Cap 09 - Gestão Estratégica e Organizacional

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Pontifícia Universidade Católica de Goiás
Departamento de Engenharia
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
ENG 1090 – Introdução à Engenharia de Produção
Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles, M.Sc.
 Muitos pesquisadores em Engª de Produção no Brasil 
têm buscado inspiração e conhecimentos necessários 
ao aumento da competitividade das organizações por 
meio destas 2 grandes áreas: Estratégia e Organizações
 Identificar e compreender a relação entre a estratégia 
de uma organização e a forma pela qual esta influencia 
e é influenciada pela estrutura organizacional é um 
dos campos privilegiados da gestão empresarial atual
 Idéia central:
Uma dada estratégia demanda uma estrutura 
organizacional que lhe será especialmente adaptada
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 As metodologias mais 
clássicas de planejamento 
estratégico possuem etapas 
dedicadas à análise externa –
ameaças e oportunidades à 
competitividade, e análise 
interna – pontos fortes e 
fracos aos objetivos a serem 
alcançados
 Desta forma, o ambiente 
externo tem forte influência 
na estrutura organizacional
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Fig. 9.1
 Uma organização é constituída por um grupo de 
pessoas que agem em conjunto para atingir um 
objetivo comum
 Os estudos organizacionais, em geral, são voltados a 
organizações com vida mais longa como empresas, 
hospitais, instituições de ensino, entre outras
 Esses estudos buscam identificar comportamentos 
regulares, que envolvem pessoas e suas relações
 É fundamental entender como as organizações se 
comportam pois, senão, os métodos empregados para 
a melhoria ou solução de problemas podem não trazer 
os resultados esperados
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 É muito improvável que uma pessoa já tenha se detido 
para formalizar a estratégia de sua vida; mas esta 
continuará existindo na vidas das pessoas e 
organizações, derivadas de reações às mudanças no 
ambiente que as cerca
 Pessoas e organizações são semelhantes neste aspecto; 
micro e pequenas empresas, por exemplo, não 
possuem um processo formal de gestão estratégica – e 
isto não significa que, mesmo de maneira informal, 
estas não possuam objetivos, metas e planos
 Decisões estratégicas direcionam o comportamento da 
empresa para que ela atinja uma posição desejada
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 Para um Engº de Produção ou para qualquer outro 
profissional, conhecer noções de estratégia significa:
 Identificar e compreender os objetivos da organização e 
a maneira como contribuir para atingir esses objetivos
 Identificar fatores externos e internos que venha a 
indicar mudanças na empresa e inserção profissional
 Argumentar e melhor justificar suas decisões, 
contribuindo para o sucesso da carreira
 Preocupações fundamentais:
 Desejos ou necessidade dos consumidores
 Relação de troca, isto é, quem oferta e quem demanda
 Onde oferta e demanda se encontram - o mercado
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 Estratégia vem do grego strategos, que significava a 
arte do general: um conjunto de características 
psicológicas ou de comportamento associado às 
tarefas desempenhadas por um comandante militar
 Em 450 a.C. era entendido com um conjunto de 
habilidades gerenciais ligadas à oratória, ao poder e à 
liderança; em 330 a.C. referia-se às habilidades de 
organizar forças para alcançar uma posição
 Hoje, a estratégia envolve a administração dos pontos 
fortes e fracos para atingir objetivos, considerando as 
mudanças no ambiente; o que os estrategistas 
militares chamavam de inimigos, são os concorrentes
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 Refletem a evolução do estudo e da aplicação dos 
conceitos de estratégia aplicados às organizações:
1. Escola do design: planejamento separado da ação
2. Escola do planejamento: mais detalhada que o design
3. Escola do posicionamento: forças de Porter
4. Escola empreendedora: papel da intuição do líder
5. Escola cognitiva: análises subjetivas
6. Escola do aprendizado: aprendizado coletivo
7. Escola do poder: uso do poder e da política
8. Escola cultural: foco nos valores e crenças comuns
9. Escola ambiental: papel do ambiente externo
10. Escola da configuração: mescla das escolas anteriores
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 Define-se como planejamento estratégico um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o 
rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter 
um nível de otimização na relação da empresa como 
seu ambiente
 Seus pontos de partida envolvem a cultura e os valores, 
bem como a filosofia empresarial; deve-se:
 Sensibilizar a organização para sua importância
 Definir a missão da organização (sua razão de existir)
 Definir os objetivos gerais da organização
 Realizar o diagnóstico estratégico, dividido em análise 
interna e em análise externa:
