APOSTILA COMPLETA - LIDERANÇA

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LIDERANÇA
LIDERANÇA
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva
Alessandra Jungblut
Eudes Cristiano Vargas
Rosa Lidice de Moraes Valim
Tiago Barbosa da Silva
© Copyright 2017 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Andrea Aguiar Rita CRB)
S586l
Silva, Adriana Duarte de Souza Carvalho da. 
Liderança / Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva, Alessandra Jungblut, 
Eudes Cristiano Vargas, Rosa Lidice de Moraes Valim, Tiago Barbosa da Silva. – 
Curitiba: Dtcom, 2017.
147 p. 
ISBN: 978-859-368-524-8
1. Grupo de trabalho. 2. Liderança. 3. Administração pessoal. 
CDD 658.31
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina 
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva
Alessandra Jungblut
Eudes Cristiano Vargas
Rosa Lidice de Moraes Valim
Tiago Barbosa da Silva
Validação da Disciplina Rosa Valin
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
Sumário
01 O que é liderança ......................................................................................................................7
02 O que é liderança ....................................................................................................................14
03 Atitudes individuais e seus reflexos no coletivo: a liderança dentro 
do contexto organizacional ..................................................................................................21
04 Realidade x percepção: lideranças formais x lideranças informais .............................28
05 Formação de equipes ............................................................................................................35
06 Liderança ..................................................................................................................................42
07 Conflito .....................................................................................................................................49
08 Comunicação ..........................................................................................................................56
09 Tomada de decisão ................................................................................................................62
10 Coach ........................................................................................................................................69
11 Teorias Motivacionais em Prol da Liderança ....................................................................76
12 Questões Contemporâneas Sobre Liderança ...................................................................83
13 Perfil do Novo Líder ................................................................................................................90
14 Inteligência emocional ...........................................................................................................97
15 Ética e Moral ......................................................................................................................... 104
16 Ambiente de aprendizado: desenvolvimento de carreira nas organizações ........... 112
17 Criatividade/Inovação em prol da Liderança ................................................................. 119
18 Passos essenciais para a formação de líderes nas organizações ............................ 126
19 Estratégias de Mudança .................................................................................................... 133
20 Alinhamento Estratégico .................................................................................................... 140
O que é liderança
Eudes Cristiano Vargas
Introdução
Liderar é influenciar um determinado grupo a atingir sua meta. O líder tem a tarefa de dirigir e 
coordenar as iniciativas grupais, retratando a satisfação de cada membro. Vamos conhecer mais 
sobre liderança, um assunto sempre contemporâneo e que requer atualização.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer definições diversas relacionadas ao termo liderança; 
 • compreender quais são, tradicionalmente, as competências (conhecimentos, habilida-
des e atitudes) da liderança; 
 • identificar quais são os níveis de iniciativa para o autofortalecimento do profissional 
dentro da organização.
1 Definições de liderança e o 
comportamento dos líderes
O líder não é necessariamente aquele que está “à frente” de um grupo comandando.
Figura 1 – Liderança
Fonte: Ilyafs/Shutterstock.com
 – 7 – 
TEMA 1
O sujeito que formalmente assume o papel de comandar um grupo, ou seja, que recebe a 
responsabilidade formal por gerenciar um grupo, pode ser chamado de chefe ou encarregado, 
mas de líder, ele só será chamado se apresentar certas características, certos comportamentos 
emblemáticos de um líder. . Assim, nem sempre quem dirige ou capitania um grupo é um verda-
deiro líder (no sentido mais específico do termo). Dirigentes que assumem a gestão de grupos 
formalmente, mas não são líderes podem sim fazer com que os indivíduos sob seu comando 
atinjam os objetivos, mas isto possivelmente se dará por meio de ferramentas de base racional (ou 
seja, ferramentas organizacionais simples mas eficazes na maior parte das vezes - por exemplo, a 
possibilidade de uma advertência, o risco do desemprego etc.). 
Em contrapartida, líderes não trabalham apenas com ferramenta de base racional, mas tam-
bém de base emocional. Lidam bem com as emoções (suas e de seus liderados) e promovem 
sentimentos de comunhão entre os indivíduos, atingindo um nível profundo de interação com os 
liderados. O quadro a seguir, apresenta um resumo das diferenças entre o verdadeiro líder e o 
sujeito que assume o papel de chefe.
Quadro 1 – Diferença entre líder e chefe
Líder Chefe
Conecta as pessoas Manda as pessoas trabalhar
Entende cada indivíduo Cumpre regras e normas
Desperta a gratidão do indivíduo Desperta cumprimento do trabalho
Consegue comprometimento Consegue compromisso
Influencia as pessoas Gerencia as pessoas
Mobiliza os outros a batalhar por aspirações e sonhos Mobiliza os outros a trabalhar
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
FIQUE ATENTO!
A diferença entre chefe e líder não está apenas no desenvolvimento das tarefas, 
mas também na capacidade de interação e mobilização das pessoas.
Assim,, diferentemente do líder, o chefe apenas acompanha as tarefas e as pessoas. O líder 
participa, se conectando e “fazendo acontecer”, estando presente em todas as etapas do processo. 
Liderar não é uma maneira exclusiva de se portar e exercer habilidades e capacidades. De 
acordo com Robbins (2005), para ser líder, o indivíduo precisa entender que existem situações, 
equipes e pessoas diferentes, portanto, existe a necessidade de adaptação e flexibilidade. Porém, a 
capacidade de liderar é uma habilidade que pode ser desenvolvida em cada um, com persistência, 
estudo e disciplina, e não somente por pessoas que nascem com certos traços, portanto, reforça-
-se, a liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida.
LIDERANÇA
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EXEMPLO
“A Dama de Ferro”, como era conhecida, Margaret Thatcher foi durante 11 anos a 
primeira ministra do Reino Unido, e considerada uma das líderes mais influentes no 
mundo. Sua influênciaera tão grandiosa que recebeu diversas honrarias, entre elas, 
a medalha presidencial da liberdade, maior honraria concedida a um civil nos EUA, 
entregue por George W. Bush.
2 Aprendizagem: níveis de iniciativa do profissional 
para o autofortalecimento
Diariamente, repetimos ações e comportamentos sem refletirmos a respeito de como eles 
acontecem e quais as suas motivações. Isto ocorre porque incorporamos saberes, ou “aprendi-
zagens”. Assim, sempre que estamos diante de uma situação conhecida, a tendência é nos com-
portarmos de maneira habitual. Todavia, também é interessante refletir a respeito do fato de que 
estamos em um processo de adaptação constante ao meio no qual vivemos e muito embora 
nossas ações espelhem reflexos de experiências passadas, nosso comportamento está sujeito 
a constantes alterações por conta das experiências do presente (MOWEN; MINOR, 2006, p. 27).
Figura 2 – Aprendizagem
Fonte: Uber Images/Shutterstock.com
De acordo com Kotler e Armostrong (2014), “quando as pessoas agem, elas aprendem. A 
aprendizagem acarreta mudanças no comportamento de uma pessoa e advém das experiências”. 
Esta afirmação vai ao encontro do tipo de aprendizagem que propõe Skinner (2010), pois a ação 
muda o comportamento do indivíduo a ponto de repetirem-se os resultados, como evidenciado 
nos estudos experimentais de estímulo e resposta, no qual, o indivíduo apresenta um tipo de res-
posta (comportamento) para o estímulo recebido. 
LIDERANÇA
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SAIBA MAIS!
Quer saber mais sobre a teoria de Skinner? Acesse: <http://www.uneb.br/salvador/
dedc/files/2011/05/Monografia-Jenifer-Satie-Vaz-Ogasawara.pdf>.
Os estudiosos da aprendizagem podem ser classificados em correntes, a saber: os compor-
tamentalistas (que compreendem a aprendizagem como algo natural do ser, do “instinto”; compre-
endem que o indivíduo aprende devido ao comportamento que adota, e desta forma, a aprendiza-
gem é de “fora para dentro”) e os construtivistas (que entendem que o próprio indivíduo produz o 
conhecimento, pois é sujeito ativo - essa aprendizagem é diferenciada de pessoa para pessoa e 
ocorre de “dentro para fora”) (ROBBINS, 2005).
Historicamente, os comportamentalistas se preocupam mais com o tipo de estímulo a ser 
fornecido e a intensidade do reforço recebido do que com a particularidade individual de cada 
sujeito. Já para os construtivistas, o sujeito é ativo à ação, motivando-se intrinsecamente ao pro-
cesso de aprendizagem, construindo, então, o relacionamento.
FIQUE ATENTO!
O pensamento comportamentalista, no qual o indivíduo aprende devido ao fato de 
necessitar se comportar de tal maneira, é abundantemente utilizado nas organiza-
ções e continua surtindo efeito nos resultados das mesmas.
Moscovici (1998) relaciona atitude às avaliações cognitivas e emocionais de uma pessoa em 
relação a um objeto ou ideia, ou a capacidade de agir por meio de conhecimentos e habilidades 
adquiridas. O autor pontua que as empresas devem procurar ajustar seus produtos a atitudes já 
existentes, em vez de tentar mudá-las, uma vez que as atitudes dos indivíduos são desenvolvidas 
por meio de um processo de aprendizagem.
EXEMPLO
O reforço positivo pode ser visto em diversas organizações. No comércio, por 
exemplo, é nítido e comum se recompensar alguém que conseguiu bater as metas 
de venda. Isso é reforço positivo.
