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Gestão da Inovação
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Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de 
inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no 
mercado.
Por David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar,
Paulo Floriano e Tatiana Gonoretzky
Introdução
Ao chegar no escritório, Antônio repara uma série 
de revistas de negócio na sua mesa. Preocupado 
em não ficar atrás de competidores mais bem 
informados, começa a folhear as revistas para ver 
quais são as novidades no mundo empresarial. 
Logo na capa da primeira revista, encontra uma 
frase sugestiva: “Inovar ou Morrer”. Na segunda, 
a principal matéria alardeia “Inovação: a nova lei 
empresarial”. 
Antônio começa a ficar preocupado. Enquanto todas 
as revistas alertam sobre a importância da inovação, 
percebe que sua empresa anda fazendo pouco 
esforço neste sentido. Na verdade, faz anos que a 
inovação não é um dos imperativos estratégicos da 
sua organização.
O Antônio, apesar de não ser real, é uma boa 
representação de como os executivos estão sendo 
bombardeados pela mídia sobre a importância da 
inovação. 
No entanto, na pressa de liderar iniciativas que 
visam gerar inovações, boa parte dos executivos 
acabam sendo guiados por algumas “verdades 
universais”, frutos de histórias que circulam no 
meio empresarial e que são reforçadas de maneira 
intensiva pela mídia. É comum ver empresas que 
não sabem como inovar pois “o departamento de 
P&D não possui recursos suficiente” ou “porque 
faltam pessoas brilhantes em seu quadro”. 
Na realidade, tais “verdades” não passam de 
grandes mitos corporativos, que tratam a inovação 
de maneira míope e distorcida, amarrando muitas 
iniciativas acerca do tema. Por outro lado, as 
empresas que não levam em consideração tais 
conceitos são as que conseguem quebrar os 
paradigmas de mercado e implementar inovações 
radicais de maneira efetiva, alcançando uma posição 
de vantagem competitiva sustentável.
Neste artigo, foram escolhidos quatro grandes mitos 
para serem “desmentidos”. O objetivo aqui não é 
propor uma fórmula de sucesso para a inovação, 
mas sim trazer uma nova luz para o senso comum, 
mostrando como algumas empresas quebraram 
estes mitos e atingiram a liderança em seus 
mercados. Os mitos apresentados são:
1. O departamento de P&D é responsável 
pelas inovações da empresa
2. Inovações radicais demandam grandes 
investimentos
3. As inovações ocorrem por acaso
4. Inovar radicalmente significa criar novos 
mercados
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Quebrando 4 mitos para inovar radicalmenteGestão da Inovação
Mito 1: O departamento de P&D é responsável 
pelas inovações da empresa
Existe uma forte crença de que todas as grandes 
inovações surgem do departamento de Pesquisa & 
Desenvolvimento. De certa forma, o P&D é a área 
da empresa em que a inovação está mais fortemente 
atrelada a seus processos. Mas isto não quer dizer 
que os outros departamentos não são responsáveis 
por inovar. 
Todos em uma organização têm potencial de 
criação. Quanto melhor a capacidade de capturar e 
sistematizar processos de avaliação e implementar 
idéias vinda das diferentes áreas da empresa maior 
serão as suas chances de desenvolver soluções 
inovadoras.
Uma idéia bem desenvolvida fora da área de P&D 
também pode gerar inovações radicais que agregam 
um valor substancial. Esse valor agregado pode ser 
algo menos tangível do que um produto novo, porém 
pode gerar mudanças substanciais na estrutura de 
mercado. Desta forma, pode-se dizer que focar a 
inovação apenas no produto é como acreditar que o 
sucesso de um filme virá apenas com a contratação 
de um ótimo ator, esquecendo-se de outros aspectos 
relevantes envolvido, tais como o roteiro, cenários, 
montagem, modo de filmagem, etc. A inovação 
de um filme pode estar em qualquer um desses 
pedaços ou permear toda a sua confecção. De 
forma análoga, as empresas devem analisar todos 
os outros aspectos associados ao produto e não 
somente o produto em si. 
