Conceitos ISO 14000edeDesempenho

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acesso em 08 dez 2006; 08:23h 
 
Conceitos ISO 14000 
01. O que significa a sigla ISO? 
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for 
Standardization ) localizada em Genebra, Suíça, fundada em 1947. 
A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade. 
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o 
consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO 
tem 119 países membros. A ABNT é o representante brasileiro. 
A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. 
02. O que é a série ISO 14000 
A série ISO 14.000 é composta pela norma ISO 14.001 ( a única norma que permite a 
certificação ) e um conjunto de normas complementares ( ver item 12 ). 
A ISO 14001 é uma norma de gerenciamento, não é uma norma de produto ou de performance. 
É um processo de gerenciamento das atividades da companhia que têm impacto no ambiente. 
Algumas importantes características da ISO 14001: 
· Ela é compreensiva: todos os membros da organização participam na proteção ambiental, 
envolvendo todos os "stake-holders" (os clientes, os funcionários, os acionistas, os fornecedores 
e a sociedade). São utilizados processos para identificar todos os impactos ambientais. A norma 
ISO 14.001 pode ser utilizada por qualquer tipo de organização, industrial ou de serviço, de 
qualquer porte, de qualquer ramo de atividade. 
· Ele é pró-ativa: seu foco é na ação e no pensamento pró-ativo, em lugar de reação a 
comandos e políticas de controle do passado. 
· Ela é uma norma de sistema: ela reforça o melhoramento da proteção ambiental pelo uso de 
um único sistema de gerenciamento permeando todas as funções da organização. 
O sistema de gerenciamento ambiental previsto pela norma contém os seguintes elementos: 
· Uma política ambiental suportada pela Alta Administração; 
· Identificação dos aspectos ambientais e dos impactos significativos; 
 
· Identificação de requisitos legais e outros requisitos; 
· Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a política ambiental; 
· Um programa de gerenciamento ambiental; 
· Definição de papéis, responsabilidades e autoridade; 
· Treinamento e conhecimento dos procedimentos; 
· Processo de comunicação do sistema de gerenciamento ambiental com todas as partes 
interessadas; 
· Procedimentos de controle operacional; 
· Procedimentos para emergências; 
· Procedimentos para monitorar e medir as operações que tem um significativo impacto 
ambiental; 
· Procedimentos para corrigir não conformidade; 
· Procedimentos para gerenciamento dos registros; 
· Programa de auditorias e ação corretiva; 
· Procedimentos de revisão do sistema pela alta administração. 
É um processo que contém os elementos importantes do gerenciamento de uma empresa para 
identificar os aspectos significativos relativos a meio ambiente que a empresa pode influenciar e 
controlar. 
03. Como surgiram as normas ISO 14.000? 
O estabelecimento de um sistema de gerenciamento ambiental não é uma atividade simples. 
Deve ser investido tempo no seu planejamento. 
Os primeiros passos foram dados na conferência das nações unidas realizada em Estocolmo ( 
Suécia ) no ano de 1972. entretanto, o assunto passou a ser tratado com prioridade a partir da 
Conferência das Nações Unidas realizada no Rio de Janeiro em 1992. Outro passo importante foi 
a publicação pela Bristish Standard Institution da norma BS-7750, uma norma sobre 
gerenciamento ambiental que serviu de base para a ISO 14.000. 
04. Que tipo de informação encontramos na série ISO 14000? 
 
A ISO 14.000 ajuda qualquer organização a tratar o meio ambiente de uma forma sistemática, 
melhorando portanto a sua performance. Uma alta prioridade da norma é a proteção dos 
empregados, através do cumprimento de toda a legislação e regulamentos. A norma prevê o 
estabelecimento de metas e objetivos que são acompanhados nas auditorias internas e nas 
avaliações da alta administração. A norma dá uma atenção especial à comunicação com todos os 
"stake-holders". 
05. Como foram desenvolvidas as normas ISO 14000? 
Foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-207 da ISO, formado por representantes dos países 
membros. Os trabalhos foram realizados no período de 1993 a 1996, quando foram publicadas 
as primeiras normas. Com a experiência adquirida com as normas ISO 9000, os trabalhos foram 
realizado num prazo menor que daquela norma. Outras normas encontram-se em estágio de 
elaboração. As normas passam por diferentes estágios até a sua aprovação. 
No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pela ABNT. 
06. Com que freqüência elas são revisadas? 
As primeiras normas da série foram publicadas em 1996. A exemplo do que ocorre com as 
normas ISO 9000, espera-se que elas sejam revisadas a cada cinco anos. 
07. Qual é o impacto da ISO 14000 nos negócios? 
Não há dúvidas de que a conscientização do público com os aspectos ambientais faz com que as 
organizações que levam ISO em conta tenham uma vantagem competitiva em relação às 
demais. Os produtos terão uma utilização mais segura, minimizando os desperdícios e 
aumentando a proteção ambiental. Se o consumidor pode escolher entre dois produtos com 
preço e qualidade similar, certamente ele dará prioridade a produtos que não afetem o meio 
ambiente de forma danosa. A sociedade, através dos seus legisladores, tem colocado cada vez 
mais restrições do ponto de vista ambiental para as empresas. As seguradoras já passam a 
avaliar os riscos de acidentes ambientais na estipulação de prêmios de seguros. Órgãos de 
financiamento internacionais, como BID, têm exigido o preenchimento de relatórios ambientais. 
A ISO 14000 permite a empresa demonstrar que tem uma preocupação com o ambiente. Apesar 
da norma ser voluntária, o mercado passará a exigir a sua utilização. A sua implantação também 
proporcionará economias para as empresas, através da redução do desperdício e do uso dos 
recursos naturais. A ISO 14000 dá ênfase ao melhoramento contínuo, o que proporcionará 
economias crescentes à medida que o sistema está em funcionamento. 
08. Por que as empresas estão implantando sistemas de gerenciamento ambiental? 
Os principais objetivos são: 
· Redução de riscos com multas, indenizações, etc. 
· Melhoria da imagem da empresa em relação a performance ambiental. 
 
· Melhoria da imagem da empresa quanto ao cumprimento da legislação ambiental. 
· Prevenção da poluição. 
· Redução dos custos com a disposição de efluentes através do seu tratamento. 
· Redução dos custos com seguro. 
· Melhoria do sistema de gerenciamento da empresa. 
09. A minha empresa precisa implantar a ISO 14000? 
Para decidir é preciso responder às questões: 
Vai melhorar a performance ambiental? 
Vai promover melhoria na eficiência operacional? 
Vai ser requerido ou encorajado pelos órgãos governamentais ou de classe? 
Vai ser solicitado pelos clientes? 
Há expectativa da sociedade? 
Qual a análise de custo/benefício? 
10. O que significa obter a certificação ISO 14000? 
Significa que o Sistema de Gerenciamento Ambiental da Empresa foi avaliado por uma entidade 
independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e considerado de acordo 
com os requisitos da norma ISO 14001. 
11. Qual a validade da certificação? 
O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisa ser renovado. Além disso a 
cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da 
norma. O certificado poderá não ser revalidado se a empresa deixar de cumprir os requisitos. 
12.Qual a diferença entre certificaçãoe acreditação? 
Certificação é um procedimento pelo qual uma entidade de terceira parte dá uma garantia 
escrita de que um produto, processo ou serviço está conforme os requisitos especificados. 
 
Acreditação é um procedimento pelo qual uma autoridade nacional dá reconhecimento formal de 
que uma entidade é competente para conceder a certificação. No Brasil o INMETRO é o órgão 
acreditador. 
13. Quais são as etapas necessárias para a certificação? 
01. Comprometimento da alta administração. 
02. Seleção e designação formal de um coordenador. 
03. Treinamento do coordenador. 
04. Formação do Comitê de coordenação. 
05. Treinamento dos diretores, gerentes e supervisores. 
06. Elaboração e divulgação da política ambiental. 
07. Palestra sobre meio ambiente para todos os funcionários e divulgação constante do assunto 
ambiente. 
08. Levantamento da legislação ambiental. No caso de empresas exportadoras, deve ser feito 
um estudo da legislação do país cliente. 
09. Levantamento dos aspectos ambientais 
10. Definição dos impactos ambientais e sua significância 
11. Estudo de cada um dos requisitos da norma. 
12. Diagnóstico da empresa em relação a esses requisitos e elaboração do programa de 
gerenciamento ambiental (opção: a empresa poderá realizar a revisão ambiental inicial, que 
fornecerá subsídios para o plano de gerenciamento ambiental). 
13. Elaboração de procedimentos e instruções operacionais com a participação dos funcionários. 
14. Elaboração do manual do gerenciamento ambiental. 
15. Treinamento dos funcionários na documentação. 
16. Formação dos auditores internos. 
17. Realização das auditorias internas. 
18. Implantação das ações corretivas para as não conformidades. 
 
