bem: o cenário neutro daquela pastelaria – ali se co-
me em pé na calçada - proporciona um clima de pessoalidade 
absoluta, aproximando as pessoas, criando entre elas clima para 
alianças e até para novas amizades; e nós sabemos quão precio-
sas são as amizades no mundo dos negócios ... 
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Técnicas irresistíveis de negociação 
 
 
Como abordar a outra parte com sucesso 
Quando o negociador vai ao encontro das outras partes, espera ouvir 
delas as suas necessidades e que elas vejam o que a sua proposta, o 
seu produto, a sua empresa e ele mesmo têm a oferecer. A aceitação 
de uma proposta vai estar vinculada aos pontos de contato dessa 
negociação. 
Em qualquer negociação cada uma das partes começa sempre pen-
sando em qual benefício e suas vantagens conseguirão e seqüenciam 
preocupadas com o benefício e as vantagens que as outras partes 
pretenderão obter. 
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 231
Como já vimos reiteradamente, um negociador, para abordar a outra 
parte com sucesso, deve, antes de qualquer coisa, estarsempre inte-
ressado em conhecer as necessidades das outras partes, manifes-
tando isto de uma forma clara e objetiva, deixando num segundo 
plano cuidadosamente estudado a manifestação de seus próprios 
interesses. 
Nunca deve se esquecer de que o caminho muitas vezes passa por 
porteiros, telefonistas, secretárias, assistentes e assessores, e no 
curso deste caminho não há atalhos. 
Como obter a atenção da outra parte 
O objetivo de uma boa abordagem negocial é saber captar a atenção 
das outras partes e manter o seu interesse pela continuidade do diá-
logo na negociação. 
É preciso estar em sintonia com cada uma das outras partes. Crian-
do um clima de simpatia, sendo amável, polido, cuidando bem da 
sua aparência pessoal, utilizando os meios de expressão de sua per-
sonalidade (vocabulário correto, voz agradável e clara, olhar franco e 
sincero, sorriso generoso, gestos amigáveis e postura agradável), fa-
zendo um bom contato ou dando um bom atendimento. 
Como alavancar o interesse na negociação 
Descobrindo com precisão cirúrgica quais são as necessidades da 
outra parte que podem ser satisfeitas pelas concessões que o negoci-
ador tem a ofertar. 
Escutando e respeitando o ponto de vista das outras partes para que 
a sua posição seja respeitada. Conhecendo as reais necessidades, 
desejos e anseios das partes com as quais vamos negociar pode aju-
dar em muito a realização dos nossos objetivos. 
Procurando detectar quais são os motivos da outra parte, e a partir 
daí focar seus argumentos mais enfaticamente nestes pontos. 
Estando sempre preparado para a apresentação de sugestões, e fi-
cando atento às reações das outras partes. É através delas que o ne-
gociador poderá deduzir e confirmar as necessidades que motivam o 
interesse das outras partes pelas concessões que o negociador tenha 
a lhes ofertar no processo de negociação, tomada de decisão e acor-
do. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 232
Falar das propostas de concessão sim, mas apresentando enfatica-
mente suas finalidades e utilidades, e não apenas suas característi-
cas. 
Como despertar o desejo de acordo 
Conhecidas as necessidades que motivam o interesse de acordo das 
outras partes, o negociador deve enfatizar todo o elenco de benefício 
e vantagens que advirão das concessões que tem a ofertar. 
Como provocar o fechamento gerando satisfação 
Um negociador deve sempre saber captar quando a decisão de acor-
do já estiver amadurecida na mente das outras partes, quando já 
houver sinais de convencimento quanto ao benefício e suas vanta-
gens. 
Ao invés de dirigir-lhes uma pergunta quanto à sua decisão (o que 
pode dar margem a elas para que reiniciem o seus processos inter-
nos de avaliação), deve perguntar-lhes, logo após um “então ...”, sua 
preferência por determinadas opções negociais relativas às quanti-
dades, extensão, formas e meios de pagamento, prazos etc. 
Se ainda assim as outras partes se mostrarem resistentes, é sinal de 
que alguma etapa anterior do processo de negociação não foi cum-
prida satisfatoriamente. Cabe ao negociador detectá-la com agilidade 
e retrabalhá-la com profissionalismo e habilidade. 
Entretanto, chegando à conclusão do negócio, cabe ao negociador 
reiterar às outras partes, e agora com mais ênfase e entusiasmo ain-
da, todo o elenco de benefício e vantagens que terão como decorrên-
cia do acordo, reforçando em sua mente a sensação e a certeza da 
satisfação. 
Faça declarações do tipo: “Estou contente por termos concorda-
do” ou “Agora, firmamos o compromisso de (descreva a ação), 
certo?”. O compromisso é uma etapa além do acordo. Faz com 
que todos se mexam para agir paralelamente ao acordo celebra-
do. Apertar as mãos, olhar o outro nos olhos e sorrir normal-
mente ajudam a reforçar uma declaração de compromisso. 
Barnes, Ginny Pearson 
COMO NEGOCIAR COM SUCESSO 
Market Books - 1a. edição, pág. 90 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 233
Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios 
Podemos conceituar, para melhor compreensão, afirmando que, 
quando do fechamento do negócio, nenhuma das outras partes ainda 
é nosso parceiro de negócios, um Cliente, mas apenas quando dá se-
qüência ao usufruto das soluções concedidas, percebe satisfação, 
cumpre suas contrapartidas e abre espaço para novos negócios. 
 
 
Numa cadeia de lojas famosa pela qualidade de seus serviços 
aos Clientes, Patrick D. McCarthy é uma lenda, imperando na 
qualidade de sócio de vendas número um há mais de 15 anos. 
McCarthy cuida de seu grupo pessoal de fregueses, com cerca 
de seiscentos compradores, fazendo mais do que apenas pres-
tar-lhes um atendimento útil quando estão na loja. Sistemati-
camente, ele se incumbe de telefonar para fregueses específicos 
quando recebe alguma mercadoria que acha que será do seu a-
grado. Chega a telefonar para parentes de fregueses com suges-
tões de presentes, quando se aproxima um aniversário natalício 
ou outra comemoração importante. 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 48 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 234
Check-list da satisfação 
Devemos nos perguntar e elaborar respostas efetivas para: 
‰ Terão as nossas concessões de fato satisfeito as necessidades e 
desejos que deram base à decisão de acordo? 
‰ Estarão as outras partes satisfeitas a ponto de seguir usufruin-
do as nossas soluções, tornando-se assim nossos Clientes em 
futuros negócios? 
‰ Estarão elas insatisfeitas, a ponto de alterar sua opção buscan-
do opções concorrentes? 
‰ Que tipo de atendimento nós demos às suas eventuais reclama-
ções ou pedidos de apoio, auxílio e esclarecimentos? 
‰ Nós as mantivemos atualizadas quanto às inovações, melhorias 
e novos avanços das soluções que elas pretendem seguir nego-
ciando conosco? 
‰ Informamos a elas as nossas atuais propostas, seu benefício e 
suas vantagens? 
‰ Quais esforços a nossa concorrência poderá despender para 
alterar a opção de acordo feita anteriormente a favor das nossas 
soluções? 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 235
 
Resumo do Capítulo VI 
Uma boa negociação parte de três pontos fundamentais: conhecer o 
processo; conhecer a si mesmo; melhorar relacionamentos. O nego-
ciador não deve decepcionar-se se a negociação demorar mais que o 
esperado. 
Deve ter em mente os resultados que pretende atingir e preparar-se 
para mudar o rumo dos argumentos, caso qualquer uma das outras 
partes surja com novas estratégias. 
Não há vencedor na negociação e os resultados devem ser satisfató-
rios para todas as partes. 
Podemos comprar uma idéia, um serviço, um bem material mas, pa-
ra chegarmos efetivamente à compra, passamos por uma cadeia de 
sentimentos e reflexões: 1) a consciência da necessidade do bem ou 
serviço ofertado na proposta de concessão; 2) o interesse, que é des-
pertado pela ligação entre a finalidade da concessão proposta e as 
necessidades e desejos a serem satisfeitos; 3) a avaliação, ou melhor, 
o preço, a contrapartida negocial – e quando se fala em preço, fica 
claro que há interesse de compra; e 4) quanto maior o interesse, me-
nores serão as dificuldades de influenciar a decisão pela compra. 
Fechado o negócio, às outras partes se deve continuar dando toda a 
atenção e suporte, para que fiquem realmente satisfeitas. 
Num processo de negociação, distinguimos alguns agentes: o inicia-
dor, que é o que primeiro pensou na compra; o influenciador, que vai 
justificar a intenção de compra; o decisor, que é quem decide se 
compra, o que compra, como e quando comprar ou aceitar; o com-
prador, que pode ser o decisor ou não; o usuário, que é quem vai ter 
suasnecessidades e desejos satisfeitos após a conclusão do negócio. 
Não há regras fixas, mas uma negociação pode começar pela reafir-
mação do propósito do encontro; pela disposição manifesta de bus-
car a satisfação entre as partes; ou por comentários casuais com o 
objetivo de aliviar as tensões. 
O local deve variar de acordo com o tom que se queira dar à reunião, 
ou seja, mais ou menos informal, e com o tamanho da equipe. Há 
casos em que a negociação pode realizar-se e chegar ao acordo du-
rante um encontro num café ou caminhada. 
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 236
E, quanto a dominar a negociação, para tanto é preciso manter o 
controle, ter tato ao conduzir os temas e iniciar a reunião, até ten-
tando resolver um problema qualquer de uma das outras partes. 
Conhecer as necessidades das partes, procurar detectar seus moti-
vos e ficar atento às suas reações durante a negociação são fatores 
que conduzem à efetivação bem sucedida de um negócio. 
Com habilidade, o negociador consegue, dadas as contrapartidas 
entre as partes, fechar o negócio dentro dos limites que havia estabe-
lecido. E, dando todo o apoio a cada uma das partes após o fecha-
mento, com certeza elas se tornarão suas parceira de negócios. 
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 237
 
