Negociação Inteligente

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NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE 
NO 
MERCADO COMPETITIVO 
 
 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 
Ômega Editora 
São Paulo – SP 
Maio de 2001 
 
 
 
Autor: Armando Correa Tupiniquim 
Editor: José Carlos da Silva Fernandes 
Coordenação da edição: Solange Fagá 
Consultoria comportamental: Claudia Drucker 
Apoio à edição e consultas: Cíntia Pádua Dias 
Apoio à pesquisa bibliográfica: Maria do Carmo Fortunato 
 Denise Maria Gomes Rocha 
Elaboração da capa: Solange Fagá 
Foto da capa: Vargas 
Revisão final e resumos: Marly Rubio Lotti 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil). 
 
 
Tupiniquim, Armando Correa 
Negociação inteligente no mercado competitivo / Armando Correa Tupiniquim 
1ª ed. – São Paulo: Ômega Editora e Distribuidora Ltda., 2001. 
 
Bibliografia. 
 
1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação 
3. Concorrência – 4. Marketing – Planejamento 5. Negociação 
6. Vendas – Metodologia I. Título 
 
01-2424 CDD-658.4052 
 
 
Índices para catálogo sistemático: 
 
1. Negociações : Administração executiva 658.4052 
 
 
 
Ômega Editora e Distribuidora Ltda. 
Rua Marquês de Itú, 306 – Conjunto 56 
CEP: 01223-000 – São Paulo – SP 
Tel: (11) 3361.6211 / Fax.: (11) 3361-7541 
e-mail: omegaeditora@uol.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pergunte a uma sala cheia de empreendedores qual é o som 
mais doce do mundo e eles ficarão divididos entre o ruído 
áspero de cédulas novas e o baque surdo do corpo de seus 
concorrentes na sarjeta. 
Harvey Mackey 
 
 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus! 
Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo desta 
minha jornada tantas e tantas pessoas que sempre soube-
ram muito mais do que eu, principalmente quando se trata 
de convencer pelo acordo quando tudo parece perdido. 
Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender 
que a superação é estratégia infalível nas horas difíceis, tal 
qual um bambu que se curva quando na tormenta sopra a 
ventania. Ele verga quase ao rés do chão, sem quebrar e 
nem se desgarrar do solo, reerguendo-se firme quando volta 
a calmaria. 
O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma ri-
ca jóia; o trigo ao peso esmagador da moenda, antes de 
transformar-se na mais fina e delicada farinha; assim tam-
bém os resultados que vamos alcançando ao longo da vida. 
Pois eu levei uma vida inteira para aprender esta lição nos 
passos de minha mãe, Dona Marlene; outro tanto talvez eu 
leve para fazer dela um legado ao Leonardo, meu filho a-
mado. Muito mais tenho aprendido recentemente com Anaí 
Ferrari de Oliveira, minha doce Naná. 
Meus outros mestres na superação, a quem também agra-
deço pelo exemplo de vida que me deram e aqui reconheço, 
são os meus queridos Eugênio Correa Rocha, Jayro Maruca, 
Regina Celi Tolaini, Silvia Franco Salomoni, Lílian Barbosa 
de Holanda Santos, Neusa Lira Ramalho, Daniela Mendes, 
Rejane Diniz, Sebastião Nelson Freitas, Hermeto Firmino da 
Silva Junior, Roberto Pedro Loyola, Francisco Ferreira Leal, 
Neuza de Santana Mitsunaga e Solange Fagá. 
Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus rela-
tos de caso, dando ilustração e brilho aos temas, adiante ci-
tados pela ordem em que estão apresentados neste livro. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Daniel Gerolamo Alves, Gerente de Vendas da Amazônia 
Celular S.A. para o Estado do Amapá, que nos relata um 
dos casos mais abrangentes deste livro: “Competitividade 
impõe inteligência à negociação”. 
Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos, fundador e Diretor da 
SOS Computadores, com o edificante relato de caso “Neces-
sidade: a melhor motivação do negociador”. 
Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora e Diretora Presidente 
da Univoz, Consultoria e Treinamento, nos relato um verda-
deiro alerta “A boa comunicação e a satisfação do Cliente”. 
Márcia Câmara da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia, 
com o seu interessante relato do caso “Gente trabalhosa, 
meus melhores Clientes”. 
Renê Vavassori Sobrinho, Gerente Geral da Lello Condomí-
nios, do Grupo Lello, com o empolgante relato do caso “Pu-
lando na frigideira quente ...”. 
Roberto Pedro Loyola, Diretor Comercial da Engenharia Or-
plan Ltda., com o sensato relato do caso “Preço justo e par-
ceria”. 
Fernando Cardoso, Diretor Comercial da Integração, Con-
sultoria e Treinamento, no curioso relato do caso “Vamos 
dar uma volta no quarteirão?”. 
Kattya Varas Tapia, Diretora Geral da Data Access World-
wide – Data Access do Brasil Ltda., com o entusiasmante 
relato do caso “Transformando problemas em oportunida-
des”. 
Daniel Cohen, jornalista, em artigo escrito para a revista 
VOCÊ S.A. em agosto de 1998, intitulado “Você não vai 
vencer se não convencer”, que deu origem ao relato “Mu-
dando o foco da negociação”. 
Raul Mazza do Nascimento Junior, Country Coordinator pa-
ra o Brasil da Nalco Chemical, com o surpreendente relato 
do caso “Quando tudo parecia perdido ...”. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendas 
da TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., com o ar-
guto relato do caso “Sempre há um meio termo”. 
Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamente 
com Miriam Bobrow, Diretora de Novos Negócios, são as i-
dealizadoras e fundadoras da Comovai S.A., com o singular 
e esplendido relato do caso “Relacionamentos, convergência 
e lucros”. 
Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a re-
vista EXAME, em agosto de 1996, intitulado “Seus amigos 
são o seu maior patrimônio”, transcrito em relato de caso. 
Finalmente, um agradecimento todo especial a Claudia 
Drucker, brilhante psicóloga comportamentalista que paci-
entemente me conduziu ao conhecimento científico da es-
sência do ser humano. 
 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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PREFÁCIO 
 
Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade, 
bons preços e prazos de entrega confiáveis são itens que estão per-
dendo espaço. Não que estejam perdendo a importância, pelo contrá-
rio. Mas, diante do constante avanço tecnológico, são requisitos que 
qualquer empresa pode e deve oferecer aos seus Clientes. 
A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-
camente, todas estão se tornando iguais? A resposta está na capaci-
dade de ser diferente, sabendo mostrar isto numa linguagem mais 
clara e objetiva. 
A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresa 
e seus produtos valem pela imagem que o público tem a seu respeito. 
Não é à toa que algumas empresas passaram a investir em projetos 
de preservação do meio ambiente, no combate às mazelas sociais e 
na realização de espetáculos culturais e desportivos. 
Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-se 
pelos produtos destas empresas. Afinal, além de boas, elas estão 
passando a imagem de que são boas, e esta é a diferença. 
Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucional 
diferenciada e positiva, a participação do negociador é fundamental. 
Mesmo sem desempenhar o papel de principal porta-voz da marca da 
empresa, é este profissional que, através da força de seus argumen-
tos - alicerçada na credibilidade – empreende o convencimento, tor-
nando-se o elemento-chave deste processo. 
Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Era 
do Conhecimento, é preciso que o negociador reforce sua qualifica-
ção. 
Novas atitudes, nova visãodo mundo e melhor controle das emoções 
nunca foram tão importantes como agora na condução das negocia-
ções e na compreensão das ações, reações e decisões de quem se en-
contra sentado do outro lado da mesa. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomado 
consultor Armando Correa Tupiniquim, atinge este objetivo. 
Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva-
mente de Método Tupiniquim de conduzir negociações, visto eleger a 
inteligência como principal via da ação de resultados, numa época 
em que a competitividade passou a ser sinônimo de sobrevivência. 
Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucesso 
do negociador depende decisivamente da sua disposição e habilidade 
para o relacionamento humano. 
Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagir 
com as diversas categorias comportamentais, resultando na condu-
ção da negociação de modo a ensejar a tomada de decisões equili-
bradas e harmônicas, balanceando a distribuição dos ganhos. 
Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação para 
todas as partes envolvidas, fica claro para nós porque consideramos 
a negociação, vista sob a ótica Tupiniquim, uma verdadeira arte. 
Roberto Carvalho Cardoso 
Presidente do CRA-SP 
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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ÍNDICE 
 
 
CAPÍTULO I 
NEGOCIAÇÃO...........................................................................................19 
Introdução................................................................................................21 
Etimologia ................................................................................................23 
Conceitos gerais........................................................................................25 
Princípios elementares da negociação .........................................................1 
Pensando em convergência .......................................................................32 
Situando a negociação ................................................................................1 
Definindo o negociador...........................................................................35 
Limite de autoridade ..............................................................................36 
Quem procura quem? ............................................................................36 
O caminho da concessão........................................................................37 
Ganhos para todas as partes..................................................................38 
Quando pisar no freio ............................................................................39 
O que negociar e até onde? ....................................................................41 
Piso dos objetivos e Teto das concessões...................................................42 
Competitividade impõe inteligência à negociação. ............................45 
 
CAPÍTULO II 
NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS ..........................................57 
Conceituando necessidades ......................................................................59 
A trilogia do servir.....................................................................................65 
A fórmula da satisfação..........................................................................65 
A importância de bem atender................................................................66 
Mais do que bem atender: satisfazer.......................................................67 
Mais do que satisfazer: servir .................................................................68 
Benefício e vantagens ...............................................................................69 
Competitividade concorrencial ...............................................................70 
Benefício essencial .................................................................................70 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Vantagens comparativas ........................................................................ 71 
Vantagens competitivas ......................................................................... 71 
Cadeia integrada do servir ........................................................................ 72 
Cliente externo....................................................................................... 73 
Cliente interno ....................................................................................... 74 
Cliente social ......................................................................................... 75 
Cliente família........................................................................................ 76 
Cliente eterno ........................................................................................ 77 
 
 
CAPÍTULO III 
O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR ......................................................... 83 
Segurando a onça pelo rabo...................................................................... 85 
O negociador de ontem e de hoje .............................................................. 88 
O papel dinâmico do negociador ............................................................... 90 
Experiência e motivação ........................................................................... 92 
Necessidade: a melhor motivação do negociador .............................. 94 
Posturas adequadas a um negociador....................................................... 99 
Cuidados pessoais do negociador......................................................... 101 
O negociador e o uso correto do cartão de visitas ................................. 102 
A comunicação do negociador na Era Digital........................................ 102 
A mesa de trabalho do negociador........................................................ 104 
A mesa de trabalho da outra parte ....................................................... 104 
Os cumprimentos e as apresentações .................................................. 105 
A fala do negociador............................................................................. 105 
A expressão corporal do negociador ..................................................... 106 
A pontualidade quando viajando a negócios......................................... 107 
O negociador e o seu comportamento à mesa....................................... 109 
O negociador e o relacionamento hierárquico ....................................... 109 
A boa comunicação e a satisfação do Cliente ................................. 111 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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CAPÍTULO IV 
COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS...................................................... 119 
Lidando com gente..................................................................................121 
O consciencioso ......................................................................................125 
O resistente ............................................................................................128 
O indiferente...........................................................................................130 
O receoso................................................................................................132 
O apreensivo...........................................................................................135 
O indeciso...............................................................................................137 
Gente trabalhosa, meus melhores Clientes. ...................................139 
O inflexível..............................................................................................141 
O compulsivo..........................................................................................144 
O agressivo .............................................................................................146 
O arrogante ............................................................................................148 
O manipulador .......................................................................................150 
A ética na negociação..............................................................................153 
Pulando na frigideira quente ... ...................................................... 157 
 
CAPÍTULO V 
PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 169 
Informações e relacionamentos ...............................................................171 
Traçando o planejamento........................................................................173 
Requisitos globais ................................................................................ 174 
Requisitos dirigidos:............................................................................. 174 
Itens básicos do planejamento ............................................................. 175 
Estabelecendo os objetivos da negociação ...............................................176 
Objetivos estratégicos........................................................................... 177 
Objetivos reais ..................................................................................... 177 
Objetivos idealistas .............................................................................. 177 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Objetivos definindo parcerias ............................................................... 177 
Preço justo e parceria .................................................................... 178 
Objetivos definindo estratégias............................................................. 181 
Confrontando objetivos e informações..................................................... 183 
Informações das outras partes ............................................................. 184 
Informações sobre a nossa empresa..................................................... 184 
Informações sobre os nossos produtos e serviços ................................. 185 
Informações estratégicas sobre o mercado-alvo .................................... 185 
Informações críticas sobre a concorrência............................................ 185 
Avaliando a extensão das intenções ..................................................... 186 
Dramatizando o cenário da negociação ................................................ 187 
Analisando pontos fortes e pontos fracos ............................................. 187 
Decifrando situações e intenções ............................................................ 189 
Observando ações e reações................................................................. 189 
Determinando intenções ...................................................................... 191 
Cuidado com a mentira........................................................................ 192 
O poder e a relevância das posições........................................................ 194 
O poder e o relacionamento antes da negociação.................................. 195 
O poder e o relacionamento depois da negociação ................................ 196 
Quem pode mais chora menos................................................................ 198 
 
