02 HSM_Terceira_Onda_Alvin_Tofller

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Há uma nova economia se
estabelecendo no mundo,
resultante da aplicação de
conhecimentos sem precedentes
ao processo de criação de riqueza.
Quem faz essa afirmação é o mais
renomado dos futuristas, Alvin
Toffler, em entrevista exclusiva a
José Salibi Neto, diretor editorial
de HSM Management.
Toffler, autor do best seller
A Terceira Onda (ed. Record),
entre outros livros que hoje são
referência, descreve essa nova
economia (os conceitos e o
vocabulário são abordados na
página 139 desta edição, na
primeira parte da Enciclopédia da
nova economia). Segundo o
especialista, ela se define por ter
predominância dos setores de
informação e serviços, ritmo de
mudança acelerado e muita
instabilidade, pelo menos nas
próximas décadas. Ele orienta
empresas e países sobre como se
proteger da instabilidade
acarretada por isso. Sobre o Brasil,
o especialista diz ser um país
extremamente complexo e,
portanto, difícil de administrar de
forma centralizada.
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Em entrevista exclusiva, o futurista Alvin
Toffler descreve o cenário da terceira onda
e adverte sobre os cuidados que devem
ser tomados pelas empresas
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Alvin Toffler
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economia
Há muitos estudiosos falando em
uma nova economia. Como o sr. a
definiria? Ela já existe ou ainda
está por acontecer?
Há dois grupos com opiniões
distintas sobre a nova economia.
Um sustenta que não há nenhuma
nova economia, visto que todos os
antigos princípios econômicos
continuam a ser aplicáveis, tal como
vem sendo feito nos últimos 200
anos. Esse grupo diz que o campo
de batalha continua o mesmo e
garante, portanto, que o elevado
preço das ações não é realista, mas
especulativo, o que pode acabar
provocando uma crise.
O outro grupo, ao contrário,
afirma que há uma nova economia,
sim, e que essas grandes altas
observadas nos mercados de ações
refletem um aumento de produtivi-
dade relacionado a ela. Portanto, o
primeiro grupo acredita que deve-
mos esperar uma crise, enquanto
o segundo diz que não devemos
esperar uma crise porque os preços
na verdade são realistas.
Eu pessoalmente acredito que
ambos os grupos estão errados.
Para mim, há uma economia muito
nova, sim, vinculada à aplicação
de conhecimentos sem precedentes
ao processo de criação de riqueza.
Minha discordância com o
segundo grupo está no fato de que
a existência da nova economia não
implica, para mim, que o mercado
será estável. Na realidade, penso
que acontecerá o contrário. Esta-
mos lançando essa nova economia
revolucionária baseada em princí-
pios totalmente diferentes –nela
o dinheiro é informatizado e a
informação monetarizada; as formas
de trabalho mudam; as estruturas
organizacionais mudam; a escala
da operação muda. E isso se tra-
duzirá, logicamente, na instabilida-
de dos mercados, inclusive o mer-
cado de ações.
Minha posição, portanto, difere
da de ambos os lados: daqueles que
se prendem ao passado e daqueles
que dizem que não haverá turbulên-
cia no futuro. Entretanto, se estamos
passando por um processo revolu-
cionário, a turbulência é inevitável.
Ela faz parte do preço da mudança.
Nesse caso, vamos ter de aprender
a conviver com a turbulência? Ou
a turbulência se resumirá à fase de
transição e haverá um ambiente
mais estável no futuro?
Acredito que tudo depende do
horizonte de tempo que estamos
considerando. Durante as próximas
décadas, o nome do jogo será tur-
bulência. Vamos nos ver diante de
turbulência política, turbulência de
informações, turbulência cultural e
esse passará a ser o nosso ambiente
natural nas próximas décadas.
A verdadeira questão é saber
se essa nova economia –que é a
terceira onda e a sociedade criada
por ela– conseguirá se estabelecer
efetivamente para nos proporcionar
um longo período de tranquilidade.
Em minha opinião, já adianto, isso
é pouco provável, porque a acele-
ração da mudança está trazendo
ao mundo uma combinação explo-
siva de tecnologia da informação
e revolução biológica. Isso dará
origem a todos os tipos de oportu-
nidades e crises inimagináveis.
Depois disso, talvez tenhamos um
novo surto de mudanças quando
a raça humana começar a povoar
outros planetas.
Falando um pouco mais de turbu-
lência e instabilidade, estamos vendo
governos e economias da América
Latina passar por isso, o que pode
causar grandes danos a países
emergentes como o Brasil, a Argenti-
na ou o México. Como esses países
podem se proteger para não ser tão
vulneráveis a estragos provocados
por outros países?