Então, para que um indivíduo tenha competência para certa tarefa, o segredo está na aprendi-
zagem. Pois é um processo complexo, que vai além do decorar. É a criação de um processo neural 
que remonta à construção de memórias, nos faz lembrar. Portanto, o que se aprende, se apreende 
e não se esquece. Se o indivíduo esquecer, o aprendizado terá sido em vão, como se nunca tivesse 
acontecido. O conjunto de coisas de que lembramos constitui a nossa aprendizagem (WAGNER III 
E HOLLENBECK, 2012).
LIDERANÇA
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3 Competências: conhecimentos, 
habilidades e atitudes
 A definição de competência, segundo o dicionário Webster (2015), é “qualidade ou estado 
de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força 
para uma determinada tarefa”. Assim, se pensarmos a competência como a qualificação extraor-
dinária de um indivíduo ao realizar alguma coisa, o seu contraponto representa alguém incapaz, 
de modo pejorativo, alguém que não consegue um resultado ao menos suficiente. Mas o que isso 
significa sob um olhar organizacional? Muito mais que respostas a esta pergunta, faz-se impor-
tante refletir sobre isso.
Figura 3 – Competências
Fonte: alphaspirit/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Descubra quais são as competências que o mercado de trabalho procura. Acesse: <http://
exame.abril.com.br/carreira/7-caracteristicas-de-profissionais-indispensaveis/>.
No ambiente organizacional, o conceito de competência foi introduzido pelo psicólogo ame-
ricano David McClelland, em 1973, que afirmou, já aquela época, ser característica de uma pes-
soa que está casualmente relacionada à um desempenho superior ao realizar uma tarefa. Assim, 
ele diferenciou competência de aptidões, atitudes, do conhecimento e das habilidades, ou seja, é 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho. Em 
outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém 
(McCLELLAND, 1973). 
LIDERANÇA
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De acordo com McClelland (1973), competências estão associadas aos conhecimentos (rela-
tivos ao saber fazer); às habilidades (relativas ao poder fazer); e às atitudes (relativas ao querer 
fazer). A seguir, veja uma representação gráfica deste conceito.
Figura 4 – Conceito de competência de McClelland
Competência
Habilidade
Conhecimento Atitude
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
FIQUE ATENTO!
A competência não é um estado natural do ser humano. Ela é o conjunto de apren-
dizagens sociais e comunicacionais (comportamento, ambiente etc.) nutridas a 
montante pela aprendizagem (LE BOTERF, 2015).
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • diferenciar atitudes e práticas de um líder e um chefe; 
 • compreender as correntes conceituais (construtivista e comportamentalista) de 
aprendizagem; 
 • conhecer o conceito de CHA (competências, habilidades e atitudes);
 • refletir a respeito do conceito de competências a partir do viés organizacional.
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Referências 
ABRANTES, Talita. 7 características de profissionais indispensáveis. Exame.com. 2012. Disponí-
vel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/7-caracteristicas-de-profissionais-indispensaveis/>. 
Acesso em: 16 fev. 2017. 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; MARQUES, Princípios de marketing. Tradução de Arlete 
Simille Marques; Sabrina Cairo. 14. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014.
LE BOTERF, Guy. De la compétence – essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d’organisa-
tions. Paris: Quatrième Tirage, 2015.
McCLELLAND, David C. Testing for Competence rather than Intelligence. American Psychologist, 
p. 1-14, jan. 1973.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
OGASAWARA, Jenifer Satie Vaz. O conceito de aprendizagem de Skinner e Vygotsky: um diálogo 
possível. Universidade do Estado da Bahia (UNEB). Salvador, 2009. Disponível em: <http://www.
uneb.br/salvador/dedc/files/2011/05/Monografia-Jenifer-Satie-Vaz-Ogasawara.pdf>. Acesso em: 
16 fev. 2017.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice hall, 14ª ed., 2011.
SKINNER, Burhuus; SMITH, Louis M; ALVES, Maria Leila (org.). Nova Antologia. Recife: Fundação 
Joaquim Nabuco, Editora Massangana, 2010.
WAGNER III, Jonh; HOLLENBACK, Jonh. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem 
Competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
WEBSTER. Webster’s third new international dictionary of the english language,unabridged. Sprin-
gfield : G. & C. Merriam, 2015. 
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O que é liderança
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva
Introdução
Uma organização precisa ter um ambiente de união para funcionar adequadamente. A Teoria 
da Coesão Social, elaborada pelo sociólogo francês Émile Durkheim, elaborou a respeito de con-
ceitos sociais de solidariedade na busca de uma sociedade mais coesa. Aplicada ao mundo orga-
nizacional para compreender os conflitos e o engajamento de indivíduos ao ambiente de trabalho, 
hoje, a Teoria da Coesão Social de Durkheim é considerada conservadora, mas fundamental para 
compreender os indivíduos e suas relações. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os conceitos de solidariedade orgânica e solidariedade mecânica;
 • entender sobre o conceito de anomia dentro do contexto organizacional;
 • identificar estratégias para a criação de ambientes saudáveis; 
 • compreender a importância de acordos tácitos e explícitos relativos a signos e símbo-
los organizacionais.
1 A organização como um organismo vivo 
(solidariedade orgânica x solidariedade mecânica)
Uma organização é formada por partes, que, conjuntamente, a fazem funcionar. Essa con-
cepção foi desenvolvida por Émile Durkheim, que buscou a compreensão da sociedade como um 
todo, em “A Divisão do Trabalho Social”, para abordar a relação dos indivíduos com as organizações. 
 Para Durkheim (2008), a sociedade pós-moderna, na qual vivemos, é fundamentada no 
individualismo. Como as organizações são reflexo da sociedade, então, esse individualismo tam-
bém se manifesta nas organizações. Mas, após acompanhar os indígenas, Durkheim (2008) per-
cebeu que há modelos de sociedade não baseadas no individualismo e sem uma noção do “eu”, na 
qual o coletivo é mais importante, a ponto da própria ideia de pessoa basear-se na existência do 
coletivo, nunca do privado. 
 A esse modelo de sociedade mais integrada, fundamentada no coletivo, Durkheim cha-
mou “sociedades de solidariedade mecânica” e aqueles modelos onde prevalece o individualismo 
(nossa sociedade ocidental pós-moderna destaca-se aqui como exemplo) Durkheim chamou 
“sociedades de solidariedade orgânica”. Veja na figura a seguir as diferenças entre elas.
 – 14 – 
TEMA 2
Figura 1 – Solidariedade Mecânica e Solidariedade Orgânica
pré-capitalista e
não individualista
o “eu” só existe
no contexto da
coletividade
solidariedade
mecânica
solidariedade
orgânica
capitalista e
individualista
exaltação do
“eu” e da
competitividade
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
A nossa sociedade é uma sociedade de solidariedade orgânica. Empresas emersas nesta 
sociedade tendem a espelhar características semelhantes, dessa forma, podemos afirmar que 
organizações ocidentais pós-modernas são baseadas nesse modelo de solidariedade orgânica. 
FIQUE ATENTO!
Durkheim (2008) utilizou esse conceito de solidariedade (orgânica/ mecânica) para 
compreender a forma pela qual as sociedades se organizam - e que não se dá pelo 
humanismo. Desta maneira Durkheim buscou aproximar-se mais do contexto da 
organização social.
Durkheim (2007, p. 36) define as sociedades de solidariedade mecânica da seguinte forma: 
“solidariedade social decorrente de certo número de estados de consciência comuns a todos os 
membros da mesma sociedade”. Hoje, entretanto, é improvável pensar que os indivíduos compar-
tilham dentro das organizações estados de consciências comuns a todos.
O fato é que o sistema capitalista provoca duas situações que tornam essa realidade impos-
sível: a competição profissional e a necessidade do consumo enquanto identidade. Veja, por exem-
plo: as pessoas vivem em constante competição por um cargo melhor nas empresas, por uma 
promoção, um aumento, assim, cria-se um sistema de competição excludente e, portanto, incen-
tiva-se o individualismo.
Agora, veja como Durkheim (2007, p. 44) define as sociedades de solidariedade orgânica:
(...) só é possível se cada um tiver uma esfera individual própria de ação e, consequente-
mente, uma personalidade. É preciso, pois, que a consciência coletiva deixe descoberta 
uma parte da consciência individual, para que estabeleçam essas funções especiais que 
ela não pode regulamentar. 
Para Durkheim (2007), as sociedades de solidariedade orgânica são sociedades baseadas na 
divisão do trabalho. 
LIDERANÇA
 – 15 – 
EXEMPLO
Podemos entender o conceito de divisão do trabalho pensando em uma linha de 
produção. Cada pessoa se especializa em apertar um botão, dedica-se a fazer uma 
atividade específica. Cada pequeno movimento feito na linha é fundamental e flui 
de forma a tornar outros movimentos possíveis, de forma que, ao final, formam-se 
mercadorias.
Nas sociedades de solidariedade orgânica, se cada pessoa tem uma função específica, então, 
todas precisam uma das outras. Do ponto de vista empresarial, isto torna-se claro ao observarmos 
o organograma de uma empresa e as divisões departamentais expressas nele.