A ampliação das fontes de inovação leva 
conseqüentemente a uma maior capacidade da 
empresa em criar valor. A Philips, por exemplo, 
inovou radicalmente em conceitos de marketing 
e gestão de risco, ao utilizar o contexto da Copa 
do Mundo para lançar uma campanha bastante 
inusitada. A empresa anunciou que, na aquisição 
de um televisor Philips, todos os compradores 
receberiam outro aparelho igual caso a Argentina 
fosse campeã. Como vemos, a iniciativa da Philips 
não buscou inovar no produto e sim em como vendê-
lo. O brilhantismo da promoção não coube à área de 
P&D, mas sim às áreas de Marketing e Finanças, 
aliando conceitos de gestão do risco e publicidade 
/ propaganda. A iniciativa teve enorme repercussão 
no mercado, e a idéia foi rapidamente incorporada 
por outros países como o Brasil, através da parceria 
entre a empresa e a rede de lojas Casas Bahia. 
De forma análoga, a Sony, uma das principais 
empresas de eletrônicos, buscou inovar em seus 
produtos sem investir necessariamente na área 
de P&D. Precisando inovar radicalmente para 
conseguir deslocar os consumidores das outras 
duas marcas (Sega e Nintendo) que dominavam 
totalmente o mercado, a empresa foi buscar nos 
próprios clientes a criatividade para desenvolver 
seus jogos. Em conjunto com o lançamento do 
primeiro modelo, PlayStation 1, a empresa distribuiu 
um kit de desenvolvimento direcionado aos heavy 
users do produto. No lançamento do PlayStation 2, 
ela teve uma ousadia ainda maior. Ao preço de US$ 
199,00, lançou um outro kit de criação, baseado no 
sistema operacional Linux, para qualquer pessoa 
que quisesse desenvolver seu jogo. O resultado 
foi impressionante: dos 10 jogos de maior sucesso 
nos EUA, 9 foram desenvolvidos inicialmente por 
criadores externos à Sony. Em 2003, somente estes 
jogos foram responsáveis por uma receita de US$ 
80 milhões para a empresa.� 
A atitude da Sony foi muito além da técnica usada 
por empresas que incorporaram e incentivam 
seus funcionários a contribuírem com propostas 
de inovações. Ela abriu a sua plataforma de 
desenvolvimento de tal forma que qualquer pessoa 
pudesse criar novos jogos para o seu console. É 
impossível existir um P&D tão vasto, dedicado e 
� HSM Management (número 46 / ano8 
/ volume 4 / setembro - outubro 2004)
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Quebrando 4 mitos para inovar radicalmenteGestão da Inovação
com custos tão baixos como nessa situação.
Os dois casos nos mostram que as estratégias de 
inovação das empresas devem englobar toda a 
organização e diversas fontes de idéias e não só 
a área de P&D. Quanto mais cabeças pensando 
em prol do desenvolvimento de uma inovação, 
maior a probabilidade de se alcançar resultados 
radicalmente inovadores.
Mito 2: Inovações radicais demandam 
grandes investimentos
Em recente pesquisa realizada pela ANPEI 
(Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento 
e Engenharia das Empresas Inovadoras) com mais 
de 7 mil empresas, 82,8% delas indicaram que o 
maior obstáculo à inovação reside nos elevados 
custos que sua implementação engloba. Não é 
difícil entender o resultado desta pesquisa. Ao 
analisarmos criticamente os resultados do estudo, 
podemos apontar dois pensamentos por trás desta 
resposta. 
O primeiro pensamento está diretamente ligado ao 
mito anterior, que “delega” a inovação a área de 
P&D. Sendo os gastos nesta área tradicionalmente 
vultosos, nada mais lógico do que associar a 
inovação à necessidade de altos investimentos. 
O segundo deriva da ligação imediata de inovação 
radical ao desenvolvimento de novas tecnologias. 
Ora, se inovações surgem apenasde novas 
tecnologias, e desenvolvê-las é um processo 
totalmente dispendioso, é fácil concluir, mais uma 
vez, que o processo de inovação demanda altos 
investimentos.
Tais pensamentos também nos levam a concluir que 
apenas grandes empresas seriam capazes de inovar, 
pois seriam elas as únicas a conseguir recursos 
para desenvolver tal processo. Porém, ao olharmos 
grande parte dos casos de inovações radicais na 
história recente, veremos que a maioria delas não 
surgiu de grandes empresas. Muitas delas foram 
geradas por empresas recentemente constituídas, 
que conseguiram inovar utilizando novos conceitos 
e modelos, trazendo uma nova abordagem para um 
problema existente. 
Como exemplo, basta olharmos para o mercado de 
transações eletrônicas. As grandes empresas de 
cartão de crédito acreditaram que a solução para 
insegurança dos usuários quanto à realização de 
transações on-line estava ligada ao desenvolvimento 
de uma nova tecnologia de segurança para seus 
dispositivos. Investiram milhões e milhões em 
tecnologias para aumentar a segurança de seus 
cartões e, após algum tempo, conseguiram chegar 
a seu objetivo inicial. Tinham em mãos cartões mais 
seguros. 