19. Seleção da entidade certificadora. 
20. Realização da pré-auditoria 
14. Quais os benefícios da implantação da ISO 14000? 
O mais óbvio benefício é uma padronização mundial para as ações relativas a meio ambiente. Do 
ponto de vista comercial, são harmonizadas as leis internacionais, evitando barreiras comerciais, 
não tarifárias. Ela promoverá a melhoria ambiental, através do atendimento a regulamentos e 
da demonstração do comprometimento com o gerenciamento ambiental. 
a) para a empresa: 
- Assegurar o cumprimento da legislação; 
· Estabelecer uma política ambiental para toda a empresa; 
· Redução de riscos referentes a acidentes ambientais; 
· Obter o reconhecimento do público e dos clientes para o esforço de preservação ambiental; 
· Melhorar os métodos de gerenciamento 
· Reduzir o desperdício do uso de recursos naturais 
· Reduzir os efluentes (ou reduzir a contaminação dos efluentes?) e o custo com o seu 
tratamento. 
b) para os clientes: 
· Confiança no produto fornecido pela empresa 
· Confiança de que a empresa dá prioridade aos aspectos ambientais. 
· Menor risco de acidentes ambientais 
· Maiores informações sobre a empresa quanto a aspectos ambientais. 
15. Que orientação posso obter para implantar a ISO 9000? 
A ISO publicou uma série de normas que complementam as normas básicas, orientando a sua 
implementação. Segue relação de todas as normas ISO sobre o assunto: 
Assunto Normas ISO 
 
Sistema de gerenciamento ambiental 14000, 14001, 14004 
Auditoria ambiental 14010,14011, 14012, 14013, 14014, 14015 
Rotulagem ambiental 14020, 14021, 14022, 14023, 14024 
Avaliação de performance ambiental 14031, 14032 
Avaliação de ciclo de vida 14040, 14041, 14042, 14043 
Glossário 14050 
Aspectos ambientais nas normas de produtos 15060 
Para acelerar a implantação da ISO 14000 podem ser consultados livros (consulte a Ed. 
Qualitymark - fone 0800-26-3311, fax 021-04-0687) ou consulte a QUALITAS: Fone: 071-979-
8919 http://users.provider.com.br/qualitas qualitas@provider.com.br 
16. Como escolher uma entidade certificadora? 
A Certificação é o processo pelo qual a empresa procura demonstrar para seus clientes que tem 
um sistema de qualidade implantado. 
Para escolher a entidade certificadora, procure ouvir seus clientes para ver se eles tem alguma 
preferência. 
Se a sua empresa exporta produtos, procure escolher uma empresa que seja bem conhecida nos 
países que compram seus produtos. 
17. Quais os organismos de certificação existentes no Brasil? 
No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização ( acreditação ) dos organismos 
certificadores. 
Os seguintes organismos de certificação atuam no Brasil: 
ABS 021-253-8884 
BVQI 021-263-6008 
CONSULTE O INMETRO PARA OBTER UMA RELAÇÃO ATUALIZADA. 
18. Qual é a relação entre a ISO 14000 e o programa atuação responsável (responsible care) ? 
 
A ISO 14.000, assim como a ISO 9000, dá muita ênfase à documentação e ao seu controle, o 
que não é reforçado pelo programa atuação responsável. 
A ISO 14.001 cobre cerca de 20 % dos 152 elementos e códigos do programa de atuação 
responsável. A ISO 14000 não trata dos seguintes aspectos: 
- Segurança e saúde do trabalhador; 
- Envolvimento com a comunidade; 
- Product stewardship; 
- Avaliação de Segunda parte; 
- Desenvolvimento de novos produtos; 
- Transporte; 
- Pró-ação no desenvolvimento de políticas públicas. 
Entretanto o programa atuação responsável não é específico o suficiente para atender aos 
requisitos de uma certificação. Abrange apenas 25 % dos elementos da ISO 14.001. 
A ISO 14.001 é mais prescritiva que o atuação responsável nos seguintes itens: 
· Elementos de uma política ambiental 
· Treinamento ambiental 
· Inventário de aspectos ambientais das operações 
· Procedimento para controle de documentos 
· Responsabilidades e papéis ambientais 
· Necessidade de estabelecimento de metas e objetivos ambientais 
· Auditorias 
Na nossa opinião a ISO 9000 está para a qualidade total assim como a ISO 14.000 está para o 
programa de atuação responsável. 
C ( Check - verificar ) Monitoramento e medições 
Não conformidades e ações corretivas e preventivas 
 
Registros 
Auditorias 
20. Como as normas ISO 14000 se relacionam com as ISO 9000? 
Assim como a ISO 9000, a ISO 14000 é uma norma de gerenciamento, não é uma norma de 
especificação. São normas voluntárias que estão tendo um grande impacto no mercado pela sua 
aceitação pelas empresas. 
A ISO 14000 utilizou muito a estrutura da normas ISO 9000. Assim como a norma ISO 9000 não 
garante a qualidade do produto, a norma ISO 14.000 não garante níveis de performance 
ambiental. 
Há um trabalho com objetivo de harmonizar as duas normas nas próximas revisões, com o 
objetivo de facilitar as empresas que implantem os dois sistemas de gerenciamento. De fato há 
vários aspectos similares nas duas normas relativos a: 
· estabelecimento de uma política; 
· comprometimento da alta administração 
· controle de documentos 
· treinamento 
· auditoria 
· ação corretiva 
· revisão pela alta administração 
A forma de estruturação e redação da ISO 14000 é mais avançada que a da norma ISO 9000 
pois ela considera a melhoria contínua através do uso do ciclo P.D.C.A. A ISO 14.0000 também 
leva em conta aspectos legais, não abordados na ISO 9000. A ISO 14000 também requer o 
estabelecimento de metas e objetivos mensuráveis para todas as operações que afetam o meio 
ambiente. 
A ISO 14.000 tem algumas diferenças pois ela estabelece requisitos específicos da política, exige 
a identificação de aspectos ambientais, requer o estabelecimento de objetivos e metas 
quantificáveis além do cumprimento da legislação. 
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores de Desempenho 
 
1. OBJETIVOS 
1.1 Por que medir? 
- Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área? 
- O que você deseja modificar?- Quanto você quer melhorar? 
- Onde você quer chegar? 
- Qual a situação atual em relação a essa meta? 
- Está muito longe, falta muito ou pouco? 
- Quanto? 
- Como você vai saber se melhorou ou não? 
1.2 Medição 
 
- "Obtemos aquilo que inspecionamos ( medimos ), não aquilo que esperamos". 
- A medição é necessária para confirmar que os esforços dispendidos na melhoria tiveram efeito. 
Medição está associado a melhoramento. 
- O mais importante motivo para a medição é apoiar o sistema de melhorias. 
- O sistema de medição de uma empresa é como o painel de instrumentos de um avião. Cada 
instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições para conduzir bem o 
avião, ele não utiliza apenas uma medição. 
- A medição serve para: controle, previsão, estimativa, tomada de decisão, identificação de 
problemas, solução de problemas, avaliação de melhoramentos ( monitoramento da implantação 
da estratégia, "feedback" contínuo, parte do processo gerencial ). 
- Não se pode medir aquilo que não se pode definir operacional e conceitualmente. 
- A medição é o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo 
sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e processos, a 
uma velocidade razoável. 
- A medição pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a melhoria da 
performance. 
- A medição pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a priorizar os alvos 
de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos quando nos tornamos melhores e é 
parte natural e inerente ao processo gerencial. 
- Não se pode medir e definir aquilo que não se compreende. 
- A medição proporciona uma base comum para a tomada de decisão. 
- Os indicadores são usados na função CHECK do PDCA. 
- A melhor pessoa para medir o trabalho é quem o executa. 
1.3 Relação com clientes ( internos e externos ): 
- Se você souber como o cliente avalia seu trabalho, tente transformar essa avaliação em um 
indicador. É uma forma de mensurar o grau de satisfação do seu cliente. 
2. CONCEITOS 
2.1 Conceito de problema 
Ponto de vista tradicional: 
 
- Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual. Problema é, portante, um 
resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto com o real. 
Ponto de vista da competitividade: 
- Qualquer diferença entre você e seu concorrente. 
2.2 Conceito de indicador 
- É o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, ele 
indicará um problema. O indicador permite quantificar um processo. 
- São parâmetros representativos dos processos que permitem quantificá-los. 
2.3 Características de um indicador 
- Ser representativo; 
- Fácil de entender; 
A facilidade para que qualquer um tire suas conclusões a partir de um indicador é fundamental 
para a sua utilidade. 
- Testado no campo. 
Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona. 
- Econômico; 
Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam. 
- Disponível a tempo; 
Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis antes que a 
situação mude. 
- Compatível: 
Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis. 
2.4 Indicadores de qualidade: 
- Estão mais ligado às saídas do processo 
 
- Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de seus 
clientes. Medem a satisfação do cliente. 
- Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos. 
Fórmula = Quantidade de não atendimentos ( problemas,erros,desvios ) 
Quantidade Total ( quantidade, tempo, $$$ ) 
2.5 Indicadores de produtividade: 
- Estão mais relacionados aos fatores internos 
- Utilizados para medir a utilização de recursos disponíveis ao processo. 
- Representa a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços 
- O melhoramento desse indicador significa otimização de processos e diminuição de custos. 
Fórmula = Total de saidas . 
Recursos consumidos ( ou disponíveis ) 
2.6 Índices 
Representam o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo 
uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possível, usar valores 
relativos 
Indicadores Índices 
- Satisfação de clientes - n. de devolução/n. de clientes 
- Produtividade - toneladas/hora 
- Custo - dólar/tonelada 
2.7 Critérios de performance: 
- Eficácia: 
Significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. 
A eficácia está na saída do processo. A sua medida é igual a : output obtido 
output esperado 
 
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer? 
- Eficiência: 
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. 
Quantos recursos consumimos em relação ao que propusemos a consumir? 
- Qualidade 
Fizemos as coisas que nos propusemos, tão bem quanto deveríamos? 
- Produtividade 
- Qualidade de vida no trabalho 
- Inovação 
- Lucratividade ( para centros de lucro ), orçamento ( para centros de custo ) 
2.8 Tipos de indicadores 
Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois níveis: 
- Processos interfuncionais: são decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos não 
estão ligados a uma determinada área funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria de 
comunicação, desenvolvimento de novos produtos, padronização, reconhecimento e participação 
de empregados, etc. 
- Processos funcionais: correspondem às atividades principais de um órgão. A estruturação de 
uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento diário. Exemplos: compras, 
vendas, manutenção, operação, etc. 
3. IMPLANTAÇÃO 
3.1 Passos para implantação: 
a) Definir o público alvo. 
b) O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa como um todo e há indicadores 
que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão. 
c) Defina os indicadores. Atenção: 
- Pontos relevantes no atendimento ao cliente 
 
- Pontos onde o produto/serviço muda de mãos 
d) Defina a frequência de elaboração e o formato dos relatórios. 
e) Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal ("benchmarking"). O 
cliente é quem deve definir. 
f) Compare com a situação real, encontrada, atual. 
g) Divulgue os indicadores 
h) Descubra as causas da diferença 
i) Identifique as soluções que eliminem estas causas 
j) Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação. 
l) Melhore seu processo 
m) Confirme que o problema foi solucionado 
n) Revise os procedimentos documentados 
o) Treine todo o pessoal no novo método. 
p) Estabeleça os controles necessários 
3.2 Responsabilidades dos funcionários 
- Fazer o trabalho em tempo, dentro da especificação de qualidade, com a quantidade certa de 
recursos. 
- Melhorar continuamente a performance do indivíduo, do grupo, da organização e dos sistemas. 
3.3 Indicadores e melhorias 
Para que o sistema de medição sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido e 
aceito pelos usuários do sistema. Uma maneira de aumentar a compreensão e aceitação é 
envolver os usuários no seu desenvolvimento. A medição serve como "feed-back" para permitir 
que as pessoas saibam como estão-se desempenhando. Desta forma, a medição é um 
componente importante do processo de motivação. 
3.4 Seleção de indicadores: 
Incluir: 
 
a) Clientes 
b) Desempenho de produtos e serviços 
c) Operações e desempenhos internos, abrangendo processos do negócio, serviços de apoio 
d) Desempenho de fornecedores 
e) Aspectos financeiros e de custo 
Normalmente a seleção é iniciada pelos indicadores de custo. Depois temosqualidade, 
produtividade/tempo e inovação. 
3.5 Estabelecimento de padrões: 
- É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores. Na fase de implantação pode 
haver dificuldade em obter esses padrões. Sugerimos uma sequência que deve ser perseguida 
até atingir o último tópico. 
- Comparar seus índices com: 
a) Dados históricos ( dos últimos três anos ); 
b) Dados de empresas do mesmo ramo 
c) Dados dos concorrentes 
d) Dados dos melhores especialistas no assunto ( "benchmarking" ) 
3.6 Uso de indicadores: 
Os indicadores existem para serem avaliados. Ações corretivas devem ser tomadas para atingir 
as metas. Recomendações devem ser feitas para atingir novos padrões. O uso dos indicadores 
pode também ser otimizado: 
- Análise crítica e atualização; 
- Redução do ciclo de tempo desde a coleta de dados até a análise crítica e implementação das 
ações corretivas/recomendações; 
- Acesso dos indicadores a todos que dele necessitam; 
- Integração dos dados com o planos de melhoria. 
- Os indicadores, em geral, estão relacionados aos registros da qualidade. 
 
3.7 Indicadores funcionais X indicadores interfuncionais 
Antes de estabelecer os indicadores funcionais deve ser feita uma análise crítica do processo, 
para confirmar sua validade, para confirmar que agrega valor à organização. Esses indicadores 
devem estar relacionados à expectativa de seus clientes, internos ou externos. É recomendável 
fazer primeiro o fluxograma das atividades do órgão. 
A seleção de indicadores corporativos ou interfuncionais implica primeiramente em uma visão 
global dos assuntos estratégicos da empresa. Dizem respeito a todos os envolvidos: clientes, 
funcionários, fornecedores, acionistas e sociedade como um todo. Esses indicadores ficam 
melhor definidos quando a empresa adota a metodologia de planejamento estratégico. 
4. BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO 
4.1 A medição é ameaçadora: as pessoas em geral não temem a medição, elas até gostam do 
"feedback". O que elas temem é o mau uso dos dados gerados. Medição não é só controle. É a 
constatação da implantação de melhorias. 
4.2 Exatidão da medição: nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, 
mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma. 
4.3 Enfoque em um único indicador: o piloto não dirige o avião olhando para apenas um 
instrumento. 
4.4 Ênfase excessiva na produtividade da mão de obra. 
4.5 Medidas subjetivas não são confiáveis: medição não objetiva não significa medição não 
confiável. 
4.6 Os padrões funcionam como teto para a performance. 
5. Bibliografia 
Milet, Evandro et allii, Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Área de Informática: Ed. 
LTC/MCG, Rio de Janeiro, 1993 
Sink, Scott, Planejamento e medição para a performance: Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993 
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, Critérios de Excelência - o estado da arte da Gestão da 
Qualidade Total: Ed. FPNQ, São Paulo, 1993 
Mendonça, Mauro, Curso Indicadores de Qualidade e Produtividade: DAMICOS, Salvador, 1994 
8. ANEXO 
Exemplo de indicadores: 
 
SEGURANÇA 
( ) ACIDENTE C/ AFASTAMENTO. u 
( ) S/ AFASTAMENTO u 
( ) TAXA DE FREQUÊNCIA 
( ) TAXA DE GRAVIDADE 
( ) (EMPREITEIRAS). ACID C/ AFASTAMENTO u 
( ) S/ AFASTAMENTO u 
ADMINISTRAÇÃO 
( ) HORAS EXTRAS u 
( ) ABSENTEÍSMO % 
( ) AÇÕES TRABALHISTAS u 
( ) FREQUÊNCIA AO SERVIÇO MÉDICO u 
PRODUÇÃO 
( ) PRODUÇÃO ton 
( ) PADRAO A % 
( ) OFF-SPEC % 
( ) FATOR OPERACIONAL % 
COMERCIAL 
( ) VENDAS TOT. MERC INTERNO. ton 
( ) MERC EXT ton 
( ) RECLAM. CLIENTE PROCEDENTES. ton 
( ) IMPROCEDENTES. ton 
( ) ESTOQUES ton 
( ) PREÇO MERC. INT. US$/ton 
 
FINANCEIRO 
( ) RESULTADO US$ mil 
( ) DÍVIDA LONGO PRAZO US$ mil 
( ) ORÇAMENTO % prev/realizado 
( ) PAGAMENTOS EM ATRASO % do faturamento 
MEIO AMBIENTE 
( ) DQO 
( ) DBO 
( ) INFRAÇÕES 
SUPRIMENTOS 
( ) % DE COMPRAS EM EMERGÊNCIA 
( ) % DE MATERIAIS RECEBIDOS FORA DE ESPECIFICAÇÃO % 
 Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira 
 
 
Conceitos BS 8800 
01. O que significa a sigla BS? 
BS significa BRITISH STANDARDS, o órgão britânico encarregado de elaborar as normas técnicas 
aplicadas naquele país. 
02. O que é a norma BS8800? 
É uma norma sobre sistema de gestão da Segurança e da Saúde no trabalho. 
03. Que tipo de informação encontramos na norma BS8800? 
Como implantar um sistema de gerenciamento relativo a segurança do trabalho. 
04. Como foram desenvolvidas as normas BS8800? 
 