Figura 2 – Organograma Empresarial
Diretoria
Administrativo Produção
LogísticaDepartamento
Financeiro
Departamento
de Recursos
Humanos
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Note que, cada departamento e cada pessoa que faz parte de cada departamento, depende 
um do outro. Ainda que o individualismo permaneça estrategicamente no subjetivo de cada um, 
as pessoas precisam umas das outras nas organizações. Sobre isso, Durkheim (2007, p. 45) relata 
que “efetivamente, cada um depende, por um lado, mas estreitamente da sociedade em que o 
trabalho é mais dividido e, de outro, a atividade de cada um é tanto mais pessoal quanto mais 
especializada ela seja”. 
 Agora, vamos refletir a respeito de uma sociedade pré-histórica nômade – ela é exemplo 
clássico de sociedade de solidariedade mecânica. A busca de alimento nela era baseada na caça, 
na pesca e na procura por vegetais comestíveis. O homem pré-histórico conhecia todo o processo. 
Sabia como construir uma arma, sabia procurar o animal e sabia como limpá-lo para se alimentar. 
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Figura 3 – Homem pré-histórico caçando mamute
Fonte: Macrovector/Shutterstock.com
Agora, você, que se alimenta de carne e vive numa sociedade de solidariedade orgânica, difi-
cilmente sabe como caçá-la ou como cortar corretamente o animal para tirar a carne mais macia. 
Dessa forma, para que você tenha acesso a essa carne, precisa de toda uma cadeia produtiva, 
desde o criador do animal até aquele que embala a carne e a venda no supermercado. 
Figura 4 – Produção de carne
Fonte: Vipavlenkoff/Shutterstock.com
Assim, podemos notar que sábio é o líder que hoje consegue fazer sua equipe perceber como 
cada indivíduo precisa um do outro. Embora esse individualismo esteja intrínseco na sociedade 
pós-moderna e o líder (por melhor que seja) seja ser incapaz de acabar com ele, ele pode atuar 
para que esse individualismo seja exercido com respeito dentro de sua equipe. 
LIDERANÇA
 – 17 – 
FIQUE ATENTO!
A sociedade pós-moderna é marcada por amplo narcisismo. Isso implica que os 
indivíduos esperam a exaltação do “eu”, especialmente em ambientes competitivos 
(como é o mercado de trabalho). O bom líder sabe elogiar e motivar, sem, contudo, 
fazer com que algumas pessoas se sintam diminuídas em relação a outras.
2 Anomia dentro do contexto organizacional 
e estratégias para criar ambientes sociais 
mais saudáveis
Durkheim desenvolveu o conceito de anomia social em sua obra “O Suicídio”, na qual estuda 
as causas sociais do suicídio. Para o autor, o suicídio é uma demonstração de anomia social, ou 
seja, de que a sociedade não está sendo coesa. O conceito de coesão social é muito desejado 
pelas organizações, pois os líderes precisam descobrir como podem unir a equipe, como conse-
guir aderência àssuas regras e como obter consensos (lembrando que consenso não deve ser 
confundido com falta de espírito criativo ou crítico).
SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre o pensamento de Durkheim, sugerimos a seguinte leitura 
do artigo “Socialismo e individualismo em Émile Durkheim”. Acesse: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-49792011000200013&lng=en&
nrm=iso>.
Vares (2011, p. 440) ao estudar a obra de Durkheim, reflete da seguinte forma sobre o pen-
samento do autor: “em sociedades marcadas por uma acentuada divisão do trabalho, o indivíduo 
dispõe de uma crescente autonomia que colide com a rigidez dos valores tradicionais”. 
Levando essa reflexão para área empresarial, podemos perceber que os líderes vão lidar com 
pessoas autônomas, capazes de pensar, criticamente, com ampla formação acadêmica e que tal-
vez tenham dificuldade em aceitar a liderança tradicional. Dessa forma, é fundamental que o líder 
perceba que as pessoas são autônomas e, portanto, querem participar dos processos decisórios. 
Assim, o bom líder sabe delegar e possibilita que sua equipe decida junto com ele. 
EXEMPLO
Hoje, cada vez mais, as pessoas têm acesso à educação e se sentem capazes de 
pensar por si mesmas. Pessoas com alta formação profissional podem se sentir 
coagidas ao terem que obedecer. O bom líder sabe trabalhar com essas pessoas de 
forma a envolvê-las nos processos decisórios.
LIDERANÇA
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Durkheim utilizou o conceito de suicídio para compreender a anomia na sociedade moderna. 
Podemos levar isso para área empresarial não pensando no suicídio propriamente dito, mas pen-
sando que a ação pode ser uma metáfora para entender a falta de engajamento, de motivação, 
de estímulo ao trabalho. O líder deve saber criar um ambiente motivador, não opressor, para que o 
funcionário não se desligue emocionalmente do que faz, para que o funcionário permaneça enga-
jado e atuante. 
3 Signos e símbolos organizacionais para um 
ambiente mais orgânico.
Muitas empresas utilizam signos e símbolos para tornar suas equipes engajadas. Esses sig-
nos e símbolos não precisam apenas ter um caráter visual (como uma logomarca ou um uni-
forme). Fleury (1987), por exemplo, estudou como algumas empresas trabalham com a constru-
ção de estórias sobre o surgimento da empresa que ganham o caráter de mito. Essas narrativas 
surgem e criam um passado heroico, tendencialmente motivador. Sobre isso, Fleury (1987, p. 15) 
afirma “das estórias sobre os atos de coragem, nascem os heróis, que personificam os valores e 
provêm modelos de comportamento para os demais”.
SAIBA MAIS!
Fleury (1987) mostra que um importante mito empresarial é o da “grande família”. 
Esse mito apela para a metáfora familiar para simbolizar a ideia de união.
Os signos e símbolos organizacionais fazem parte da cultura organizacional de uma empresa. 
Porém, não são necessariamente apresentadas formalmente aos trabalhadores e podem não apa-
recer nos documentos oficiais. 
O fato é que, ao utilizar signos e símbolos, as organizações tentam provocar mais coesão 
social. Evidentemente, isso nem sempre é conquistado, especialmente, se a empresa tem um his-
tórico de explorar sua mão de obra. Contudo, se a empresa foi ética, socialmente responsável, 
talvez o uso de signos e símbolos possam efetivamente motivar o trabalhador.
LIDERANÇA
 – 19 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer a Teoria da Coesão Social, aplicada ao mundo organizacional;
 • entender que as empresas são sistemas regrados, repletos de normas, de padrões de 
comportamento, de cultura organizacional; 
 • reconhecer o desafio enfrentado pelos líderes diariamente ao buscar a adesão dos tra-
balhadores a esses sistemas regrados;
 • compreender os efeitos do individualismo na sociedade pós-moderna;
 • aprender sobre o conceito de anomia social.
 
Referências 
DURKHEIM. Émile. Sociologia. São Paulo: Ática, 2008.
___________. Fato social e divisão do trabalho: apresentação e comentários de Ricardo Musse. São 
Paulo: Ática, 2007.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Estórias, mitos, heróis: cultura organizacional e relações do traba-
lho. Rev. adm. empres.,  São Paulo,  v. 27, n. 4, p. 7-18,  1987. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901987000400003&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 
21 fev. 2017.  
VARES, Sidnei Ferreira de. Sociologismo e individualismo em Émile Durkheim.  Cad. CRH, 
Salvador, v. 24, n. 62, p. 435-446, 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-49792011000200013&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 21 fev. 2017.  
LIDERANÇA
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Atitudes individuais e seus reflexos 
no coletivo: a liderança dentro 
do contexto organizacional
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva e Rosa Lidice de Moraes Valim
Introdução
As corporações organizam-se em torno do conceito de liderança, uma vez que parecem não 
funcionar adequadamente sem uma estrutura hierárquica e uma estrutura de autoridade. É certo 
que existem equipes autogerenciáveis (ou seja, que dispensam a figura de um líder, em prol de 
uma liderança compartilhada), mas este modelo autogerenciável ainda é incipiente e vem sendo 
aplicado apenas a equipes e não a corporações inteiras. Assim, o líder é uma figura necessária 
para que as regras sejam cumpridas minimamente e para que a corporação tenha coesão e traba-
lhe de forma harmônica. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o alcance da liderança no ambiente organizacional;
 • conhecer as variáveis do Comportamento Organizacional e como se relacionam com 
os aspectos de liderança dentro do ambiente organizacional.
1 Liderança dentro do ambiente 
organizacional/corporativo
Nas organizações, as lideranças se estabelecem de forma institucionalizada e hierarquizada, 
e podem ser identificadas por meio do organograma corporativo. Na figura a seguir, podemos 
observar um exemplo de organograma corporativo que apresenta lideranças institucionalizadas. 
 – 21 – 
TEMA 3
Figura 1 – Lideranças no organograma corporativo
Diretoria
Executiva
Chefe do
departamento
financeiro
Contador Analista
financeiro
Estagiário de
contabilidade
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Na figura, o Departamento Financeiro exemplifica a divisão de uma empresa, mas podería-
mos ter trabalhado com qualquer outro, como Recursos Humanos, Logística ou Vendas. Ali, vemos 
chefias ou lideranças institucionalizadas (formais) porque suas figuras de autoridade e poder são 
abertamente manifestadas, para as quais os demais trabalhadores precisam responder. Balcão 
(1965, p.108) afirma que o organograma foi 
Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre cargos na organi-
zação, o organograma tem, basicamente, duas partes interligadas - linhas e retângulos -, 
sendo que as primeiras representam o fluxo da autoridade na organização e os últimos os 
cargos entre os quais flui a autoridade.