Estamos caminhando muito
rapidamente para aquilo que
denominamos globalização, mas
estamos confundindo globalização
com liberalização. Não são sinôni-
mos. A globalização é possível tanto
para economias de planejamento
central quanto para economias de
mercado. Precisamos entender as
diferenças entre o processo de ir
além dos mercados nacionais e o
processo de integração dos merca-
dos nacionais em uma única econo-
mia mundial. Ao mesmo tempo,
é preciso compreender a diferença
entre aqueles que desejam uma
movimentação totalmente livre do
capital, sem limitações, e aqueles
que querem estabelecer controles
para prevenir o contágio.
No que diz respeito à globaliza-
ção, o processo é extremamente
desigual. Nem todas as partes da
nossa economia são igualmente
globalizadas. O setor financeiro
é o mais globalizado, mas mesmo
em finanças há diferenças entre os
mercados de câmbio e os de ações,
os seguros etc. Portanto, há diferen-
ças marcantes de setor para setor,
de segmento para segmento, de
país para país.
Em 1987, minha mulher e eu
escrevemos um artigo para o jornal
The New York Times no qual comen-
tamos que, embora fosse muito
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importante reduzir as barreiras
contra o fluxo de capital através de
fronteiras nacionais –visto que isso
era bom para o desenvolvimento do
comércio–, precisávamos pensar na
criação de novas medidas de segu-
rança para prevenir o contágio.
Mas evidentemente ninguém
deu muita atenção a nossas previ-
sões. Nos últimos dez anos todos
os esforços foram realizados no
sentido de reduzir as barreiras e
as medidas de segurança, e não de
criar novas. Heidi e eu dissemos que
a eliminação de barreiras contra o
fluxo livre de capitais seria o equiva-
lente a construir um superpetrolei-
ro sem compartimentos de seguran-
ça, ou seja, qualquer pequeno furo
no casco poderia afundar o navio
inteiro. É exatamente isso que
estamos enfrentando no momento.
E quais seriam os compartimentos
de segurança dos países?
Em minha opinião, controles
temporários de fluxo de capitais,
como vemos na Malásia e em outros
países hoje, podem ser necessários
ocasionalmente. Não podemos
simplesmente supor que qualquer
nível de controle normativo seja
ruim e que o controle feito pelo
próprio mercado resolva tudo.
Precisamos de sistemas inteli-
gentes e à prova de falhas para
prevenir o contágio. Eles não
podem ser parecidos com as velhas
barreiras. Devem ser projetados
para ser mínimos, temporários e se
concentrar exclusivamente naqueles
aspectos do sistema financeiro que
têm maior risco de contágio.
Como as empresas podem elaborar
sua estratégia neste ambiente?
O mais importante é que as
empresas e seus líderes decidam
em que parte da economia desejam
atuar. No Brasil, por exemplo, vocês
não apenas têm tribos indígenas
isoladas vivendo de caça e pesca na
Amazônia como também possuem
um setor agrícola de grande porte,
tudo que eu chamo de setor de
primeira onda. Além disso, vocês
têm um imenso e tradicional setor
de indústria pesada, que classifico
como setor de segunda onda, e
assistem a um crescimento muitorápido do setor de terceira onda,
o setor de informações.
Cada uma dessas ondas tem
exigências diferentes. Elas precisam
de tratamentos diferentes por parte
do governo. E, respondendo à sua
pergunta, precisam de estratégias
de negócio completamente diferen-
tes. Por isso, toda empresa deve ter
consciência sobre em que onda está
operando e para que onda quer ir.
As empresas de sucesso costumam
adotar estratégias de acordo com
a onda em que estão, capazes de au-
mentar seu valor em cada onda. Se
não conseguir entender essa econo-
mia de terceira onda do futuro e
seus requisitos, a empresa não pode-
rá aproveitar ao máximo as oportuni-
dades criadas pela nova economia.
Muitos empresários têm uma
visão estreita de seus negócios e
sabemos que nesta época de turbu-
lência muitas companhias serão
simplesmente eliminadas pela
concorrência, não apenas vinda do
exterior, mas de outros setores de
atividade em seu país. Daí a extre-
ma importância da estratégia.
Algumas pessoas afirmam que não
é possível ter uma estratégia porque
as mudanças são muito rápidas
atualmente. Segundo elas, a agili-
dade e a capacidade de adaptação
substituem a estratégia hoje. O sr.
concorda com isso?