CAPÍTULO VI 
COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO .................................................. 207 
É dando que se recebe............................................................................ 209 
Preparando a apresentação..................................................................... 211 
Etapas da venda de concessões pela compra .......................................... 214 
Não venha me vender nada .................................................................. 214 
Ah ... Se me deixassem comprar ... ...................................................... 215 
A consciência da concessão proposta ................................................... 215 
O interesse pela finalidade da concessão.............................................. 216 
A avaliação da contrapartida negocial .................................................. 217 
O negócio como decorrência do processo.............................................. 218 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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Credibilidade baseada na satisfação..................................................... 218 
Os agentes da compra de concessões......................................................220 
O iniciador degustando a proposta....................................................... 220 
O influenciador do interesse pela concessão......................................... 221 
O decisor autorizando o acordo ............................................................ 221 
O “comprador” formalizando o acordo .................................................. 222 
O “usuário” do benefício e das vantagens ............................................. 223 
Negociando em qualquer cenário ............................................................224 
Sabendo por onde começar .................................................................. 224 
Avaliando o cenário da negociação ....................................................... 225 
Estrutura básica para disposição do cenário ........................................ 226 
O cenário em função das pessoas......................................................... 226 
Dimensões do cenário em função dos objetivos .................................... 226 
Disposições do cenário indicando intenções ......................................... 227 
Vantagens de cenários abertos e desestruturados ................................ 227 
Vamos dar uma volta no quarteirão? ............................................. 229 
Técnicas irresistíveis de negociação ........................................................230 
Como abordar a outra parte com sucesso............................................. 230 
Como obter a atenção da outra parte ................................................... 231 
Como alavancar o interesse na negociação ........................................... 231 
Como despertar o desejo de acordo ...................................................... 232 
Como provocar o fechamento gerando satisfação.................................. 232 
Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios......................... 233 
Check-list da satisfação ....................................................................... 234 
 
 
CAPÍTULO VII 
ELIMINANDO OBJEÇÕES ...................................................................... 241 
Afinal, o que é objeção?...........................................................................243 
Como encarar e eliminar a objeção?........................................................245 
Acate a objeção .................................................................................... 248 
Focalize a objeção fazendo perguntas ................................................... 248 
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Elimine a objeção com argumentos sólidos .......................................... 248 
Exemplos clássicos de objeções .............................................................. 249 
A objeção mais temível: o preço............................................................ 249A objeção mais radical: o desinteresse ................................................. 249 
A objeção mais genérica: o gosto .......................................................... 250 
A objeção mais vaga: a divagação......................................................... 250 
A objeção corporativa: os amigos.......................................................... 250 
A objeção evasiva: tirando o corpo fora................................................. 251 
A objeção concorrencial: desvantagem competitiva............................... 251 
A objeção concorrencial: vantagem competitiva.................................... 252 
A objeção feliz: ele já é nosso Cliente.................................................... 252 
 
 
CAPÍTULO VIII 
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO......................................... 257 
Estratégias de negociação....................................................................... 259 
Estratégia direcionada ......................................................................... 260 
Estratégia padronizada ........................................................................ 260 
Estratégia posicionada......................................................................... 261 
Estratégia competitiva ......................................................................... 261 
Transformando problemas em oportunidades…............................. 265 
Ações estratégicas eficazes...................................................................... 271 
Estratégia do envolvimento e participação............................................ 271 
Estratégia da sinergia em prestígio e resultados................................... 272 
Estratégia do desestímulo provocado ................................................... 273 
Estratégia de interligação e vinculação de interesses............................ 274 
Estratégia de varredura e cobertura..................................................... 275 
Estratégia de simulação do acaso......................................................... 276 
Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo ............................... 277 
Estratégia de montagem do quebra-cabeça .......................................... 278 
Estratégia de intermediação em conflitos ............................................. 279 
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Estratégia de redefinição e retomada.................................................... 280 
Mudando o foco da negociação....................................................... 281 
Táticas agressivas de resultado...............................................................282 
Tática do adiamento e pressão ............................................................. 282 
Tática da boca fechada......................................................................... 283 
Tática do impacto inesperado e favorável.............................................. 284 
Tática do ato consumado ..................................................................... 285 
Tática do morde-assopra ...................................................................... 286 
Tática da saída estratégica ................................................................... 287 
Tática da saída aparente ...................................................................... 288 
Tática da reversão de cenários e situações ........................................... 289 
Quando tudo parecia perdido ........................................................290 
Tática da restrição de tempo ................................................................ 294 
Tática da restrição de assunto.............................................................. 295 
Tática da restrição de local................................................................... 296 
Tática da restrição de pessoas.............................................................. 297 
Tática da provocação e descoberta ....................................................... 298 
 
 
CAPÍTULO IX 
O FECHAMENTO DO NEGÓCIO ............................................................. 307 
Pista de fechamento................................................................................309 
Pistas físicas ........................................................................................ 310 
Pistas faladas....................................................................................... 311 
Quando e como fechar o negocio? ...........................................................312 
Técnica do único obstáculo ......................................................................1 
Técnica da escolha de alternativas ...........................................................1 
Técnica da preferência singular............................................................ 316 
Técnica de supor e assumir o fechamento ................................................1 
Técnica da imposição do fechamento.................................................... 318 
Técnica do fechamento emocional ........................................................ 319 
Balanceando o acordo.............................................................................320 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
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 18
 
 
Graduação das concessões: ................................................................. 320 
Nem para mim e nem para você: .......................................................... 321 
Cautela diante de novas idéias de última hora ..................................... 321 
Tempo para resolver um impasse:........................................................ 321 
Sempre há um meio-termo ............................................................ 322 
 
CAPÍTULO X 
NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 331 
O pós-negociação........................................................................................ 1 
 
CAPÍTULO XI 
NEGÓCIOS PONTOCOM......................................................................... 339 
O fator ser humano ................................................................................ 341 
A negociação cooperativa ........................................................................ 343 
A negociação e o relacionamento ............................................................ 345 
O pensamento digital.............................................................................. 347 
Saia na frente entendendo a Era Digital ............................................... 347 
Utilize informações e crie novos negócios ............................................. 347 
Mudança na lei da oferta e da procura................................................. 347 
Analisando potencialidades.................................................................. 347 
Novas maneiras de negociar................................................................. 348 
Sonho dourado virtual ou pesadelo real? ................................................ 349 
Relacionamentos, convergência e lucros. ....................................... 351 
 
CAPÍTULO XII 
AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ............................. 361 
Seus amigos são seu maior patrimônio.......................................... 364 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 371 
RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES................................................... 393 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 21
 
