Gestão de Processo

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Estácio – Fac São Luís 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE ESTRUTURADA 
Modelagem de Processos de uma empresa real – Parte I 
Atuação de um Escritório de Processos - Parte II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Luís 
- 2016 - 
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Estácio – Fac São Luís 
 
 
 
 
ATIVIDADE ESTRUTURADA 
 
Glena Seixas Veras – 201502433648 
Jessyca Fernanda Rodrigues da Silva – 201502711621 
 
 
Atividade estruturada do curso de 
administração referênte a disciplina 
Gestão de Processos para o 
complemento da nota do 1º 
semestre de 2016. 
 
 
 
 
 
São Luís 
- 2016 – 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO................................................................................................ 4 
A EMPRESA ................................................................................................... 5 
O MODELO ORGANIZACIONAL ................................................................... 6 
A ORGANIZAÇÃO FABRIL ............................................................................ 7 
A GESTÃO ..................................................................................................... 8 
OS CICLOS .................................................................................................... 9 
5S ................................................................................................................. 13 
GENTE ......................................................................................................... 13 
REUNIÕES ................................................................................................... 13 
GESTÃO A VISTA ........................................................................................ 14 
CONCLUSÃO ............................................................................................... 15 
ANEXOS ....................................................................................................... 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução: 
Seja qual for o ramo de atividade, a concorrência está cada vez mais acirrada e 
para manter o nível de competitividade e continuar a existir, é obrigatório que as 
empresas invistam mais na cultura de qualidade e procurem obter o melhor 
desempenho possível em todas as variáveis envolvidas com seu negócio, como 
isumos, materiais, maquinas, equipamentos, gente e gestão, treinamentos enfim. 
Os processos organizacionais referem-se à sequência de tarefas que, ao 
agregarem valor a essas variáveis e trabalharem sobre elas, geram como 
resultado final o produto ou serviço oferecido pelas empresas. A gestão de 
processos organizacionais nada mais é do que a forma como todas essas 
variáveis são administradas. Com isso gera questionamentos se há uma melhor 
maneira e metodologia de gerenciar e coordenar esses fatores. 
A gestão de processos organizacionais com ênfase funcional é mais tradicional e 
ainda é adotada pela maioria das empresas. Nela, predominam as relações de 
subordinação e os processos de trabalho são fragmentados. 
Mas em função do mercado cada vez mais competitivo e da necessidade 
crescente das empresas economizarem tempo, reduzirem custos e aumentarem a 
produtividade, o sistema funcional vem aos poucos sendo substituído pela 
metodologia sistêmica. Na gestão de processos organizacionais de forma 
integrada, as relações são mais dinâmicas, o trabalho em equipe é valorizado e os 
funcionários acabam, de certa forma, se tornando polivalentes, não se limitando 
apenas a suas atividades principais. 
Quando a metodologia sistêmica é implantada, há uma substancial mudança de 
foco por parte da empresa, que passa a priorizar mais o cliente. O pensamento da 
organização não se limita somente ao produto ou serviço em si, mas 
principalmente em como ele é feito, em como melhorar os processos de negócio, 
possibilitando oferecer ao cliente um produto ou serviço com mais benefícios e 
valores agregados, de maneira mais rápida e a um custo menor. 
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A empresa: 
A empresa em estudo é uma multinacional do setor de industrial de bebidas, a 
ambev que surgiu no ano de 2000 com a fusão de duas antigas rivais do setor a 
Brahma e Antarctica. Já ao iniciar suas atividades passou a ser a terceira maior 
industria cervejeira e a quinta maior produtora de bebidas no mundo. Um novo 
processo de fusão veio em 2014 com a belga Interbrew que deu título a ABInBev 
de maior cervejaria do mundo. 
O grupo é reconhecido pela constante busca de inovacões, principalmente no que 
diz respeito à gestão de trabalho e de produção e ao mesmo tempo busca 
inovações quanto a tecnologias na produção de bebidas. 
A unidade de São Luis, possui cerca de 450 funcionários próprios, e nivel de 
edução exigido é de ensino médio completo para operador. Além disso há 
incentivos quanto a qualificação dentro da cia através bolsas de estudos para 
graduação e cursos técnicos. 
A caracteristica mais acentuada da cultura organizacional da ambev é a busca 
incessante por vencer desafios a cada dia, segundo o entrevistado esse é uma 
das principais caracteristicas avaliada nas entrevistas dos funcionarios que 
desejam fazer parte do time. Na fábrica o ambiente de trabalho é bastante 
informal, no prédio administrativo (na gerencia) não existem salas pessoais para 
cada gerente, e sim uma grande sala onde se reunem as diversas aréas, um 
ambiente composto de mesas e computadores, e outras salas de reuniões 
especificas com um tamanho menor. 
Na area de produção a estrutura também não é diferente. Os funcionários 
responsaveis pela administração da produção como supervisores e Staffs não tem 
salas pessoais, apenas grandes salas de reunioes com uma grande mesa e 
computadores onde todos os funcionários tem livre acesso. 
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A rotina de todos os funcionários giram em torno de uma grade competição entre 
as unidades regionais. O PEF (Prêmio de Excelencia Fabril) faz com que todos os 
funcionários da fábrica em suas diversas areas agreguem-se em busca da melhor 
pontuação fabril. O programa premia as 13 melhores fábricas do grupo, em 