Porém, a as inovações tecnológicas de segurança 
não surtiram o efeito esperado. O receio dos 
consumidores de usá-los continuava praticamente 
o mesmo. Era necessário então intensificar os 
investimentos?
Definitivamente, não. O erro destas empresas 
residia na falta de sensibilidade ao problema e 
conseqüentemente, a limitação de sua imaginação. 
Deixaram de perceber que o receio dos usuários 
não estava no cartão em si, e sim no fornecimento 
de seus dados a diversos sites, que diferentemente 
das lojas no mundo real, não podem ser visitadas e 
ter sua idoneidade facilmente verificada. 
A solução para tal problema não surgiu de uma das 
grandes empresas de cartão e sim de dois jovens 
formados no Vale do Silício. Com investimentos 
irrisórios – mas uma grande idéia na cabeça -, 
criaram um novo conceito para pagamentos on-line: 
as carteiras virtuais. Os consumidores, receosos de 
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informar seus dados de pagamento a diversos sites, 
poderiam depositar seu dinheiro em uma carteira 
virtual, e utilizá-la para realizar as transações 
eletrônicas, que eram efetivadas apenas com a 
digitação do e-mail. O sistema transferia o dinheiro 
para o site do vendedor, sem ter a necessidade 
de passar nenhuma informação do consumidor. A 
empresa criada a partir deste conceito, a PayPal, 
em menos de 8 anos acumula �00 milhões de 
usuários e opera em 55 países no mundo. No final 
do ano 2002, a empresa foi comprada pela Ebay por 
1.5 bilhões de dólares.2
O caso acima nos mostra uma lição. Muitas vezes, 
não são os altos investimentos e sim a sensibilidade e 
o pensamento imaginativo os grandes responsáveis 
pela inovação. 
 
Mito 3: As inovações ocorrem por acaso
Muitas empresas acreditam que para se obter uma 
inovação radical, basta reunir seus funcionários mais 
brilhantes em uma sala e deixá-los lá por algumas 
horas, e “o tempo se encarregará do resto”. Na 
verdade, o processo está bastante longe disso.
Existem algumas histórias em que o acaso teve 
grande participação na autoria da inovação, como 
é o caso do Post-It da 3M. Histórias como esta, 
apesar de bastante glamurosas, não refletem o 
cenário de que uma inovação realmente necessita 
para acontecer. No exemplo do Post-It, dependeu 
exclusivamente da perseverança e da visão de uma 
pessoa que acreditou no potencial de sua idéia. Mas 
a verdade é que nem todo mundo possui o mesmo 
empenho para “brigar” e levar sua idéia adiante.
Empresas que desejam desenvolver inovações não 
2 Dados extraídos do site da empresa. 
www.paypal.com
podem esperar a boa vontade de seus funcionários. 
Devem criar processos proativos de captação e 
alavancagem das idéias de seus colaboradores, 
criando condições para que as inovações ocorram.
A Dow Chemical, empresa reconhecida por suas 
iniciativas inovadoras na área química, é um 
bom exemplo de como as inovações podem ser 
identificadas e desenvolvidas. A empresa estruturou 
quatro áreas que funcionam especificamente para 
apoiar a geração de idéias e o desenvolvimento 
de inovações. O Growth Center é a unidade mais 
operacional do processo, e tem a função de captar 
as idéias, promovendo a conexão entre as pessoas 
e as iniciativas já existentes entre as diversas 
Unidades de Negócio da empresa. As idéias 
concebidas são avaliadas pelo Business Growth 
Network, que é responsável por avaliar projetos 
menores e fornecer apoio conceitual às equipes. As 
inovações intensivas em capital são levadas adiante 
pelo Growth Board, formado geralmente pelos Vice-
Presidentes de cada Unidade. Todas as inovações 
são constantemente monitoradas pelo Growth 
Network, times intra-unidades que são responsáveis 
por discutir periodicamente o andamento das idéias 
e projetos.
Como resultado, o número de patentes registradas 
na Dow desde �99� quadruplicou, e seu percentual 
de vendas para produtos com menos de 5 anos foi 
de 2,5%, no mesmo ano, para 14% em 2003. 
Num mercado cada vez mais competitivo, 
não é possível depender do acaso para gerar 
inovações. Um processo bem estruturado 
é fundamental para empresas que desejam 
inovar de maneira efetiva e freqüente. 