Testes de absorção do conteúdo do Capítulo VI 
51. Assinale qual informação não é correta: 
a. Negociação é um processo de dar e receber entre pessoas e 
empresas. 
b. Negociar é a arte de fazer acordos por meio da troca de in-
formações. 
c. A negociação é um jogo com regras estabelecidas, havendo 
sempre um perdedor. 
d. Os resultados de uma negociação devem ser satisfatórios 
para todas as partes. 
52. A primeira etapa num processo de compra objetiva: 
a. Saber no que consiste a proposta de concessão. 
b. Detalhar a finalidade da concessão. 
c. Avaliar a proposta de concessão. 
d. Pensar na contrapartida à concessão. 
53. O elemento ativo que vai dar justificativa à intenção de compra 
da proposta de concessão desejada pelo iniciador é: 
a. O decisor. 
b. O usuário. 
c. O comprador. 
d. O influenciador. 
54. Usualmente uma reunião de negociação inicia-se com: 
a. A reafirmação do propósito do encontro. 
b. Uma manifestação da disposição na busca pela satisfação 
entre as partes. 
c. Alguns comentários casuais. 
d. Não há regras fixas, todas estas práticas são adotadas. 
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 238
55. Quanto ao local onde se dará a negociação: 
a. Recomenda-se criar uma disposição de cadeiras que possibi-
lite uma comunicação natural. 
b. Mesas redondas ou quadradas indicam que se deseja exer-
cer o domínio sobre as outras partes. 
c. Quando a mesa é retangular ou ovalada, não haverá dife-
rença no peso das decisões entre as partes. 
d. Não se deve negociar em mesas de restaurante, eventos fes-
tivos ou salas de estar. 
56. Durante a reunião é importante para o negociador: 
a. Manter o controle e conduzir os temas com tato. 
b. Iniciar a reunião de forma convincente e assertiva. 
c. Tentar resolver um problema de uma das partes, de forma a 
despertar a atenção e obter credibilidade. 
d. Todas as afirmativas são corretas. 
57. Você consideraria boa prática para fechar um negócio: 
a. Perguntar à outra parte qual é a sua decisão? 
b. Perguntar sua preferência sobre quantidades, extensão, 
formas e meios de pagamento, prazos etc.? 
c. Expor todas as suas possibilidades de concessão? 
d. Pressionar a outra parte para que aceite as condições ofer-
tadas, sem o que não haverá acordo? 
58. Uma negociação está realmente concluída e o Cliente efetiva-
mente satisfeito: 
a. No momento em que ele fecha o acordo conosco. 
b. Quando concedemos benefícios e vantagens. 
c. Se nossas concessões efetivamente satisfizerem suas neces-
sidades e desejos, e mesmo assim continuarmos mantendo-
o atualizado, dando-lhe todo o apoio e esclarecimentos que 
precisar. 
d. Todas as respostas anteriores estão corretas. 
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 239
59. Selecione a alternativa correta: 
a. Fechado o acordo, conquistado o Cliente, não precisamos 
mais nos preocupar com a concorrência. 
b. Mesmo depois de concluída a negociação, nós devemos nos 
assegurar de que a concorrência não venha a oferecer me-
lhores soluções ao nosso Cliente. 
c. Fechado o negócio, só nos resta assinar o contrato. 
d. Atender a reclamações é o que basta para garantir a satisfa-
ção do Cliente e multiplicar negócios. 
60. Conjunto de características esperadas do negociador: 
a. Amabilidade, sorriso generoso, olhar franco e desinteressado 
das necessidades do Cliente. 
b. Preparo, segurança, conhecimento das necessidades e obje-
tivos do Cliente. 
c. Franqueza e domínio, dando o mínimo de oportunidades que 
puder para a outra parte se expressar. 
d. Generosidade na oferta dos benefícios e vantagens; até ma-
nipulador se preciso, mas sempre cordial e muito bem apes-
soado. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO VII 
ELIMINANDO OBJEÇÕES 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 243
 
Afinal, o que é objeção? 
 
Tema polêmico e controverso e, justamente por esta razão, será obje-
to aqui de um capítulo exclusivo, numa abordagem mais extensa, 
detalhada e certeira. 
A primeira reação de qualquer ser humano diante de um estímulo é 
sempre sentimental e emocional; todavia, num segundo momento, 
esta reação tende a tornar-se racional e reflexiva. 
Objeção é um meio de resistir à influência do negociador, de mostrar-
se importante, de recusar mudanças e novidades, ou apenas de mar-
car sua oposição ou indiferença. 
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 244
Mas também é um meio de obter informações mais precisas e com-
pletas, além de poder se autoconvencer antes de decidir-se pelo a-
cordo. 
Portanto, as objeções podem ser – e são - uma excelente oportunida-
de para o negociador argumentar com o propósito de prestar esclare-
cimentos a qualquer uma das outras partes. Isto, por vezes, exige do 
negociador que tenha as habilidades de um domador de touros bravi-
os ... 
As objeções podem ser apenas meros pretextos ou objeções sinceras 
de fato. 
Os pretextos aparecem como desculpas mal formuladas, com esqui-
vas, sem precisão; às vezes eles já são apresentados no início da ne-
gociação, ou então pouco antes da sua conclusão, para fugir da deci-
são. 
As objeções sinceras aparecem de forma clara e objetiva, são natu-
rais e bem formuladas, e vêm à tona no decorrer da negociação. 
O negociador deve estar extremamente atento, pois elas podem reve-
lar (e na maioria dos casos revelam) os verdadeiros motivos de inte-
resse das outras partes pelo negócio. 
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 245
 
Como encarar e eliminar a objeção? 
Se pesquisássemos entre milhares de profissionais, mesmo entre os 
experientes e vividos, qual seria a palavra mais maldita quando ou-
vida no cenário de negócios, certamente que uma significativa maio-
ria optaria por apontar o não como sendo esta palavra. 
Entretanto, se apresentado o resultado desta pesquisa para os pro-
fissionais mais bem-sucedidos do mercado, qualquer mercado, have-
ria uma discordância imediata e total, visto que, para estes – negoci-
adores profissionais - o não é a palavra mais bem-vinda no cenário 
de negócios. 
O não é o princípio seguro do fechamento de negociações em torno 
de acordosbem-sucedidos. Veja bem: quando qualquer uma das ou-
tras partes envolvidas estabelece conosco uma negociação, é porque 
há ali uma necessidade a ser atendida e satisfeita, um desejo a ser 
saciado ou um sonho a ser realizado; há um motivo de negociação. 
No decurso da negociação, todo o cuidado com a necessária ênfase 
no benefício e em suas vantagens é tomado; a capacidade, a plenitu-
de de satisfação é exponencialmente apresentada; os argumentos são 
cuidadosamente preparados e colocados na hora certa, mas, ao final 
... na hora do fechamento do acordo, qualquer uma das outras par-
tes pode dizer: não! 
Aqueles que ainda não obtiveram sucesso em negociações, nesta ho-
ra erram e encerram a negociação, quando não deixam a oportunida-
de ir embora, apelando apenas para que as outras partes ponderem, 
que comparem, que reflitam, e se mudarem de idéia, voltem a nego-
ciar. 
Quanto desperdício ... 
Joga-se fora uma negociação quase fechada, na reta final do acordo. 
Quando qualquer uma das outras partes diz não, ela quase sempre 
refere-se explicitamente a um determinado ponto da proposta apre-
sentada ou da contrapartida solicitada, seja ele o preço, a forma de 
pagamento, a diversidade das facilidades, programas etc. 
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 246
Atentem para o fato de que, ao particularizar um ou mais pontos de 
negativa, a parte que negou está (por exclusão) manifestando aprova-
ção ou aceitação tácita para todos os demais fatores não negados e 
relacionados direta ou indiretamente com o seu motivo de negocia-
ção. Ela está, com a expressão do não, implicitamente pedindo para 
negociar mais sobre os pontos por ela negados, reduzindo o alvo a 
ser atingido pelo negociador, facilitando o rumo do fechamento. 
Ela está dizendo claramente: “ ... eu me agradei de todos os demais 
aspectos da proposta, e apenas deixarei de fazer negócio se você não 
se dispuser a negociar mais sobre ...”. 
Se o negociador estiver preparado, com limite suficiente e autoridade 
adequada para decidir, ou acesso imediato a quem possa decidir, 
nada impedirá o fechamento do acordo. 
Ninguém se dá ao trabalho de negar um ponto específico se não hou-
ver interesse no acordo. Quando não há interesse, simplesmente a-
gradece o atendimento ou a visita e se despedem; por vezes até che-
gam a dizer: “ ... obrigado, não estou interessado”. 
Entretanto, se negou alguma coisa em particular é porque deseja ne-
gociar mais em torno dela; há disposição e decisão de acordo presen-
tes, dependendo apenas das iniciativas e da flexibilidade do negocia-
dor. 
Portanto, a melhor maneira de eliminar um não é usá-lo como atalho 
seguro para o fechamento da negociação, uma vez que ele manifesta 
uma intenção de acordo. 
Um não em torno do qual possa haver extensão da negociação acres-
centará mais satisfação às outras partes, visto que elas perceberão 
uma vantagem adicional, obtida a partir de um posicionamento de 
força de sua iniciativa. 
Provavelmente elas irão, adiante, até vangloriar-se entre os seus fa-
miliares, amigos e colegas do quão hábil foram ao empenhar-se por 
mais vantagens e, ao final, tê-las obtido. 
Certamente que isso também resultará para o negociador em mais e 
mais prováveis negócios. 
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 247
Assim sendo, já na fase do planejamento, é importante antever todas 
as possíveis objeções de qualquer uma das outras partes ao fecha-
mento do acordo. Identificando as objeções que possam surgir, será 
mais fácil contra-argumentar, esclarecer as dúvidas e eliminar as 
objeções. 
É necessário ficar atento para evitar situações que possam levar 
qualquer uma das outras partes a repensar. Toda vez que em uma 
negociação houver uma objeção observe atentamente o que está le-
vando a outra parte a essa posição. O negociador deve ouvir todos os 
pontos contrários, dessa forma saberá reconduzir a argumentação. 
Ouça tendo um objetivo em mente. Tendo um objetivo ao ouvir, 
você pode procurar palavras e pistas não verbais que adicionem 
informações àquelas que você já tem. 
Stark, Peter B. 
APRENDA A NEGOCIAR 
Littera Mundi - 1a. edição, pág. 32 
Lembre-se de estar preparado para este momento, pois as objeções 
são o momento crítico de todo negócio e devem ser eliminadas, não 
apenas contornadas. 
Toda objeção deve ser encarada como um real interesse de negociar 
mais, uma maneira de obter um prazo maior para a decisão ou um 
pedido de mais informações. 
Para serem vencidas vai ser necessário desenvolver uma nova con-
cepção, olhando as objeções de uma maneira positiva, procurar mol-
dar aquelas mais difíceis e utilizar-se de estratégias convincentes. 
O negociador sabe que as objeções existem e que elas são atrativos 
para a realização de uma negociação mais ampla e para o alcance de 
acordos mais sólidos. 
Toda vez que, em uma negociação, você ouvir uma objeção: fique a-
tento. Esse é um ótimo sinal para a realização de um excelente acor-
do como resultado da negociação. Em última análise, se não fossem 
as objeções não seria necessária a ação de negociadores. Há três 
passos importantes no tratamento e eliminação de objeções: 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 248
Acate a objeção 
Demonstre de forma inequívoca que está acatando, não necessaria-
mente concordando, simplesmente respeitando, acatando a objeção, 
começando por não interromper a outra parte enquanto a manifesta. 
Ouça atentamente a outra parte e deixe que ela conclua e estabeleça 
o que está objetando. 
Focalize a objeção fazendo perguntas 
Precisamos entender e compreender exatamente a natureza e a moti-
vação da objeção, e como ainda não temos a capacidade de ler pen-
samentos, o melhor caminho é fazer perguntas que focalizem exata-
mente a objeção: por que? como? quando? qual? 
Elimine a objeção com argumentos sólidos 
Uma vez que tenha assimilado exatamente qual é a objeção, concen-
tre-se em argumentar sólida e concentradamente sobre o ponto obje-
tado, sem desvios, de preferência sempre reforçando o benefício e as 
vantagens que a proposta de concessão ofertada proporciona ao sa-
tisfazer as necessidades e desejos manifestos no curso da negocia-
ção. 
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 249
 
Exemplos clássicos de objeções 
A experiência nos mostra que algumas objeções são freqüentes e até 
naturais no curso de qualquer negociação e, de tanto enfrentá-las, 
podemos sugerir adiante os melhores caminhos e passos para a sua 
eliminação. 
 