Note que o organograma da figura anterior mostra exatamente o que menciona a autora: a 
representação do fluxo de autoridade e a forma como as relações de poder se manifestam. Para 
Balcão (1965, p.108) as relações hierárquicas, ou seja, “‘quem é subordinado a quem’ - ou que car-
gos são superiores e que cargos são subordinados - e a departamentalização orgânica existente” 
podem ser visualizadas na imagem de um organograma.
Segundo Foucault (2012), um dos maiores filósofos da contemporaneidade, toda hierarquia 
é baseada em relações de poder. Nos ambientes corporativos, elas se baseiam na ideia da subor-
dinação e obediência. Ainda que, hoje, há empresas que defendem a maior participação dos traba-
lhadores nas decisões e afirmam que o trabalhador é ouvido, mesmo assim não é possível afirmar 
que qualquer delas superou o paradigma da subordinação.Balcão (1965) afirma que o organograma corporativo revela o caráter formal de uma organi-
zação e também é uma forma gráfica de definir as lideranças, as relações entre os diversos líderes 
e as relações de subordinação. 
LIDERANÇA
 – 22 – 
2 Variáveis do Comportamento Organizacional: 
dependentes e independentes
O contexto organizacional influencia no estudo sobre liderança, por isso, devemos compreen-
der as variáveis e particularidades do comportamento organizacional. Para Robbins (2005) o com-
portamento organizacional é uma área que estuda e investiga a influência que indivíduos, grupos e 
estruturas têm sobre o comportamento da organização, objetivando melhorias nas suas práticas. 
Robbins (2005) afirma, ainda, que existem as variáveis dependentes, que estão relacionadas 
ao comportamento organizacional, tais como a satisfação no trabalho, produtividades etc., e vari-
áveis independentes do comportamento organizacional, que estão relacionados aos indivíduo, 
grupo e sistema organizacional. As variáveis independentes influenciam as variáveis dependentes 
do comportamento organizacional.
Na tabela a seguir, identificamos as variáveis dependentes do comportamento organizacional.
Tabela 1 – Variáveis dependentes do Comportamento organizacional
Produtividade
Uma organização é produtiva quando atinge seus objetivos, transformando a matéria-
-prima em produto, ao custo mais baixo possível.
Absenteísmo Está relacionada à ausência do funcionário ao trabalho.
Rotatividade
Relaciona-se à entrada e saída de pessoal da empresa. A alta rotatividade aumenta o 
custo com recrutamento e seleção de pessoal.
Cidadania 
organizacional
Trata-se de um comportamento voluntário, que não faz parte das demandas funcionais 
do cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. Relaciona-
-se com as declarações positivas sobre o trabalho, com a ajuda a colegas de grupo etc.
Satisfação no 
trabalho
Refere-se à percepção e sentimentos que o trabalhador possui com relação ao seu 
trabalho.
Fonte: adaptado de ROBBINS, 2005.
SAIBA MAIS!
A produtividade está associada à eficácia (fazer as coisas certas, ou seja, o que 
o mercado está pedindo no momento) e eficiência (fazer certo as coisas, isto é, o 
melhor que puder quando decidir fazer algo).
FIQUE ATENTO!
De modo geral, o absenteísmo, ou seja, a ausência do funcionário no trabalho é ruim. 
Porém, nem todas as ausências são prejudiciais. Funcionários com doenças infectocon-
tagiosas devem faltar, pois nestas condições poderiam contaminar colegas de trabalho. 
LIDERANÇA
 – 23 – 
Sobre as variáveis independentes do comportamento organizacional, a figura a seguir ilustra 
como se apresentam cada nível e sua relação com os demais. Acompanhe!
Figura 2 – Variáveis independentes do comportamento organizacional
Nível individual
Nível do grupo
Nível dos sistemas
organizacionais
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 22.
Segundo Robbins (2005), a primeira destas variáveis é o indivíduo. De fato, não é uma variá-
vel, mas um grupo de variáveis relacionadas ao indivíduo: sexo, idade, estado civil, características 
da personalidade, valores etc. A segunda variável é o grupo, ou seja, a soma de indivíduos, e remete 
a questões como: padrões de comunicação, liderança, poder e política. Por fim, a terceira variável 
é o sistema organizacional, isto é, a união de práticas da empresa, como: políticas de gestão de 
pessoas, processos operacionais, definição de funções e cultura organizacional.
As variáveis independentes, relacionadas aos ‘indivíduos’, aos ‘grupos’ e as ‘organizações’, em 
alguns casos, podem influenciar as variáveis dependentes.
EXEMPLO
Quando há o aumento de rotatividade na organização, como consequência, a pro-
dutividade pode diminuir. Neste caso, a organização precisa considerar que o que 
pode estar causando o aumento de rotatividade são os próprios indivíduos ou 
outras variáreis, como os grupos ou a organização. 
3 Liderança e legitimidade
Dentro das organizações, nem sempre os líderes conseguem ter sucesso, ou seja, podem 
perder sua legitimidade. Líderes malsucedidos são aqueles que não conseguem adesão às suas 
ideias ou atingir consensos. Essa é uma situação rotineira nas organizações e tem ganhado 
espaço na literatura nas áreas de liderança e relações de poder. 
LIDERANÇA
 – 24 – 
Figura 3 – A queda de um líder
Fonte: Tom Wang/Shutterstock.com
Um dos grandes estudiosos do assunto, Michel Foucault, explica que o poder deve ser anali-
sado como algo que circula, que só funciona em cadeia, ou seja, que não está localizado aqui ou ali, 
nunca está em mãos de alguns, nunca é apropriado como uma riqueza ou um bem. O poder funciona 
e se exerce em rede, cada um recebe micropoderes do coletivo e os exerce. (FOUCAULT, 2012)
SAIBA MAIS!
Aprofunde seus conhecimentos sobre a Teoria das Relações de Poder, de Foucault. 
Acesse: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-7612201 
0000200008&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 24 fev. 2017. 
FIQUE ATENTO!
Quando estamos diante da situação em que o líder não tem mais adesão e a lide-
rança é questionada, dizemos que o líder perdeu a legitimidade e, portanto, não 
conquista mais a confiança da equipe.
Foucault (2012) critica as percepções de poder como uma reta vertical. Para o autor, o poder 
não existe dessa forma, porque o líder não o detém completamente. Nas empresas, as relações de 
poder podem ser contestadas de diversas formas:
 • aviso de demissão;
 • greve;
 • reclamação trabalhista;
 • recusa em fazer aquilo que o líder solicita.
LIDERANÇA
 – 25 – 
FIQUE ATENTO!
Juridicamente, não existe pedido de demissão, como é comum dizer, porque o em-
pregador não tem o poder de recusar a demissão. Se tivesse, então, ainda viveríamos 
um sistema escravista. O correto é afirmar que o trabalhador avisa da demissão.
Porém, toda forma de contestação de poder tem um custo, ou seja, gera uma mudança no 
status quo. Em caso de um aviso de demissão, por exemplo, o trabalhador deverá arcar com as 
consequências do desemprego, mas, de qualquer forma, o poder sempre pode ser contestado. 
Weber (2011) aponta a legitimidade como fundamental para a manutenção da liderança. Em 
ambientes corporativos, as equipes estarão alinhadas com as lideranças desde que elas promo-
vam confiança e busquem a criação de consensos. 
EXEMPLO
Um líder perderá a legitimidade se praticar assédio moral e fazer com que os seus 
trabalhadores se sintam tolhidos, pressionados e com sua dignidade fragilizada. 
Ao reconhecer que o poder é relacional ou circular e, que, portanto, não deve ser dado como 
algo certo, mas sim como algo que deve ser conquistado diariamente, o líder terá o cuidado de 
tratar sua equipe com respeito.
Fechamento
Ao final desta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o organograma corporativo e como ele define a autoridade empresarial;
 • estudar o conceito de ambiente externo às corporações;
 • distibguir as variáveis independentes e dependentes do comportamento organizacional;
 • entender o poder e a perda de legitimidade de um líder.
Referências 
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. Rev. adm. empres. 
São Paulo, v. 5, n. 17, p. 107-125, 1965. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75901965000400003&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 16 fev. 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Novas abordagens na teoria administrativa. Rev. adm. empres. São Paulo, 
v. 19, n. 2, p. 27-42, jun. 1979. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S0034-75901979000200002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 16 fev. 2017.
LIDERANÇA
 – 26 – 
FERREIRINHA, Isabella Maria Nunes; RAITZ, Tânia Regina. As relações de poder em Michel Fou-
cault: reflexões teóricas. Rev. Adm. Pública,Rio de Janeiro, v. 44, n. 2, p. 367-383, abr. 2010. Dispo-
nível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122010000200008& 
lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 24 fev. 2017. 
FOUCAULT, Michel. A microfísica do poder. São Paulo: Paz e Terra, 2012. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2005. 
WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Cultrix, 2011. 
LIDERANÇA
 – 27 – 
Realidade x percepção: lideranças 
formais x lideranças informais
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva
Introdução
No imaginário social costumamos pensar no líder organizacional como aquele indivíduo que 
é nomeado pelo proprietário ou pelos acionistas de uma empresa para liderar determinado grupo 
de trabalhadores. Mas será que essa é a única forma de liderança que pode se manifestar em 
uma empresa? Vamos refletir sobre esta questão estudando sobre formas de manifestação de 
liderança nas organizações (formais e informais). 