excelência de produtividade fabril que consiste em na participação do lucro anual 
baseadas no Ebtida repassada para os funcionários das fábricas vencedoras 
podendo chegar a 4 salários a mais para os funcionários da melhor unidade 
colocada. Os parâmetros de avaliação para a premiação são dois. O primeiro é a 
analise dos resultados de produtividade e custo da fábrica, que tem metas 
estabelecidas anualmente e que representa 50% dos pontos. O segundo 
parâmetro é o cumprimento das normas estabelicidas atraves da execução da 
ferramenta de gestão em todos os pilares (segurança, gente, gestão, logistica, 
manutenção, qualidade) que perfazem os postos restantes. 
O Modelo Organizacional: 
A unidade divide-se em unidades básicas gerenciais como engenharia, logística, 
qualidade, subordinadas à gerencia fabril, entre essas unidades está por exemplo 
a produção da cerveja ou packaging onde a produção e envazamento se 
subdividem-se em em unidades básicas gerenciais(UGB) por linha em retornaveis 
litro e inteira, descartável lata, e chopp. 
Toda unidade deve ter a sua estrutura organizacional e responsabilidades 
definidas por função e área, a definição da estrutura organizacional das operações 
está alinhada aos objetivos do negócio de maneira a garantir a otimização dos 
objetivos, através de uma estrutura enxuta e padronizada. A definição dessa 
estrutura pode ser divida em: 
Macro estrutura da unidade que compreende a definição do organograma da 
unidade, suas respectivas caixas relacionando cargos e hierarquias e compreendetodos os processos associados à construção do organograma da unidade que 
são: 
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 Definição do QLP; 
 Gestão do QLP, com correta alocação. 
Micro estrutura da unidade que nada mais é que a definição dos papéis e 
responsabilidades de cada cargo de acordo com a missão de suas UG’s, 
detalhando para cada um as principais atividades que exercem influência direta 
nos resultados da unidade. As macro e micro estruturas da unidade devem ser 
definidas seguindo os passos do fluxograma. 
A Organização fabril: 
As práticas do sistema TQM (Total Quality Management) são adotadas na maioria 
das fábricas, assim como programas 5S, TPM, CCQ’s(Circulos de Controle de 
Qualidade) também fazem parte de sua cultura. O gerenciamento da produção é 
realizado com forte ênfase na padronização e no cumprimento de rotinas 
estabelicidas. As anomalias são identificadas e tratadas com o uso de ferramentas 
de solução de problemas como o ciclo PDCA, os diagramas de Shikawa e Pareto, 
5w e gráfico de controle. 
O CCQ não é um programa especifico dentro da unidade, mas existe um 
programa semelhante denominado de GMR (Grupo de Melhoria da Rotina). 
Enquanto os CCQ’s são formados por operadores, coordenadores e supervisores 
e visam geralmente melhoria dos equipamentos e da estrutura, os GMR’s tratam 
especificamente da melhoria da rotina já estabelecidas sendo formados por um 
representante de cada área (supervisor ou staff) e um líder que tenha influência 
em toda fábrica. O GMR portanto, não envolve formalmente a operação mas, o 
supervisor buscar informações com os operadores. 
A organização industrial é delimitada por um conjunto de normas, denominado de 
projeto de manufatura, esse programa padroniza todos os procedimentos da 
unidade fabril, estabelecendo uma rotina para todos os funcionários, no qual se 
assemelha ao sistema de TQM. Aplicado em todos os procedimentos da unidade, 
onde visa padronizar as atividades e forma que todas as fábricas do grupo, 
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realizem as mesmas rotinas, estabelecendo assim uma cultura única na empresa. 
Dessa forma um executivo de uma unidade se fosse realizae uma visita em outra 
unidade iria presenciar as atividades executadas de forma semelhante do seu 
local de trabalho ou melhor onde iria utilizar como uma boa prática para sua 
unidade. O programa foi formulado a partir da adoção do conjunto das melhores 
práticas gerenciais e de controle da produção que foram observadas nas diversas 
fábricas do grupo ao longo de vários anos e que está estruturado em quatro áreas: 
gente, gestão, qualidade e manutenção. 
A Gestão: 
A ambev tem o conceito de casa como seu modelo de gestão. Dividida por pilares, 
telhado, base e alicerce da casa. O sistema de gestão é o alicerce da casa, um 
pilar horizontal onde é a sustentação do telhado da casa, é lá que está o elo de 
ligação entre os pilares e o telhado, neste pilar estão os meios via de acesso aos 
resultados localizados no telhado da casa, e lá que estão também todas as 
ferramentas de gestão, seus recursos e metodos padronizados todos alinhados 
com o sonho da companhia, a gestão é essencial para o atingimento das metas, 
melhorar e manter todos os resultados. Esse sistema de gestão é a ligação entre o 
planejamento a longo prazo e a execução diária através dos procediementos 
padronizados, esse pilar é estruturado de forma de pirâmide e contém três niveis 
onde lá encontramos o ciclo SDCA é o gerenciamento para manter os resultados, 
que é responsável pelo alcance dos resultados dentro do sistema de gestão é uma 
forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação. 
A previsibilidade dos resultados dessa organização ocorre quando a sua rotina 
diária está sistematizada e gerenciada através da aplicação do ciclo SDCA. 
S = Standard (padrão): A etapa de padronização visa estabelecer a descrição do 
negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de cada 
processo, a padronização das tarefas críticas, o treinamento das pessoas nos 
padrões em seus lugares de trabalho, validação dos itens de controle (IC’s), 
definição das metas para cada item de controle, estabelecimento de valores de 
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Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle (Gestão a Vista) e a 
elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional(DTO) 
D = Do (execução): A execução, dos padrões proporciona as organizações 
agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos. 
C = Check (verificação): A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos 
padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema. 
A = Action (ação): A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas 
causas e tratar as anomalias. 
Os Ciclos: 
 