A objeção mais temível: o preço 
Está muito caro ... 
Perguntas de focalização: 
‰ Comparado com o quê? 
‰ Que preço está pagando no momento? 
Eliminando a objeção: 
Reduza a sensação de preço caro com uma exposição mais firme e 
ampla do benefício e de suas vantagens; reforce os aspectos qualitati-
vos; proponha (se houver) facilidades de pagamento; em último caso, 
compare seus preços com os preços da concorrência, mas apenas se 
forem mesmo mais vantajosos. 
 
A objeção mais radical: o desinteresse 
Não quero; ou ainda, não preciso ... 
Perguntas de focalização: 
‰ Por que não? 
‰ Diga-me porque ... 
Eliminando a objeção: 
Enfatize as necessidades e os desejos já manifestos pela outra parte 
que poderão ser efetivamente satisfeitos pela concessão proposta. 
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 250
A objeção mais genérica: o gosto 
Não gostei. 
Perguntas de focalização: 
‰ Por que não? Do que não gostou? 
‰ Como é que sabe que não gosta? 
Eliminando a objeção: 
Trabalhe sobre a resposta, pois é fundamental detectar claramente 
do que a outra parte não gostou e, utilizando o seuconhecimento da 
concessão proposta, contra-argumente enfatizando pontos de inte-
resse. 
A objeção mais vaga: a divagação 
Vou pensar; ou ainda, agora não, talvez mais tarde. 
Perguntas de focalização: 
‰ Tudo bem. Posso procurá-lo dia tal? 
‰ Que tal às tantas horas? 
Eliminando a objeção: 
Se o retorno proposto for muito longo ou até mesmo uma recusa in-
definida, informe que sua disponibilidade da concessão proposta é 
por tempo limitado e gere a expectativa de que ele poderá perder a 
oportunidade. 
A objeção corporativa: os amigos 
Só compro de um amigo meu. 
Perguntas de focalização: 
‰ Quanto está pagando no momento? 
‰ Que contrapartidas ele pediu a você? 
‰ Percebe o custo da amizade? 
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 251
Eliminando a objeção: 
Procure encaminhar sua argumentação para o fato de que todos nós 
sempre estamos propensos a pagar mais para um amigo e que é 
sempre mais difícil reclamar depois de um amigo ... 
A objeção evasiva: tirando o corpo fora 
Mas, não sou eu quem resolve ... 
Perguntas de focalização: 
‰ Pode me dizer quem é que toma tal decisão? 
‰ Posso ligar à tarde depois que você obtiver permissão? 
‰ Gostaria que eu falasse com essa pessoa? 
Eliminando a objeção: 
Muito cuidado aqui, pois a outra parte acaba de admitir que não to-
ma a decisão, com todos os danos que isto traz à sua auto-estima. 
Respeite-o e empenhe-se em buscar a ação do agente decisor, seja 
através da pessoa com quem negocia ou diretamente, se ela assim 
lhe facilitar. 
A objeção concorrencial: desvantagem competitiva 
Tenho preferido a alternativa tal (do seu concorrente) e confesso que 
estou satisfeito ... 
Perguntas de focalização: 
‰ Esta alternativa o satisfaz totalmente? 
‰ O que mais lhe satisfaz nesta alternativa? 
‰ Há quanto tempo se serve desta alternativa? 
Eliminando a objeção: 
Oriente seus esforços sob o foco de que a outra parte tanto pode 
simplesmente ainda desconhecer as propostas que o negociador tem 
a ofertar ou (se já as conhece) ainda desconhece todos ou alguns dos 
seus benefícios e/ou vantagens comparativas, de caráter positiva-
mente competitivo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 252
A objeção concorrencial: vantagem competitiva 
Tenho adotado a alternativa tal (do seu concorrente), mas devo con-
fessar que estou insatisfeito ... 
Pergunta de focalização: 
‰ O que não lhe satisfaz na solução tal? 
Eliminando a objeção 
A abordagem aqui deverá ser orientada para influenciar a revisão da 
decisão de acordo anterior, tomada a favor do concorrente, compa-
rando os pontos de insatisfação com a alternativa anterior que o 
nossa proposta possa efetivamente satisfazer, seja numa comparação 
qualitativa, de apresentação ou até de preço e valor entre marcas. 
A objeção feliz: ele já é nosso Cliente 
Mas eu já sou Cliente de sua empresa ... 
Ação recomendada: 
A ação do negociador, nestes casos, deve estar sempre voltada à 
busca da fidelização e ao zelo pela credibilidade, com perguntas que 
visem à medida da satisfação, manter os canais de comunicação a-
bertos com o mercado e prestar atendimento adequado, informando 
a constante atualização tecnológica, provendo assistência técnica, 
manutenção preventiva e corretiva quando cabíveis, assegurando o 
cumprimento rigoroso das garantias ofertadas, propondo reposição 
sem discussão, além da constante divulgação de todos os benefícios 
e vantagens de suas atuais campanhas etc. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 253
 
Resumo do Capítulo VII 
Quando a outra parte nos procura para uma negociação, tem sempre 
o desejo e a intenção de satisfazer uma ou mais de suas necessida-
des. 
No entanto, no decorrer deste processo, sempre existirão pontos de 
discórdia que poderão e deverão ser eliminados pelo negociador. 
São as chamadas objeções. 
Muitas vezes, essas objeções são artifícios da outra parte para con-
seguir mais concessões ou simplesmente obter mais informações. 
Um não particularizado deve ser entendido como interesse efetivo no 
fechamento do negócio, isso porque, se a outra parte mostrou algu-
ma objeção específica, quer dizer que se satisfez com os outros pon-
tos. 
Portanto, o negociador deve, com conhecimento e tato, procurar eli-
minar a objeção, não apenas superá-la ou contorná-la. 
Para isso os passos são: 1) acatar; 2) focalizar com perguntas; e 3) 
eliminar qualquer objeção que apareça, sempre se servindo de argu-
mentos sólidos. 
Note que há várias formas clássicas das outras partes expressarem 
objeções: a) afirmando que o preço é alto; b) afirmando radicalmente 
que não quer ou não precisa daquilo que lhe está sendo oferecido; c) 
dizendo que não gosta; d) que não quer ou que vai pensar; e) que só 
compra de amigos; f) que não tem poder de decidir; g) que compra do 
concorrente e está satisfeito; h) que compra do concorrente, mas está 
insatisfeito; i) que já é nosso Cliente. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 254
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VII 
61. O “não” numa negociação deve ser visto como: 
a. Uma derrota; a extinção da possibilidade de acordo. 
b. Uma manipulação da outra parte, impedindo o entendimen-
to. 
c. Uma possibilidade para o negociador limitar o alvo e reunir 
seus esforços para atingi-lo. 
d. Uma exigência de mais e mais concessões, além do limite 
aceitável pelo negociador. 
62. Podemos afirmar que a objeção numa negociação é: 
a. Um meio de resistir à influência do negociador. 
b. Uma maneira de mostrar-se importante. 
c. Uma reação racional e reflexiva. 
d. Todas as alternativas estão corretas. 
63. Passos para o tratamento e eliminação das objeções: 
a. Negar a objeção; encará-la como puder e eliminá-la. 
b. Acatar a objeção, procurar entendê-la e contorná-la. 
c. Procurar impedir que a outra parte exponha a objeção e re-
forçar o benefício e as vantagens da concessão proposta. 
d. Acatar a objeção; focalizar com perguntas para entendê-la o 
mais que puder, e então eliminá-la com argumentos sólidos. 
64. Dos argumentos mais freqüentes que o negociador encontra, o 
que constitui o mais forte obstáculo ao fechamento do negócio 
certamente que é o preço. O que fazer para eliminar essa obje-
ção? 
a. Conhecendo as necessidades da outra parte, deve enfatizar 
os pontos de interesse do Cliente, evitando o assunto preço 
o mais que puder, para que ele seja naturalmente vencido. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 255
b. Deve procurar saber que preço está se pagando no momen-
to, reduzindo assim a sensação de preço caro com uma ex-
posição mais firme e ampla dos benefícios e vantagens, pro-
pondo facilidades de pagamento e comparando seus preços 
com os da concorrência (se mais baixos). 
c. Deve enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela 
outra parte, desafiando-a na sua capacidade pessoal de 
comprar, pondo em dúvida – mas de forma velada – o seu 
poder aquisitivo. 
d. Nenhuma das anteriores;são alternativas absurdas. 
65. Quando o negociador se depara com um “não”, a melhor forma 
de eliminar essa objeção é: 
a. Enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela outra 
parte que poderão ser efetivamente satisfeitos pela conces-
são proposta. 
b. Insistir nos pontos de interesse da outra parte, depois de de-
tectar do que realmente ela não gostou. 
c. Fazer comparações com os preços da concorrência. 
d. Mostrar à outra parte que ela está perdendo a oportunidade 
de fazer um ótimo negócio. 
66. Quando a objeção é vaga, do tipo “vou pensar”, “não quero ago-
ra”, que pergunta de focalização seriaa mais adequada? 
a. Posso procurá-lo então na próxima semana? 
b. Por que não? 
c. Do que não gostou? 
d. No que você vai pensar? 
67. Quanto está pagando no momento? Que contrapartidas lhe fo-
ram pedidas? Percebe o custo da amizade? Estas perguntas de 
focalização são feitas quando a outra parte diz que só compra: 
a. De amigos. 
b. Do concorrente. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 256
c. Com a concordância de outra pessoa. 
d. Nenhuma destas. Não se fazem estas perguntas. 
68. Indique a objeção mais genérica: 
a. Não quero. 
b. Vou pensar. 
c. Não gostei. 
d. Só compro de um amigo. 
69. Se a outra parte na negociação diz que “não quer agora”, e o 
retorno proposto é longo, então é preciso: 
a. Gerar a expectativa de que poderá perder a oportunidade, 
pois a concessão proposta é por tempo limitado. 
b. Mostrar que ela não conhece todos os outros benefícios e 
vantagens que podemos lhe oferecer. 
c. Insistir, até convencê-la de que ela ficará satisfeita com o 
que estamos lhe concedendo. 
d. Conceder até que ela se decida a fazer o negócio. 
70. Numa dada negociação, você está oferecendo um serviço e lhe 
respondem que já o têm contratado e estão plenamente satisfei-
tos. O que você faz? 
a. Pergunta o que mais os satisfaz nessa alternativa; se estão 
totalmente satisfeitos; e há quanto tempo se servem desse 
concorrente. 
b. Orienta todos os seus esforços para certificar-se de que a 
outra parte conhece adequadamente as suas propostas. 
c. Verifica se a outra parte conhece todos ou apenas alguns 
dos benefícios e vantagens comparativas de caráter positi-
vamente competitivo. 
d. Todas as alternativas estão corretas e se completam. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO VIII 
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 259
 