Objetivos de aprendizagem
Ao final dessa aula, você será capaz de:
 • conhecer o que é estrutura administrativa organizacional, seu propósito e os impactos 
que as estruturas organizacionais têm no sucesso das empresas; 
 • compreender a importância das interações sociais (formais e informais) nas organizações; 
 • identificar a diferença entre lideranças reconhecidas e lideranças instituídas.
1 Estrutura administrativa organizacional 
funcional (o que é e propósito)
O conceito de organização é bastante amplo e vários tipos de agrupamentos humanos são 
denominados de organizações. Veja a seguir alguns exemplos: 
1. empresas privadas;
2. órgãos do poder público;
3. organizações do terceiro setor;
4. outras organizações da sociedade civil.
FIQUE ATENTO!
As empresas privadas têm sempre fins lucrativos, ao contrário das organizações do 
terceiro setor e as demais organizações da sociedade civil. 
 – 28 – 
TEMA 4
Para começarmos a entender a estrutura administrativa organizacional de empresas privadas, 
vamos nos debruçar sobre a definição de organização, proposta por Machado da Silva & Fonseca 
(2010, p. 13): “(...) uma organização é vista como um componente de um sistema de relações de 
um campo específico, afetada não apenas por questões técnicas e financeiras, mas também por 
fatores normativos de legitimidade”.
Os autores refletem a respeito de como as organizações se estruturam em relações sociais 
e essas relações se estabelecem a partir de hierarquias e sistemas de autoridade. Essas relações 
são, segundo Machado da Silva & Fonseca (2010), estruturadas a partir de valores e crenças, pois, 
para ser obedecido, um líder precisa que esteja divulgada a crença de que sua liderança é legítima. 
As estruturas administrativas são representadas graficamente por meio de organogramas, 
que apresentam o funcionamento dos fluxos de autoridade, além de definir as estruturas departa-
mentais da empresa. Veja o exemplo a seguir (escolhemos uma empresa pequena, para facilitar a 
representação gráfica). 
Figura 1 – Organograma de uma loja comercial
Diretoria
Financeiro Logística eArmazenagem
Notas ficais
 e trocas
Compras Contabilidade
Recursos 
humanos
Vendas
Caixa
Marketing Recrutamento
 e seleção
 Conteudista
de redes sociais
 Treinamento e
desenvolvimento
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
Toda representação gráfica tem suas vantagens e limitações, associadas a possiblidade de 
representação simplificada uma realidade complexa. Mas você já pode perceber como se estru-
tura a gestão de uma pequena empresa comercial. 
LIDERANÇA
 – 29 – 
SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre a estrutura administrativa organizacional, indicamos 
a seguinte leitura: MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.; FONSECA, Valéria Silva da. 
Estruturação da estrutura organizacional: o caso de uma empresa familiar. Rev. adm. 
contemp. Curitiba, v. 14, n. spe, p. 11-32, 2010.   Acesse em <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552010000600002&lng=pt&nrm=iso>. 
Machado da Silva e Fonseca (2010) explicam que a estrutura organizacional determina a 
hierarquia e o controle empresarial, mas é fundamental que você entenda que essa estrutura pode 
ser rígida, mas não é fixa. Ao longo da história organizacional, essa estrutura pode se modificar.
2 Interações sociais (formais e informais) 
nas organizações
Toda organização tem uma estrutura de regras, que são formuladas conscientemente e divulga-
das, seja por meio de reuniões, de manuais ou cursos. Essa é a estrutura formal de uma organização. 
Em grandes empresas, por exemplo, é comum a prática do processo de integração quando 
novos trabalhadores são contratados. Em geral, esses trabalhadores são apresentados à empresa, 
conhecem seu ambiente físico e aprendem as regras da organização.
Olhando as regras organizacionais a partir do pensamento de Foucault (2010), podemos perce-
ber que elas funcionam de forma a disciplinar o comportamento dos atores organizacionais. Há for-
mas variadas de punição no mundo empresarial para aqueles que desobedecem às normas ou regras:
 • advertências;
 • demissão;
 • demissão por justa causa;
 • imposição de impedimentos à progressão de carreira;
 • ostracismo.
Para um trabalhador que depende do salário para sustentar a família, uma ameaça de demis-
são pode ser uma forma de coerção bastante eficaz. Assim, para Foucault (2010), a sociedade 
pós-moderna é a sociedade disciplinar, que apesar de não punir os corpos, encontra outras formas 
de punição tão eficazes quanto. 
FIQUE ATENTO!
As organizações utilizam instrumentos de vigilância, segundo Foucault (2010), para 
garantir a disciplina – por exemplo, com câmaras. softwares de vigilância (que re-
gistrem tudo que o trabalhador faz no seu computador pessoal), e até mesmo com 
gestores que vigiem continuamente sua equipe.
LIDERANÇA
 – 30 – 
Entretanto, destaca-se, uma empresa não é composta apenas por uma estrutura formal. As 
relações sociais acabam por, naturalmente, gerar relações informais. Isso faz parte da cultura 
organizacional de qualquer empresa e combater isso é uma tarefa inútil. Sobre isso Vieira et al 
(2015, p. 180) afirmam: 
As organizações modernas utilizam a cultura organizacional como mecanismo de adapta-
ção às dinâmicas sociais, políticas e econômicas do ambiente no sentido de preservarem 
os pressupostos básicos que fundamentam suas estruturas através da integração das pes-
soas que, direta ou indiretamente, as compõem. 
Figura 2 – Sistemas de vigilância
Fonte: pixinoo/Shutterstock.com
Os líderes, para se adequarem às boas práticas de gestão de equipes, precisam definir estra-
tégias para tirar o que há de melhor, na cultura organizacional, das relações formais e informais. 
EXEMPLO
Em determinado momento da jornada de trabalho, os trabalhadores param suas 
tarefas para tomar um café e relaxar (a prática da pausa para o cafezinho). O líder 
pode compreender que isso é contra as regras e que o horário estipulado deve ser 
cumprido rigidamente, ou pode avaliar que esse momento é importante para que 
sua equipe possa relaxar e voltar mais motivada ao trabalho. 
Assim, pode-se afirmar que qualquer empresa tem uma estrutura formal e uma estrutura 
informal, sob as quais ocorrem as relações sociais. 
LIDERANÇA
 – 31 – 
3 Lideranças reconhecidas X Lideranças instituídas
Pensar a relação entre lideranças reconhecidas e lideranças instituídas implica em pensar 
a liderança no contexto da cultura organizacional. Sobre isso Barreto et al (2013, p.39) afirmam:
Pode-se dizer que existe uma inter-relação entre cultura e liderança. Líderes criam mecanis-
mos para o desenvolvimento cultural e o reforço de normas e comportamentos expressos 
dentro das fronteiras da cultura. 
As lideranças instituídas são aquelas que surgem pordefinição organizacional e escolha da 
diretoria. São os gerentes, diretores de departamentos, os líderes de produção. Contudo, as lide-
ranças reconhecidas (ou informais) surgem no contexto da cultura organizacional sem que haja a 
necessidade de seu reconhecimento formal.
EXEMPLO
Os trabalhadores de uma indústria podem identificar um determinado colega de tra-
balho, um ativista dos direitos trabalhistas, como um líder pois sentem que este os 
representa, junto ao sindicato da categoria, quando é necessário pleitear algum direito.
Abaixo, veja a metáfora criada pela imagem. Um líder que surge em uma situação difícil, que 
demanda esforço e coragem, torna-se reconhecido (mesmo que não de maneira legítima pela 
empresa). Ele surge nas relações sociais organizacionais, é eleito informalmente, graças a seu 
comportamento encorajador.
Figura 3 – Liderança reconhecida
Fonte: Greg Epperson/Shutterstock.com
LIDERANÇA
 – 32 – 
Michel Foucault chegou a conclusões inovadoras a respeito da forma pela qual o poder é exer-
cido em nossa sociedade. O autor mostrou que o poder não é exercido apenas da forma tradicio-
nal, por exemplo, pelo Estado ou pelas lideranças no interior das empresas. Pelo contrário, o autor 
mostra como o poder se manifesta por toda a sociedade, em cada instituição social, em todas as 
relações sociais. Foucault (2012, p.183) afirma: “O poder funciona e se exerce em rede. Nas suas 
malhas os indivíduos não só circulam, mas estão sempre em posição de exercer este poder (...)”.
Ao transpormos o pensamento de Foucault para o campo organizacional temos que: além 
dos líderes determinados oficialmente, outras lideranças surgirão, de forma inevitável. Essas lide-
ranças serão reconhecidas por alguma competência especial e serão seguidas pelas equipes, por 
despertarem motivação, estímulo, encorajamento. Para os líderes oficiais, competir com tais lide-
ranças reconhecidas, pode ser uma batalha perdida. O bom líder é aquele que consegue alinhar 
tais lideranças reconhecidas ou informais aos interesses organizacionais (BARRETO, 2013). 
FIQUE ATENTO!
Foucault (2012) mostra que o poder é inevitável na sociedade e não há organização 
sem o estabelecimento de um centro de controle. Contudo, as relações de poder 
funcionam em cadeia e passam pelos indivíduos - por um momento determinado 
indivíduo pode ter o poder em suas mãos para, em seguida, ter que abdicar dele. 