Foram desenvolvidas durante 15 meses e publicadas em maio de 1996. 
06. Qual é o impacto da BS8800 nos negócios? 
A legislação está a cada dia mais exigente no que diz respeito à segurança do trabalho. 
Implantando a BS 8800, além de atender à legislação, você está introduzindo um sistema 
voltado para a melhoria contínua do sistema, que trará uma série de ganhos para a sua 
organização. 
07. O que significa obter a certificação da BS8800? 
Quando a norma foi concebida, não estava prevista a sua certificação. Mas empresas 
interessadas em demonstrar ao mercado a sua preocupação com a questão da segurança do 
trabalho estão buscando a certificação do sistema implantado junto às entidades certificadoras 
da área da qualidade, de forma similar à certificação pela ISO 9000. 
08. Quais são os requisitos da norma BS8800? 
Dentro do parêntese está a relação com a norma ISO 9001 
4.0.2 Análise crítica inicial ( - ) 
4.1 Política ( 4.1 ) 
4.2 Planejamento ( 4.2, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 4.14, 4.15, 4.19 ) 
4.3 Implementação e operação: 
4.3.1 Estrutura e responsabilidade ( 4.1 ) 
4.3.2 Treinamento, conscientização e competência ( 4.18 ) 
4.3.3 Comunicações ( - ) 
4.3.4 Documentação ( 4.2 ) 
4.3.5 Controle de documentos ( 4.5 ) 
4.3.6 Controle operacional ( 4.9 ) 
4.3.7 Prontidão e resposta para emergências ( - ) 
4.4 Verificação e ação corretiva 
4.4.1 Monitoramento e mensuração ( - ) 
 
4.4.2 Ação corretiva ( 4.14 ) 
4.4.3 Registro ( 4.16 ) 
4.4.4 Auditorias ( 4.17 ) 
4.5 Análise crítica pela administração ( 4.1 ) 
09. Quais são as etapas necessárias para a certificação? 
 01. Comprometimento da alta administração. É fundamental o comprometimento da 
direção da empresa. Além dos benefícios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das 
dificuldades da implantação e do investimento necessário ( tempo das pessoas, recursos 
financeiros para consultoria, treinamento e certificação ) 
 02. Seleção e designação formal de um coordenador. O coordenador tem um papel 
importante no processo. Além de conhecimentos específicos de qualidade, deve ter 
características que facilitarão o trabalho como: facilidade de comunicação, acesso fácil aos 
membros da organização, conhecimento da instituição, etc. 
 03. Formação do Comitê de coordenação. O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, 
pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador. Tem como responsabilidade a realização da 
análise crítica periódica do sistema de qualidade implantado. 
 04. Treinamento. Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação 
das pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado. 
 05. Elaboração e divulgação da política de segurança. A Política da Segurança expressa o 
comprometimento da organização com o processo de segurança do trabalho. A Política é 
elaborada pelos membros do Comitê. 
 06. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários. É necessário obter a adesão de 
todos os funcionários. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que está em 
andamento e receber os conceitos básicos de segurança. 
 07. Divulgação constante do assunto segurança. É precisointroduzir o assunto Segurança 
na cultura da organização. Por isso a necessidade de uma divulgação constante do assunto. 
 08. Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da empresa em 
relação ao requisito. É necessário estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da 
empresa. 
 09. Plano de trabalho para implantação de cada requisito Para atender aos requisitos da 
norma BS8800 é necessário uma série de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por 
isso é necessário um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação. 
 
 10. Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as 
instruções de trabalho. A participação dos funcionários é fundamental para que o processo 
implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu 
comprometimento para que a documentação gerada seja de fato utilizada. 
 11. Elaboração do manual de segurança. O Manual é um documento que descreve o 
sistema implantado. É muito utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma. 
 12. Treinamento dos funcionários na documentação. Uma vez elaborados os procedimentos 
e instruções de trabalho, é necessário que todos os funcionários sejam treinados a fim de que 
todas as operações sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade. 
 13. Formação dos auditores internos de segurança. Para a manutenção do sistema 
implantado é necessário um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os 
auditores internos. 
 14. Realização das auditorias internas. As auditorias indicarão pontos do sistema que não 
estão sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados. 
 15. Implantação das ações corretivas para as não conformidades. São as ações corretivas 
que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantação vai melhorar os indicadores 
da empresa. É o tópico que assegura o retorno do investimento feito através da redução do 
retrabalho. 
 16. Seleção da entidade certificadora. Para escolher a entidade certificadora é necessário 
identificar a expectativa dos clientes. 
 17. Realização da pré-auditoria Trata-se de uma avaliação simulada. Tem sido utilizada 
pela maioria das empresas, com resultados positivos. 
 18. Realização da auditoria de certificação Nesta auditoria as práticas são comparadas com 
os padrões estabelecidos na documentação. 
10. Quais os benefícios da implantação da BS8800? 
Minimizar os riscos para os trabalhadores e outros. 
Melhorar o desempenho dos negócios. 
Estabelecer uma imagem responsável da organização perante o mercado. 
11. Como escolher uma entidade certificadora? 
Recomendamos consultar uma entidade credenciada pelo INMETRO. 
12. Quais os organismos de certificação no Brasil? 
 
No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização (acreditação) dos organismos 
certificadores. 
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira 
 
Conceitos SA 8800 
 
SA 8800 - A Norma tipo ISO 9000 das condições de trabalho 
O modelo de certificar empresas através da realização de auditorias por renomadas entidades 
independentes está sendo reconhecido pelo mercado como eficaz. Mais de 130.000 empresas 
tiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, provando para seus clientes que 
essas empresas dão prioridade ao aspecto da qualidade. Milhares de empresas estão em busca 
da certificação de acordo com a norma ISO 14.000, para demonstrar a sua preocupação com o 
meio ambiente. 
Baseado nesse modelo de sucesso, algumas empresas de classe mundial como AVON, KPMG, 
SGS, TOYS R US,, organizações não governamentais ( ONG ), sindicatos, entidades de classe, 
resolveram elaborar uma norma relativa às condições de trabalho. Uma entidade norte-
americana, a CEPAA coordenou as atividades. O Brasil foi representado pela ABRINQ, entidade 
ligada aos fabricantes de brinquedos, que tem desenvolvido uma ação contra o trabalho infantil. 
Hoje há uma série de regulamentações dispersas, que foram reunidas em uma única norma. 
Assim foi lançada a norma SA 8000, que ainda é uma norma de uma entidade, mas que no 
futuro tenderá a se tornar uma norma internacional, como as demais normas ISO. 
A S.A. 8000 foi feita baseando-se nas normas da Organização Internacional do Trabalho ( O.I.T 
), na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da 
Criança da ONU. A sua elaboração foi iniciada por ocasião do 50. aniversário da Declaração dos 
Direitos Humanos da ONU. 
A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantação por 
empresas que já conhecem esse sistema, normalmente as maiores e melhores empresas do 
mundo. 
Esta norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que preocupam-
se com a forma como os produtos são produzidos, e não apenas com a sua qualidade. A 
vantagem de ter uma norma de padrão internacional é que há uma padronização dos termos, 
uma consistência nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contínua através da 
participação dos órgãos e entidades, além de um envolvimento de todas as partes interessadas. 
Para aumentar a credibilidade do programa a norma exige que os funcionários da empresa 
elejam um representante que vai acompanhar a sua implantação, o que não acontece hoje com 
as normas ISO 9000 e 14000. 
 