Estratégias de negociação 
 
Estratégico é tudo aquilo que é vital, indispensável à sobrevivência; 
estratégia é a maneira como uma organização se estrutura e admi-
nistra a si mesma, como vê o seu ambiente e se relaciona com o mer-
cado e com o meio em que se insere e atua. 
Através das estratégias chega-se, por exemplo, às conclusões neces-
sárias para a satisfação da demanda. O termo estratégia é usado 
desde antes da era cristã e significava a capacidade de saber como 
fazer uma guerra. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 260
No meio dos negócios a palavra estratégia adquire um conceito am-
plo; fundamentalmente diz-se que decisões estratégicas são o ajus-
tamento entre a empresa e o sistema através de regras definidas. 
Na verdade podemos dizer que estratégia é o que decorre das deci-
sões tomadas no curso da elaboração do planejamento destinado a 
integrar as metas de uma organização, vistos seus objetivos. 
Estratégias bem executadas ordenam tais objetivos para que eles 
sejam alcançados, permitindo o cumprimento - quiçá a superação - 
de metas. 
Em uma negociação estratégias são conjuntos de ações destinadas a 
orientar, dar o rumo e mobilizar todos os meios e recursos da empre-
sa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja necessário e possa ser 
disponibilizado. O negociador precisa e deve observar tais orienta-
ções, seguir o rumo determinado, dispor com eficiência dos meios e 
recursos alocados, visto que atingir os objetivos almejados atende ao 
cumprimento das metas empresariais. 
Somente desta maneira poderá dar curso às decisões a serem toma-
das na busca pelo acordo, na obtenção planejada das contrapartidas 
pretendidas; diferentemente de táticas, que têm vida curta, prática e 
aplicada, as estratégias são consideradas a base fundamental da ne-
gociação. 
Estratégias podem ser vistas sob quatro enfoques básicos: 
Estratégia direcionada 
Desenvolve-se antes das ações a serem tomadas, consciente e propo-
sitadamente. São ações que devem guardar coerência com as metas, 
direcionando as decisões no transcorrer da negociação. Têm objeti-
vos traçados e estabelecem cenários de ação e reação a curto, médio 
e longo prazo. 
Estratégia padronizada 
É a que comporta ações pré-definidas e padronizadas ao longo do 
tempo. São as decisões anteriores e bem sucedidas de uma organiza-
ção, transformando-se em ações padronizadas. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 261
Estratégia posicionada 
É a adaptação da estratégia no ambiente da negociação, levando em 
consideração o comportamento e contexto - interno e externo - de 
suas variáveis. 
Estratégia competitiva 
Leva em consideração os concorrentes da área e procura criar posi-
ções defensivas e ofensivas. 
São os movimentos dos concorrentes, preferivelmente antevistos, que 
vão determinando a modificação dos movimentos táticos da organi-
zação no curso da negociação. 
A maior parte de nosso sucesso ocorre quando acabamos com 
um concorrente que não faz as coisas corretamente – é uma sor-
te. 
Não se deve trabalhar com base em uma estratégia que dependa 
dos erros dos outros, mas eles certamente ajudam muito. 
Dearlove, Dês 
NEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES 
United Press - 1a. edição, pág. 75 
Alguns atributos são básicos e indispensáveis nas negociações para 
que uma estratégia alcance seus objetivos. 
‰ Definição clara e precisa dos objetivos. 
‰ Determinação no rumo destes objetivos. 
‰ Disposição para aprender com as outras partes. 
‰ Prontidão para ação e reação imediatas. 
‰ Foco em produtividade e resultados. 
‰ Visão articulada de curto, médio e longo prazo. 
O ponto principal no curso de uma ação estratégica é sempre o de se 
diferenciar com criatividade, inovação e qualidade - e ter como resul-
tado objetivos alcançados. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 262
A pessoa criativa é capaz de ser flexível; ela pode mudar o seu 
curso à medida que muda a situação (o que sempre acontece); 
ela pode abrir mão de seus planos, pode contínua e flexivelmen-
te adaptar-se à lei da situação em transformação, à autoridade 
mutante dos fatos, ao caráter de exigência do problema em mu-
tação. 
Maslow, Abraham Harold 
MASLOW NO GERENCIAMENTO 
Qualitymark - 1a. edição, pág. 263 
Ao selecionar ações estratégicas, tanto ao planejar quanto no decor-
rer da negociação, o negociador deve levar em conta algumas de suas 
potencialidades para o alcance de seus objetivos: 
‰ Ensejar flexibilidade. 
‰ Resultar em descentralização. 
‰ Facilitar a cooperação. 
‰ Proporcionar interatividade. 
É desenvolvendo novas soluções que melhor podemos atender e sa-
tisfazer as necessidades das outras partes, e um dos componentes 
essenciais para que esse desenvolvimento seja atingido é a utilização 
estratégica do marketing em favor do adequado posicionamento em-
presarial no curso de suas negociações. 
Com o avanço do mundo contemporâneo e a globalização não exis-
tem mais fronteiras entre produtos e mercados. As distâncias não 
são mais contadas em quilômetros ou milhas, mas em bits, bytes e 
megabytes. 
Só ter criatividade, entretanto, não é mais o suficiente para encurtar 
distâncias no rumo dos objetivos de uma negociação.É preciso co-
nhecer os interesses das outras partes, investir em novos e melhores 
serviços, inovar e utilizar sistemas de informação e relacionamento, 
compreender a dinâmica, o tamanho e as necessidades do mercado, 
o posicionamento exato dos concorrentes e as opções de canais de 
acesso. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 263
A seleção das melhores ações estratégicas, ao planejar e ao dar curso 
ànegociação, sempre dependerá de múltiplos fatores - estude com 
cuidado cada um deles. 
É essencial a identificação das aberturas possíveis, das necessidades 
postas e dos interesses – estabelecidos ou não - mesmo que venham 
de uma demanda não muito claramente sinalizada ou esboçada pe-
las outras partes. 
Nesse processo devemos qualificar situações, localizá-las, quantificá-
las, situá-las no contexto tempo, identificar seus agentes e localizar 
suas causas. 
Entendidas essas demandas, orientadoras que são dos acordos pos-
síveis, estaremos em condição de assumir a seleção das ações estra-
tégicas. 
Perguntas a serem feitas neste contexto: 
‰ É mesmo necessário conceder no que se pretende obter de nós? 
‰ É possível conceder no que se pretende obter de nós? 
‰ É tão interessante assim conceder no que se pretende obter de 
nós? 
‰ Queremos conceder no que se pretende obter de nós? 
‰ Podemos mudar algo para tornar a concessão algo mais inte-
ressante? 
‰ Há ajustes capazes de nos tornar mais competitivos? 
Devemos, nessa fase, desenvolver uma ampla análise e revisão para 
ajustar ou refinar as concessões a serem propostas por nós ou que – 
conforme possamos deduzir – venham a ser solicitadas pelas outras 
partes. 
A capacidade de diagnosticar precisamente, e assim também de ana-
lisar e revisar amplamente, deve ser técnica e econômica, sempre 
ajustada a cada negociação a ser empreendida, exigindo experiência 
e conhecimentos especializados por parte do negociador. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 264
Por outro lado, a falta de visão estratégica para oportunidades de 
negócio pode levar as empresas tanto se satisfazerem apenas com os 
negócios que surgem ao acaso, quanto perseguir apenas “mecanica-
mente” novos negócios, esquecendo-se dos negócios já cultivados 
pela satisfação anteriormente ensejada aos seus parceiros no merca-
do. 
Tendo em vista manter focalizada a visão estratégica de uma empre-
sa, assegurando a sua competitividade, múltiplas ações podem e de-
vem ser sempre consideradas: reduzir preços e otimizar prazos; aper-
feiçoar produtos e serviços; desenvolver novos métodos; melhorar e 
ampliar o mercado atual; buscar e desenvolver novos mercados; e 
fidelizar parceiros e influenciadores de decisão. 
Não há mais que cinco notas musicais e, todavia, a combinação 
delas dá surgimento a mais melodias do que as já conhecidas. 
Não existem mais que cinco cores primárias e, no entanto, sua 
combinação produz mais matizes do que os já vistos. Não co-
nhecemos mais de cinco paladares fundamentais – ácido, pican-
te, salgado, doce, amargo – e, no entanto, a combinação deles 
produz mais sabores que os já provados. 
Clavell, James 
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU 
Record - 10a. edição, pág. 33 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 265
Relato de caso 
Transformando problemas em oportunidades… 
Kattya Varas Tapia - 33 anos, é Diretora Geral da Data Access 
Worldwide - Data Access do Brasil Ltda. desde 1998 e pós-
graduada pela Universidade Mackenzie, Fundação Getúlio Var-
gas e Leonard N. Stern School of Business - New York Univer-
sity. 
Kattya nos relata: 
Era uma vez ... Uma jovem empresa de tecnologia com 27 anos 
de existência chamada Data Access Worldwide, com uma grande 
carteira de Clientes no mundo todo e uma excelente linha de 
produtos para desenvolvimento de aplicativos que utilizam ban-
co de dados em diversos ambientes, porém representada por um 
Distribuidor no Brasil; e este, vítima do Plano Real e com estru-
tura inchada, fechou suas portas com muitas dívidas, colocando 
aquela jovem empresa e seus Clientes numa situação de incerte-
za, preocupação e receio. 
 
Este cenário, de aparente desmoronamento, passou diante de 
mim como a mais importante oportunidade na minha carreira 
profissional, naquele momento com poucos elementos concretos 
para avaliar o tamanho do desafio. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 266
Não sabia ainda o tamanho da minha paixão por desafios, e não 
tinha dado o devido valor à intuição, desconhecia a profundidade 
do poder do argumento certo, dito no momento exato de uma 
negociação. 
Como reconquistar a confiança destes Clientes? Teria que nego-
ciar novas possibilidades e oportunidades. Como transformar 
Clientes em usuários satisfeitos? Teria que negociar a oferta de 
novas expectativas de satisfação. Como superar as suas expec-
tativas? Teria que negociar a oferta de concessões concretas. 
Como retomar o crescimento do negócio? Essencialmente nego-
ciando milímetro a milímetro da retomada. 
Mas, como convencer os acionistas desta multinacional a acredi-
tar no mercado brasileiro? Como convencê-los a aceitar nosso 
planejamento estratégico, nosso business plan, e investir na a-
bertura de uma filial brasileira, tendo eles levado um prejuízo i-
nicial de 15 milhões de dólares? 
 
Como convencê-los do potencial deste mercado? Como contrari-
ar todas as previsões das principais consultorias internacionais 
que classificavam os investimentos em nosso País, àquela época, 
como de alto risco? Isto tudo teria que ser muito bem negociado. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 267
Pois bem, acreditando e confiando na viabilidade da abertura de 
uma filial brasileira da Data Access como a melhor alternativa 
para enfrentar os desafios e responder a todos estes questiona-
mentos e, principalmente, determinada a conquistar resultados 
com esta visão, empenhamo-nos na primeira e mais crucial das 
negociações: convencer os acionistas. 
 