 A figura a seguir revela como se organizam as lideranças instituídas e as reconhecidas.
Quadro 1 – Liderança instituída e reconhecida
Liderança instituída
 • Definida e apresentada formalmente.
 • Só pode ser destituída formalmente.
 • Obediência Obrigatória
 • Defende os interesses organizacionais.
Liderança reconhecida
 • Definida pela cultura organizacional.
 • Surge nas relações cotidianas.
 • Obediência ocorre em função de adesão.
 • Defende interesses daqueles que lidera.
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
Os líderes formais não devem impedir a formação de lideranças reconhecidas. Se essas lide-
ranças são capazes de encorajar as equipes, a torná-las mais autônomas e emancipadas, então, a 
organização só tem a ganhar. 
LIDERANÇA
 – 33 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • estudar sobre as estruturas administrativas organizacionais;
 • entender a existência das regras organizacionais e da disciplina dentro das organizações;
 • compreender como é feita a vigilância organizacional; 
 • conhecer as diferenças entre estrutura formal e informal organizacional;
 • compreender as diferenças entreas lideranças instituídas das lideranças reconhecidas.
Referências
BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva et al.  Cultura organizacional e liderança:  uma 
relação possível? Rev. Adm. (São Paulo), Mar 2013, vol.48, no.1, p.34-52. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-21072013000100004&lng=pt&nrm=iso>. 
Acesso em: 09 mar. 2017.
FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir – História da Violência nas Prisões. São Paulo: Vozes, 2010.
___________. A microfísica do poder. São Paulo: Paz e Terra, 2012. 
MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.; FONSECA, Valéria Silva da. Estruturação da estrutura 
organizacional: o caso de uma empresa familiar.  Rev. adm. contemp. Curitiba, v. 14,  n. spe,  p. 
11-32, set. 2010.Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552010000600002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 22 fev.  2017. 
VIEIRA, Fernando Augusto Alves; BRASILEIRO, Fellipe Sá; HELAL, Diogo Henrique. Ritos de passagem 
e conhecimento: uma relação de cunho simbólico e cognitivo nas organizações. Transinformação, 
Campinas,  v. 27,  n. 2,  p. 179-188, ago.  2015.Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0103-37862015000200179&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 09  mar.  
2017.  
LIDERANÇA
 – 34 – 
Formação de equipes
Adriana Duarte de Souza Carvalho da Silva 
Introdução
Vamos propor uma reflexão sobre as equipes de trabalho, diferenciando grupos e equipes. 
Apresentaremos também uma classificação, com três tipos distintos de equipes. Estudaremos 
ainda o conceito de desempenho e avaliaremos de que forma um líder pode influenciar no desem-
penho de sua equipe, para atingir os objetivos organizacionais. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • diferenciar grupo de equipe;
 • identificar os tipos de equipes;
 • entender os padrões de influência da liderança no desempenho das equipes.
1 Grupo x Equipe
Ciampone e Peduzzi (2000) estudaram a diferença entre os conceitos de grupo e de equipe. 
A distinção entre esses conceitos não é consensual e os autores os definem de formas distin-
tas. Além disso, é importante lembrar que ambos os conceitos são utilizados por diversas áreas 
do conhecimento. 
EXEMPLO
Na literatura, nas áreas de Educação Física e Esportes, esses conceitos são bastan-
te trabalhados. Também há inúmeros estudos sobre o tema na área de Administra-
ção. Contudo, certamente, a maior parte da literatura sobre o tema foi produzido na 
área de Enfermagem.
Na figura a seguir, você poderá verificar algumas características pertinentes aos conceitos de 
‘grupos’ e ‘equipes’, segundo Ciampone e Peduzzi.
 – 35 – 
TEMA 5
Figura 1 – Grupos e Equipes
Interação entre
pessoas dada a
partir de regras para
realizar uma tarefa.
Se reúne a partir de
uma necessidade
específica.
Pressupõe vínculos
de respeito e
alteridade.
Integração a partir de
processos de trabalho,
por meio do qual se
consegue bens ou
produtos.
Possui dois
âmbitos que se
complementam: o
trabalho e a
comunicação.
Vínculos ocorrem a
partir de um projeto
compartilhado.
Grupo Equipe
Fonte: adaptado de CIAMPONE E PEDUZZI, 2000.
As autoras mostram que, em ambas as modalidades, tanto no trabalho em equipe, quanto 
no trabalho em grupo, a integração é fundamental. Contudo, depois disso, os conceitos se dis-
tinguem. Ciampone e Peduzzi (2000) mostram que o foco do trabalho em equipe é o resultado, 
enquanto o foco do trabalho em grupo são as próprias relações entre os integrantes.
Dessa forma, no contexto das empresas privadas, o que deve ser estimulado é o trabalho em 
equipe, porque o que efetivamente importa são os resultados obtidos. Contudo, o bom líder sabe 
que o foco restrito no resultado pode ser desumano e deve incentivar outras práticas éticas, para 
motivar sua equipe. 
FIQUE ATENTO!
Práticas éticas não implicam apenas em obedecer à legislação trabalhista. Significa 
também tratar a toda a equipe com dignidade, saber ouvi-los em seus problemas e 
estar atentos às suas demandas como seres humanos. 
Puente-Palacios e Borba (2009) afirmam que as equipes são unidades de desempenho. Note 
que o pensamento das autoras Puente-Palacios e Borba corrobora a ideia deque o foco das equi-
pes é o resultado, conforme propõem Ciampone e Peduzzi (2000). Podemos falar em desempenho 
ou resultado, pois as equipes precisam concretizar os objetivos organizacionais.
LIDERANÇA
 – 36 – 
EXEMPLO
Vamos imaginar uma equipe de vendedores em uma loja de departamento. O ob-
jetivo organizacional, nesse caso, seria o seguinte: ultrapassar as metas de vendas 
para aquele mês. Será o desempenho desses vendedores que obterá – ou não – 
esse resultado. 
Puente-Palacios e Borba (2009) mostram ainda que a percepção de que equipes são unida-
des de desempenho tem como contexto histórico a necessidade de aumentar a conquista dos 
resultados organizacionais. 
Figura 2 – Trabalho em equipe
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
O trabalho em equipe coloca em jogo a individualidade dos envolvidos e estabelece a necessi-
dade de um temporário ‘apagamento do ego’, em nome dos objetivos organizacionais. Sobre isso, 
Puente-Palacios e Borba (2009, p.371) dizem:
O processo de formação de atributos coletivos é favorecido pelo desempenho de tarefas 
em conjunto e pelo relacionamento cotidiano. Nessas situações os membros das equipes 
colocam em jogo a sua individualidade caracterizada por crenças, valores, conhecimentos 
e atitudes particulares em relação aos diversos aspectos do contexto de trabalho. Porém, 
com o passar do tempo, como resultado da convivência e das relações estabelecidas, as 
pessoas começam a partilhar a visão que têm do mundo que lhes rodeia.
Note, portanto, que o trabalho em equipe demandará de seus membros alinhamento aos 
objetivos organizacionais, que deverão ser atingidos com suas ações cotidianas. O pressuposto é 
o de que, cada membro, ao compartilhar diversas competências profissionais, contribua para que 
os objetivos organizacionais sejam mais efetivamente conquistados. 
LIDERANÇA
 – 37 – 
SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre as equipes, sugerimos a leitura da obra Equipes de 
trabalho: fundamentos teóricos e metodológicos da mensuração de seus atributos, 
das autoras Katia Puente-Palacios e Ana Cristina Borba. Acesse em: <http://pepsic.
bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1677-04712009000300009&lng=p
t&nrm=iso>. 
Agora, que você compreendeu o que é uma equipe, vamos estudar os diversos tipos 
de equipes. 
2 Tipos de Equipes
A complexidade das relações organizacionais torna pouco provável a existência de um único 
tipo de equipe. Sobre isso, Montanari et al (2011, p.368) afirmam: “uma ideia equivocada - e que 
talvez seja justamente a maior razão para o fracasso da formação de equipes - é a crença pra-
ticamente universal dos executivos na existência de apenas um tipo de equipe”. Dessa forma, 
Montanari et al (2011), baseado no pensamento de Druker (2001), apresenta uma classificação de 
equipes, que acompanharemos no quadro a seguir.
Figura 3 – Tipos de Equipes
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
membros têm posições fixas membros têm posições fixas há posições principais, masnão fixas
há pouco envolvimento no
interior da equipe
há enfetivamente pouco
trabalho em equipe
embora o indivíduo esteja
em uma equipe, trabalha
preferencialmente sozinho
há mais sentido de grupo
há mais envolvimento entre
os membros
há trabalho realizado entre os
membros da equipe,
solidariamente
é possível que um membro tenha
que deixar sua função principal para
exercer a função de outro membro
há amplo envolvimento entre
os membros da equipe
os membros da equipe podem
ajustar a função que cada um
ocupa quando julgarem necessário
Fonte: adaptado de MONTANARI et al, 2011, p.368.
A tipologia construída pelos autores possibilita entendermos que nem sempre as equipes 
operam com interações sólidas e solidárias entre os membros. Algumas vezes, isso ocorre pela 
própria organização do trabalho e pelos objetivos organizacionais. Agora, vamos entender melhor 
o que é uma posição fixa e o que é uma posição principal. Confira a figura a seguir.