Introdução 
O mercado sempre foi uma festa, uma grande festa. Bons concorren-
tesse associavam para juntos dominarem e controlarem o mercado, 
qualquer mercado. 
Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedas 
cada vez mais fortes, o poder de compra e investimento virou a mesa 
e acabou com a festa, impondo a competição pela oferta de melhores 
e maiores benefícios e vantagens entre aqueles que antes se uniam 
em busca disto. 
Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, então 
concorrente bom passou a ser aquele que foi à falência porque per-
deu os melhores negócios para nós. 
Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou, os convidados 
já se retiraram, as louças estão lavadas e guardadas, as mesas e ca-
deiras empilhadas, o salão antes aberto, repleto e profusamente ilu-
minado agora está fechado, silencioso e no escuro. 
Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé no 
centro do salão: você e o seu concorrente. Só um de vocês vai ficar 
vivo lá dentro. 
Negociar hoje é uma luta de vida ou morte e arma mais potente neste 
campo de batalha é a inteligência do negociador, a sua capacidade 
de escolher e empregar com eficácia as melhores estratégias, táticas 
e técnicas, desde o planejamento até o fechamento do negócio. 
Ou você consegue ou você consegue resultados à frente de seus con-
correntes, não há alternativas. É uma questão estratégica muito cla-
ra: sobreviver, permanecer e crescer no mercado. 
Mas nunca se esqueça de que não competimos com os nossos Clien-
tes; competimos ferozmente é com os nossos concorrentes em cada 
negociação. 
A outra parte numa negociação, o Cliente com quem nós negocia-
mos, não é um nosso adversário; portanto, o nosso empenho deve 
concentrar-se em convencê-lo e não em vencê-lo. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 22
Sempre que vencermos a outra parte, certamente que dela obteremos 
ganhos expressivos e desproporcionais, mas será que faremos dela 
um Cliente? 
Nunca, pois ninguém gosta de sentir-se um perdedor; irá à forra, isto 
sim. Conseqüentemente, quando vencemos a outra parte, entrega-
mos um provável Cliente numa linda bandeja de prata aos nossos 
concorrentes. Vitória só há em convencer a outra parte que a nossa 
oferta de concessão comporta expectativas de satisfação que - mais 
do que apenas atender ao benefício essencial demandado - enseja 
servi-lo com verdadeiras e insuperáveis vantagens competitivas. 
Aí sim vencemos, mas aos concorrentes. 
Como alcançar este objetivo? Temos que empenhar de forma inesgo-
tável toda a nossa inteligência, somada a uma dose cavalar de von-
tade, mais toda determinação necessária e muita disposição, sem 
esquecer da motivação adequada: os resultados. Mesmo assim, de 
quando em vez, sobrevém o fracasso. Aceite um conselho: veja o in-
sucesso eventual apenas como um atalho certo para o sucesso. 
Isto é possível, desde que você seja daqueles que nunca se rendem 
no rumo da busca incessante pela satisfação de seus Clientes. Quan-
to mais difícil e improvável o alcance de um objetivo numa negocia-
ção, mais e mais preparo, visão e discernimento se exige de cada um 
de nós negociadores. Não existem caminhos fáceis, retos e planos no 
rumo do sucesso duradouro, mas nada como a persistência e a von-
tade, mesmo quando as pernas fraquejam e o suor escorre debaixo 
do sol escaldante, para tornar saboroso e valiosíssimo um simples 
copo d’água no deserto. São assim os negócios. 
Não existem negócios fáceis se os queremos proveitosos. Cada nego-
ciação sempre requer uma contínua superação de dificuldades, o 
incessante enfrentamento de novos desafios antes impensáveis, o 
quase esgotar de nossas forças e esperanças. Ao final, acredite, sem-
pre triunfará o entendimento entre as partes, mas apenas se você 
entender que o essencial numa negociação é saber lidar com gente. 
 
 
 
Armando Correa Tupiniquim 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Etimologia 
 
 
Negócio 
Do latim neg otium, que significa negação do ócio, isto é, trabalho. 
Negociar 
Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente 
tratos comerciais, aplicando-se também a concessão em litígios. Os 
romanos já aplicavam o negotialis, utilizado para dirimir controvér-
sias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de-
terminado juridicamente, com base em leis. 
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Às vezes negocia-se melhor bem longe, como se depreende da ex-
pressão “negócio da China”, transação muito lucrativa, numa alusão 
aos primórdios do comércio marítimo com o Oriente, segundo Edu-
ardo Martins (6o) - Com todas as Letras: O Português Simplificado – 
Fonte: Revista Caras - Edição 354 - ano 7 – 18/08/2000, na coluna 
“Etimologia” escrita por Deonízio da Silva. 
Negociação 
Ajuste, acordo, contrato, combinação, transações. 
Inteligência 
Inter (entre) eligere (escolha) – capacidade de discernir, fazer esco-
lhas. Qualidade de quem aprende, compreende, tem percepção, que 
tem a capacidade de compreender e adaptar-se. Maneira de entender 
ou interpretar. Acordo, harmonia. 
Inteligente 
Quem tem ou revela inteligência. 
Mercado 
Relação estabelecida entre a oferta e a procura de bens e/ou serviços 
e/ou capitais. Conjunto de pessoas que, oferecendo ou procurando 
bens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e as 
condições dessa relação. 
Competição 
Busca simultânea, por dois ou mais indivíduos de uma vantagem, 
uma vitória ou um prêmio. Luta, desafio, disputa, rivalidade. Preten-
der alguma coisa simultaneamente com outro. 
Competitivo 
Que enseja competição. 
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Conceitos gerais 
 
“Querida, já há muitos anos que costumo sair com os ami-
gos às sextas-feiras para tomar umas cervejas e bater um 
papo, mas não dá para precisar a que horas chegarei de 
volta em casa; podemos negociar um entendimento quanto 
a isto?” 
“Chefe, tenho demonstrado o melhor do meu empenho na 
busca por resultados positivos para a nossa área, superan-
do-os na maioria dos casos; podemos negociar a concessão 
de uma bolsa de estudos da empresa para a minha pós-
graduação?” 
“Você, como um de meus melhores Clientes, será aquele a 
quem iremos apresentar nossa nova linha de produtos em 
primeiro lugar, mas ela estará exposta inicialmente apenas 
em nosso show-room; podemos negociar um dia e horário 
que sejam bons para você nos visitar?” 
 