O clico SDCA compreende todas as atividades que compõem a rotina e a espinha 
dorsal da fábrica. Usa-se o ciclo de SDCA para estabilizar as atividades e sair do 
ciclo vicioso de foco no curto prazo. Com o uso do SDCA as atividades são 
padronizadas, diminuindo a dispersão de resultados no longo prazo. 
O ciclo do SDCA começa com a padronização de todas as atividades. Fazem 
parte dessa padronização todas as atividades de rotina da fábrica, tais como 
manutenção, através do plano de manutenção e dos procedimentos de 
manutenção e operação, através dos catálogos de processo (PTP) e padrões 
operacionais (POs). Todas essas ferramentas fazem parte do S do SDCA do pilar 
gestão, visto que ajudam a reduzir a dispersão de resultados na operação fabril. 
Após a padronização, dá-se inicio ao ciclo de treinamento (Do) e verificação de 
resultados (Check). Fazem parte da etapa de check todas as atividades do Diário 
de Bordo e reuniões da Agenda da Rotina que se concentram em verificar 
anomalias e agir na correção dos resultados (Act). 
Com os resultados corrigidos, as medidas que conduziram à solução da anomalia 
devem ser padronizadas, iniciando o novo ciclo de SDCA. É importante entender 
que o SDCA é um ciclo e os padrões devem ser constantemente retro-
alimentados. Dessa maneira todas as melhorias tornam-se parte da rotina quando 
padronizadas, trazendo resultados sustentáveis via cumprimento das rotinas 
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diárias para padronizar nossas operações e assim oferecer produtos compatíveis 
para os clientes, sustentando resultados e a melhoria contínua. 
Padronização é o processo de desenvolvimento, elaboração e utilização de 
normas e procedimentos que regem as atividades de rotina da fábrica. O padrão é 
um documento que descreve especificações técnicas, critérios, métodos, 
processos, ou práticas a serem executadas na rotina. 
O Ciclo de Padronização compreende desde a elaboração de padrões até a 
revisão dos mesmos, passando pelas etapas de treinamento e check dos padrões. 
A padronização pode ser entendida como um conjunto de atividades sistemáticas 
para estabelecer, utilizar e avaliar o cumprimento das normas e procedimentos a 
fim de assegurar os resultados provenientes de sua aplicação 
Caso algum problema persista o mesmo é considerado um "problema crônico". 
Sendo assim, um PDCA deve ser elaborado para melhorar o resultado 
gerenciando para melhorar. O ciclo de PDCA também pode ser iniciado via 
desdobramento de diretrizes que estabelece uma meta de melhoria. 
O ciclo PDCA é uma metodologia para alcance de resultados e consiste em: 
 Planejamento: Observação do problema e estratificação dos dados 
disponíveis para análise da variação e da tendência do problema. 
 