Dados e fatos concretos, pesquisas e análise de tendências sóli-
das, a proposta de estratégias muito bem planejadas, aí estava a 
argumentação capaz de convencê-los a acreditar e, principalmen-
te, investir mais e novamente, mas só depois de uma dura nego-
ciação. 
Já então com os acionistas convencidos, pusemos mãos à obra: 
longas jornadas de trabalho, intensa pesquisa junto a Clientes, 
elaboração de um business plan agressivo. 
Finalmente iniciamos as atividades da filial no Brasil: cresci-
mento controlado, investimentos intensos e, principalmente, um 
time comprometido com os resultados até a medula: assim nas-
ceu a Data Access do Brasil Ltda., subsidiária da Data Access 
Worldwide. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 268
Nossa prioridade estratégica inicial foi estabelecer foco total no 
relacionamento. 
 
 
Relacionamento com nossos Clientes, aliás, mais do que Clien-
tes: Usuários com alto grau de exigência e conhecimento. 
Relacionamento com fornecedores, aliás, mais do que fornecedo-
res: Parceiros. 
Relacionamento com funcionários, aliás, mais do que funcioná-
rios: verdadeiros Colaboradores – um time de profissionais. 
Logo no primeiro ano de atividades – 05 de janeiro de 1998 - de-
tectamos que a maior insatisfação dos nossos clientes era em re-
lação ao Suporte Técnico: herança do Distribuidor anterior. 
Decidimos então, durante este primeiro ano de vida da Data Ac-
cess, visto o objetivo estratégico primordial, negociar o resgate e 
o aprimoramento do relacionamento anteriormente desgastado, 
simplesmente concedendo a todos os nossos Clientes, indepen-
dentemente da regularidade das licenças de uso dos nossos 
produtos, atendimento inteiramente gratuito e um Programa de 
Anistia. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 269
Tínhamos que dar os primeiros passos, e eles teriam que ser 
passos consistentes; foi um ano de investimentos na ordem de 
12 milhões de dólares. 
 
Após este primeiro ano concedendo atendimento gratuito, come-
çamos a realizar as vendas do nosso Planode Suporte Técnico 
dividido em categorias para atender de forma personalizada às 
necessidades de cada Cliente. 
Uma concessão bem planejada e largamente aceita em todas as 
ofertas então negociadas, principalmente pelos Clientes que já 
haviam usufruído o serviço sem ônus. 
Depois daquele amplo investimento, e também daquela verda-
deira maratona de negociações, foi gratificante o reconhecimento 
recebido através de pesquisa independente da Revista InfoExa-
me no 176, edição de Novembro/2000 – pág. 79, segundo a qual 
o nosso serviço de Suporte Técnico foi avaliado como excelente e 
bom por 79% dos pesquisados. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 270
Hoje temos mais de 500 Clientes utilizando nosso serviço de Su-
porte Técnico, além do privilégio de servir a mais de 12.000 em-
presas com os nossos produtos: DataFlex, Visual DataFlex, We-
bApp Server, WebApp Server for Linux. 
 
Por ora, estamos satisfeitos com os resultados destes 3 anos de 
árduas negociações e muito trabalho, mas o que mais nos grati-
fica é termos tido o privilégio de ver uma empresa nascer, recu-
perar, ampliar e manter uma base de Clientes satisfeita, em 
crescimento e confiante no nosso trabalho, no futuro da Data 
Access, afinal, o homem sábio constrói sua casa na rocha … 
Todavia, para que resultados como estes sejam realmente alcan-
çados, uma visão deve ser permanente e cotidiana: entender que 
o valor essencial de negociação está na busca permanente da sa-
tisfação do ser humano por outro ser humano: este, sem dúvida 
nenhuma, é o maior fascínio do mundo dos negócios, assim con-
clui Kattya Varas Tapia. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 271
 
Ações estratégicas eficazes 
Uma vez que disponha dos elementos de informação suficientes e 
consolidados, do perfil e diagnóstico das pretensões das outras par-
tes, de seus próprios objetivos, das decisões que pretende e pode to-
mar, então o negociador selecionará suas ações estratégicas, para 
que depois possa estudar quais táticas adotará. Vejamos agora al-
gumas das ações estratégicas mais eficazes: 
Estratégia do envolvimento e participação 
Quando o objetivo exigir ações de envolvimento e comprometimento, 
em cenários onde atuem muitas partes e com múltiplos interesses, o 
negociador proporá alianças, buscará a ação coesa junto a cada uma 
das outras partes, estimulando a soma entre os seus esforços e os 
esforços destas outras partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 272
Esta ação quase sempre se fará necessária, pois é bom ter em mente 
que raramente qualquer uma das partes numa negociação poderá 
tomar sozinha todas as decisões sem afetar interesses e objetivos de 
seus pares, de outras áreas de sua empresa, de seus superiores ou 
associados. 
Estratégia da sinergia em prestígio e resultados 
Quando esforços ou ações combinadas e conjuntas resultarem em 
maior prestígio e resultados, e este for o objetivo do negociador, então 
ele deverá ceder mais generosamente – dentro dos limites planejados 
- em alguns termos e condições, buscando a união e a associação de 
interesses entre as outras partes e a sua empresa ou desta para com 
terceiros. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 273
Estratégia do desestímulo provocado 
Havendo descrédito, demérito ou desconfianças que enfraqueçam os 
interesses defendidos pelo negociador, este se empenhará num dis-
tanciamento entre a sua empresa e as outras partes ou destas para 
com terceiros. 
O melhor caminho - e o mais certeiro - é elaborar propostas inaceitá-
veis para as outras partes, mas que possam ser enfática e entusias-
ticamente apresentadas pelo negociador como sendo a sua melhor 
oferta; cuide apenas de não ser convincente demais ... 
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 274
Estratégia de interligação e vinculação de interesses 
Quando o objetivo a ser atingido envolver acordo e consenso em múl-
tiplos pontos interligados, o negociador deverá agir de modo a vincu-
lar e manter claro, a cada passo, os reflexos que uma decisão isolada 
poderá ter sobre as decisões finais da negociação. 
Extremamente importante esta ação quando o alcance dos objetivos 
estiver ameaçado pelo pleito de concessões feito - por qualquer uma 
das outras partes - de forma inconseqüente, sem refletir sobre o seu 
impacto no contexto dos interesses mais amplos da negociação. 
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 275
Estratégia de varredura e cobertura 
É muito comum nos dias de hoje que tenhamos de concentrar num 
mesmo encontro de negócios a abordagem de pontos diversos de inte-
resse - afinal estamos na era das múltiplas competências - mas es-
pera-se que tenhamos foco e concentração para alcançar cada um 
dos objetivos sem prejuízo dos demais, negociando-os um a um. 
Portanto, estando diante de uma extensa pauta a negociar, ainda 
que tratando de pontos não interligados, o negociador estará prepa-
rado para cuidar de cada ponto como uma negociação isolada, ga-
rantindo a cobertura de todos os seus interesses. 
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 276
Estratégia de simulação do acaso 
Não desejando que uma determinada seqüência na abordagem dos 
pontos a negociar resulte em desvantagem no rumo dos seus objeti-
vos, e não podendo estabelecer uma outra seqüência sem chamar a 
atenção de qualquer uma das outras partes para o fato, o negociador 
irá propondo os assuntos de forma aparentemente aleatória, como se 
os estivesse trazendo à pauta ao acaso. 
Note que para o sucesso desta ação é primordial um planejamento 
meticuloso desta aparente casualidade, nisto se incluindo até a sua 
dramatização. 
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 277
Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo 
Contando que o inconsciente coletivo aceita certas pressuposições 
como verdadeiras, não justificando ou não tendo meios para compro-
vá-las, o negociador poderá lançar mão de algumas verdades estatís-
ticas, do tipo: a maioria das pessoas pensa que ..., ou ainda, grande 
parte dos Clientes, geralmente .... 
Uma outra forma de se visualizar proveito nesta ação é saber valori-
zar suas capacidades: uma empresa que tenha lá os seus 89 Clientes 
pode seguramente quantificá-los como quase cem Clientes. 
Todavia, o negociador deve estar seguro de estar associando elemen-
tos de informação e opinião prontamente aceitáveis e dificilmente 
questionáveis, sob pena de ridicularização tácita; uma excelente ma-
neira de evitar isto é planejar cuidadosamente o uso de tais verdades 
estatísticas e valorizações, analisando cuidadosamente o comporta-
mento das outras partes e o seu grau de interesse específico em cada 
argumento que se pretende apresentar desta forma. 
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 278
Estratégia de montagem do quebra-cabeça 
Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldades de com-
preensão ou aceitação para a chegar ao acordo ou consenso entre as 
outras partes e a sua empresa, o negociador deverá conduzir as ne-
gociações avançando pouco a pouco, pedaço por pedaço, resolvendo 
as questões por partes isoladas, procurando ilustrá-las, apontando 
suas conveniências e a perfeição dos ajustes no rumo do acordo que 
pretende alcançar num contexto mais amplo. 
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 279
Estratégia de intermediação em conflitos 
Tratando de negociações que não permitam ou não comportem a re-
união ou o consenso entrequalquer uma das outras partes e as de-
mais partes envolvidas, o negociador então agenciará o entendimento 
entre elas, mediará os eventuais desacordos em busca de consensos, 
garantindo assim o alcance de seus objetivos. 
Para tanto, deverá conhecer com precisão a natureza da divergência, 
discórdia ou diferença entre as partes, mas não para se envolver ne-
las ou tomar partido, e sim para promover o acordo na medida exata 
de suas intenções. 
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 280
Estratégia de redefinição e retomada 
Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultem de fa-
lhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formas de colo-
cação, o negociador procurará abordar os mesmos assuntos nova-
mente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentes posições ou rea-
locados em outros níveis de importância, mérito ou valor. 
Deve sempre estar preparado para isto, pois todos e cada um dos 
argumentos, as iniciativas e os passos no curso da negociação preci-
sam prever e contemplar variações e novas possibilidades, sob risco 
de esvaziamento do propósito negocial por falta de alternativas, sem 
descartar a mudança do próprio negociador. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 281
Relato de caso 
Mudando o foco da negociação 
Em novembro de 1979, no começo da revolução islâmica do aia-
tolá Khomeini, uma multidão de 3 000 iranianos invadiu a em-
baixada americana em Teerã e fez 63 reféns. Onze deles foram 
libertados em seguida, mas os outros 52 americanos - dada a 
impossibilidade de uma ação militar bem-sucedida -passaram 
444 dias nas mãos dos estudantes que controlavam a embaixa-
da. 
Esse sofrimento durou tanto tempo porque as negociações entre 
o governo de Jimmy Carter e os líderes estudantis iranianos es-
barravam em intransponíveis obstáculos. O impasse só começou 
a ser rompido um ano depois, quando uma equipe de consulto-
res, liderada pelo advogado Roger Fisher, sugeriu uma mudança 
de sujeito. 
O que Fisher percebeu foi que Carter não podia fazer nenhuma 
grande concessão ao Irã, pois teria prejuízos políticos e nenhu-
ma garantia de libertação dos reféns. Tampouco o líder dos estu-
dantes podia propor o fim do seqüestro, porque pareceria fraco 
aos olhos de seus companheiros, perderia sua importância polí-
tica no Irã e ainda veria seu país sob risco de sanções econômi-
cas. 
Ele então propôs que o foco de negociações fosse mudado e os 
EUA passassem a dialogar com o aiatolá Beheshti, um dos líde-
res do governo. Para Beheshti, a negociação era aceitável: uma 
solução poderia descongelar os fundos iranianos nos EUA, o go-
verno dos aiatolás ganharia respaldo mundial, as pendências 
com Washington poderiam ser resolvidas por uma corte interna-
cional e os americanos jurariam não se intrometer nos assuntos 
internos de seu país. 
Cohen, Daniel 
Artigo VOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCER 
Publicado na revista VOCÊ S.A. edição 1 de Abril de 1998 
Páginas 78-82 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 282
 