Todos os dias nós negociamos alguma coisa com alguém. 
Podemos ver a negociação mais claramente quando vista no nosso 
dia-a-dia, pois nele sempre atuamos como negociadores, tanto em 
relação à família e aos amigos, como em relação ao trabalho. 
Quando temos o que alguém possa querer e este alguém também 
tem algo que queremos - estando ambos dispostos a realizar uma 
troca na qual cada um cederá ao outro - então poderá ocorrer uma 
negociação. 
Porém, é bom frisar expressamente, negociar não é competir. 
O ponto principal de uma negociação é que a troca seja satisfatória 
para cada uma das partes, não importando o grau de satisfação, ca-
bendo ressaltar que a negociação pode ser uma forma particular de 
comunicação. 
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Para que o profissional obtenha sucesso em suas negociações, no 
seu relacionamento diário, é necessário que ele treine e desenvolva 
continuamente essa habilidade. 
Muitos negócios deixam de ser empreendidos, muitos relacionamen-
tos são insatisfatórios, porque as pessoas não sabem como contornar 
impasses para conseguirem um acordo que promova uma satisfação 
mútua. 
Um bom negociador consegue avaliar a situação, buscando satisfazera necessidade de todos; tem a capacidade de conceder de uma ma-
neira harmoniosa, ensejando o entendimento no relacionamento, 
para que a negociação se transforme em algo vantajoso e satisfatório 
para cada uma das partes. 
Sempre que exista um conflito a ser resolvido em qualquer parte, é 
necessário que haja um acordo para que os objetivos sejam atingidos 
e haja a harmonia. 
Num certo sentido, uma negociação pode ser vista como um exercício 
de solução conjunta de problemas, já que o conflito pertence a am-
bas as partes. 
Evidentemente, a razão de ser de uma negociação é que cada lado 
defende seus próprios interesses e perspectivas e quer convencer o 
outro a ceder. 
No entanto, o próprio ato de concordarem em negociar constitui um 
reconhecimento de que o problema está sendo compartilhado e que 
pode existir uma solução mutuamente satisfatória. 
Nesse sentido, a negociação é uma iniciativa de cooperação e não 
apenas de competição. 
De fato, como assinala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard 
especializado em negociação, o próprio processo da negociação 
restabelece a cooperação entre as partes em conflito. 
O fato de resolverem juntas seus problemas transforma seu re-
lacionamento. 
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Mas, para alcançar uma solução, é necessário que cada lado se-
ja capaz de compreender não só o ponto de vista do outro, mas 
também suas necessidades e receios. 
Kelman observa que essa empatia aumenta a capacidade de ca-
da lado “de influenciar o outro em benefício de ambos, ao ser 
mais receptivo às necessidades do outro. 
Em outras palavras, cada lado torna-se mais capacitado a en-
contrar maneiras pelas quais ambas as partes possam ganhar”. 
Goleman, Daniel 
TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Objetiva - 1a. edição, pág. 195 
A própria rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, no 
que se refere ao tipo de contato que iremos ter e com quem. 
Por existirem diferenças marcantes entre as pessoas, cada negocia-
ção realizada é totalmente diferente das demais. Por isso é necessário 
entender o comportamento humano. 
O relacionamento interpessoal só acontece de verdade se nos preo-
cuparmos com quem e para que estamos negociando. 
Esse relacionamento interpessoal é permanente e constante. 
 
 
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 29
 
Princípios elementares da negociação 
 
A compreensão da negociação pode ser mais completa se observar-
mos alguns de seus princípios elementares: 
Mistérios da negociação 
Não existem mistérios a serem desvendados em uma negociação se 
você entender a diferença entre vencer e convencer. 
Necessidades 
Negociações acontecem porque há necessidades a satisfazer. É pre-
ciso identificar cirurgicamente e entender profundamente necessida-
des, para que objetivos multilaterais possam ser atendidos. 
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Satisfação 
É necessário entender que a negociação é um processo de satisfação 
multilateral e não um mero alcance de objetivos unilaterais. Para que 
haja a satisfação é preciso convencer e entender que ela – a satisfa-
ção - às vezes, vem em longo prazo. 
Trocando os papéis 
Empatizando, ou seja, colocando-se ao lado de cada uma das partes 
numa negociação, você cria uma atitude positiva em relação às dife-
renças que possam existir, valorizando-as. 
Comunicação 
Em uma negociação deve sempre existir um perfeito entrosamento 
entre a comunicação visual, verbal e corporal. 
Preparação 
Para que uma negociação tenha pleno sucesso há que se estar pre-
parado mental e emocionalmente. 
A boa negociação 
O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir, 
aprender a pensar com lógica, reformular constantemente e buscar o 
interesse comum. 
Objeções 
É indispensável saber lidar com o “não”. 
Cooperação 
O processo de negociação, instrumento eficiente e eficaz de coopera-
ção em busca de resultados, ainda é visto e tratado pela maioria das 
pessoas apenas como uma forma de ação empírica, baseada em po-
sições imaginárias de força e destinado a superar adversários, ob-
tendo vantagem sobre eles. 
Como resultado, a maioria das pessoas, apesar de obter vantagens 
apenas momentâneas e passageiras, encaram a negociação como um 
jogo, uma disputa e até uma batalha a ser vencida a qualquer custo. 
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Negociar pressupõe disposição para a cooperação entre todas as par-
tes, ainda que haja espaço para alguma competição saudável, se es-
timulada e empenhada pela busca da satisfação nos interesses co-
muns. 
Habilidade e técnica 
Negociar é encontrar soluções harmônicas para os interesses de todas 
as partes envolvidas no processo, exigindo habilidade e técnica para 
evitar a cultura errônea do “havendo um ganhador, haverá um ou 
mais perdedores”. 
Altos e baixos 
 
Todo processo de negociação é marcado por altos e baixos, e rara-
mente transcorre num clima de tranqüilidade, mas é essencial que 
haja flexibilidade das partes para se ajustarem ao vai-e-vem de posi-
ções, termos e condições. 
Distribuição dos ganhos 
Dificilmente haverá ganhos em igual proporção para todas as partes, 
mas isto pode ser aceitável desde que todas as partes ganhem. Mes-
mo quando uma das partes é mais forte, a outra parte se dará por 
satisfeita se conseguir ganhar alguma coisa, ainda que pouca. 
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 32
 
