Administração Moderna da manutençao

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Presentaçao 
Lourival Tavares dispensa apresentações: uma das maiores autoridades no Brasil em 
engenharia de manutenção e um dos pioneiros na utilização de ferramentas de informática 
aplicadas a essa importante atividade. 
Seu novo livro nos ensina como aplicar no nosso dia-a-dia as mais modernas práticas de 
manutenção, aumentando disponibilidade e produtividade sem perder de vista a 
economicidade das operações. 
Afinal, vivemos hoje em um processo de globalização que nos afeta a todos: economias 
abertas e concorrência em um nível nunca visto pressionam para baixo os preços dos produtos 
finais, ao mesmo tempo em que os custos – principalmente o financeiro – sacrificam os 
volumes de vendas e as margens de lucro. 
Nesses novos tempos, atividades como a Manutenção devem ser repensadas e 
redirecionadas, de modo a contribuir para os resultados da empresa. Não faz mais sentido 
manter as plantas operando à máxima capacidade, ainda que com altos custos de mão-de-
obra e de capital. Deve-se, sim, assegurar à área operacional uma capacidade produtiva 
compatível com a demanda e a um custo que não sacrifique o preço final do produto – e 
consequentemente a sua competitividade no mercado – ou a margem de lucro da empresa. 
Para que esses objetivos sejam atingidos, é fundamental o papel dos sistemas informatizados 
de gestão da manutenção, que agregam funcionalidade, tecnologia e simplificando processos, 
a custos cada vez mais competitivos. 
Nada mais oportuno, assim, que a Datastream – líder mundial em soluções de manutenção – 
celebre o início das suas operações próprias no Brasil oferecendo a seus clientes esse 
prestigioso livro, como forma de desenvolver ainda mais a prática da manutenção no nosso 
país. 
Muito sucesso! 
Paulo Sachs. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Lourival Augusto Tavares 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de 
Janeiro, en 1967. 
Durante 23 años trabajó en FURNAS - Centrales Eléctricas S.A., donde, junto a otras 
actividades, fue Supervisor de Mantenimiento implantando y coordinando el Control de 
Mantenimiento por Computadora en todas las Usinas Hidroeléctricas de la empresa. 
Fue Jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo de la Itaipu Binacional, que administraba toda la 
logística de la Superintendencia de Operación y Mantenimiento, teniendo, además de otras 
responsabilidades, la coordinación del Sistema de Informaciones Gerenciales de esa 
Superintendencia. 
Ha publicado varios trabajos en revistas técnicas especializadas sobre Electrotécnica, 
Capacitación y principalmente Planificación y Control de Mantenimiento, además de los libros 
Control y Mantenimiento por Computadora (1ª edición en 1986) y Excelencia en el 
Mantenimiento (1ª edición en 1996). 
Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. 
Fue Director nacional de la ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) por dos 
mandatos. 
Coordinador General e Instructor del Curso de Pos Grado "Ingeniería de Mantenimiento" 
promovido por la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio de Janeiro. 
Reconocido como "notorio saber" en el ámbito de mantenimiento por la Universidad Federal de 
Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prefácio 
Durante toda a minha convivência com a Manutenção, pude constatar a pouca disponibilidade 
de publicações de especialistas brasileiros sobre tão importante atividade para o resultado 
empresarial. 
Desta forma, foi com muita satisfação que aceitei o convite do Mestre Lourival para prefaciar 
este seu livro. Primeiro por tudo que conheço do profissional brilhante que representa, segundo 
pela sua trajetória como conferencista, como professor em diversos cursos, pelos livros e 
artigos já publicados, pela sua grande experiência internacional, enfim, tudo isto o credencia 
perante toda a comunidade para publicar esta obra. 
A parte da Gestão da Manutenção aborda o que, na minha opinião, é um dos mais importantes 
Fatores Críticos de Sucesso de qualquer Organização. 
A questão da Terceirização traz novas luzes sobre este palpitante tema. É oportuno ressaltar 
que se trata de uma importante ferramenta mas, em boa parte dos casos, tem sido utilizada de 
maneira incorreta ou, até mesmo, como uma simples redução de custo no curto prazo, sem 
uma visão estratégica do negócio. 