 Planejamento: Análise do processo utilização de ferramentas de 
identificação de causa e efeito usados adequadamente, e a priorização das 
causas fundamentais. 
 Planos de Ação: devem ser criados com base nas fases de planejamento. Check: Etapa muito importante de verificação da eficácia para elaboração 
do Plano de Ação para consolidação dos resultados e do aprendizado. O 
check deve ser baseado nos Items de Controle(IC) e Items de Verificação 
(IV) listados durante a etapa de planejamento. No caso de não atingimento 
dos resultados esperados, um novo ciclo de planejamento e execução deve 
ser iniciado. 
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Quando o PDCA atingir os resultados esperados, devemos padronizar as ações 
tomadas (Act). Deve-se, então, revisar e criar os padrões necessários para 
sustentar os resultados alcançados. Faz parte desta etapa também, a atualização 
dos planos de manutenção, treinamento, padrões operacionais ou seja, todos os 
padrões que regem a rotina da fabril, só então o ciclo SDCA deve ser iniciado, 
quando serão monitorados a execução dos padrões e os resultados dos ICs e IVs. 
A agenda da rotina deve ser implementada com base em fatos e dados, ou seja, 
em análises realizadas por meio de ferramentas específicas, tais como: 
 Carta de Controle 
 Relato/Tratamento de Anomalias 
A fim de garantir que os resultados sejam sustentáveis, parâmetros de produto e 
processo mantidos dentro de certos limites, o ciclo SDCA também possui outras 
ferramentas a serem executadas: 
 Diário de Bordo 
 Carta de Controle 
 Relatos de Anomalias 
 