As organizações interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma são 
submetidas a auditorias por técnicos especializados de renomadas entidades independentes. O 
certificado só é concedido àquelas organizações que cumprem totalmente os requisitos da 
norma. 
Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos: 
· trabalho infantil · trabalho forçado · segurança e saúde no trabalho · liberdade de associação e 
direitos coletivos · discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade, etc.) · práticas 
disciplinares · carga horária de trabalho 
A exemplo das normas ISO 9000 e 14000, é necessário o envolvimento da alta administração, a 
indicação de um representante da administração para coordenar o programa, a análise crítica 
periódica, o planejamento e implementação, o controle de fornecedores de materiais e serviços, 
o processo de ação corretiva, a comunicação com as partes interessadas e a existência de 
registros. 
Espera-se que as empresas comprometidas com o bem estar da humanidade adotem esta 
norma. 
Autor: Marcos Antonio Lima de Oliveira 
 
 
Glossário da Qualidade 
 Autor: Juan Basualdo e-mail: juan.basualdo@calidad.org 
Organización: SLC - Sociedad Latinoamericana Calidad 
País: Argentina 
 
Atividade de Valor Acrescentado - Atividade que acrescenta valor ao produto ou serviço quando 
recebido por um cliente ou clientes. 
Auditoria da Qualidade - Exame sistemático e independente para verificar os planos de qualidade 
da empresa e a sua implementação. 
Benchmarking - Comparação das práticas, processos e produtos da empresa com os dos líderes, 
inclusive de sectores diferentes. 
 
Brainstorming - Técnica para reunir rapidamente idéias provenientes de membros de uma 
equipa sobre um tópico particular. Uma das características principais de um brainstorming eficaz 
diz respeito ao fato de toda a gente ser encorajada a falar, sem qualquer tipo de análise, 
discussão ou crítica para que as idéias venham à superfície. 
CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing) - O desenho e a fabricação 
assistidos por computador. 
Calibração - Conjunto de operações que estabelecem a relação entre os valores indicados por 
um instrumento de medição. Ajusta a exatidão do aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a 
valores aceitáveis. 
Certificação - Garantia de que a empresa, o processoe o produto têm um nível aceitável de 
qualidade. 
Ciclo PDCA - Plan-do-check-act (planeie-faça-verifique-aja). O PDCA é a descrição da forma 
como as mudanças devem ser efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os 
passos do planejamento e implementação de uma mudança, mas também a verificação se as 
alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo por forma a ajustar, corrigir ou 
efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificação. 
Círculos de Qualidade - Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem 
voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área. 
CIM (computer integrated manufacturing) - Fábricas coordenadas e controladas por um sistema 
informático integrado. 
Controle Estatístico do Processo - Analisa os desvios ocorridos no processo durante a fabricação 
através de técnicas estatísticas, como as distribuições de freqüência, amostragem, análise de 
regressão, etc. 
Custos da Não Qualidade - São os custos não visíveis e dificilmente quantificáveis como perdas 
com a paragem de máquinas, atrasos, quebras de stocks, defeitos, horas extra e outras 
ineficiências. 
Empowerment - Procura dar maior autonomia e responsabilidade ao empregado visando reduzir 
os níveis hierárquicos. Vai mais longe do que as meras teorias da gestão participativa. 
Enfoque no Cliente - Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas com base no efeito 
que essas decisões têm nos clientes de uma organização. 
Equipe de melhoria da Qualidade - Grupo de pessoas que se reúne para lidar com um problema 
específico. A equipa identifica e analisa processos de trabalho relevantes, desenvolve soluções, 
faz recomendações para a sua implementação e controla, na maioria das vezes, a mudança, 
revendo os resultados que daí emergem. Estas equipes são por vezes referidas por outros 
nomes tais como "equipa de ação de processo" ou "equipa de melhoria de processo". 
 
Ferramentas clássicas da Qualidade - Inclui técnicas usadas para diagnosticar a atividade da 
empresa, como os fluxogramas, diagramas de Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de 
controle e registros e análises de dados. 
Just-in-time - Procura que se produza apenas o necessário quando necessário, eliminado os 
stocks. Exige simplificação de processos, grande flexibilidade e uma relação duradoura com os 
fornecedores. 
Kaisen - Denominação japonesa para o processo de contínuo melhoramento dos níveis de 
qualidade através do isolamento das causas. O objetivo é atingir os zero defeitos. 
Manual da Qualidade - Documento que registra a política de qualidade, sistemas e práticas de 
uma organização. 
Melhoria Contínua - Princípio que reza que a melhoria num produto, serviço ou processo é 
contínua e que deve ser sistematicamente procurada. A melhoria contínua não é somente 
limitada às mudanças incrementais, mas inclui igualmente alterações radicais e inovadoras. 
Método Taguchi - Técnicas estatísticas desenvolvidas pelo japonês Genichi Taguchi para 
otimização do design e da produção. 
Nível Aceitável de Qualidade - Número mínimo de partes que devem respeitar o padrão de 
qualidade, normalmente expresso em percentagem. 
Poka-Yoke - Tornar o local de trabalho à prova de erros. Uma máquina equipada com barras 
orientadoras, garantindo que uma peça seja trabalhada num só sentido. 
Programa Zero Defeitos - Visa prevenir ineficiências como os defeitos e atrasos. Crosby definiu 
14 fases progressivas até ser atingida uma atitude global de prevenção. 
Qualidade - São numerosas as definições, todas elas geralmente baseadas na idéia que é o 
binômio cliente/utilizador que determina a qualidade e não a dupla produtor/fornecedor. 
Reengenharia - Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a 
organização gere o seu negócio, incluindo a pertinência ou não de algumas das suas atividades. 
A gestão da qualidade diz respeito tanto a mudanças radicais (reengenharia) como a pequenas 
alterações incrementais. 
Satisfação do Cliente - 1) Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas por forma a 
aumentar a satisfação dos clientes; e 2) Objetivo-chave de uma organização que pratica a 
gestão da qualidade. 
Total Quality Management - TQM (gestão da qualidade total) - Um dos mais populares nomes 
aplicados aos princípios e práticas da gestão da qualidade. Diz respeito à satisfação do cliente ao 
mais baixo custo, privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na sua formação e no seu 
envolvimento total com os objetivos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?i 
acesso em 08 dez 2006; 08:26h 
 
DICIONÁRIO QUALIDADE 
 
 
A. H. MASLOW 
Psicólogo norte-americano que desenvolveu um esquema para explicar a 
intensidade das necessidades humanas, estabelecendo uma hierarquia entre elas. 
Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza humana e, por 
extensão, melhorar a sociedade. Ele estabeleceu as três premissas que 
influenciam fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas: 
a) O Potencial Mental das pessoas é distribuído de modo aleatório entre elas; 
b) A instatisfação é um estado natural do ser humano; 
c) Existem cinco Necessidades Básicas Humanas (ver) que devem ser satisfeitas 
simultaneamente: Necessidades Fisiológica, de Segurança, Sociais, de Estima e 
de Auto-Realização. 
É de sua autoria a frase“...quando falamos sobre as necessidades dos seres 
humanos, estamos falando sobre a essência de suas vidas”. Maslow escreveu, 
dentre outros, os seguintes livros: “Motivation and Personality”, “Toward a 
Psycology of Being”. A introdução do modelo americano da qualidade no Japão 
sofreu grande influência da obra de Maslow , juntamente com McGregor e 
Herzberg. vem ser satisfeitas simultaneamente: Necessidades Fisiológica, de 
Segurança, Sociais, de Estima e de Auto-Realização. É de sua autoria a 
frase“...quando falamos sobre as necessidades dos 
ABNT - CSM - 16 
Associação Brasileira de Normas Técnicas - Comitê Setorial Mercosul de Gestão 
Ambiental. 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas 
Entidade privada sem fins lucrativos, fundada em 1940, atua como Fórum 
Nacional de Normalização e é credenciada pelo CONMETRO - Conselho Nacional 
 