A abordagem da Qualidade Total, o TPM – Manutenção Produtiva Total, o Sistema de 
Informações, a Manutenção Estratégica, enfim, todo o livro é uma fonte de aprendizado e, sem 
dúvida, contribuirá para o aperfeiçamento pessoal e para a empregabilidade daqueles que tem 
uma Visão de Futuro coerente com este novo mundo, com as grandes transformaçõs que 
estão acontecendo neste final de século e que se acelerarão ainda mais no início do terceiro 
milênio. 
O pano de fundo de tudo isto é a COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL e, para tanto, é 
fundamental que tenhamos como objetivos claros a questão do aumento da Disponibilidade e a 
Redução de Custos. 
O alcance destes objetivos só será possível com uma clara visão do Cliente, da importância do 
bom Atendimento e, sobretudo, com uma Equipe motivada, capacitada e comprometida com os 
resultados empresariais. 
Afinal, são as pessoas que fazem acontecer. O sucesso pessoal e empresarial depende de 
Você. De Você comprometido e, sobretudo, de Você capacitado e praticando os novos 
paradigmas. 
Estou convencido que esta publicação irá contribuir, de maneira significativa, não só para o 
melhoramento contínuo de toda a Comunidade de Manutenção mas, também, para os saltos 
de resultados tão necessários e requeridos pelos nossos Clientes. 
Alan Kardec Pinto 
Presidente da Abraman, biênio 1999/2001 
Gerente da Petrobras/Transpetro 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
1. Por que a manutenção é um centro de lucros 1 
 1.1. A evolução organizacional da manutenção 1 
 1.2. Custos e produtividade 7 
2. O sistema de informações aplicado à manutenção 10 
 2.1. Sistema e processo 10 
 2.2. Análise e diagnóstico da área de manutenção 10 
 2.3. Seleção do software de manutenção 15 
 2.4. Conceitos básicos 19 
 2.5. Prioridades 22 
 2.6. Tabelas de codificação 25 
3. O banco de dados de manutenção 30 
 3.1. Inventário e cadastro 30 
 3.2. Instruções de manutenção e recomendações de segurança 36 
 3.3. Programação de manutenção 38 
 3.4. Coleta de dados - recomendações 42 
 3.5. Ordem de serviço 44 
 3.6. Mão de obra disponível 50 
 3.7. Dados de operação 51 
 3.8. Registro de medições (variação de especificações) 51 
4. Avaliando a gestão de manutenção 53 
 4.1. Relatórios gerenciais de manutenção 53 
 4.2. Índices classe mundial 53 
 4.3. Gestão de equipamentos 60 
 4.4. Relatório de histórico 63 
 4.5. Gestão de custos 67 
 4.6. Gestão de mão de obra 76 
 4.7. Controle dinâmico de grandes reparos 86 
 4.8. Introdução à manutenção preditiva 87 
5 A terceirização na manutenção 93 
 5.1. Por que terceirizar? 93 
 5.2. Distorções da terceirização 96 
 5.3. Parceria e quarterização 99 
6. TPM - Manutenção produtiva total 101 
 6.1. Conceitos do TPM 101 
 6.2. Perdas crônicas x perdas esporádicas 106 
 6.3. Os 5S (housekeeping) 107 
 6.4. Os oito pilares do TPM 108 
 6.5. Etapas de implementação do TPM 114 
 6.6 Resultados práticos 120 
 6.7. Observações finais 120 
7. A qualidade total e a manutenção 122 
 7.1. Conceitos de qualidade total 122 
 7.2 Critérios qualitativos e quantitativos de desempenho 124 
 7.3. O que é a ISO 9000 126 
 7.4. Objetivos das normas ISO 9000 127 
 7.5. O PDCA e o controle de processos industriais 127 
 7.6. A importância gerencial das normas ISO série 9000 130 
 7.7. Passosfundamentais da certificação 132 
 7.8. Rota de certificação 133 
 7.9. A manutenção em relação às normas ISO série 9000 134 
8. Manutenção estratégica (ou centrada em risco) 136 
 8.1. Princípios básicos de controle de processos induatriais 136 
 8.2. A competitividade industrial 137 
 8.3. Estratégias de gestão de processo 138 
 8.4. A mudança de enfoque da manutenção 139 
 8.5. Manutenção estratégica vista sob o foco da necessidade 141 
Referências bibliográficas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 
¿Manutenção é um Centro de Lucros? 