O objetivo da descrição do negócio é elaborar uma visão para cada área da 
fábrica, indicando a principal razão de sua existência a missão, alinhada com a 
visão da AB-InBev, os seus fornecedores e clientes de seus produtos e serviços 
como saídas. Como é de se esperar, o principal objetivo de cada área é a 
satisfação de seus clientes. 
Independentemente de sua posição na hierarquia da empresa, qualquer 
funcionário pertence a um negócio dentro da organização onde ele trabalha. Nos 
sentimos donos da nossa unidade de negócio e, portanto, somos responsáveis 
pelos resultados da nossa unidade gerencial a partir da satisfação dos nossos 
clientes. 
O Mapeamento de Processos está intimamente ligado à DN porque descreve em 
detalhes os processos listados na etapa anterior e mostra, passo-a-passo, como 
os insumos são transformados em produtos de modo a garantir a satisfação de 
todos os cliente. Engloba o desdobramento do processo em atividades e tarefas, 
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definindo quem , qual função executa em cada tarefa de um processo por meio 
de um fluxograma. As tarefas críticas serão posteriormente priorizadas para a 
elaboração de padrões operacionais pela operação e supervisão da célula, o 
mapeamento de processo é importante pois visa: 
 Garantir o alinhamento do processo com os produtos / serviços e 
necessidades dos clientes; 
 Melhorar o resultado do processo atual, a fim de gerar produtos com a 
melhor nível de segurança, qualidade, custo e eficiência. 
 Identificar os processos críticos que serão monitorados mais intensamente 
de forma a melhorar o controle de processo. 
A definição de Itens de Controle ICs ou KPIs em inglês e Itens de Verificação IVs 
ou PIs em inglês representam a etapa posterior a do mapeamento de processo e é 
baseada nas saídas das etapas da descrição de negócio e de mapeamento de 
processo, uma vez que indicadores podem ser usados para mensurar cada 
produto e serviço e processos crônicos, e devem ser monitorados e gerenciados 
em todos os níveis da organização. 
Os IC´s e IV´s existem para viabilizar a avaliação dos resultados, permitindo o 
controle e o monitoramento sobre produtos e processos, respectivamente. Os IC´s 
e IV´s são extremamente importantes para a fase de resolução de problemas. 
Dependendo da sua natureza, os indicadores podem ser definidos para melhorar 
ou manter o resultado atual: 
 Melhoria dos indicadores: tem uma meta prevista de melhoria relacionada à 
situação atual 
 Manutenção dos indicadores: tem uma meta de sustentação prevista e 
relacionada com a situação atual 
 
Os indicadores definidos devem ser monitorados e controlados em todos os níveis 
da organização, através de PDCA e SDCA, e dependendo da sua natureza 
melhoria e manutenção, respectivamente. Deve-se garantir que haja o 
entendimento de IC´s e IV´s e que estes sejam utilizados na rotina das áreas para 
a revisão da rotina, solução de problemas e melhoria contínua dos processos. 
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5s: 
A organização também faz o uso do 5S é a primeira ferramenta fundamental da 
gestão. O 5S permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, 
ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, 
clima organizacional, motivação dos funcionários, característica fundamental de 
uma organização sadia e produtiva a desorganizados do ambiente de trabalho e 
das pessoas se tornam confusos e ineficientes. 
O objetivo do 5S é de criar um ambiente de trabalho mais seguro e mais 
organizado, propiciando então base para execução das demais ferramentas de 
toda a gestão. 
 