LIDERANÇA
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Figura 4 – Trabalhadores em linha de produção
Fonte: humphery/Shutterstock.com
Montanari et al (2011) afirmam que uma equipe pode ser exemplificada como uma linha de 
produção. Há uma equipe, mas cada um tem uma posição fixa na linha de produção e, embora 
cada indivíduo dependa do trabalho do outro, o trabalho é essencialmente individual. Por sua vez, 
especialmente em equipe gerenciais, trabalhar com posições fixas pode ser inadequado. Nesse 
tipo de equipe, é comum que cada gerente tenha uma função principal, mas poderá exercer outras 
quando necessário. 
SAIBA MAIS!
Para estudar com maior profundidade a questão do desempenho das equipes nas 
organizações, sugerimos a leitura da obra A maturidade e o desempenho das equi-
pes no ambiente produtivo, de Robson Luiz Montanari, Luiz Alberto Pilatti, Isaura Al-
berton de Lima e Cezar Augusto Romano. Acesse em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2011000200011&lng=pt&nrm=iso>. 
Toda equipe tem um líder e, sobre isso, Montanari et al (2011, p.368) destacam: “equipes são 
identificadas quando pessoas se juntam, oferecem suas competências e conjugam esforços para 
fazerem coisas que são da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma “chefia” que se 
responsabilize pelos membros do grupo”. 
3 Padrões de influência da liderança 
no desempenho das equipes
Atualmente, os líderes esperam de suas equipes o chamado alto desempenho. Em uma eco-
nomia de enorme competitividade, as equipes de alto desempenho são aquelas que mais contri-
buem para a produtividade das empresas. Palamary D’Aguillo (2012) mostra que as equipes de alto 
desempenho têm as seguintes características:
LIDERANÇA
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5. Interdependências dos integrantes;
6. Envolvimento com o trabalho de outros membros;
7. O resultado é alcançado reunindo os esforços de todos os membros;
8. Coordenação das competências e habilidades de todos os membros (sinergia); 
9. Os membros sentem-se como se fizessem parte de um todo orgânico. 
Note que as equipes de alto desempenho, conforme a definição de Palamary D’Aguillo (2012), 
demandam ampla interação entre os membros. Isso, evidentemente, é difícil de ser alcançado, 
pois a sociedade pós-moderna é individualista. A grande competitividade entre os membros de 
uma equipe empresarial pode dificultar esse nível de interação. Nesse sentido, líderes têm que 
cumprir seu papel de motivar as equipes, levar seus integrantes à cooperação.
FIQUE ATENTO!
Uma importante estratégia que pode motivar as equipes a trabalhar de forma soli-
dária é privilegiar um tratamento baseado na justiça social. Isso implica em pagar 
salários adequados, oferecer benefícios que facilitem a vida dos membros, como 
seguro saúde, auxílio creche, cartão alimentação, entre outros.
Brandão et al (2008) afirmam que, hoje, os líderes precisam realizar a gestão do desempenho 
de suas equipes por meio de atividades que envolvem três âmbitos de gestão:
1. Planejamento do trabalho;
2. Acompanhamento do trabalho;
3. Avaliação do trabalho.
Além disso, Brandão et al (2008) explicam que gerenciar desempenho significa ficar atento, 
tanto aos comportamentos das equipes, quanto aos resultados. É fundamental, então, que crité-
rios sejam definidos, especialmente sobre o que é esperado da equipe e que comportamentos 
serão necessários para atingir o fim desejado. Isso precisa ser bem explicado, pois as equipes 
precisam saber exatamente o que é esperado delas.
FIQUE ATENTO!
Práticas humanizadoras de gestão demandam do líder considerações a respeito 
da subjetividade de sua equipe. Não é possível exigir o mesmo alto desempenho 
da equipe todos os dias, todas as horas. Flexibilidade e respeito pelos membros da 
equipe é fundamental para que a equipe se sinta motivada e encorajada a trabalhar.
Dessa forma, podemos afirmar que o comportamento do líderinfluencia no desempenho das 
equipes. Um líder motivador, encorajador, que faz um planejamento adequado, que mostra seus 
critérios de avaliação e que diz exatamente o que espera, terá mais chances de obter resultados 
LIDERANÇA
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positivos. É fundamental que as equipes se sintam respeitadas em suas limitações, mas também 
estimuladas a inovar e motivadas a extrapolar seus potenciais. 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • diferenciar os grupos de trabalho das equipes de trabalho;
 • aprender as diversas classificações de equipes;
 • distinguir equipes em relação às funções dos envolvidos; 
 • refletir a respeito de como um líder pode trabalhar para incentivar sua equipe ao alto 
desempenho. 
Referências
BRANDÃO, Hugo Pena et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por 
competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, 
v. 42, n. 5, p. 875-898, out. 2008 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-76122008000500004&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 15 mar. 2017. 
CIAMPONE, Maria Helena Trench; PEDUZZI, Marina. Trabalho em equipe e trabalho em grupo 
no programa de saúde da família. Rev. Bras. Enfermagem, Brasília, v. 53, n. spe, p. 143-147, 
Dec. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
71672000000700024&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 15 mar. 2017.
MONTANARI, Robson Luiz et al. A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente produtivo. 
Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 2, p. 367-378, 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2011000200011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 06 abr. 
2017.
PALAMARY D’AGUILLO, Rosa Esther. Formación de equipos de alto desempeño y estrategias 
gerenciales en proyectos de empresas publicitarias. estud.gerenc., Cali , v. 28, n. 122, p. 69-82, 
mar. 2012 . Disponível em: <http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232012000100005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 15 mar. 2017. 
PUENTE-PALACIOS, Katia; BORBA, Ana Cristina Portmann. Equipes de trabalho: fundamentos 
teóricos e metodológicos da mensuração de seus atributos. Aval. Psicol., Porto Alegre, v. 8, 
n. 3, p. 369-379, dez. 2009. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1677-04712009000300009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 06 abr. 2017.
LIDERANÇA
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Liderança
Tiago Barbosa da Silva
Introdução
Para se manterem competitivas no mercado, as organizações têm feito mudanças, princi-
palmente na liderança, desenvolvendo profissionais para gerir pessoas e resultados, aumentando 
a lucratividade organizacional. 
Objetivos de aprendizagem
Ao finalizar esta aula, você será capaz de:
 • conhecer os estilos de liderança e suas características;
 • compreender que os estilos não são necessariamente excludentes (podem ser 
complementares);
 • entender o alcance da liderança no clima organizacional.
1 Estilos de liderança
O ser humano evoluiu tentando acompanhar as mudanças sociais e tecnológicas. Assim, pode-
mos dizer que a evolução do indivíduo é composta por fatores como crenças, comportamentos, valores, 
motivações, cultura, dentre outros, que fazem com que os indivíduos se diferenciem um dos outros.
Na liderança, não é diferente, uma vez que cada líder possui uma experiência de vida, seja 
profissional ou pessoal. Neste sentido, a “bagagem” do líder contribui para o estilo de liderança 
utilizado nas organizações, que pode ser, entre outras coisas, carismático, visionário, transacional, 
transformacional, autocrático, democrático, lasseiz-faire, situacional, autêntico ou servidor.
FIQUE ATENTO!
As mudanças advindas da globalização fazem com que as organizações exijam ain-
da mais de seus líderes, elevando a capacidade produtiva e, também, aumentando a 
qualidade (dos produtos e serviços produzidos) por meio da influência da liderança.
1.1 Estilo carismático
Este líder tem um alto grau de carisma na gestão, inspira os colaboradores a buscar os resul-
tados, facilitando as mudanças e a administração do estresse do dia a dia. Propõe uma gestão 
 – 42 – 
TEMA 6
baseada em emoções, estimulando os sentimentos dos colaboradores, fazendo-os superar os 
interesses próprios em prol dos organizacionais.
A gestão carismática potencializa sentimentos, mas deve haver um limite, pois neste relacio-
namento, os laços de amizade podem contribuir para a perda de autoridade do líder, impactando 
diretamente nos resultados.
Figura 1 – Liderança carismática
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com 
SAIBA MAIS!
No artigo “Abordagem carismática e transformacional: modelos conceptuais e 
contributos para o exercício da liderança”, os autores trazem mais informações 
sobre conceitos da liderança carismática e transformacional. Acesse: <http://www.
scielo.br/pdf/pusp/v18n3/v18n3a08.pdf>.
1.2 Estilo visionário
Liderança visionária deriva do conceito de visão. Mas o que é visão? É o alvo; o elemento 
motivador; é o que a empresa deseja tornar-se. Para formular sua visão a empresa precisa estar 
pronta para responder como deseja ser vista pelas pessoas do mercado. 
Aqui, o profissional desenvolve a capacidade de se antecipar a estratégias e adversidades, 
para saber aonde irá chegar, estudando os movimentos organizacionais e entendendo o mercado 
e as alterações que podem impactar. Além disso, é importante que o líder visionário saiba analisar 
onde está, porque, ao focar apenas no resultado esperado, oportunidades podem ser perdidas. 
FIQUE ATENTO!
O líder visionário está sempre focado nos resultados, porém não pode deixar de 
planejar e executar as estratégias no presente para alcançar o que é esperado.