1.1. A evolução organizacional da manutenção 
Até a década de 80 a indústria da maioria dos países ocidentais tinham um 
objetivo bem definido: obter o máximo de rentabilidade para um investimento 
efetuado. Todavia, com a infiltração da indústria oriental no mercado ocidental, 
o consumidor passou a considerar um complemento importante nos produtos a 
adquirir, ou seja, a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos e esta 
exigência fez com que as empresas considerassem este fator, qualidade, como 
uma necessidade para se manter competitiva, particularmente no mercado 
internacional. 
Esta exigência não deve ser atribuída exclusivamente aos asiáticos, uma vez 
que, já em 1975, a Organização das Nações Unidas caracterizava a atividade 
fim de qualquer entidade organizada como Produção = Operação + 
Manutenção (1) , e à segunda parcela desse binômio podem ser atribuídas as 
seguintes responsabilidades: 
 Redução da paralisação dos equipamentos que afetam a Operação; 
 Reparo, em tempo hábil, das ocorrências que reduzem o potencial de 
execução dos serviços; 
 Garantia de funcionamento das instalações, de forma a que os produtos 
ou serviços atendam a critérios estabelecidos pelo controle da qualidade 
e a padrões preestabelecidos. 
A história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-industrial da 
humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a 
necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a manutenção tinha importância 
secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação. Com o advento 
da primeira Guerra Mundial e a implantação da produção em série, instituída 
por Ford (2), as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de 
produção e, em conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que 
pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. 
Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo básico era de 
execução da manutenção, hoje conhecida como Corretiva. Assim, os 
organogramas da empresa apresentavam o posicionamento da manutenção 
como indicado na Figura 1. 
 
Figura 1 - Posicionamento da Manutenção até a década de 30 
Essa situação se manteve até a década de 30, quando, em função da segunda 
Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produção, a alta 
administração industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas 
evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de manutenção passou a 
desenvolver o processo de Prevenção de avarias que, juntamente com a 
correção, completavam o quadro geral de manutenção, formando uma 
estrutura tão importante quanto a de operação, passando os organogramas a 
se apresentarem como indicado na Figura 2. 
 
 
Figura 2 - Posicionamento da Manutenção nas décadas de 30 e 40 
Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos 
esforços pósguerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, 
os Gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o tempo gasto 
para diagnosticar as falhas era maior do que o despendido na execução do 
reparo (3) (Figura 4), e selecionaram equipes de especialistas para compor um 
órgão de assessoramento que se chamou Engenharia de Manutenção e 
recebeu os encargos de planejar e controlar a manutenção preventiva e 
analisar causas e efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram como 
indicado na Figura 5. 
Tempos de Diagnóstico e Reparo de Equipamentos 
em função de suas naturezas construtivas 
NATUREZA DIAGNÓSTICO REPARO 
Mecânico 10% 90% 
Hidráulico 20% 80% 
Eléctrico 60% 40% 
Electrônico 90% 10% 
Figura 3 - Tempos de diagnose e reparo em função da natureza 
 
 
Figura 4 - Desmembramento organizacional da manutenção 
A partir de 1966, com a difusão dos computadores, o fortalecimento das 
Associações Nacionais de Manutenção, criadas no fim do período anterior, e a 
sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de 
Manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas, 
visando a otimização da atuação das equipes de execução de manutenção. 
Esses critérios, conhecidos como Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram 
associados à métodos de planejamento e controle de manutenção 
automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de 
manutenção. Essas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia 
de Manutenção que passou a ter duas equipes: a de Estudos de ocorrências 
crônicas e a de PCM -Planejamento e Controle de Manutenção, esta última 
com a finalidade de desenvolver, implementar e analisar os resultados dos 
Sistemas Automatizados de Manutenção, conforme ilustrado na Figura 5. 