Pensando em convergência 
 
 
Uma negociação nada mais é do que um processo entre duas ou 
mais partes em busca de resultados satisfatórios. No entanto, ainda 
é visto pelas pessoas como uma ação rotineira na qual o objetivo é 
enfrentar o adversário e vencer a batalha a qualquer preço. 
Mas negociar não é uma guerra, e sim a procura para tentar chegar a 
um acordo entre as partes envolvidas, utilizando-se de inteligência, 
capacidade e agilidade através de técnicas, procurando afastar a i-
déia de que sempre haverá ganhadores e perdedores. 
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A negociação é uma busca saudável pela convergência em acordos, 
direcionada para a satisfação mútua, com momentos nos quais as 
partes vão precisar usar de maleabilidade para chegarem - de uma 
maneira serena – aos seus objetivos. 
Como vimos na abordagem conceitual, no nosso dia-a-dia vivemos 
situações que, na realidade, são negociações: os interesses da nossa 
família, dos nossos filhos, dos nossos amigos, o relacionamento com 
o nosso chefe, resoluções a tomar com os nossos subordinados, com 
as pessoas que trabalham conosco, fornecedores, credores etc. 
Todas essas situações nos colocam diante da necessidade de saber 
exatamente o que queremos e conhecer as necessidades, vantagens e 
desvantagens da outra parte para, assim, atingir resultados que se-
jam positivos para todos. 
Duas pessoas de sexos diferentes se aproximam e se unem em 
matrimônio não por suas divergências, mas porque possuem in-
teresses em comum. O casamento é o selo de um longo processo 
de negociação que inclui a troca ou partilhamento de carinhos, 
os jogos de sensualidade, o usufruto comum de bens materiais, 
o ajustamento dos sentimentos e das emoções etc. 
Quando duas pessoas se encontram e não convergem em ne-
nhum destes ou de outros aspectos humanos, fundamentais pa-
ra um relacionamento duradouro, certamente não haverá con-
tratos. Se os pontos incomuns ou divergentes forem muito nu-
merosos ou significativos, a aproximação e a conciliação não a-
contecerão. 
Posto isto, conclui-se que são os pontos em comum,as conver-
gências de interesses e de expectativas, que levam o casal à a-
proximação e à tentativa de entendimento para um relaciona-
mento duradouro e feliz. 
Pinto, Eder Paschoal 
NEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS 
Atlas - 1a. edição, pág. 52 
Por isso mesmo, uma negociação deve ser vista como um processo 
que tem como princípios a convergência e o entendimento entre as 
partes. 
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 34
Deve-se considerar qualquer atitude contrária como se fosse um de-
safio a ser superado e nunca como uma intimação ou exigência, 
sempre dando valor ao diálogo. 
A negociação é um caminho para a satisfação de vontades, onde são 
compartilhadas idéias, informações e diferenças. 
Para que a negociação seja produtiva é necessário que: 
‰ Ambas as partes consigam chegar a um acordo que funcione; e 
‰ Disponham de recursos para dar andamento à negociação, tais 
como tempo, dinheiro e/ou produtos. 
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 35
 
Situando a negociação 
 
Definindo o negociador 
O primeiro ponto a se determinar é se a negociação será feita por um 
ou mais representantes, isto sendo determinado pela necessidade de 
haver completo conhecimento e absoluto domínio dos pontos serem a 
negociados. 
Isto inclui a análise prévia de cada ângulo das questões envolvidas, 
as nuances que agregam destaque a pontos específicos, os parâme-
tros e as variáveis que os temas podem comportar. 
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Assim também os limites mínimos e máximos admissíveis para a de-
terminação da satisfação em relação aos objetivos traçados e os 
comportamentos observados. 
Como veremos na ação estratégica de redefinição e retomada, mais 
adiante - por vezes - revela-se vantajoso mudar o negociador em ce-
nários de conflito ou diante de impasses. 
Esta tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem a 
chance de regredir em relação a concessões prévias, introduzir 
novos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza das 
discussões de um assunto para outro. 
A pressão cai sobre a outra pessoa, quanto a colocar o novo ne-
gociador a par dos argumentos e acordos passados. A introdu-
ção de sangue novo não significa sempre algo nocivo; é um bom 
meio de promover uma postura conciliatória. 
Um beco-sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas po-
dem ser promovidas, com a introdução de um novo negociador. 
Às vezes, quando os temperamentos estão exaltados, uma mu-
dança de negociadores é a maneira de trazer a conversa de volta 
ao rumo. 
Miranda, Márcio - Presidente do Grupo SAENA 
NEGOCIANDO PARA GANHAR 
Apostila de 1993 
Limite de autoridade 
Acrescente-se a isto a importância do poder de decisão. 
É indispensável que o negociador destacado possa propor, contra-
propor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupa 
na estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidir 
isoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir, devi-
damente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de 
decisão. 
Quem procura quem? 
Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte inte-
ressada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cui-
dadosamente. 
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Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, o 
devedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempre 
é assim. 
O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva de 
mercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visi-
tado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedo-
res, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes, 
tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda por 
crédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito, 
mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segu-
ra, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente 
que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu su-
perior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situa-
ções em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado, 
seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar cer-
tas situações do cotidiano. 
O caminho da concessão 
A negociação é o caminho que percorremos quando alcançar uma 
meta ou realizar um objetivo depende de outras partes, sejam elas 
pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outra 
parte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda, 
razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que seja 
sem nada receber em troca não configura uma negociação, mas sim 
um processo de cessão. A negociação é baseada na concessão, ou 
seja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes. 
Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter a 
cessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em tro-
ca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e que 
dela possamos dispor. 
Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas mate-
riais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a troca 
de dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio), 
bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) e 
serviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor de 
bens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade), 
prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção), 
crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimen-
to), dentre outras. 
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É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, co-
mo por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostili-
dades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científi-
ca), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida em 
conjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa). 
Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento da 
negociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma ma-
neira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discuti-
dos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, as 
formas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos servi-
ços etc. 
Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, pode-
rá pôr tudo a perder. 
Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor ma-
neira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se dian-
te de uma situação pré-definida. 
Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no 
momento de pedir ou conceder. 
Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação como 
uma cessão conjunta entre as partes, todo negociador deve estar dis-
posto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, e 
que dela possamos dispor. 
Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma dispu-
ta, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite conces-
sões que satisfaçam a todas as partes. 
Ganhos para todas as partes 
Ocorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmo 
através da troca negociada, pode resultar na percepção errônea da 
conquista, da posse e domínio, do ganho. 
Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem na-
da dar em troca, seja tomando-a ou disputando-a, ações em que 
sempre haverá quem perca esta mesma coisa. 
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As competições esportivas são um excelenteexemplo disto: muitos 
disputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um único 
ganhador: o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os de-
mais competidores, independentemente da sua classificação, serão 
perdedores da disputa. 
No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusi-
vamente a busca pelo primeiro lugar: as segundas, terceiras e demais 
colocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmo 
entre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modali-
dade esportiva que seja. 
Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Cliente 
impõe perdas, tornando a cooperação impossível, sem contar que 
quando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recupe-
rar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentemente 
em aberto a disputa. 
Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes; 
não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorren-
tes na disputa pela satisfação do Cliente. 
A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes en-
volvidas – para os nossos Clientes e para nós, mesmo que em diferen-
tes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentos 
estão fundamentados na busca de acordos e concessões, na troca da 
satisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dos 
objetivos pretendidos por cada uma das partes. 
Quando pisar no freio 
Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento cer-
to de parar, porém não se conhece uma fórmula mágica para isso 
que seja aplicável em todas as situações. 
Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante e 
soubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a res-
peito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satis-
fatório que incluía um bom preço e também a entrega. 
Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar dei-
xando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que querí-
amos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não é 
preciso fazer isto. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
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Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as car-
tas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seis 
meses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de uma 
grande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempre 
conseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele se 
lembrava do ocorrido. 
Thair, Elizabeth 
13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR 
83ª Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejista 
em 1994, pág. 8 
Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão 
constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é neces-
sário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras par-
tes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do ne-
gociador. 
Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir com 
segurança o momento mais propício para pisar no freio. Devemos 
sempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganha-
ganha; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpa-
tia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter o 
respeito e o bom humor. 
Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação e 
credibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo como 
conseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recupera-
ção para revidar. 
Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na busca 
por resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria, o 
entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessa 
maneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Para 
que alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracas-
se. 
Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; ne-
nhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aper-
feiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o ou-
tro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindível 
para se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é mais 
do que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em i-
gual proporção. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 41
Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nós 
teremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite de 
não realizarmos um mau negócio. 
Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar para 
não nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudes 
de modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessaria-
mente. 
O que negociar e até onde? 
São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não 
haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo, já 
manifesto ou em potencial. 
É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis e 
pragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos. 
As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, sem 
exageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é para 
acusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e não 
à busca da concordância mútua. 
Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, es-
tabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões do 
interesse das partes. 
O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos a 
serem negociados, sem nenhuma exigência ou reivindicação. 
Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratados 
primeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno deles 
um acordo dentro do tempo disponível para a negociação. 
Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelos 
pontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões, 
na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais im-
portantes. 
Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontos 
que envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 42
 