Em minha opinião, esse é um
erro terrível, porque significa que
você se adapta para fazer o que todo
“Controles de fluxo de capitais entre
países são necessários às vezes, mas
devem ser temporários e se concentrar
nas áreas de maior risco de contágio”
 Para a China. “A China pode
se tornar uma grande potência
no futuro próximo se não quebrar
devido ao desenvolvimento acelera-
do demais. Não creio que venha
a enfrentar uma guerra civil de
imediato, porém não digo nada
sobre isso daqui a 10, 20 ou 25 anos.
Mas ela também não será a superpo-
tência do ano 2020 que alguns
predizem, por essas tensões sociais
e por complicações geopolíticas.”
 Para a União Monetária Européia.
“O que os europeus estão fazendo
é um suicídio. Sua entrada no século
XXI não será nada tranquila: assisti-
remos a instabilidade econômica,
social e geopolítica. E situações desse
tipo exigem flexibilidade, o que não
combina com a rigidez excessiva que
vem sendo imposta às moedas e às
economias dos países membros. Eu
acredito que haverá uma multiplica-
ção de moedas pelos países da região
e não uma redução. Sei que estou
sozinho nesse prognóstico.”
 Para o restante da Ásia. “Estou
convencido de que a economia
asiática pode se recuperar, depen-
dendo do mercado de ações dos
EUA, da desvalorização da moeda
da China e de uma queda do Japão.
Mas ainda há o enorme desequilí-
brio social por resolver, resultante
da grande velocidade com que
cresceu sua economia, o que pode
provocar crises políticas e até um
confronto armado. Além disso,
também é preciso solucionar o real
problema da região –a incompatibi-
lidade entre a produção econômica
e o sistema financeiro.”
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mundo está fazendo e nunca estará
em posição de controlar seu desti-
no. As empresas que sobreviveram
sempre foram aquelas que tinham
um pensamento estratégico arrai-
gado e profundo e não aquelas que
simplesmente se adaptaram ao que
os estrategistas de fora decidiram.
Dado que as pessoas geralmente não
gostam de instabilidade, como é
possível convencer os funcionários
de que essa é a realidade da nova
economia e fazê-los sentir-se confor-
táveis com ela? Que conselho o sr.
daria aos gerentes e executivos?
Antes de mais nada, as pessoas
obviamente precisam de novas
habilidades para essa nova econo-
mia, habilidades essas que deverão
ser adquiridas dentro ou fora da
empresa. No entanto, nossa defi-
nição de habilidade tende a ser
muito estreita e mecânica. Pensa-
mos em cada função como uma
tarefa altamente específica para
a qual podemos treinar alguém.
A verdade é que as mudanças em
curso não envolvem apenas o
conjunto de habilidades das quais
uma empresa precisa em determi-
nado momento; estas estão mudan-
do continuamente, assim como
as culturas corporativas.
Há culturas diferentes: as com-
panhias de primeira, segunda e
terceira onda são caracterizadas
por culturas internas diferentes,
que apresentam diferenças de
comportamento diante da autorida-
de e da velocidade, por exemplo.
Se você estiver em uma empresa
de um setor tradicional de primeira
onda, que extraia minério de ferro,
plante feijão ou fabrique papel,
haverá grande probabilidade de
você enfrentar mudanças em ritmo
muito menos acelerado do que
aquelas de um setor ligado ao varejo
ou marketing, de terceira onda, no
qual a moda e os produtos mudam
de um dia para outro.
Para empresas de terceira onda
avançada, as pessoas que marcham
sem pensar não são muito valiosas.
Elas precisam de um tipo diferen-
te, de uma atitude diferente e até
mesmo de uma personalidade
diferente. Os líderes dessas empre-
sas devem não apenas tolerar, mas
também estimular maior diversida-
de interna.
Como os gerentes devem adminis-
trar suas ferramentas de informa-
ção no meio da revolução pela qual
estamos passando nesse setor?
Todos sabemos que é muito
difícil decidir entre um computador
e outro, ou entre um sistema de
telecomunicações e outro. Não
estaríamos escolhendo entre dois
candidatos e sim entre vários, e isso
é muito difícil.
Acho que, para podermos fazer
essas escolhas, precisamos pensar
em questões não-tecnológicas.
Precisamos, isto sim, pensar em
questões organizacionais e até
mesmo em questões culturais.