 
Figura 5 - Subdivisão da Engenharia de Manutenção em área de Estudos e PCM 
A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos 
reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a 
desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os 
inconvenientes da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos 
para o atendimento as suas prioridades de processamento das informações 
pelo computador central, além das dificuldades de comunicação na 
transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre 
familiarizado com a área de manutenção. Todavia é recomendável que esses 
microcomputadores sejam acoplados, como terminais inteligentes, ao 
Computador Central do Centro de Processamento de Dados, para composição 
de um "Banco de Dados de Manutenção", possibilitando que suas informações 
fiquem disponíveis para os outros órgãos da Empresa. Em algumas empresas 
esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planejamento e Controle 
de Manutenção, passou a compor um órgão de assessoramento à supervisão 
geral de produção, Figura 6, uma vez que influencia também a área de 
operação. 
Neste final de século, com as exigências de aumento da qualidade dos 
produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção passou a ser um 
elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de 
importância equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação. 
 
Figura 6 - Posicionamento do PCM assessorando à supervisão geral de produção 
Os estágios evolutivos se caracterizam pela Redução de Custos e Garantia da 
Qualidade (através da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e 
Atendimento de Prazos (através da disponibilidade dos equipamentos). 
Os profissionais de manutenção passaram a ser mais exigidos no atendimento 
adequado a seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações e, 
ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos diretos ou 
indiretos no produto ou serviços que a empresa oferece a seus clientes. A 
organização corporativa é vista hoje como uma cadeia com vários elos onde, 
certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos resultados da 
empresa. 
Pôr outro lado a manutenção também tem seus fornecedores, ou seja, os 
contratados que executam algumas de suas tarefas, a área de material que 
aprovisiona os sobressalentes e material de uso comum, a área de compras 
que adquire materiais e novos equipamentos etc. e todos são importantes para 
que o cliente finalda empresa se sinta bem atendido - Figura 7 (4). 
 
Figura 7 - Cadeia de relacionamento da manutenção com seus clientes e fornecedores 
O que tantas vezes passou despercebido para os executivos no passado, hoje 
esta bem óbvio. Má manutenção e confiabilidade significam lucros reduzidos, 
mais custos de mão de obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de má 
qualidade. Para as empresas, 
o custo pode ficar nas dezenas ou até centenas de milhões de dólares. Só a 
quantidade de oportunidades é de estarrecer, porém há inúmeros exemplos 
que mostram isto (5) . 
A busca acirrada de vantagens competitivas tem mostrado que o custo de 
manutenção não está sob controle e é um fator importante no incremento do 
desempenho global dos equipamentos. 
Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas, grupos de consultoria 
e organizações profissionais, que para o bom desempenho da produção em 
termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de 2% ou menos 
do valor do ativo (5) . 
Exemplificando: Se os ativos de uma planta somam o valor de $60 milhões, e 
esta planta tem um gasto da ordem de $140 mil por mês, seu resultado esta 
adequado? 
A resposta seria NÃO, como indicamos no cálculo seguinte: 
60 000 000 x 2% = 1 200 000 1 200 000 / 12 (meses) = 100 000 
Portanto, a expectativa máxima para o gasto seria de $100 mil mensais e 
assim noss a empresa estaria gastando 40% acima do adequado, o que 
poderia estar afetando se u resultado de forma significativa . 
O melhoramento contínuo das práticas de manutenções assim como a redução 
de seu s custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total como 
base no process o de gerenciamento. 
Melhorias significativas nos custos de manutenção e disponibilidade dos 
equipamento s vêm sendo atingidas, através da: 
 Absorção de algumas atividades pelas equipes de operação dos 
equipamentos; � � 
 Melhoria contínua do equipamento; 
 Educação e treinamento dos envolvidos na atividade de manutenção; 
 Coleta de informações, avaliação e atendimento às necessidades dos 
clientes; 
 Estabelecimento de prioridades adequadas aos serviços; � 
 Avaliação de serviços necessários e desnecessários; 
 Análise adequada de relatórios e aplicação de soluções simples, porém 
estratégicas; 
 Planejamento da manutenção com "enfoque na estratégia de 
manutenção específica por tipo de equipamento". 