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. A ABNT representa no Brasil 
as entidades de normalização internacional ISO - International Organization for 
Standardization e IEC - International Eletrotechnical Comission. Compete à ABNT, 
através do Certificado de Registro de Empresa, a Certificação do Sistema de 
Garantia da Qualidade de uma empresa em relação aos requisitos de uma das 
normas ABNT da série NBR ISO 9000 (ver). 
ABNT - CB/25 
Associação Brasileira de Normas Técnicas - Comitê Brasileiro da Qualidade. 
AÇÃO CORRETIVA 
Procedimento adotado caso a meta padrão não tenha sido atingida. Envolve os 
seguintes procedimentos: relato de anomalia, remoção do sitoma, análise da 
anomalia e revisão diária. Mudança que se introduz em um processo objetivando 
restabelecer ou alcançar um estado de conformidade com a padronização 
existente ou com o plano de metas que se pretende atingir. Etapa A do cliclo 
PDCA onde, após detectar desvios, se atuará no sentido de fazer a correção para 
que o problema nunca volte a ocorrer (ver ciclo PDCA). 
AÇÃO PREVENTIVA DE BLOQUEIO 
Ação tomada para que o mesmo problema não ocorra outra vez devido à mesma 
causa. 
ACTIVITY BASED COSTING 
O método ABC (Activity Based Costing) é uma técnica de contabilidade analítica 
nascida no final dos anos80. Permite determinar quais os custos indiretos a 
imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. 
Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os 
 
custos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o 
número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. 
Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem conforme 
o tipo de atividade. 
ADEQUAÇÃO AO USO 
Um aspecto da definição da Qualidade, significando também ausência de defeitos. 
AFERIÇÃO 
Procedimento metrológico em que se verifica e registra a relação entre o valor 
observado e o correspondente valor fornecido por um padrão apropriado de 
mesma natureza, rastreado a padrões reconhecidos por órgão oficial. 
AJUSTE 
Ver CATCH BALL. 
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
É uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e 
meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para 
conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências 
ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a 
aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um 
ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que 
atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se 
das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova 
empresa. 
 
ALINHAMENTO 
Consistência entre planos, processos, ações, informações e decisões para apoiar 
as estratégias, objetivos e metas globais da organização. O alinhamento eficaz 
requer o entendimento das estratégias e metas e a utilização de indicadores e 
informações complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, 
análise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organização 
como um todo. 
ALTA DIREÇÃO 
Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que compartilham a 
responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. 
AMOSTRA 
(Estatística) - Parte ou porção representativa de um conjunto ou população (ver), 
que vai ser medida, testada ou analisada. 
AMOSTRA POR CONGLOMERADO 
(Estatística) - Amostra na qual cada unidade de amostragem é um grupo ou 
conglomerado de elementos. 
AMOSTRAGEM 
(Estatística) - Processo de escolha da amostra. Consiste na escolha criteriosa dos 
elementos a serem submetidos ao estudo. É usada, juntamente com a análise 
multivariada (ver), na pesquisa de mercado (ver). 
AMPLITUDE 
(Estatística) - Medida de variabilidade num grupo de dados. É calculada 
subtraindo-se o menor valor do grupo do maior valor do mesmo grupo. 
 
ANALISADOR DE CÓDIGO 
Software que percorre um trecho de código, uma rotina ou um programa, com a 
finalidade de coletar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra 
descrição da lógica do código percorrido. 
ANÁLISE COMPETITIVA 
Análise de características de produtos e processos e de desempenho em relação 
a outros produtos e processos concorrentes. 
ANÁLISE COMPETITIVA 
É através da análise competitiva que a organização define a base de sua 
vantagem competitiva, de forma a garantir um posicionamento estratégico único e 
sustentável. A essência da análise competitiva é lidar com a competição. 
Entretanto, a competição não se manifesta apenas através dos demais 
concorrentes. Os fornecedores e compradores, novos entrantes e produtos 
substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos ativos, 
dependendo do mercado. 
ANÁLISE CRÍTICA 
Avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou 
informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a 
proposição de soluções. 
ANÁLISE CRÍTICA DE CONTRATO 
Atividades sistemáticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do 
contrato, para garantir que os requisitos para a qualidade estão adequadamente 
definidos, sem ambigüidade e documentados, e que os mesmos possam ser 
atendidos pelo fornecedor. [NBR ISO 8402] 
 
ANÁLISE CRÍTICA DE REQUISITOS 
Processo ou reunião durante o qual os requisitos para um sistema, item de 
hardware ou item de software são apresentados aos desenvolvedores, gerentes, 
usuários, clientes, ou outros interessados para comentários e aprovação. Aqui 
também estão incluídos análise crítica de sistema e análise crítica de software. 
ANÁLISE CRÍTICA DO PROJETO 
Exame formal, documentado, abrangente e sistemático de um projeto para avaliar 
seus requisitos e sua capacidade de atingi-los, identificar problemas, propor 
soluções e acompanhamento de sua evolução. 
ANÁLISE CRÍTICA DO SISTEMA DA QUALIDADE 
Avaliação formal, pela alta administração, da situação e adequação do sistema da 
qualidade em relação à política da qualidade e aos novos objetivos da 
organização, decorrentes da alteração das circunstâncias. 
ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO 
Avaliação formal, pela Alta Administração, do estado e da adequação do Sistema 
de Qualidade, em relação à política da Qualidade e seus objetivos. Notas: 1- A 
análise crítica pela administração pode incluir uma análise crítica da Política de 
Qualidade. 2- Os resultados da auditoria da Qualidade constituem um dos 
possíveis elementos para a análise crítica pela Administração. 3- O termo "Alta 
Administração" refere-se à direção da organização cujo sistema da Qualidade está 
sendo analisado criticamente. 
ANÁLISE DA ÁRVORE DE FALHAS 
Ver FTA. 
 
ANÁLISE DE ANOMALIA 
Busca sumária e rápida da causa imediata de uma anomalia. Deve ser feita na 
área de trabalho usando o Diagrama de Causa e Efeito (ver), com a participação 
de supervisores, líderes e operadores. 
ANÁLISE DE PARETO 
Método que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os 
poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas: identificação 
do problema, estratificação, levantamento de dados, elaboração do Gráfico de 
Pareto (ver) e priorização. Na análise de Pareto são utilizadas três das Sete 
Ferramentas do Controle da Qualidade: Estratificação, Folha de Verificação e 
Gráfico de Pareto. (ver Pareto) 
ANÁLISE DE PONTOS POR FUNÇÃO 
Técnica de avaliação de um sistema, conhecida como FPA – Function Point 
Analysis, baseada na medição do valor das funções executadas pelos programas, 
ao invés de utilizar como base o volume ou a complexidade do código dos 
programas. A técnica está baseada na visão externa do usuário, sendo portanto, 
independente da linguagem utilizada, permitindo calcular o esforço de 
programação e auxiliando o usuário final a melhorar o exame e avaliação de 
projetos. 
ANÁLISE DE PROCESSO 
Método para identificar o relacionamento entre as principais causas e seus efeitos. 
Pode ser utilizada para identificar a causa fundamental de um problema, para se 
determinar padrões de valores ótimos para as causas de modo a se obter os 
 
melhores efeitos, para reduzir a dispersão, etc. Consiste em partir de um resultado 
e procurar a causa fundamental entre várias que compõem o processo. 
ANÁLISE DE REGRESSÃO 
Ferramenta estatística que processa as informações contidas nos dados de forma 
a gerar um modelo que represente o relacionamento existente entre as diversas 
variáveis de um processo, permitindo a determinação quantitativa das causas 
mais influentes no problema ou para o alcance de uma meta. 
ANÁLISE DE REQUISITOS 
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de 
modo a obter uma definição clara das características(requisitos) de um sistema. 
Essas características descrevem o sistema em termos de funcionalidades, 
desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de qualidade esperados, 
interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as necessidades 
do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou 
software. 
ANÁLISE DE VALOR 
É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. 
Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em 
seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os 
custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa 
por meio da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas 
diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. 
Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do 
 
produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria 
pertence a Alfred Rappaport. 
ANÁLISE DE VARIÂNCIA 
Técnica estatística que permite, no gerenciamento de processos, comparar vários 
grupos de interesse, mantendo um controle dos erros que podem ser cometidos 
no estabelecimento das conclusões. 
ANÁLISE DE VENDABILIDADE 
Avaliação da vendabilidade de produtos com base em um estudo do 
comportamento, da percepção e das opiniões do cliente, considerando ainda as 
diferenças entre produtos concorrentes. 
ANÁLISE DO FENÔMENO 
Realizada sobre os fins, consiste em investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Ela permite a 
localização do foco do problema. É feita após o estabelecimento da meta e da 
identificação do problema, na fase P do PDCA PARA MANTER, para reconhecer 
as características do problema (o mesmo que Análise do Problema). 
ANÁLISE DO MODO DE FALHA E SEUS EFEITOS 
Ver FMEA. 
ANÁLISE DO PROBLEMA 
O mesmo que Análise do Fenômeno. 
ANÁLISE DO VALOR 
Esforço organizado dirigido à análise das funções de sistemas, produtos, 
 