Táticas agressivas de resultado 
Vejamos agora algumas das táticas mais agressivas e eficazes, que podem ser 
empregadas com sucesso pelo negociador, ressalvada a necessidade de antes 
considerar a importância do objetivo a ser realizado na negociação, e assim 
também o tipo e o nível de relacionamento que pretende manter com a outra 
parte após a negociação. 
Tática do adiamento e pressão 
Diante da ansiedade de qualquer uma das outras partes em relação 
a uma dada questão relevante, o negociador vai protelando seu posi-
cionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendo com isto 
quebrar a segurança desta outra parte, além de valorizar sua própria 
posição no contexto da negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 283
Tática da boca fechada 
 
Cale a boca e use o silêncio a seu favor, quando qualquer uma das 
outras partes demonstrar insegurança como característica do seu 
comportamento diante do negociador, notadamente nos momentos 
em que lhe dirigirem perguntas redundantes ou hesitantes, ou solici-
tarem sua concordância para propostas que podem ser melhoradas. 
Esta será a melhor hora para calar a boca, numa pausa sonora estu-
dada, provocando a sensação de que vai discordar ou recusar. 
Até por não receberem uma pronta resposta ou decisão, acharão que 
o negociador não gostou de alguma coisa do que foi dito ou proposto; 
certamente que – receosos da discordância ou negativa – reformula-
rão em termos mais vantajosos para o negociador a pergunta ou pro-
posta anterior. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 284
Tática do impacto inesperado e favorável 
Dispondo de elementos de informação, posição ou decisão que pos-
sam beneficiá-lo, e que as outras partes desconheçam, o negociador 
avaliará o melhor momento e a forma mais adequada para utilizá-los 
no curso da negociação, impactando favoravelmente as outras partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 285
Tática do ato consumado 
Não desejando deixar ao sabor de qualquer uma das outras partes a 
influência ou a interferência em alguma questão relevante, o negoci-
ador pode simplesmente comunicar uma decisão como já tomada e 
consumada a respeito, desde que possa sustentar esta posição sem 
prejudicar objetivos mais amplos e do interesse do negócio. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 286
Tática do morde-assopra 
 
Sempre que detectar que irá enfrentar resistências de qualquer uma 
das partes, e puder planejar sua participação em dupla, os negocia-
dores acertarão entre si que um deles (morde) adotará – diante das 
outras partes – um posicionamento rigoroso e exigente, provocando 
nas outras partes expectativa de desacordo iminente, enquanto o 
outro (assopra) – na seqüência – intervirá, amenizando este posicio-
namento por reduzir ou abrandar o rigor das exigências. 
Esta tática é excelente também quando se pretende um determinado 
patamar de concessões das outras partes e se avalia que haverá difi-
culdades a enfrentar para obtê-las. O negociador apresenta então 
suas solicitações em patamares (morde) elevados e certamente que 
inaceitáveis, para só então (assopra), diante da recusa óbvia, reduzi-
las para níveis só agora palatáveis, se vistos por comparação com a 
pedida inicial. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 287
Tática da saída estratégica 
Estando em posição de desvantagem no curso da negociação, e ven-
do como causa disto apenas e tão somente posições pessoais de uma 
das outras partes que podem ser revertidas a favor do negociador 
num momento mais adiante, ele pode alegar em seu benefício a des-
culpa de precisar atender a uma emergência inesperada qualquer, ou 
ainda a necessidade de consultar seus superiores, e retirar-se ou 
suspender o encontro. 
Pondere e delibere antes de fazer um movimento. Vencerá quem 
tiver aprendido o artifício do desvio. Essa é a arte de manobrar. 
Clavell, James 
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU 
Record - 10a. edição, pág. 46 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 288
Tática da saída aparente 
Em idêntica posição de desvantagem no curso da negociação, mas 
por questões que, se adiadas, possam vir a ser então desvantajosas 
para a outra parte, o negociador pode simular a intenção de retirar-se 
ou adiar o encontro para consultar seus superiores, estimulando a 
outra parte a rever imediatamente suas posições para evitar adia-
mentos. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
ArmandoCorrea Tupiniquim 
 
 289
Tática da reversão de cenários e situações 
Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvantagem 
ao negociador, ele poderá, se bem preparado, mostrar-lhe quais ou-
tras vantagens perderá com isto ou ainda quais perdas poderá ter, 
até indiretamente ou mais adiante, criando assim clima para reverter 
a desvantagem posta contra si. Muitas vezes, no calor da negociação, 
as pessoas não se dão conta do quanto têm a perder com o seu fra-
casso ou a sua desistência no processo negocial. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 290
Relato de caso: 
Quando tudo parecia perdido ... 
Raul Mazza do Nascimento Junior é engenheiro químico e desde 
1988 está na Nalco Chemical, hoje como seu Country Coordina-
tor para o Brasil. A Nalco é líder mundial inconteste do segmen-
to de tratamento de águas e está no Brasil desde 1970, tendo 
em Raul Mazza um executivo respeitadíssimo neste segmento no 
mercado brasileiro. 
Raul Mazza nos relata: 
Iniciamos em 1988, para uma importante indústria petroquími-
ca brasileira, um tratamento de águas industriais no seu Siste-
ma de Utilidades. O Cliente em questão suportava – antes de 
adotar os nossos dispersantes e inibidores de corrosão - custos 
da ordem de US$ 120,000 por ano. 
Numa primeira etapa, dando curso a uma ação estratégica de 
envolvimento e participação, já conseguíramos para ele uma eco-
nomia da ordem de US$ 60,000 no primeiro ano e, posterior-
mente, em face às otimizações alcançadas através dos nossos 
produtos, tal valor foi reduzido para apenas e tão somente US$ 
20,000 por ano. 
Como conseqüência direta da nossa atuação, havíamos ensejado 
um ganho magnífico para aquele importante Cliente, seja pela 
redução brutal observada nos seus custos, como pela brilhante 
performance resultante no seu budget. 
Lá pelo inicio dos anos 90 esta mesma indústria petroquímica 
realizou uma tomada de preços, de forma que passou a manter 
dois fornecedores de dispersantes e inibidores de corrosão: um 
para as caldeiras e outro para os sistemas de resfriamento. 
Ganhamos nas caldeiras, mas perdemos a concorrência no sis-
tema de resfriamento para uma proposta de um dos nossos con-
correntes, que custaria ao Cliente US$ 80,000 por ano, enquan-
to o nosso valor era três vezes superior. 
Eis que, subseqüentemente, fui procurado pelo pessoal técnico 
do Cliente para saber o que poderíamos fazer para reduzir os 
preços que ofertáramos e então praticávamos para o tratamento 
das caldeiras, pois o concorrente havia oferecido ali 50% de des-
conto, tencionando tomar o nosso lugar. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 291
Procurei me atualizar sobre as necessidades do Cliente e, para 
minha surpresa, o valor atual dos gastos à época para o trata-
mento, referentes aos serviços prestados pelo nosso concorrente, 
era de absurdos US$ 240,000 por ano, ou seja, três vezes aquele 
valor original de US$ 80,000 por ano ofertado por eles quando 
da concorrência. A situação nos impunha uma ação estratégica 
de redefinição e retomada. 
Eis que, numa reunião com o Superintendente da Unidade, pes-
soa conscienciosa, interessada nos resultados do negócio, ele me 
perguntou como andavam as coisas entre nossas empresas. 
Era o momento ideal para a tática do morde-assopra, e então eu 
disse para ele que não gostaria mais de fazer negocio com eles, 
pois havíamos reduzido seus custos globais de US$ 120,000 pa-
ra apenas US$ 20,000 ao ano e, em contrapartida, eles agora es-
tavam gastando três vezes mais com nosso concorrente; e este 
mesmo concorrente oferecera a metade dos nossos valores para 
ser agora um fornecedor único. Pois que fosse então. 
Surpreso com os dados ele me falou: “vou me certificar e se isto 
for confirmado lhe daremos uma oportunidade, caso contrario, 
não trabalharemos mais com vocês”. Isto foi numa sexta-feira. 
Já na segunda-feira ele me chamou para uma reunião e, de fato, 
ele havia confirmado os dados que eu lhe informara, compreen-
dendo suas perdas e percebendo quais vantagens comparativas 
e competitivas passaria a usufruir numa operação de tratamento 
com os nossos produtos, afinal seu desempenho era conhecido e 
comprovado ali mesmo. 
Isto abriu espaço para que déssemos seqüência a um plano de 
identificação de necessidades, oportunidade de melhorias com 
foco na visão do Cliente, de seus problemas, seus índices de 
produtividade etc., desencadeando uma série de contatos e ne-
gociações nos mais diversos escalões daquela petroquímica, no-
tadamente na sua Gerência de Produção. 
Tudo corria muito bem, mas quando já estávamos para fechar o 
negocio, nos deparamos com um problema pelo qual já esperá-
vamos: numa reunião com o Gerente de Produção, pudemos de-
duzir que ele ainda não havia comprado a idéia, ao contrário, 
baseando-se unicamente em argumentos de preferência pessoal 
diversa, pretendia obstar-se à nossa proposta. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 292
Foi quando então – preparados para esta eventualidade - nós 
nos decidimos por nos retirarmos dramaticamente da reunião e 
da empresa. Mas não pensem que o nosso objetivo fosse empre-
ender uma saída estratégica. 
 