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a) Na análise interna os pontos fortes e fracos da 
empresa serão diagnosticados e avaliados diante da 
concorrência e de seus objetivos
b) A análise externa buscará identificar as ameaças e 
oportunidades aos objetivos definidos
 O diagnóstico estratégico deve permitir uma correta 
segmentação das atividades da organização de forma a 
estabelecer objetivos por segmento, estratégias possíveis 
(especialização, integração vertical, diversificação, 
inovação, fusões e aquisições), escolha das estratégias, 
implementação e controle
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Fig. 9.2
 Existem organizações dos mais diversos tamanhos, 
desde a cantina da escola, com 2 pessoas, até 
organizações como a Empresa de Correios e Telégrafos 
(ETC), com mais de 105 mil pessoas (Exame, 2006)
 Em uma organização pequena, as pessoas podem ser 
responsáveis por várias atividades; mas, conforme a 
organização cresce, tende a haver uma divisão mais 
clara de tarefas, com a criação de diferentes 
departamentos e uma hierarquia entre os cargos
 Esta divisão de tarefas e a hierarquia dão origem à 
estrutura organizacional, que define quem são as 
pessoas responsáveis pela realização das atividades
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 É o tipo de estrutura mais tradicional, onde o critério 
para a divisão de tarefas é a função; adequada para 
condições do ambiente externo relativamente estáveis; 
os departamentos reúnem especialistas comuns
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Fig. 9.5
Montadora de automóveis
 Neste caso, cada departamento tem profissionais de 
diferentes especialidades, com distintas formações, 
funcionando como uma miniempresa; adequado 
quando o produto sofre mudanças constantes; 
exemplos: General Electric e Votorantin
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Fig. 9.6
Empresa de
Consultoria
 Tem unidades voltadas para atuação em regiões 
específicas e é importante quando necessita-se 
adaptar às condições locais; frequente em vendas
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Fig. 9.7
Fig. 9.8
Grupo Pão de
Açúcar
Cisco
 É adequada quando se observa que as vendas ocorrem 
de maneira bastante distinta entre um cliente e outro; 
assim a organização consegue reagir mais 
rapidamente; exemplos: editora, eletrodomésticos
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Fig. 9.9
Empresa de
eletrodomésticos
 Mantém-se a estrutura funcional mas, paralelamente, 
faz-se uma outra divisão de tarefas, temporária, para a 
execução de projetos específicos
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Fig. 9.10
 Quando a empresa se torna muito grande, ela tende a 
ter uma combinação de diferentes tipos de estrutura, a 
chamada estrutura multidepartamental, ou 
multidivisional
 A Du Pont, General Motors, Standard Oil
(posteriormente Exxon) e Sears Roebuck, por 
exemplo, mudaram sua estrutura funcional para 
multidivisional, com uma administração central e 
várias divisões por produto ou territoriais
 A possibilidade de criar novas divisões deixou os 
executivos menos relutantes em diversificar sua linha 
de produtos ou de investir em países estrangeiros
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 Mintzberg (2003) agrupa as diferentes estruturas em 5 
tipos: simples (centralizada), mecanizada, burocracia 
profissional, forma divisionada e “adhocracia”
 Do primeiro para o últimotipo, há diminuição da 
centralização; aumenta-se, portanto, a autonomia em 
outros níveis hierárquicos
 No tipo mecanizada, a descentralização se dá por meio 
da padronização na forma de realizar as tarefas; na 
burocracia profissional há autonomia dos profissionais 
ligados às áreas mais técnicas; na divisionada a 
autonomia está nos responsáveis pelos departamentos 
e na “adhocracia” grupos são tomadores de decisões
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 No período posterior à 2ª Guerra Mundial, o modelo 
de organização tida como bem-sucedida era a grande 
empresa integrada verticalmente
 Um exemplo foi a Ford, que chegou a ter um seringal 
na Amazônia para extrair o látex para produzir a 
borracha que seria utilizada nos pneus de seus 
veículos
 A Volkswagen no ABC paulista, com mais de 40 mil 
funcionários na década de 1980, tinha diversas etapas 
no sistema produtivo realizadas internamente
 Mas desde a década de 1990 este modelo de estrutura 
organizacional deixou se ser recomendável
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 Este capítulo apresentou alguns temas importantes 
relacionados à área de estratégia e organizações
 Trata-se de uma apresentação apropriada aos 
iniciantes do curso de graduação em Engenharia de 
Produção
 Tem-se uma boa idéia de fenômenos organizacionais 
centrais
 E foram apresentados ainda os passos necessários para 
definir uma estratégia formal e algumas das 
implicações da estratégia escolhida sobre a estrutura 
organizacional
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