especificações, padrões, práticas e procedimentos com a finalidade de satisfazer 
às funções requeridas a um custo total menor. O mesmo que Engenharia do Valor 
e Gerenciamento do Valor. 
ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS 
Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na 
identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá 
responder em cada uma delas: (a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras 
à entrada de novos competidores? (b) Rivalidade entre os concorrentes - Há 
guerras de preços, de publicidade ou de produtos? (c) Existência de produtos 
substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que 
satisfaçam as mesmas necessidades? (d) Poder de negociação dos clientes - 
Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços? 
(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar 
os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido? 
ANÁLISE MULTIVARIADA 
Ferramenta estatística que processa as informações de modo a simplificar a 
estrutura dos dados e a sintetizar as informações quando o número de variáveis 
envolvidas é muito grande, facilitando o entendimento do relacionamento existente 
entre as variáveis do processo. É utilizada na Pesquisa de Mercado (ver). 
ANÁLISE SWOT 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard 
Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT 
Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: 
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e 
 
threats (ameaças). Por meio desta metodologia poderá fazer-se a inventariação 
das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio 
envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma 
organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as 
oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo. 
ANOMALIA 
Qualquer desvio das condições normais de operação. É tudo que for diferente do 
usual ou anormal, exigindo ação (ou atuação) corretiva (ver). 
ANTRÓPICO 
Resultado das atividades humanas no meio ambiente. 
ASQ - AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY 
Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia 
da qualidade e na gestão da qualidade. Oferece diversas certificações 
profissionais, entre as quais a de engenheiro da qualidade (Certified Quality 
Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliability Engineer - 
CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da 
qualidade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em 
software (Certified Software Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para 
certificação são aplicados pela Associação Brasileira de Controle da Qualidade - 
ABCQ. 
ASSEGURAR A QUALIDADE 
Adoção de uma estratégia de trabalho que permite estar seguro de que o produto 
ou serviço apresenta o nível de qualidade pretendido pela organização. 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 
Ver ABNT. 
ATENDIMENTO 
Ver Entrega. 
ATIVIDADE 
Menor divisão do trabalho, isto é, a ação exercida pelo executor para realizar uma 
tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa. 
ATIVIDADE CRÍTICA 
Atividade que tem que ser obrigatoriamente feita e que requer atenção e cuidados 
especiais para que a tarefa dê bom resultado. Sempre que possível, as atividades 
críticas devem ser indicadas de forma pictórica, o que facilitará o entendimento e o 
treinamento do operador. 
ATIVIDADE DE VALOR ACRESCENTADO 
Atividade que acrescenta valor ao produto ou serviço quando recebido por um 
cliente ou clientes. 
ATRIBUTOS 
Dados qualitativos que podem ser contados para registro e para análise. Um 
exemplo importante de dados de atributos são aqueles coletados sob a forma de 
unidades não-conformes ou de não-conformidades. 
ATUAÇÃO CORRETIVA 
Ver Ação Corretiva. 
 
AUDITOR DA QUALIDADE 
Pessoa que tem qualificação específica para executar auditorias da qualidade. 
AUDITORIA 
Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade 
e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram 
implementadas com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos. 
AUDITORIA DA QUALIDADE 
Exame sistemático e independente para verificar se as atividades e resultados 
obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se este planejamento está 
eficazmente implantado e é adequado para atender aos objetivos da organização. 
AUDITORIA DA QUALIDADE feita pelo PRESIDENTE 
Auditoria conduzida pelo Presidente ou por uma equipe sob a liderança do 
Presidente da organização. 
AUDITORIA DO PRODUTO 
É conduzida para verificar se os produtos que sofreram inspeção estão 
completamente em conformidade com as exigências e necessidades da 
qualidade. 
AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE 
Auditoria conduzida para verificar se a política da qualidade (ver) e o sistema da 
qualidade (ver) estão perfeitamente assimilados na organização. É a auditoria 
conduzida pela alta administração, pelos gerentes seniores e pelo Escritório do 
TQC. 
 
AUDITORIA EXTERNA 
Forma de auditoria em que o consultor permanece na organização durante alguns 
dias e produz um relatório com recomendações e sugestões. 
AUTOCONTROLE 
Estágio do controle da qualidade no qual um operador possui os meios de saber 
qualé o desempenho real e qual é o desempenho visado, bem como os meios de 
alterar o desempenho, de acordo com os padrões existentes, no caso do 
desempenho real não estar em conformidade com o desempenho visado. 
AUTODESENVOLVIMENTO 
Educação e treinamento conduzidos em nível individual através do esforço do 
próprio empregado. 
AUTO-INSPEÇÃO 
Um procedimento no qual o próprio trabalhador decide se o seu trabalho está ou 
não de acordo com a meta pretendida e padrões existentes. 
AVALIAÇÃO 
Exame sistemático da extensão em que uma entidade é capaz de atender a 
requisitos especificados. 
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO TQC 
Exame da adequação dos procedimentos gerenciais aos preceitos do TQC. Os 
avaliadores fazem sugestões para eliminação das anomalias detectadas. 
AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR 
Avaliação através do qual examina-se a capacidade de um fornecedor de 
 
preencher os requisitos exigidos pelas especificações de itens e/ou serviços, antes 
da adjudicação de um contrato ou de ordem de compra. 
AVALIAÇÃO DE PROCESSOS 
Atividade integrante do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (ver), 
conduzida para verificar se cada processo da empresa é capaz de alcançar o nível 
de qualidade estabelecido no projeto. É uma forma eficiente de verificação do 
cumprimento dos padrões e de identificação de problemas. 
AVALIAÇÃO DE TERCEIRA PARTE OU INDEPENDENTE 
Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das 
partes envolvidas. 
 
 
BEM 
Qualquer produto material de valor é considerado um “bem” (ver Produto). 
BENCHMARK 
Termo que indica “o(s) melhor(es) resultado(s) do mundo” dentre as organizações 
concorrentes, em determinados itens de controle. Observa-se atualmente a 
tendência de se ir além da análise dos concorrentes e procurar apresentar um 
desempenho ainda melhor como referencial. 
BENCHMARKING 
Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos 
pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo 
determinado. O objetivo do “benchmarking” é o de conhecer e, se possível, de 
 
incorporar o que os outros estão fazendo de melhor. Tipos de Benchmarking: 
Interno, quando se compara atividades semelhantes dentro da mesma 
organização; Competitivo, quando se compara atividades semelhantes com os 
concorrentes; Funcional, quando se compara atividades semelhantes conduzidas 
dentro de empresas de ramos diferentes. 
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS PARA O PRODUTO 
A sua definição consiste na decisão dos benefícios-chave que o produto fornecerá 
aos clientes, tendo em vista as informações coletadas junto a eles, visando ao 
atendimento de suas necessidades. Esta abordagem objetiva estabelecer uma 
posição estratégica para o produto no mercado-alvo com relação aos produtos 
concorrentes, que seja percebida e diferenciada claramente pelos clientes. 
BLACK BELTS 
São profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) por meio do 
emprego de técnicas estatísticas, como ferramentas analíticas. Os Black Belts são 
formados a partir de um programa de treinamento, durante o qual desenvolvem 
três projetos práticos que resultarão em grandes ganhos financeiros para a 
empresa. 
BLOQUEIO 
Eliminação definitiva da(s) causa(s) fundamental(is) de um problema. O bloqueio 
somente será efetivo após a etapa de verificação (C) e padronização(A). (ver Ciclo 
PDCA) 
BOXPLOT 
É um gráfico que apresenta simultaneamente várias características de um 
conjunto de dados: locação, dispersão, simetria ou assimetria e presença de 
 
observações discrepantes (outliers). É muito útil para a comparação de dois ou 
mais conjuntos de dados. 
BRAINSTORMING (Tempestade de idéias) 
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor 
tempo possível. O “brainstorming” pode ser utilizado das seguintes formas: 
Brainstorming não Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming 
Estruturado e Programado. No Brainstorming não Estruturado, os participantes do 
grupo dão suas idéias à medida em que elas surgem em suas mentes. Este 
procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os 
integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação por 
parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as 
pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a 
próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa pressão 
sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos. No 
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunião com conhecimento 
prévio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por 
escrito, suas sugestões. 
BRAND MANAGEMENT 
O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento 
sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma 
função de ligação entre o departamento de produção e as agências de 
publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem 
de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um 
valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar 
 
uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição 
de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding. 
BREAK-EVEN 
É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma 
empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações 
alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do 
break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da 
empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos 
fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem 
perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e 
abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de 
contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis). 
 