Por exemplo, parece-me que
um erro cometido por muitas
companhias é comprar tecnologia
da informação de terceira onda e
depois tentar usá-la de uma forma
típica da segunda onda. Isso é mais
comum do que se pensa. E já
aconteceu antes, como na ocasião
da Revolução Industrial. Os traba-
lhadores rurais trabalhavam em
equipes constituídas pelas pessoas
da família e, quando surgiram as
primeiras fábricas, seus donos
instalaram tecnologias industriais,
máquinas para a fabricação em
massa e contrataram famílias, ou
seja, usaram tecnologias avançadas
numa organização obsoleta. Depois
descobriram que as famílias não
eram muito eficientes –os mais
idosos não conseguiam acompanhar
o ritmo, as crianças queriam brincar
e precisavam ser acorrentadas às
máquinas e assim por diante.
Então passaram a contratar um
indivíduo e não uma família inteira.
O mesmo está acontecendo hoje.
Se você comprar tecnologia da
informação e escolher às cegas os
funcionários que trabalharão com
ela, não estará obtendo o valor
potencialmente disponibilizado
pela nova tecnologia.
Outro ponto-chave para ser
lembrado é que, quando compra-
mos tecnologia da informação,
precisamos nos perguntar se esse
sistema está aumentando a burocra-
cia ou ajudando a eliminá-la em
favor de formas mais avançadas de
organização. Se você estiver pagan-
do uma grande quantia de dinheiro
para instalar um sistema que sim-
plesmente calcifica ou fortalece a
burocracia, mais tarde se arrepen-
derá amargamente.
Além disso, é preciso lembrar
que, quando lidamos com tecnolo-
gia da informação, estamos corren-
do para integrar a cadeia de supri-
mentos. Isso cria um sistema poten-
cialmente muito mais eficiente, que
pode economizar grande quanti-
dade de dinheiro. Mas é igualmente
importante lembrar que também
precisamos de sistemas à prova de
“As mudanças em curso não envolvem
apenas o conjunto de habilidades das
quais uma empresa precisa no momento,
pois estas também mudam”
“Para podermos escolher as ferramentas
da informação precisamos pensar em
questões não-tecnológicas, como as
organizacionais e culturais”
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falhas e de sistemas de reserva na
cadeia de suprimentos para que, se
uma unidade do sistema fechar por
qualquer razão (poruma greve,
por exemplo), você continue
operando normalmente. Quanto
mais integrados os sistemas, maior
o risco de contágio.
Voltando um pouco à questão da
globalização: com o fracasso do co-
munismo e a abertura das fronteiras
na nova economia, qual deverá ser o
papel da política e dos políticos?
A forma tradicional de caracteri-
zar os políticos é direita, centro e
esquerda. No entanto, isso é apenas
um aspecto. Precisamos na verdade
entender qual é a posição dos
políticos e dos governos em relação
ao passado e ao futuro. É preciso
analisar se determinada política
adotada pelo governo facilitará
o desenvolvimento do país e de sua
capacidade de usar as novas tecnolo-
gias ou impedirá esse desenvolvi-
mento e a aplicação das poderosas
novas tecnologias que criam riqueza.
Devemos começar a pensar
sobre os políticos dessa forma e nos
perguntarmos quem são seus
principais eleitores –se esses eleito-
res se encontram em setores de
primeira, segunda ou terceira onda.
É preciso entender como esses
políticos se posicionam em relação
às diferentes ondas da economia
e da sociedade.
E o que dizer da política em um
país com as especificidades do
Brasil, que o sr. tão bem descreveu?
O fato de um país como o
Brasil ter as três ondas simulta-
neamente torna-o extremamente
complexo e, portanto, difícil de
administrar de forma centralizada.
Penso que, à medida que a terceira
onda se disseminar pelo Brasil,
e por quaisquer países, assistiremos
a uma transformação dos governos
federais, estaduais e municipais, de
centralizados em cada vez mais
descentralizados. A decisão relativa
a essa transformação provavelmente
ainda será centralizada, mas muitas
decisões passarão a ser tomadas
pelos governos estaduais, por
entidades regionais ou pelo setor
privado. Depois será a vez das
decisões tomadas por regiões
transnacionais.
O papel do Estado precisará
ser drasticamente reduzido em
toda a América Latina. O fato
é que o ambiente econômico,
cultural e social está ficando cada
vez mais complicado e, quanto
mais complicado for, menos infor-
mações as pessoas no topo da
hierarquia governamental terão
sobre a realidade.