Qual nada, de fato, planejáramos uma saída aparente, uma vez 
que havíamos - antes daquela reunião – estrategicamente agen-
dado um almoço com o Superintendente para um momento logo 
após o final da negociação, que ora abandonávamos 
notoriamente contrafeitos, certos de que ele - o Superintendente 
- teria notícias imediatas disto. 
A tática resultou infalível: nem bem decorridos 10 minutos, se 
tanto, da nossa saída e já fui chamado ao telefone para voltar à 
planta, para que o Superintendente pudesse compreender o sú-
bito ocorrido. Expusemos a ele de maneira franca a natureza da 
posição diversa e pessoal do seu gerente. 
Após ponderar, e certamente sabendo o que se passava naquela 
área da sua empresa, ele então marcou uma nova reunião, desta 
feita fazendo observar suas estritas orientações. Evidentemente 
que fechamos o negócio. Mas notem que a tática mais significa-
tiva aqui neste caso foi a de reversão de cenários e situações, até 
porque fora planejado e posta em prática por antecipação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 293
No momento inicial em que expusera ao Superintendente quais 
vantagens comparativas e competitivas passaria a usufruir co-
nosco, já havíamos criado ali as condições necessárias para, 
mais adiante, reverter qualquer iniciativa diversa ou pessoal que 
pudesse prejudicar a nossa oferta de concessão. 
Findou sendo bom para nossa empresa e fundamental para o 
sucesso do nosso Cliente. Como resultado o Cliente usufrui hoje 
de US$ 400,000 anualizados em benefícios decorrentes da redu-
ção do custo global que atualmente lhe proporcionamos como 
resultado dos nossos serviços no tratamento. 
O alcance deste e de outros objetivos foi possível no contexto de 
uma bem planejada ação estratégia de sinergia em prestígio e re-
sultados. A isto chamamos parceria, assim conclui Raul Mazza 
do Nascimento Junior. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 294
Tática da restrição de tempo 
 
Se no curso da negociação a outra parte depender de tempo para ob-
ter concessões que o negociador não pretenda fazer, este poderá a-
breviar o tempo dedicado ao trato da questão, evitando assim a con-
cessão sem ter que negá-la. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 295
Tática da restrição de assunto 
Sabendo que a abordagem de determinado assunto poderá impor ao 
negociador perder ou forçá-lo a concessões que não deseja fazer, ele 
poderá alegar queeste ponto específico depende ainda de outros fato-
res alheios à sua vontade, ou depende de outras análises, ou ainda 
da decisão de seus superiores, evitando a sua discussão. 
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 296
Tática da restrição de local 
Quando negociar em determinado local for desvantajoso para o nego-
ciador, e, estando ao seu alcance provocar o encontro em outro local, 
poderá alegar impossibilidade de deslocar-se ou de chegar até lá, na-
quele dia e/ou horário, propondo um local alternativo que lhe conve-
nha. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 297
Tática da restrição de pessoas 
Se negociar em bloco com todas as partes envolvidas enfraquece a 
posição do negociador, ele pode dispor-se a tratar as questões envol-
vidas apenas em encontros individuais ou com grupos menores e 
específicos. 
Ou então, quando o negociador detectar que uma das outras partes 
pretende reforçar sua ação no processo de negociação com a partici-
pação antes imprevista de terceiros, procurará então especificar ex-
pressamente aquelas pessoas com as quais deseja ou aceita se reu-
nir em nome da empresa, evitando assim esta eventual desvantagem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 298
Tática da provocação e descoberta 
Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específicos, 
mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o negociador po-
derá referir-se a um boato ou a uma hipótese, de modo a provocar 
uma reação que lhe revele a informação necessária. 
O súbito esvoaçar de pássaros é sinal de uma emboscada nesse 
lugar. Animais assustados indicam que um ataque repentino es-
tá a caminho. 
Clavell, James 
A ARTE DA GUERRA – SUN TZU 
Record - 10a. edição, pág. 60 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 299
 
Resumo do Capítulo VIII 
Estratégias podem ser entendidas como o conjunto de ações destina-
das a canalizar todos os recursos da empresa com vistas a um obje-
tivo que, alcançado, irá atender ao cumprimento de suas metas, no-
tadamente no que diz respeito ao seu posicionamento no mercado. 
Iniciativa, definição de metas e objetivos, concentração, liderança, 
surpresa e segurança são componentes que tornam as estratégias 
eficientes. Para traçar as estratégias que serão utilizadas numa ne-
gociação, é preciso que o negociador estude profundamente o tipo de 
negócio, e também os objetivos das partes de acordo com o contexto 
de cada uma. 
Estratégias podem ser direcionadas, padronizadas e posicionadas, 
mas sempre deverão ser competitivas. 
Seja no planejamento ou durante a negociação, as ações estratégicas 
devem ser selecionadas e aplicadas de forma a permitir que haja fle-
xibilidade, descentralização, cooperação e interatividade entre as 
partes. Todas as variáveis que pode conter uma situação negocial 
devem ser amplamente analisadas pelo negociador, nisto incluindo-
se o comportamento, as pretensões das outras partes, bem como os 
seus próprios, e as decisões que pretende tomar. 
Então, o negociador poderá selecionar ações estratégicas: 
a) envolvimento e participação, quando há mais de uma parte e múl-
tiplos interesses; 
b) sinergia em prestígio e resultados, na busca pela associação de 
interesses; 
c) desestímulo provocado, quando o negociador deseja afastar mesmo 
a outra parte, por descrédito ou desconfiança, mas provocando esta 
iniciativa a partir dela própria; 
d) interligação e vinculação de interesses, quando o objetivo a ser a-
tingido envolve acordo e consenso em múltiplos pontos interligados; 
e) varredura e cobertura, quando há pontos diversos a serem negoci-
ados, sendo eles tratados um a um; 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 300
f) simulação do acaso, em que o negociador levanta as questões nu-
ma ordem aparentemente casual que lhe seja vantajosa; 
g) influência pelo inconsciente coletivo, em que o negociador argumen-
ta com estatísticas e valorizações afirmativas; 
h) montagem do quebra-cabeça, inter-relacionando os pontos quando 
há dificuldade de entendimento na negociação; 
i) intermediação em conflitos, quando há partes que dificilmente en-
trarão em acordo, cabendo ao negociador promover esse acordo no 
seu próprio interesse; 
j) redefinição e retomada, quando há impasses, desacordos ou diver-
gências. 
Além das estratégias, pode o negociador usar táticas agressivas para 
chegar a um acordo; essas táticas normalmente constituem soluções 
para o curso da negociação, provocando reações comportamentais 
que conduzam o entendimento de forma favorável ao acordo. Mas 
antes de decidir-se por uma delas, é necessário pesar bem a impor-
tância do objetivo e o tipo de relacionamento que pretende manter 
com a outra parte depois de concluído o acordo. 
São elas: 
a) adiamento e pressão, que conta com ansiedade de qualquer uma 
das outras partes; 
b) boca fechada, estimulando a revisão e a melhoria das ofertas pos-
tas; 
c) impacto inesperado e favorável, capaz de reduzir desentendimentos 
ou ampliar o entendimento; 
d) ato consumado, que evita a abordagem de pontos capazes de gerar 
controvérsias ou desacordos prejudiciais ao negociador; 
e) morde-assopra, baseada nos contrapontos e alívio de pressões, 
sempre no sentido do antes desfavorável para o agora aceitável; 
f) saída estratégica, que objetiva transferir para momentos mais favo-
ráveis a seqüência da negociação; 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 301
g) saída aparente, destinada a pressionar pela revisão de atitudes 
com base nos prazos demandados; 
h) reversão de cenários e situações, sob medida para resgatar posi-
cionamentos desfavoráveis, simplesmente destacando as perdas po-
tenciais decorrentes; 
i) restrição de tempo, que permite reforçar posições com base na de-
manda por prazos para conclusão do acordo; 
j) restrição de assunto, para afastar temas inadequados ao cenário da 
negociação; 
k) restrição de local, destinada a mudar a negociação de cenários 
desfavoráveis para outros mais adequados aos interesses do negoci-
ador; 
l) restrição de pessoas, capaz de isolar ou excluir do processo negoci-
al participantes considerados nocivos aos interesses do negociador; 
m) provocação e descoberta, ou ainda, como é popularmente conhe-
cida: jogar o verde para colher o maduro. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 302
 
Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VIII 
71. Em uma negociação _______ são conjuntos de _______ destina-
das a orientar, dar o _______ e mobilizar todos os meios e recur-
sos da empresa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja 
_______ e possa ser disponibilizado. Selecione a alternativa que 
complete as lacunas corretamente. 
a. táticas, ações, resultado, possível 
b. estratégias, ações, rumo, necessário 
c. objetivos, conclusões, proveito, pedido 
d. planos, informações, panorama, importante 
72. Levam em consideração os concorrentes da área e procuram 
criar posições defensivas e ofensivas. Estamos falando de: 
a. Estratégias direcionadas 
b. Estratégias padronizadas 
c. Estratégias posicionadas 
d. Estratégias competitivas 
73. Em cenários aonde atuem muitas partes e com múltiplos inte-
resses, o negociador proporá alianças, buscará a ação coesa 
junto a cada uma das outras partes, estimulando a soma entre 
os seus esforços e os esforços destas outras partes. Falamos da: 
a. Estratégia de envolvimento e participação 
b. Estratégia de sinergia em prestígio e resultados 
c. Estratégia de interligação e vinculação de interesses 
d. Estratégia de varredura e cobertura 
74. Indiquea alternativa que descreve corretamente a ação estraté-
gica de montagem do quebra-cabeça: 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 303
a. Estando diante de uma extensa pauta a negociar, ainda que 
tratando de pontos não interligados, o negociador – se não 
quiser quebrar a cabeça, deverá estar preparado para cuidar 
de cada ponto como uma negociação isolada, garantindo a 
cobertura de todos os seus interesses. 
b. Extremamente importante esta ação quando o alcance dos 
objetivos estiver ameaçado pelo pleito de concessões feito de 
forma inconseqüente, sem refletir sobre o seu impacto no 
contexto dos interesses, acarretando-lhe uma grande dor de 
cabeça. 
c. Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldades 
de compreensão ou aceitação para a obtenção de acordo ou 
consenso entre as outras partes e a sua empresa, o negocia-
dor deverá conduzir as negociações avançando pouco a pou-
co. 
d. Por mais que eu quebre a cabeça, não vejo em nenhuma das 
alternativas uma que seja a correta. 
75. Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultem 
de falhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formas 
de colocação, o negociador procurará abordar os mesmos as-
suntos novamente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentes 
posições ou realocados em outros níveis de importância, mérito 
ou valor. Acabamos de descrever aqui a indispensável: 
a. Estratégia de intermediação de conflitos 
b. Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo 
c. Estratégia de montagem do quebra-cabeça 
d. Nenhuma das alternativas anteriores 
76. Diante da _______ de qualquer uma das outras partes em rela-
ção a uma dada questão relevante, o negociador vai _______ seu 
posicionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendo 
com isto _______ a segurança desta outra parte, além de valori-
zar sua própria posição no contexto da negociação. Selecione a 
alternativa que complete as lacunas corretamente. 
a. precipitação, antecipando, aumentar. 
b. segurança, amenizando, garantir. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 304
c. hesitação, oscilando, equilibrar. 
d. ansiedade, protelando, quebrar. 
77. O negociador apresenta suas solicitações em patamares eleva-
dos e certamente que inaceitáveis, para só então, diante da re-
cusa óbvia, reduzi-las para níveis palatáveis. Falamos aqui da: 
a. Tática de adiamento e pressão. 
b. Tática do impacto inesperado e favorável. 
c. Tática do morde-assopra. 
d. Tática da saída estratégica. 
78. Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvanta-
gem ao negociador, ele poderá usar a: 
a. Tática da boca fechada. 
b. Tática da reversão de cenários e situações. 
c. Tática da restrição de assuntos. 
d. Nenhuma das alternativas anteriores. 
79. As táticas de restrição são especialmente bem-sucedidas quan-
do destinadas a demolir barreiras ligadas a: 
a. Tempo, assuntos, locais e pessoas. 
b. Dinheiro, concessões, exigências e má fé. 
c. Entendimento, convergência, equilíbrio e acordo. 
d. Estratégias, objetivos, planejamento e resultados. 
80. Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específi-
cos, mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o ne-
gociador poderá, usando a tática da provocação e descoberta: 
a. Provocar a outra parte, de modo a desestabilizar seu com-
portamento, até que possa assegurar-se de que ela lhe fala a 
verdade ou se está mentindo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 305
b. Espalhar discretamente boatos a seu respeito junto à outra 
parte, de modo a provocar nela uma reação capaz de enfra-
quecer a sua posição e obrigá-la a revelar os seus limites. 
c. Referir-se a um boato ou a uma hipótese, de modo a provo-
car uma reação que lhe revele a informação necessária. 
d. Intensificar e aprofundar suas análises no âmbito do plane-
jamento estratégico, de modo a cruzar dados e informações 
tais que provoquem a descoberta das informações indispen-
sáveis, sem ter que fazer perguntas. 
Consulte as respostas corretas no final do livro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO IX 
O FECHAMENTO DO NEGÓCIO 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 309
 