Cada vez mais e seguramente tal ocorrerá na mudança do século, o sucesso 
de um a companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre 
clientes e fornecedores , sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e 
consomem tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção 
envolve administração das interfaces com outra s divisões corporativas . 
A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da 
aquisiçã o de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de 
informações entre este s subsistemas eliminam conflito de metas . 
Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo 
custo d e produção como resultado de manutenção otimizada, gestão de 
sobressalentes e alt a qualidade de produtos, são metas que podem ser 
atingidas somente quando operação e manutenção trabalham juntas . 
Em grandes empresas americanas foram revisadas mais de 15 000 ordens de 
serviço , onde se observou que 47% dos serviços poderiam deixar de serem 
executados, o qu e correspondia, nessas empresas, como gastos 
desnecessários de $18 milhões em mã o de obra e material (6). 
Atualmente observa-se que as empresas bem sucedidas têm adotado uma visã 
o prospectiva de gerenciamento de oportunidades, usualmente suportada por 
(7): � 
 Rotinas sistematizadas para economizar manutenção ; 
 Sistemas de manutenção com auxílio de processamento eletrônico de 
dados ; � 
 Ferramentas e dispositivos de medição no estado-da-arte ; � 
 Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de melhoria e 
implementação de soluções estratégicas. 
Nas rotinas sistematizadas, se procura estabelecer as reais necessidades de 
intervenção e aplicar, o melhor possível, as tabelas que, além de compactar a 
informação, irão permitir padronizar os registros na pesquisa e filtros 
necessários a composição dos relatórios de histórico e apoio da análise de 
falhas, avaliação de disponibilidade e de custos. 
Nos sistemas de manutenção com apoio do processamento eletrônico de 
dados, se busca armazenar o máximo possível de informações relacionadas 
com os equipamentos (cadastro) e materiais (sobressalentes), estabelecer as 
tarefas adequadas para execução de intervenções programadas pelos 
mantenedores e operadores, definir o momento adequado para cada uma e os 
recursos que serão utilizados (planejamento), reduzir ao máximo os encargos 
burocráticos dos executantes de manutenção, ao mesmo tempo em que se 
estabelece de forma completa os registros que serão recuperados em uma 
intervenção interrelacionado com registros de outras áreas, direta ou 
indiretamente envolvidas com a função manutenção. 
Nas ferramentas e dispositivos de medição do estado da arte, serão utilizados 
os critérios de predição com dados oriundos do monitoramento automático ou 
manual, o estabelecimento de critérios para assegurar a melhor manutenção 
sob os aspectos de custos e segurança, incluindo as ações necessárias para 
reduzir os movimentos dos mantenedores e as perdas de tempo de 
recolhimento de materiais e ferramentas. 
A adequada coleta de informações, armazenagem e tratamento das 
informações permitirão obter os relatórios que, pôr sua vez, devem ser práticos, 
concisos e objetivos, além de adequados aos níveis de consulta para cada 
cliente. 
A partir de 1994 com a universalização de alguns softwares os clientes 
passaram a ser mais exigentes em seus critérios de seleção e alguns 
questionários foram criados para facilitar esse processo. Alguns desses 
questionários são elaborados de forma a pontuar e ponderar algumas 
respostas, ou seja, atribuir, através de pontos, combinados ou não com 
“pesos”, maior importância a umas em relação às outras. 
Existem hoje mais de 200 softwares específicos de manutenção sendo 
comercializados no mundo (dos quais mais de 30 no Brasil), oferecendo 
soluções específicas em função do produto, tecnologia, mercado, e estratégia 
das diversas empresas. 
Este mercado representou, em 1997, mais de 900 milhões de dólares, dos 
quais, 56,6% na América do Norte, 27,5% na Europa, 10,3% na Ásia e Oceania 
e 5,7% na América Latina (8) . 
Grandes empresas especializadas em softwares específicos de manutenção se 
destacam no mercado internacional como Datastream, Frontec, IFS, Indus 
International, Marcam, Mincom, PSDI, etc. 