Gente: 
O programa visa estabelecer não só na area de gente uma rotina para obter um 
ambiente de trabalho agradavel a toda gente ambev, proporcionar capacitação e 
promover motivação de todos, estão incluidas atividades como: divulgação de 
beneficios oferecidos pela unidade, assim como seus parceiros, qualidade do 
refeitorio e fretado, aréa de lazer e vestiarios, CIMA, CIPA, politicas de 
encarreiramento, reconhecimento e responsabilidades sociais. Também fazem 
parte das atividades das empresas e que são consideradas como de forte 
influencia no potencial mental dos funcionarios, como a avaliação de desempenho 
(AVD), recrutamento e seleção interno e externo, pesquisas de satisfação geral e 
engagement. As atividades que a empresa denomina como fonte e cohecimento 
são os programas de intergração e treinamento na função realizados 
obrigatoriamente por todos. 
Reuniões: 
Quanto a informação, ela é considerada instrumento essencial para integrar os 
diversos programas e unidades de produção da empresa. Entre eles destacam-se 
as ferramentas utilizadas para que o fluxo de informação seja eficiente entre os 
grupos, e as diversas áreas da empresa as reuniões. 
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A reunião de blindagem é considerada como um conjunto de diretrizes que visa 
criar condições para um ambiente de trabalho sadio, e motivante para todos os 
funcionários. Semanalmente, a equipe se reúne com o supervisor para discutir 
questões de qualidade de vida no trabalho, tais como segurança, lazer, transporte, 
alimentação, avaliações e beneficios. 
A reunião de troca de turno há uma sobreposição de horário para que os 
operadores de reunam em torno de 20 minutos diariamente para discutir o 
andamento da produção, o que já foi concluído no turno em questão e o que 
precisa ser concluído para o turno seguinte, podem ser acompanhadas por toda 
equipe. 
Reunião de farol é realizada mensalmente, é onde a liderança apresenta seus 
resultados para o gerente a área. É discutido os resultados em relação as metas 
estabelecidas para o grupo e sua contribuição por área. 
Gestão a vista: 
Gestão à vista é uma ferramenta utilizada para comunicar o desempenho dos 
grupos de maneira objetiva. O Gestão à vista é um quadro com um conjunto de 
cartas de controle que exibe indicadores de desempenho, cada grupo possui um 
quadro que é atualizado mensalmente pelo responsável pela gestão. O objetivo é 
direcionar todos em um objetivo comum, alavancando as chances de sucesso. O 
quadro permite que todos os operadores conheçam a situação do time e para que 
possam realizar uma auto avaliação e melhorar o que for necessário, é por meio 
do gestão à vista que se é capaz de conhecer o placar antes do jogo acabar 
afirma o entrevistado.15 
 
Conclusão: 
Então espera-se da produção: 
Ter a metodologia de 5S implantada e em execução dentro da rotina do trabalho 
diário em uma rotina de Gestão do 5S (SDCA), através de uma sistemática de 
check que assegure sua manutenção e melhoria. Tem como objetivo também 
solucionar os problemas e atingir as metas através do adequado uso da 
medologias de PDCA de forma consistente, de maneira que as anomalias não 
reapareçam pelos mesmos motivos, promovendo assim uma abordagem 
estruturada para eliminar as lacunas existentes e atingir as principais metas 
estabelecidas. 
Toda solução de problemas está intimamente ligada ao atingimento das metas e 
dos principais itens de controle da Unidade. Esta etapa trata do ciclo do PDCA e 
como resolver problemas crônicos oriundos da fase do SDCA e são tratados nesta 
etapa também os GMRs. 
Os PDCAs devem fornecer soluções de longo prazo muito mais do que análises 
superficiais. Desta forma os PDCA´s devem utilizar adequadamente a metodologia 
de forma a se chegar a planos de ações consistentes para a eliminação das 
causas fundamentais. É importante que se utilize a ferramenta correta para cada 
tipo de problema. Os problemas devem ser resolvidos de forma a não ocorrerem 
novamente. 
 
 
 
 
 
 
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Anexos: 
 
 
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