 
 
 
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Mito 4: Inovar radicalmente significa criar 
novos mercados
Inovações radicais geralmente estão associadas 
a iniciativas que têm a capacidade de criar novos 
mercados, levando a empresa a conquistar clientes 
dos antigos concorrentes, gerando assim altas 
margens de lucro e uma posição de sustentabilidade 
no longo prazo.
A realidade mostra que esta posição de 
sustentabilidade é apenas momentânea, e depende 
em grande medida da capacidade da empresa para 
consolidar sua liderança no mercado através de itens 
como preço, imagem de marca e qualidade, o que 
demanda uma estrutura que comporte a demanda 
de grandes esforços e recursos financeiros.
Como esta grande parte das vezes não é o cenário 
em que as empresas atuam, a inovação acaba 
sendo deixada de lado por ser muito “complexa”, 
o que não é verdade. Estas empresas geralmente 
enxergam apenas uma face da moeda, que é criar 
novos mercados. Muitas vezes, competir com 
empresas maduras dentro de seus mercados pode 
ser uma grande saída. 
Ingressar em mercados maduros com novas idéias 
pode pegar os concorrentes de surpresa, e mudar 
totalmente a base de competição nestes setores. 
Isso porque as empresas já estabelecidas nestes 
mercados geralmente estão contentes com seus 
modelos de negócio, e não se esforçam para desafiá-
lo para vislumbrar novas oportunidades ou identificar 
potenciais ameaças. A história recente demonstra 
que esta atitude pode ter impactos trágicos para as 
empresas: vide IBM após a introdução do modelo 
de entrega direta ao consumidor da Dell e Ford após 
o lançamento dos carros de grande custo-benefício 
da Toyota.
A empresa de aviação RyanAir é um grande exemplo 
de como uma grande idéia pode revolucionar um 
mercado maduro e de forte competição. Após a 
introdução do modelo de negócios low costs, low 
fare (baixos custos, baixas tarifas) da Southwest 
Airlines na aviação norte-americana, muitas 
empresas – após um duro golpe – concentraram 
seus esforços na diminuição de custos para 
oferecer passagens aéreas a preços mais baixos, 
adaptando-se às novas regras do mercado. Quando 
as coisas pareciam estar mais calmas, a RyanAir 
virou novamente as coisas de cabeça para baixo. 
A empresa decompôs toda sua estrutura de custos 
para cobrartarifas adicionais por cada serviço 
prestado além da compra da passagem: desde 
a escolha de assentos até o uso de celulares e 
laptops. Esta estratégia possibilitou agradar tanto 
aos consumidores que exigem um nível de qualidade 
elevado quanto aos que preferem os preços baixos, 
atendendo a diversas faixas de consumidores.
Casos como este demonstram que uma inovação 
radical não precisa necessariamente criar um 
novo mercado. Inovações que revolucionam os 
setores muitas vezes surgem a partir de “grandes 
sacadas” ou das necessidades do cliente, mesmo 
em mercados maduros e de competição acirrada.
Considerações Finais
Como podemos perceber através dos diversos casos 
que foram apresentados neste artigo, inovação 
não é um tema simples. O Antônio - apresentado 
no começo do texto - se levasse em conta todas 
as fórmulas de sucesso existentes no mercado, 
poderia ter caído em grandes armadilhas, ou então 
nem começado uma iniciativa sequer. 
A grande lição deste artigo é que a inovação resulta 
de atitude e processo, mais do que de qualquer 
condição estrutural de uma empresa. Mais do 
que ter um departamento específico, deve ser 
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Quebrando 4 mitos para inovar radicalmenteGestão da Inovação
responsabilidade de todos; mais do que grandes 
investimentos, necessita do entendimento das 
necessidades dos clientes; mais do que pessoas 
brilhantes, necessita de um processo de captação 
e alavancagem estruturado; e finalmente, mais do 
que uma grande estrutura, necessita de “grandes 
sacadas”, e flexibilidade para colocá-las em prática.
* * *
David Kato, Felipe Fioravante, Hermínia Aidar, 
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consultores TerraForum
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A EMPRESA
A TerraForum Consultores é uma empresa 
de consultoria e treinamento em Gestão do 
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os 
clientes da empresa são, em sua maioria, grandes 
e médias organizações dos setores público, privado 
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil 
e também no exterior, tendo escritórios em São 
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo 
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência 
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, 
conta com uma equipe especializada e internacional 
de consultores.
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