LIDERANÇA
 – 43 – 
1.3 Estilo transacional
Neste estilo, o líder não se preocupa com as motivações ou com os sentimentos dos cola-
boradores. O objetivo, aqui, é atingir resultados. Este estilo é pautado pela obediência às normas e 
pelo desejo de alcance das metas organizacionais. Na liderança transacional negocia-se esforço 
por recompensa, ou seja, promete-se recompensa por bom desempenho. Assim, pode-se dizer 
que este tipo de liderança reconhece realizações. Destaca-se, entretanto, que, aqui, as relações de 
trabalho são calculistas, ocorrem por interesse.
 O poder aqui é manipulativo, pois se baseia na promessa de concessão e recompensas para 
induzir as pessoas a comportarem-se da maneira que a organização deseja. 
Neste tipo de liderança, percebe-se que não há estímulos a permanência dos funcionários por 
muito tempo, uma vez que não há investimentos para fixação destes (os investimentos aqui são 
direcionados apenas a concretização das tarefas e não ao desenvolvimento profissional/amadureci-
mento do indivíduo). Aqui, os valores estão voltados para a mudança de comportamento do indivíduo 
para atender a padrões da organização. Assim, não há necessariamente a mudança de consciência. 
1.4 Estilo transformacional
Aqui, o líder estimula a equipe a buscar os melhores resultados, motivando-os a alcançar o 
que foi proposto. Além disso, o líder transformacional conhece seus liderados, s e utiliza estraté-
gias individuais para envolver cada um nos projetos. Aqui há foco nos processos para desenvolvi-
mento das pessoas. Este tipo de líder auxilia as pessoas a pensarem por si mesmas.
Este tipo de liderança apresenta visão e sentido da missão, instila orgulho, obtém respeito e 
confiança, trabalha com inspiração, estimulo intelectual e consideração individualizada. 
1.5 Estilo autocrático
Neste estilo, há ênfase nas decisões e ordens do líder. Assim, os colaboradores não têm a 
possibilidade de opinar nas decisões/projetos, não tem voz ativa, por isso costumam trabalhar 
desmotivados com a liderança.
Figura 2 – Liderança autocrática
Fonte:JumpingJingjo/Shutterstock.com 
LIDERANÇA
 – 44 – 
1.6 Estilo democrático
Este estilo é o oposto do autocrático, visto que as decisões relevantes à equipe são toma-
das em conjunto. O líder costuma encorajar as pessoas para os desafios e busca interagir com o 
grupo na busca pelos resultados organizacionais.
FIQUE ATENTO!
Deve-se atentar às decisões que são tomadas neste estilo de liderança, pois o 
líder precisa ter discernimento para alcançar os resultados e não apenas benefi-
ciar os funcionários.
Figura 3 – Liderança democrática
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock.com 
1.7 Estilo Lasseiz-faire
Este estilo também é conhecido como liderança liberal. Este estilo delega aos funcionários 
atividades que são executadas com liberdade. Neste estilo, a equipe precisa ter maturidade, visto 
que os profissionais tomam decisões frequentemente.
Aqui propõe-se uma forma independente de trabalho, assim os funcionários conseguem 
desempenhar sua rotina sem depender do líder.
Em geral, líderes adotam este estilo de liderança junto a equipes muito maduras, capacita-
das, competentes.
1.8 Estilo situacional
Utilizam-se, aqui, modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada e consi-
dera as seguintes variáveis: estilo do líder; maturidade do liderado; situação encontrada.
LIDERANÇA
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EXEMPLO
Para exemplificar a liderança situacional, vejamos uma empresa que mudou de 
diretoria e fez alterações na linha de produção, visando maior produtividade. A deci-
são foi tomada sem consultar funcionários (autocrático). Após as mudanças, sur-
giram oportunidades, como sugestões de funcionários quanto ao posicionamento 
de equipamentos (liderança democrática). Além disso, a diretoria explicou aos fun-
cionários aonde gostaria de chegar com tais mudanças (liderança visionária).
1.9 Estilo autêntico
O termo liderança autêntica foi cunhado pelo especialista em gestão de Bill George. O líder 
autêntico tem valores fundamentais, é honesto, ético e prático. O líder autêntico está mais inte-
ressado na capacitação dos funcionários do que no dinheiro ou no poder pessoal, e é guiado pela 
compaixão e coração em tudo o que faz. 
Estes líderes são dedicados ao crescimento pessoal contínuo e são comprometidos com a 
construção de relacionamentos duradouros e organizações fortes. Este tipo de líder admite even-
tuais erros e trabalha para superar deficiências e isso os torna líderes mais fortes.
Esta liderança se adapta às novas circunstâncias e situações, delega quando necessário e 
não tem medo de mudar sua maneira de atuar dependendo das circunstâncias. 
Aqui, o líder proporciona autonomia a equipe para desenvolvimento das atividades e para o 
enfrentamento de desafios. A gestão, aqui, é pautada por valores bem definidos. Novos relacionamen-
tos profissionais são criados e, consequentemente, tornam-se duradouros dentro da organização.
1.10 Estilo servidora
Este modelo vem ganhando força nas organizações. Sua aplicação não é apenas no gerencia-
mento dos negócios, mas também na gestão de pessoas. Aqui, o líder ocupa um espaço diferenciado 
na equipe, sendo um membro apto para contribuir com o desenvolvimento dos funcionários, saindo 
do topo da pirâmide (no modelo antigo, os líderes apenas observam os funcionários trabalharem).
De acordo com Blanchard (2007, p. 271-272) “[...] líderes servidores querem fazer a diferença 
na vida dos colaboradores, e, além disso, causar um impacto positivo na organização”. Assim, o 
conceito de servir tem o significado de ajudar os colaboradores a alcançarem os objetivos organi-
zacionais e se desenvolverem como profissionais.
2 Influência dos estilos de 
liderança no clima organizacional
Em liderança, os estilos não são excludentes. O que há são estilos que podem ser conjuga-
dos para atender a diversas situações que as empresas enfrentam, e cabe ao líder identificar a 
melhor forma de atuar. Para Bergamini (2009, p. 94)
LIDERANÇA
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Não existe um perfil ideal liderança, isto é, um comportamento que responda pela eficácia 
irrestrita dos líderes, ou seja, que os torne infalíveis. É necessário pensar que, antes de se-
rem líderes, eles são apenas humanos. O autoconhecimento do próprio estilo parece ser a 
primeira condição, o primeiro passo rumo à eficácia futura.
Esta atuação frente às situações é que vai determinar aspectos do clima organizacional. 
Afinal, as ações do líder impactam no comportamento dos funcionários e podem gerar um clima 
que contribui ou não para a execução do trabalho de maneira sadia.
EXEMPLO
Algumas empresas, principalmente multinacionais, fazem pesquisas de clima com 
questões aplicáveis à liderança. Desta forma, a empresa pode quantificar se o cli-
ma organizacional está melhor ou não, devido ao comportamento da liderança.
3 Equipes autogerenciáveis
Em meio a tantos estilos de liderança, há o modelo de equipes autogerenciáveis que inde-
pendem de líderes, ou seja, equipes que estão em um nível diferenciado e têm poder para se auto-
gerenciarem. Este “empoderamento” tem se tornado uma maneira diferenciada de gerir projetos 
dentro das organizações.
Figura 4 – Empoderamento
Fonte: fotogestoeber/Shutterstock.com
De acordo com Blanchard (2007, p. 87)
Empoderar significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e 
motivação para criar um tripé de resultados robustos. Líderes de empresas bem admi-
nistradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos, que simplesmente 
não são possíveis quando toda a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e a 
gerência assume toda a responsabilidade pelo sucesso.
LIDERANÇA
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Concluímos que o empoderamento de equipes pode contribuir com resultados organizacio-
nais, transformando os funcionários em profissionais mais responsáveis e comprometidos, visto 
que não há um líder acompanhando-os todo o tempo. Assim, um funcionário da produção tem o 
“poder” de um líder, porém não tem o cargo de liderança.
SAIBA MAIS!
O artigo “Equipes autogerenciáveis: a autonomia como fator para aumentar 
a satisfação e o comprometimento dos funcionários”, cita os benefícios e os 
possíveis problemas deste tipo de equipe.
Acesse: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/13620108.pdf>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • aprender os diferentes estilos de liderança;
 • entender que os estilos de liderança não são exclusivos de determinados profissionais, 
ou seja, um profissional pode contemplar diferentes estilos.
Referências
AZEVEDOH, Irene. Os desafios da liderança. Revista Você S/A, 2016. Disponível em: <http://vocesa.
uol.com.br/noticias/carreira/os-desafios-da-lideranca.phtml#.WJi-0PkrLIV>. Acesso em: 6 fev. 2017.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. 
Porto Alegre: Bookman, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009.
COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM Editora, 2013.
GOMES, António Rui; CRUZ, José. Abordagem Carismática e Transformacional: modelos concep-
tuais e contributos para o exercício da liderança. Psicologia USP, v. 18, n. 3, 2007. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/pusp/v18n3/v18n3a08.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2017.
MACHADO, Beatriz Ribeiro; RODRIGUES, Luiz Carlos. Equipes autogerenciáveis: a autonomia 
como fator para aumentar a satisfação e o comprometimento dos funcionários. Rio de Janeiro: 
SEGeT – XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2014. Disponível em: <http://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos14/13620108.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2017.
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Conflito
Tiago Barbosa da Silva
Introdução
Nesta aula, trataremos de conflitos. Para isso, estudaremos o seu conceito e seus efeitos 
dentro de uma organização. Além disso, entenderemos