Piso dos objetivos e Teto das concessões 
 
 
Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que 
precisa e pretende obter, abaixo do qual nada aceitará. 
Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e 
pretende conceder, além do qual desistirá do processo negocial. 
Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecer 
exigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperi-
ente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa uma 
posição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial. 
É preferível administrar e graduar o avanço das concessões, nunca 
principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas e 
mútuas concessões. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim 
 
 43
Não desperdice suas reservas. 
Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fi-
ca quase impossível evitar um impasse, quando todas as con-
cessões já foram feitas. 
Candeloro, Raúl 
NEGÓCIO FECHADO 
Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47 
Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar por 
conceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém con-
cessões, mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desco-
nhecerem os seus limites. 
 
O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto – 
se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob a 
ótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Isto 
pode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações e 
reações das outras partes. 
Negociação Inteligente no Mercado Competitivo 
Armando Correa Tupiniquim44
É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experiente 
nas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente não 
estará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandan-
do um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagens 
mútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim, 
em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexpe-
riência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - e 
insistirá. 
Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamental 
importância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-á 
para o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes não 
respeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partes 
necessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negocia-
dor deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentando 
lentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa, 
valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela e 
quanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por me-
nores que tenham sido). 
Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansio-
so demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sen-
tir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o pre-
ço, faça com que pareça uma conquista do Cliente. 
Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADO 
Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47 
Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para um 
profissional experimentado em negociações, poderá transmitir uma 
imagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilida-
de. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haver 
lutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desde 
o início o negociador já estava disposto a conceder). 
Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda que 
absolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotam 
como regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos ver-
dadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cada 
passo a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeito 
entre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presen-
tes e futuras. 
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Armando Correa Tupiniquim 
 
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Relato de caso: 
Competitividade impõe inteligência à negociação. 
Daniel Gerolamo Alves, um executivo desbravador e certamente 
que um dos negociadores mais respeitados pelos resultados que 
alcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hoje 
Gerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celu-
lar S.A., uma empresa do Grupo Telenorte Participações, que na 
Região Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas, 
Pará, Maranhão e Roraima. 
Daniel nos relata: 
Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular, assumi em 
Belém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da re-
gião. Na ocasião passei a responder por diversas contas estraté-
gicas, mas uma delas oferecia um desafio especial. 
Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuan-
te nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma ampla 
visibilidade na mídia. 
Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais ex-
pressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamen-
te não conseguíamos desenvolver completamente todo o poten-
cial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participação 
em vendas. 
O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nos 
uma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; não 
tínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso 
dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canal 
de vendas. 
Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios, 
o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha, 
não havia negociação alguma que pudéssemos empreender com 
algum sucesso. 
Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem que 
pudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse à 
operação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre as 
partes. 
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Armando Correa Tupiniquim 
 
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Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do ne-
gócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cli-
ente. 
Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Clien-
te, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, mas 
notadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos re-
sultados. 
A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas de 
iniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria; 
todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando a 
nossa dependência absoluta em qualquer negociação. 
 
Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente 
hermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco com-
partilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita a 
decisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, então 
que banquem ...”. 
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Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossa 
participação naquele importante canal de vendas e, mais do que 
isto, não poderíamos deixar espaços, quaisquer que fossem, pa-
ra a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe o 
quanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte. 
Mas nós, da Amazônia Celular, ocupamos e mantemos a lide-
rança do nosso mercado em função da busca estrategicamente 
planejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamen-
te, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado. 
Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aqui 
sequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabe-
mos que o sucesso decorre de um processo de seleção natural 
de competências. 
Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e co-
nhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos então 
um elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o que 
resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio-
namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades. 
 
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Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estra-
tégicas de sinergia em prestígio e resultados, seguíamos linhas 
de argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais re-
sultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dos 
seus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio. 
Numa ação estratégica de envolvimento e participação, baseada 
na construção paciente e estudada de alianças, passamos a nos 
colocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, de 
todos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas a 
respeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua e-
quipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, e-
videnciando de forma clara o diferencial competitivo que isto re-
presentava para ele. 
Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interliga-
ção e vinculação de interesses, apresentamos e esclarecemos, 
passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais neces-
sários ao bom andamento da parceria. 
 
Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, que 
era o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre mui-
to ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falar 
diretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era críti-
co, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Cliente 
sem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões, 
tudo passava por ele. 
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Então quem procura quem? Ora, estava claro que nós devíamos 
procurá-lo. Dedicados agora a obter uma aproximação com o Di-
retor, de todo necessária e indispensável, elaboramos um minu-
cioso planejamento para este curso de ação e solicitamos, a um 
então apreensivo Gerente de Compras, que agendasse para nós 
uma reunião com ele. De pronto o Gerente nos alertou de que, 
se estivéssemos mesmo muito interessados, ele poderia marcar 
a tal reunião, mas que não nos esquecêssemos de que o Diretor 
não tratava de qualquer assunto diretamente com quem quer 
fosse o fornecedor. 
Sabíamos conscientemente que aquele primeiro encontro seria 
uma grande e única oportunidade para abrir um estratégico ca-
nal de relacionamento para negociações futuras, afinal aquele 
Diretor é quem sempre tomava as últimas decisões sobre toda e 
qualquer questão. 
Já esperávamos por isto e, de fato, fomos atendidos com uma 
indiferença explícita por parte do Diretor que, logo à nossa en-
trada, fuzilou: 
“Vou dar a vocês apenas alguns minutos para que não possam 
reclamar muito ...” 
Ele estava bastante desconcentrado e absolutamente mal-
humorado; desinteressado de tudo quanto estávamos expondo, 
sublinhando isto com um certo ar de arrogância em todas as 
suas colocações. 
Mas nós estávamos preparados para isto, e então argumenta-
mos e fundamentamos todas as nossas propostas sempre de 
forma motivadora, minuciosa, detalhista, pontuando tudo com 
muita persistência e entusiasmo. 
Até a ordem da nossa argumentação estava estruturada para 
que fôssemos avançando gradualmente na oferta das concessões 
que nos dispúnhamos a fazer no âmbito de uma parceria, à me-
dida que víssemos florescer o seu interesse pela cooperação en-
tre as partes. 
Eis que fomos conquistando pouco a pouco a sua confiança, e, 
sentindo-se seguro, chegou a nos surpreender ao manifestar sua 
súbita compreensão da necessidade de ele empenhar meios para 
que, juntos, pudéssemos evoluir a nossa participação nos seus 
negócios. 
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Passado algum tempo aquele Cliente já havia mudado sua pos-
tura em relação ao nosso negócio. Passou a investir conosco um 
tempo precioso e, mais do que isto, significativos recursos no 
seu departamento de celulares. O resultado é que conquistamos 
um espaço fundamental para a Amazônia Celular junto àquele 
Cliente, de tal modo que ele hoje representa uma substancial fa-
tia do nosso negócio. 
Ganhamos sim muito espaço naquela grande rede varejista, mas 
graças a um consistente trabalho focado nas necessidades do 
Cliente, desenvolvido estritamente segundo as melhores técnicas 
de negociação no mercado competitivo. Isto envolve essencial-
mente inteligência, vista como a capacidade de fazer escolhas 
certas, tomar decisões estratégicas. Obviamente que isto faz 
uma diferença significativa para o sucesso da nossa ação de re-
sultados. 
Uma situação antes crítica, que originalmente nos impunha 
uma dependência absoluta na negociação, pôde ser revertida e 
passamos para um novo relacionamento no qual agora exerce-
mos estrategicamente um domínio relativo. 
 
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Isto unicamente porque aqui na Amazônia Celular valorizamos e 
levamos a sério a obtenção e o aprimoramento de toda e qual-
quer informação, o seu uso criterioso na elaboração do planeja-
mento de cada negociação, de modo a sempre selecionar as me-
lhores estratégias, táticas e técnicas, mas nunca deixamos de 
observar o balanceamento mais equilibrado ao final de cada ne-
gócio. 
Este é para nós o meio mais seguro e eficaz quando se objetiva 
construir e consolidar parcerias gerando ganhos e lucros para 
todas as partes, além de estabelecer a convergência no relacio-
namento, assim conclui Daniel Gerolamo Alves. 
 
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Resumo do Capítulo I 
Negociar significa promover acordos entre as partes, de forma que 
ocorram concessões mútuas e os objetivos de todos sejam atingidos 
num clima de harmonia. Não haverá negociação se não houver a ex-
pectativa de uma troca satisfatória para cada uma das partes. 
São características do bom negociador a comunicação interpessoal, a 
capacidade de avaliar a situação, buscando satisfazer as necessida-
des de todos; saber conceder de maneira harmoniosa e, principal-
mente, entender o comportamento humano, além de saber com 
quem e para que se está negociando. 
Para compreendermos melhor a negociação, devemos levar em conta 
alguns princípios elementares: 1) procura-se convencer, numa nego-
ciação, e não vencer; 2) é preciso identificar as necessidades que 
precisam ser satisfeitas na negociação; 3) a satisfação deve ser multi-
lateral; 4) colocar-se no lugar da outra parte, para valorizar as dife-
renças que possam existir; 5) procurar um perfeito entrosamento en-
tre a comunicação visual, verbal e corporal; 6) preparo mental e e-
mocional antes de negociar; 7) saber lidar com objeções; 8) estar pre-
parado, saber ouvir e pensar com lógica, reformular constantemente 
e procurar o interesse comum; 9) ter disposição para a cooperação; 
10) ser hábil, encontrando soluções harmônicas para os interesses de 
todas as partes envolvidas; e 11) ter flexibilidade de forma que todas 
as partes ganhem (ganha-ganha). 
Como vimos, a negociação não pode ser encarada, portanto, como 
uma batalha. Ela deve consistir numa busca saudável de acordos, 
sempre direcionada para a satisfação mútua. É fundamental compre-
ender que uma negociação pode decorrer da existência de divergên-
cias, desde que motivada na busca pela convergência, através do en-
tendimento entre as partes, que devem ser valorizadas a cada passo 
do processo. Cada divergência deve ser considerada como um desafio 
a ser superado e nunca como uma intimidação ou exigência; buscar 
o diálogo garante o sucesso da negociação. 
O negociador deve ter completo conhecimento e absoluto domínio 
dos pontos que serão negociados. É preciso fazer um diagnóstico ci-
rúrgico das questões envolvidas.Se o negociador é dono da empresa, 
tudo bem, ele tem autoridade para decidir e fazer concessões, cujos 
limites deve conhecer muito bem. 
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Se não, se ele está representando um grupo ou estrutura, deve ter 
poder de decisão, ainda que limitado. 
A negociação não ocorre somente quando presentes necessidades a 
serem satisfeitas com bens materiais, tangíveis e palpáveis. Há a tro-
ca de dinheiro por serviços (prestação), dinheiro por direitos (inves-
timento) etc. Ainda podemos dispor de bens, serviços ou dinheiro por 
gratidão, vantagens ou crescimento. As ações pela paz, por exemplo, 
os intercâmbios culturais, a vida em grupo, constituem troca entre 
coisas intangíveis. 
A negociação nunca pode resultar na percepção errada de ganho, 
sem nada dar em troca. Não podemos ganhar sobre o nosso Cliente, 
sob o risco de perdê-lo. Não competimos com o nosso Cliente, mas 
sim com os nossos concorrentes na disputa pela satisfação de cada 
Cliente. Deve haver ganhos para todas as partes envolvidas, mesmo 
que em níveis e formas diferentes, na busca de acordos e concessões, 
em troca da satisfação de necessidades, da realização de objetivos e 
do alcance das metas pretendidas pelas partes. 
Uma boa negociação exige flexibilidade no momento em que nela en-
tram outras partes, nem sempre sob o controle do negociador. É pre-
ciso, pois, avaliar as forças envolvidas e definir o momento certo de 
parar. Numa negociação, colocamos em pauta pontos sobre os quais 
não há acordo ou sobre os quais já haja desacordo manifesto. É pre-
ferível, no entanto, colocar na mesa os pontos a serem negociados,