Pista de fechamento 
 
 
No decorrer da negociação, há alguns sinais luminosos que as outras 
partes emitem e aos quais o negociador deve estar sempre atento e 
alerta, para que não deixe de atingir seus objetivos na negociação. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 310
Como perceber as pistas de fechamento? 
‰ Dedicando-se verdadeiramente a efetuar o negócio; 
‰ Vendo na outra parte uma pessoa e um profissional; 
‰ Observando as reações de cada uma das outras partes; 
‰ Estando sempre atento e alerta. 
Quais são os tipos de pistas de fechamento? 
As pistas de fechamento podem ser físicas ou faladas. 
Como observou Freud, “os mortais são incapazes de guardar se-
gredo. 
Quando seus lábios estão silenciosos, eles fofocam com os de-
dos, e se revelam através de cada poro”. 
Um negociador que se remexa nervosamente na cadeira 
desmente sua expressão facial impassível. 
O desinteresse estudado de um freguês barganhando pelo preço 
num salão de exposição de automóveis é desmentido pela ma-
neira excitada como ele gravita na direção do conversível que 
deseja. 
Ser capaz de detectar pistas emocionais como essas é particu-
larmente importante em situações nas quais as pessoas têm ra-
zões para ocultar seus verdadeiros sentimentos, um dado de re-
alidade no mundo dos negócios. 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 149 
Pistas físicas 
Pistas físicas consistem em gestos, ações e movimentos: 
‰ Um aceno de cabeça em concordância muda; 
‰ Expressão facial em abrandamento ou relaxamento; 
‰ Movimento corporal em sincronia com a outra parte; 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 311
‰ Uma expressão de decisão; ou 
‰ Um relaxamento postural, reposicionando o corpo de modo 
mais confortável. 
Pistas faladas 
Pistas faladas podem ser comentários ou perguntas: 
‰ Já ouvi falar muito bem da sua empresa ... 
‰ Eu conheço bem esta facilidade ... 
‰ Quando você me disponibiliza este produto? 
‰ Gosto muito da sua empresa e dos seus produtos ... 
‰ Quanto você me oferece de desconto? 
‰ Não gosto desta opção, prefiro aquela outra ... 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 312
 
Quando e como fechar o negócio? 
 
O fechamento começa no momento em que começa o planejamento 
da negociação. Se o negociador fizer uma apresentação correta e se 
as outras partes concordarem com os pontos apresentados, então o 
fechamento poderá acontecer naturalmente; portanto, o negociador 
deve planejar o fechamento desde o instante em que inicia o estudo 
do negócio. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 313
Numa negociação - sendo lícito e ético - todo curso de ação é válido 
desde a pré-negociação até a finalização do acordo. Jamais fique es-
perando escutar da outra parte: negócio fechado! 
Desde que você perceba que a outra parte esteja inclinada a fechar o 
negócio, procure iniciar o fechamento o mais rápido possível. 
Você se colocará adiante da outra parte, e a favor dela, se der a devi-
da importância à satisfação de suas necessidades. A sua atitude em 
relação ao fechamento é tão importante quanto a sua técnica. 
Se você se apressar e não tiver certeza de que aquilo é exatamente o 
que a outra parte está procurando, poderáacabar imediatamente 
com a negociação. De outro lado também é preciso não deixar passar 
o momento exato. 
Todo e qualquer esforço na sua preparação, seu tempo despendido e 
investimentos da empresa devem ser valorizados para o fechamento 
da negociação. 
O negociador deve utilizar-se de todo potencial para que haja essa 
decisão. Vejamos algumas técnicas selecionadas dentre as mais efi-
cazes: 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 314
Técnica do único obstáculo 
Acontece quando a outra parte concorda com tudo o que foi apresen-
tado, menos num ponto, que impede a realização do acordo, o fecha-
mento do negócio. 
O negociador deve então fazer as seguintes perguntas: 
9 Esse é o único motivo pelo qual não fazemos negócio? 
9 Não há mais nada que apresenta dúvidas? 
Feito isto, o negociador deve eliminar a objeção argumentando de 
maneira limpa, honesta, completa e conclusiva, procurando demons-
trar, explicando até, que esse obstáculo pode ser apenas imaginário e 
não real, e partir para o fechamento. 
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 315
Técnica da escolha de alternativas 
Segundo Sebastião Nelson Freitas, é a que mais se usa - e a mais 
segura também. O negociador já sabe que a outra parte irá fechar o 
negócio, mas ao mesmo tempo sabe que ela está em dificuldade para 
decidir-se por uma ou outra escolha. 
O que o negociador deve fazer é perguntar à outra parte qual das du-
as ou mais propostas de concessão ela prefere. Essa forma de fecha-
mento deve ser utilizada quando o negociador tiver um mínimo de 
segurança em relação à negociação; ofereça à outra parte a possibili-
dade de escolher entre duas ou mais possibilidades, em lugar de fa-
zer-lhe apenas uma única proposta, correndo o risco de vê-la recu-
sada. 
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 316
Técnica da preferência singular 
 
Se a outra parte manifesta uma dada preferência ao alcance do nego-
ciador, este deve concordar com o seu ponto de vista, elogiá-lo e pro-
ceder ao fechamento do negócio. 
Ocorre quando a outra parte está interessado em obter uma dada 
característica ou qualidade especial num produto ou serviço, ou ain-
da em alguma vantagem que outros não ofereçam. 
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Técnica de supor e assumir o fechamento 
Agir como se a outra parte já houvesse tomado a decisão de acordo e 
fechamento, embora ela não a tenha declarado abertamente. 
É quando, tanto o negociador quanto a outra parte, têm uma dada 
concessão mútua em mente; o negociador, nesse caso, realiza o fe-
chamento da negociação falando à outra parte como se ela já estives-
se de acordo, já estivesse no usufruto da concessão, sugerindo a ela 
maneiras de valorizá-la. 
Este tipo de fechamento só deve ser utilizado se a outra parte se 
mostrar receptiva; por exemplo, interrompendo o negociador para 
concordar com algum aspecto isolado no rumo do acordo. 
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Técnica da imposição do fechamento 
 
O negociador determina no que, como, quando ou quanto a outra 
parte deve concordar no rumo da concessão e da contrapartida. 
É uma das técnicas mais arriscadas, e só deve ser empregada em 
casos extremos, quando o negociador tiver certeza de que a outra 
parte está interessada e convencida de que será beneficiada com o 
acordo. 
O negociador, seus produtos e serviços devem gozar de uma posição 
respeitável e manter relações sólidas com a outra parte. Então, esco-
lha o momento adequado e conduza diretamente o fechamento. 
‰ Estabeleça você mesmo os limites da negociação. 
‰ Não deixe a outra parte fixar suas opções. 
‰ Jamais pergunte: “até onde podemos chegar ...?” 
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Técnica do fechamento emocional 
 
Desde que a outra parte não queira fechar o negócio com a cabeça, é 
provocada a fechar com o coração. 
Ainda segundo Sebastião Nelson Freitas, ao usar esta técnica, o ne-
gociador personaliza o seu apelo de fechamento, relacionando inti-
mamente sua proposta com as emoções e sentimentos da outra parte. 
Pode recorrer a apelos de auto-estima e status que o usufruto do be-
nefício e das vantagens ofertados trará para a outra parte junto a 
seus superiores, colegas e demais colaboradores ... 
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 320
 
Balanceando o acordo 
 
Existem alguns métodos para assegurar que a negociação se concre-
tize com sucesso, cada um deles buscando balancear o acordo. 
Graduação das concessões: 
É desejável, é necessário, é indispensável fazer concessões, mas de 
forma que não coloquem sua posição em risco e sejam feitas gradu-
almente, nunca principiando por onde se deveria terminar: a outra 
parte pode ficar tentada a conseguir mais e mais concessões. 
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 321
Nem para mim e nem para você: 
Falamos aqui do meio-termo. Quando houver indícios de que a outra 
parte pretenda perseverar para conseguir mais concessões, esta é a 
maneira pela qual se bloqueia esta iniciativa e assegura-se que ne-
nhuma das partes terá a sensação da perda. 
Cautela diante de novas idéias de última hora 
É preciso muito cuidado com a colocação de idéias novas quando um 
acordo estiver chegando ao se final; isto pode fazer com que ele volte 
à estaca zero. 
Tempo para resolver um impasse: 
Pode ser importante para que as partes reflitam sobre o acordo, mas 
não devemos nos esquecer de que pode ser difícil uma nova oportu-
nidade de encontro para a negociação. 
 
Não importa apenas o que dizem as palavras, mas também como 
as partes pensam e se sentem a respeito delas. 
Os que aprenderam a dominar a arte da negociação conhecem a 
natureza emocionalmente carregada de qualquer reunião que 
busque resolver discordâncias. 
Os melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais são 
os pontos mais importantes para a outra parte e concordam com 
eles de modo generoso, enquanto insistem em obter concessões 
nos pontos que não têm o mesmo peso emocional. Isso requer 
empatia 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 194 
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 322
Relato de caso 
Sempre há um meio-termo 
André Luiz Fernandes Pereira é Gerente Nacional de Vendas da 
TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., e nos relata sobre a 
importância de buscar sempre por acordos equilibrados, balan-
ceando não apenas os ganhos, mas – por vezes – as próprias 
perdas potenciais, se possível transformando-as em ganhos com 
o esforço conjunto das partes. 
André Luiz nos relata: 
Havíamos cotado o preço de um modelo de fax com papel co-
mum a um revendedor do Sul do Brasil, para que ele pudesse 
participar de uma concorrência pública. Ocorre que, infelizmen-
te, o revendedor confundiu os preços (pois o fax enviado a ele 
continha mais de um produto), indicando um valor errado na 
sua proposta, com um valor R$ 40,00 a menor por unidade. 
 
Eram 100 unidades de fax a um custo de R$ 425,00 e com o 
preço de venda final de R$ 575,00 (margem bruta de 26%, que é 
a média para esse produto); mas, devido ao erro do revendedor, 
o preço de venda ofertado em sua proposta ficou em R$ 520,00 
estabelecendo um prejuízo acentuado. 
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Considerem que dessa operação o revendedor teria que subtrair 
R$ 13,78 de PIS e COFINS e R$