Fichamento Disciplina Sustentabilidade em Gestão de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Andrielle Leite Andrade
Trabalho da disciplina sustentabilidade 
em gestão de pessoas
 Tutora: Prof. Helem Borges Figueira
Florianópolis 
2018
Estudo de Caso:
Sustentabilidade em gestão de pessoas
ABN AMRO REAL: Crescendo sustentavelmente
REFERÊNCIA: KANTER, Rosabeth Moss; DE PINHO, Ricardo Reisen. ABN AMRO REAL: Crescendo sustentavelmente. Valores Econômicos e Humanos Juntos. 2005. 
O texto relata detalhadamente o processo de aquisição do Banco Real pelo ABN AMRO S.A. para tanto o autor faz uma rica contextualização do cenário político e econômico que resultou em tal feito. Desde a década de 1980 o país vinha sofrendo com a alta inflação, acumulo da dívida externa e queda no crescimento, o sistema bancário neste momento era bem dividido em grupos, sendo bancos federais, estaduais, privados nacionais e estrangeiros. Como resposta a esse ambiente instável da inflação, o autor revela dois períodos que caracterizam a consolidação do sistema bancário no nosso país, o primeiro momento refere se a implantação do plano real, que acarretou na extinção de dez bancos estatais e na privatização de mais doze bancos. E o segundo momento é marcado pela entrada pioneira de bancos estrangeiros, pois as crises internacionais que ocorreram acabaram por forçar o Brasil a abrir mão do seu regime cambial fixo, necessitando providencias. 
Em 1998 então, em decorrência destes fatos temos a aquisição do Banco Real pelo ABN AMRO S.A., o primeiro com origem em uma cooperativa agrícola e o segundo uma multinacional holandesa. A partir daí então começaram as discussões sobre a construção da identidade corporativa. Enquanto a parte operacional da fusão progredia bem, os líderes dedicavam seu tempo e esforços para “estruturar” uma marca que tivesse os princípios fundamentados na satisfação do cliente, responsabilidade social e sustentabilidade ambiental. Os líderes executivos se reuniam semanalmente focados em discussões sobre a missão, modelo gerencial e a marca que gostariam de criar.
O autor relata dois importantes fatos que ocorreram no ano de 2001 que afetaram a forma de pensar dos líderes, o primeiro foi a revitalização de um beco ao lado do prédio do banco que era um local de tráfico de drogas e com o envolvimento da comunidade tornou-se um ambiente agradável e seguro e o segundo foi a venda de um título com vencimento de longa data a um senhor de 70 anos, que geraria grande dívida se liquidado em curto prazo, essa venda foi denunciada na internet. Neste momento Fabio Barbosa entendeu que só seria possível alcançarem os conceitos que estabeleceram, se a cultura da empresa se adequasse primeiro. 
O processo então começou logo naquele mesmo ano, com a criação de um departamento de Educação e Desenvolvimento Sustentável (nome dado em 2004), e três comitês: mercado, administração e ação social. Com o intuito de apoiarem projetos e programas e com a missão de disseminar os conceitos dentro da própria empresa. Nos anos seguintes todos os níveis hierárquicos passaram por treinamentos e programas com o foco do negócio sendo o cliente, priorizando o relacionamento na frente das transações. 
O plano estratégico defendido pelo banco naquele momento era ouvir as necessidades dos clientes e ajuda-los a soluciona-las. O objetivo final do banco continuará a ser a maximização dos lucros, porém o modo de fazer/atingir o resultado passou por mudanças, os executivos defendiam que para alcançarem os resultados de longo prazo eram necessárias ações de curto a médio prazo, que priorizassem a sustentabilidade. Foram implantados filtros de responsabilidade social e ambiental nos clientes, visitas nos locais de atuação dos clientes foram feitas, relatórios analisados e apesar do que muitos acreditaram, a lista de empresas removidas era bem pequena, pelo contrário, as empresas demonstraram o desejo de “melhorarem”, ou seja, se de adequarem as legislações e contribuírem de maneira positiva com a sociedade. Ainda naquele ano, a companhia lançou o Fundo Ethical, um produto pioneiro focado em investidores com viés socioambiental, aí também a companhia identificou um mais setor de financiamentos que envolvia projetos de melhorias socioambientais nas empresas. Em 2004 o Banco Mundial ofereceu US$	 51 milhões ao banco para empréstimos em melhorias socioambientais. O banco também investiu em uma linha de microcrédito para financiar projetos autônomos para pessoas de baixa renda, com o objetivo de melhorar o padrão de vida destas famílias. Cuidados com os fornecedores também foram tomados, tanto com os recursos humanos como os ambientais. Outra ação da companhia foi o lançamento da campanha 3Rs (Reduzir, Reutilizar, Reciclar) com foco no uso consciente de recursos, o papel em especial, e o descarte de resíduos. A diversidade também foi pauta na lista das mudanças, com participação de afro-brasileiros, deficientes, mulheres e profissionais de mais idade no quadro de funcionários, além disso, instalação de rampa de acesso, linhas de produtos como financiamento para adaptação de carros para deficientes.
Em 2003, a ABN AMRO REAL era o quarto maior banco privado brasileiro, após a aquisição do Banco Sudameris, sendo aqui a terceira maior filial da companhia. A partir de 2004 o PIB brasileiro voltou a ter resultados positivos com a Presidência nas mãos do ex presidente Luís Inácio Lula da Silva. A satisfação dos colaboradores era alta, revelada em pesquisas, e o banco se encontrava no topo das listas dos melhores lugares para se trabalhar no Brasil. O cenário era positivo, mas indagações começaram a surgir, a transparência e abertura entraram então para a lista dos valores. Um dilema pairou sobre os líderes neste momento pois, quando se dá abertura e valoriza se a transparência brechas ficam abertas para ONGs ou até mesmo que pessoas questionem processos e decisões, e foi exatamente o que começou a ocorrer, diante disso o vice presidente Fabio, deu se de frente com um dilema, por um lado ele acreditava que o caminho era encorajar outros bancos a tomarem um postura similar à de sua companhia, para que não fosse um alvo isolado, porém perderiam sua diferenciação como marca no mercado. 
Concluindo, temos aqui um grande case de estudo e de sucesso, é valido avaliarmos como podemos ser competitivos enquanto empresa e mesmo assim manter uma postura sustentável. Por outro lado, fica ainda mais claro e evidente que o investimento de recursos e esforços para “construir” uma cultura com estes princípios dentro de uma companhia está muito mais atrelado ao novo padrão de consumidores que temos hoje no mercado, consumidores mais exigentes e conscientes, não basta apenas entregarmos um produtor de qualidade e no prazo correto, temos um apelo muito grande sustentável que norteia a escolha dos consumidores e para que as empresas continuem competitivas precisam entregar ao mercado consumidor um diferencial, para que sejam escolhidas como parceira preferencial. Este processo é continuo, sempre será preciso inovar e para isso encorajar os colaboradores a pensarem de maneira criativa e se manterem motivados é essencial. E quando nos referimos a inovar, não é apenas nos processos e ou produtos, mas também na cultura da empresa, se adaptando aos cenários distintos que o meio pode tomar. 
Local: Biblioteca Virtual da Universidade.
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