 
1.2. Custos e produtividade 
Sob o aspecto de custos, a manutenção corretiva, ao longo do tempo, se 
apresenta com a configuração de uma curva ascendente, devido à redução da 
vida útil dos equipamentos e conseqüente depreciação do ativo, perda de 
produção ou qualidade dos serviços, aumento de aquisição de sobressalentes, 
aumento do estoque de matéria prima improdutiva, pagamento de horas extras 
do pessoal de execução da manutenção, ocorrência de ociosidade de mão-de-
obra operativa, perda de mercado e aumento de riscos de acidentes - Figura 8 
CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO TEMPO 
 
Figura 8 - Curvas de custo de manutenção em relação ao tempo 
A implantação do planejamento e controle, visando a prevenção ou predição da 
quebra, apresenta uma configuração de custos invertida, com taxa negativa 
anual da ordem de 20% e tendência a valores estáveis, que podem representar 
no cômputo total, economia de 300 a 500% (9 e 10) , sendo mais da metade 
desta economia devida ao lucro cessante considerando o Custo Total de uma 
parada de equipamento como a soma do Custo de Manutenção, queinclui os 
custos de mão-de-obra, sobressalentes, materiais, combustíveis e lubrificantes 
com o Custo de Indisponibilidade que inclui o custo de Perda de Produção 
(horas não trabalhadas), devido a: má qualidade do trabalho; falta de 
equipamentos; custo por emergências; custos extras para reorganizar a 
produção; custo por sobressalentes de emergência; penalidades comerciais e 
imagem da empresa. Experiências de avaliação do Custo de Indisponibilidade 
mostram que ele representa mais da metade do Custo Total da parada. (11) 
Um exemplo marcante de resultados obtidos com a implementação do 
adequado Planejamento e Controle de Manutenção foi o divulgado por uma 
empresa metalúrgica dos E.U.A .(12) , que apresentou os seguintes resultados: 
1. manter a manutenção não planejada abaixo de 10%, das quais 8,3% 
são de corretivas (a meta da empresa era de 85% de manutenção 
planejada); 
2. 0,5% das horas de trabalho de manutenção foram gastas em consertos 
de danos acidentais, 4,2% em quebras, 2,5% em lubrificação, 25,6% em 
inspeções, 4,1% em chamadas de emergência, 6,1% em desmontagens, 
40,2% em serviço de rotina programada, 0,2% em serviço de rotina não 
programada, 7,8% em fabricação e modificações e 8,8% em outras 
atividades como reuniões e treinamento; 
3. os custos de manutenção eram cerca de 40% abaixo de outras fábricas 
de mesmo porte no setor e se devem basicamente ao uso eficiente da 
mão-de-obra e um mínimo de horas extras, que dá, em média, menos 
de 0,5% por operário por ano; 
4. os problemas dos equipamentos são detectados precocemente; 
5. o investimento em manutenção inclui pessoas altamente qualificadas, 
suporte sofisticado de computador para manutenção planejada e uma 
política de manutenção da fábrica e equipamentos em "estado de novo"; 
6. o departamento de manutenção tem total responsabilidade pela 
manutenção dos equipamentos e instalações da fábrica. Cerca de 2.000 
itens de equipamentos no valor de mais de US$ 200 milhões formam a 
maior parte dessa responsabilidade; 
O investimento inicial em manutenção planejada é maior que o de manutenção 
e não elimina totalmente as ocorrências aleatórias, cujo alto valor inicial é 
justificado pela inexperiência do pessoal de manutenção que, ao atuar no 
equipamento altera seu equilíbrio operativo. Com o passar do tempo e o ganho 
de experiência, a manutenção aleatória tende a valores reduzidos e estáveis. A 
soma geral dos gastos de manutenção planejada e aleatória, que identificamos 
como manutenção com prevenção, a partir de um determinado tempo, passa a 
ser inferior ao de manutenção por quebra (3) . 
Consequentemente o lucro de prevenção só irá ocorrer a partir do momento em 
que as áreas compreendidas entre as curvas de manutenção por quebra, e 
com prevenção, antes e depois desse ponto forem iguais. Se a vida útil dos 
equipamentos da instalação for maior que o tempo de obtenção do lucro, a 
manutenção com prevenção passa a ser economicamente viável. O preparo 
prévio da equipe de execução de manutenção planejada reduz os custos 
iniciais da manutenção aleatória remanescente, todavia o aumento do 
investimento para a formação dessa equipe pouco altera o resultado 
econômico do período de geração de lucros. 