CADEIA DE VALOR 
Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para 
satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e 
ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. 
Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma 
metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por 
Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de 
suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos 
possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em 
cada etapa da cadeia de valor. 
 
CALIBRAÇÃO 
Conjunto de operações que estabelecem a relação entre os valores indicados por 
um instrumento de medição. Ajusta a exactidão do aparelho, medida pelo seu 
erro, reduzindo-o a valores aceitáveis. 
CAPACIDADE 
Conjunto de habilidades de uma pessoa ou organização para executar 
determinadas atividades e obter resultados que atendam aos requisitos 
especificados. As habilidades são adquiridas com a aplicação dos conhecimentos, 
os quais tem origem nas diversas fontes de informações como livros, cursos, 
palestras, e também no treinamento no trabalho. 
CAPACIDADE DO PROCESSO 
Capacidade que um processo tem de atender a um determinado requisito. A 
avaliação da capacidade de um processo é feita segundo métodos estatísticos e 
não de forma empírica. 
CAPACITAÇÃO DE PESSOAL 
Procedimento de educação e treinamento que visa conferir um conjunto de 
conhecimentose habilidades a um indivíduo, de modo que o mesmo possa 
exercer uma determinada função. 
CARACTERÍSTICA 
Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de um produto ou de 
um serviço que possa ser diferenciada quantitativamente ou qualitativamente. 
 
CARACTERÍSTICA DO PRODUTO 
Propriedade que um produto ou serviço possui cujo objetivo é o de atender a 
certas necessidades dos clientes. 
CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE 
Itens que devem ser medidos no produto para verificar se a qualidade exigida (ver) 
está sendo cumprida. 
CARACTERIZAÇÃO ESTATÍSTICA DE PROCESSOS 
Consiste em coletar, processar e dispor as informações referentes a um processo 
que está sendo conduzido para manter um determinado nível de qualidade (meta 
padrão), com a precisão e a confiança desejadas. Trata-se de uma Avaliação de 
Processos (ver) mais completa, extraindo toda a informação disponível nos dados 
por meio de ferramentas estatísticas de nível intermediário de complexidade. 
CARTA DE CONTROLE 
Ver Gráfico de Controle. 
CASE - COMPUTER AIDED SOFTWARE ENGINEERING 
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apóia a 
execução de atividades do desenvolvimento do software de forma automatizada. 
Em alguns casos, implementa um ambiente relativamente refinado no qual várias 
atividades de especificação ou codificação são apoiadas por recursos 
computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser 
classificados em Lower CASE, provendo suporte à codificação, teste, depuração e 
manutenção do código ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de análise e 
projeto de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em 
 
ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando parte das 
atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software. 
CATCH BALL 
Procedimentos assim denominados pelos japoneses pelas suas repetidas idas e 
vindas. Negociações verticais e horizontais conduzidas para que as metas e as 
medidas sejam viabilizadas. O mesmo que ajuste. 
CAUSA FUNDAMENTAL 
Agente principal que afeta as características da qualidade ou os resultados de um 
processo (efeito). Pode existir mais de uma causa tida como fundamental, 
dependendo do efeito considerado. 
CAUSAS COMUNS (ou aleatórias) 
São as inerentes a um processo e provocam uma variação natural, ou usual, nos 
seus resultados. (ver Causas Especiais) 
CAUSAS ESPECIAIS (ou assinaláveis) 
São as que aparecem esporadicamente fazendo com que os resultados de um 
processo apresentem uma variação diferente da usual. (ver Causas Comuns) 
CCQ 
Ver Círculo de Controle da Qualidade. 
CEP 
Ver Controle Estatístico do Processo. 
CEQ 
Ver Controle Estatístico da Qualidade. 
 
CERTIFICAÇÃO 
Expressão numérica ou qualitativa, que mede resultados de avaliações. Em geral 
é fornecida sob a forma de laudos ou relatórios, expedidos por instituições 
especializadas. 
CERTIFICAÇÃO DE SOFTWARE 
Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto 
de normas ou especificações, comprovada por testes de conformidade e por 
testes de campo. 
CERTIFICAÇÃO DE TERCEIRA PARTE 
Certificação realizada por organização qualificada credenciada por um organismo 
de credenciamento nacional para realizar auditorias ao QS 9000 e para certificar 
as instalações auditadas para um dado escopo (ex.: produto, processo, etc). 
CICLO DE DEMING 
Ver Ciclo PDCA. 
CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE 
Promove a garantia do ciclo completo da qualidade e inclui: qualidade no 
planejamento, qualidade no projeto do produto e do processo, qualidade na 
produção e qualidade no uso. 
CICLO DE SHEWHART 
O mesmo que Ciclo PDCA. O nome“ Ciclo de Shewhart” foi dado por Deming em 
homenagem ao pioneiro do controle estatístico, W.A. Shewhart (ver). Os 
japoneses, entretanto, o denominam de Ciclo de Deming, pois foi ele quem o 
introduziu naquele país em 1950. 
 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: (1) 
Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é 
lento; (2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o 
produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores; (3) Maturidade - O 
ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que 
as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade; (4) Declínio - A 
procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao 
ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado. 
CICLO PDCA 
Método de controle de processos (caminho para atingir as metas estabelecidas), 
composto de quatro fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C 
(Check) Verificação e A (Act) Ação Corretiva. Em sua forma mais simples e 
reduzida temos as fases: P - definição das metas e determinação dos métodos 
para alcançar as metas; D- educação, treinamento e execução do trabalho; C - 
verificação dos efeitos (resultados) do trabalho executado; A - atuação no 
processo em função dos resultados. Na utilização do método PDCA poderá ser 
preciso empregar várias Técnicas Estatísticas (ver). Conforme o tipo de metas 
temos: CICLO SDCA PARA MANTER (ver) ou CICLO PDCA PARA MELHORAR 
(ver). Também chamado Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming. 
CICLO PDCA PARA MELHORAR 
É utilizado para atingir "metas para melhorar" ou seja, produtos melhores, a um 
custo menor e entrega/atendimento mais eficiente. Isto se consegue modificando a 
maneira de trabalhar, ou seja, modificando os Procedimentos Operacionais 
Padrão (POP). As fases são: P - identificação do problema a partir da meta de 
 
melhoria; reconhecimento das características do problema; descoberta das causas 
principais do problema e estabelecimento de um Plano de Ação com 
contramedidas para bloquear estas causas; D - execução do Plano de Ação, isto 
é, treinamento e execução das tarefas do plano e coleta de dados a serem usados 
na fase C; C - verificação da efetividade da ação de bloqueio adotada; A - 
eliminação definitiva das causas principais do problema, através de padronização 
que adote como padrão as ações que deram certo; revisão das atividades 
realizadas e planejamento para o trabalho futuro. O Ciclo PDCA é conduzido pelas 
funções gerenciais. (ver CICLO PDCA e CICLO SDCA PARA MANTER e PDCA - 
Método de Solução de Problemas). 
CICLO SDCA PARA MANTER 
Designação do Ciclo PDCA quando utilizado para atingir metas padrão (ver) ou 
para manter os resultados num certo nível desejado. As fases são: S (de 
"standard" ou padrão) - estabelecimento de Metas Padrão e de Procedimentos 
Operacionais Padrão (POP) (ver); D - treinamento e supervisão do trabalho, 
avaliação para saber se todos os POP estão sendo cumpridos na execução das 
tarefas; C - verificação da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou não 
alcançada; A - caso a meta não tenha sido atingida adotar ação corretiva 
removendo os sintomas, agindo nas causas. Dentro do SDCA devem existir os 
seguintes sistemas: - Sistema de Padronização (S); - Sistema de Treinamento no 
Trabalho (D); - Sistema de Supervisão e Auditoria (D); - Sistema de 
Monitoramento de Todas as Metas Padrão (C); - Sistema de Tratamento de 
Anomalias (A). O Ciclo SDCA é conduzido pelas funções operacionais da 
organização. (ver CICLO PDCA e CICLO PDCA PARA MELHORAR) 
 
CIM - COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING 
Fábricas coordenadas e controladas por um sistema informático integrado. 
CINCO DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL 
Ver Qualidade Total. 
CINCO S 
Ver Programa 5S.