Se queremos desenvolvimento
econômico –e isso é o que devería-
mos querer–, precisamos reduzir
a mão pesada do governo. Natural-
mente o problema será a resistência
dos funcionários públicos, dos
“É preciso analisar se determinada
política adotada pelo governo facilitará
o desenvolvimento do país e de sua
capacidade de usar as novas tecnologias”
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Alvin Toffler é o mais renomado
futurista da atualidade. Em seu últi-
mo livro, Guerra e Antiguerra – Sobre-
vivência na Europa do Terceiro Milênio,
que escreveu com a esposa, Heidi
Toffler, ele projeta a economia
emergente do século XXI, apresen-
tando uma nova teoria sobre a
guerra e identificando semelhanças
entre as mudanças que ocorrem
hoje na área militar e na área
empresarial.
O especialista em traçar cenários
de futuro ficou mundialmente
famoso com sua trilogia O Choque do
Futuro, A Terceira Onda e Powershift,
que focaliza o novo sistema de
criação de riqueza do mundo a
prevalecer no século XXI. No best
seller A Terceira Onda, por exemplo,
ele separa os sistemas socioeconô-
micos em três ondas, acreditando
na prevalência da terceira: a primei-
ra corresponderia ao setor agrope-
cuário e extrativista, a segunda à
indústria, e a terceira aos serviços e
informações. Já em Powershift, a tese
central de Toffler é a de que o
poder está mudando de sua base
tradicional –violência e riqueza–
para uma nova base –o conheci-
mento e, especialmente, o conhe-
Saiba mais sobre
Alvin Toffler
cimento sobre o conhecimento.
Entre os outros livros de Toffler
lançados no Brasil estão A Empresa
Flexível, Previsões e Premissas, Power-
shift – As Mudanças do Poder e
Criando Uma Nova Civilização –
A Política da Terceira Onda, este
também escrito com Heidi Toffler.
Todos os livros de Toffler citados
foram publicados pela editora
Record.
Ao longo de sua carreira,
Toffler envolveu-se pessoalmente
com grandes líderes mundiais
comprometidos com mudanças,
como Mikhail Gorbatchev, res-
ponsável pela abertura política
e econômica da ex-União Soviética,
e Zhao Ziyang, o ex-líder do Partido
Comunista Chinês que comandou
as reformas econômicas liberali-
zantes em seu país.
sindicatos e de outras organizações
que temem essas mudanças.
A mesma coisa aconteceu
quando a Revolução Industrial
ocorreu na Europa Ocidental há
duas centenas de anos. Nessa
ocasião assistimos a uma longa
batalha política entre a velha elite
agrária e feudal e a burguesia
emergente, as pessoas que foram
as primeiras a usar um motor a
vapor e a inventar as pilhas. Houve
uma prolongada batalha política
entre essas partes, que durou mais
de um século e foi particularmente
intensa na Inglaterra, no período
entre 1830 e 1880. É o tipo de
luta que está acontecendo hoje
e, em minha opinião, essa luta será
cada vez mais intensa.
Veremos emergir uma nova po-
tência econômica, ou continua-
remos basicamente com a divisão
que temos atualmente? O sr. tem
alguma previsão nesse sentido?
Posso responder com uma única
frase: nada é permanente. A atual
divisão de poder no nosso planeta
não é permanente.
Em sua opinião, quais são os setores
em crescimento e quais estão em
declínio?
Já sabemos que os setores de
tecnologia da informação, teleco-
municações, biotecnologia estão
na vanguarda. É muito mais difícil
identificar os milhares ou até
mesmo dezenas de milhares de
novos nichos interessantes que
surgem no setor de serviços. Por
exemplo, existe uma cidade nos
Estados Unidos que tem um
hospital, e os médicos que traba-
lham nesse hospital, por incrível
que pareça, fazem operações
de mudança de sexo. Essa é sua
especialidade. Eles fazem milhares
dessas operações. Toda a economia
da cidade está baseada nessas
operações.
Acredito que haverá um número
imenso de serviços para ser presta-
dos em nichos que surgirão em
todos os países e estão só esperando
que empresários imaginativos os
identifiquem. Conheço uma empre-
sa no Japão constituída por cerca
de 200 empresas e cada uma delas
opera em um nicho. Ela pesquisa
constantemente o ambiente para
identificar nichos adicionais e assim
vem descobrindo vários nichos
verdadeiramente criativos.
Esse é o modelo para o futuro.
Veremos uma gama imensa de
nichos, particularmente levando
em conta o poder da Internet, que
tornará possível a pequenos empre-
sários com estranhas e novas idéias
testá-los muito rapidamente e
verificar se há um mercado para o
serviço que pretendem oferecer.
“Haverá um número imenso de serviços
para ser prestados em nichos que
surgirão em todos os países e estão
só esperando ser descobertos”
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