Sob o aspecto de disponibilidade e confiabilidade, o planejamento e controle 
diminui as interrupções imprevistas da produção (13) e melhora a distribuição 
de ocupação da mão-de-obra reduzindo as filas de espera dos equipamentos 
que aguardam manutenção. O planejamento adequado conduz a metodização 
da manutenção com o estabelecimento de padrões de execução desenvolvidos 
a partir de recomendações dos fabricantes, experiência do pessoal interno e 
bibliografias de empresas similares. Dentre esses padrões, destacam-se as 
planilhas de comissionamento e manutenção, as instruções de manutenção ou 
lista de verificações ("check-list"), as folhas de registro de dados ou folha de 
variação de especificações e o programa mestre de manutenção. 
Embora aparentemente, o reparo ou substituição de componentes avariados 
possa parecer mais rápido, numa análise global verifica-se ser esta uma 
concepção falsa, pois geralmente uma avaria perturba a homogeneidade dos 
equipamentos, cujos vestígios se desenvolvem, acarretando outras 
necessidades de intervenção e, no cômputo total, o somatório de tempos de 
indisponibilidade é maior do que aquele que seria necessário para um exame 
completo do equipamento quando da primeira intervenção. 
Além das referências apresentadas, outros exemplos da vantagem de 
implantação ou aperfeiçoamento da filosofia de manutenção planejada em 
relação à de reparos por quebra, sob aspecto de disponibilidade, podem ser 
indicados, dentre os quais destacamos: 
1. O aumento da produtividade em cerca de 12% de uma empresa de 
mineração canadense (14) ; 
2. redução de custos de manutenção em 45% e o aumento da 
produtividade de 5 a 10% de uma empresa portuária americana (15); 
3. O aumento da produtividade em 2% de uma empresa de energia elétrica 
americana (16) ; 
4. O aumento da produtividade em 35% de uma fábrica de papel inglesa 
(1) . 
5. A vitória de uma grande concorrência por uma empresa japonesa em um 
país sul americano que apresentou o índice de rejeição de 0,0001% (um 
em um milhão) contra 0,5% (cinco em mil) da competidora nacional (17). 
Em alguns casos, a exigência da confiabilidade e disponibilidade é de tal ordem 
que dispensa o estudo de viabilidade econômica da prevenção em relação à 
quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador 
de emergência de um hospital, ou dos elevadores de edifícios, cuja quebra 
coloca em risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos são 
justificados altos investimentos em planejamento e controle de manutenção 
para que a confiabilidade atinja valores próximos a 100%. Incluem-se nesses 
grupos os equipamentos cuja parada imprevista, gera grandes perdas de 
matéria prima ou de qualidade do produto ou serviço. 
CAPITULO 2 
2.1. Sistema e proceso 
As exigências de confiabilidade e disponibilidade do mundo moderno, face a 
globalização, são de tal ordem que exigem dos Gerentes de Manutenção e 
Operação responsabilidades que só podem ser realizadas com processos 
adequados de gestão. 
Em conseqüência, as empresas buscam cada vez mais, Sistemas e Métodos 
para auxiliar a esses gerentes em suas funções. 
Sob o aspecto de organização de empresas, pode-se definir um Sistema como 
um conjunto de processos que interagem e se relacionam para atingir a 
objetivos definidos. Por sua vez, os Processos são formados por um conjunto 
de tarefas executadas de forma ordenada – Figura 9. 
Figura 9 - 
Representação de um sistema de informações aplicados à manutenção 
Os Métodos são os meios usados para o desenvolvimento ordenado das 
tarefas de um Sistema, ou seja, as normas, procedimentos e informações 
disponíveis na organização. 
 
2.2. Análise e Diagnóstico da área de manutenção 
A primeira etapa para implantação de um Sistema de Informações Gerenciais 
se constitui no levantamento das necessidades dos usuários e na avaliação de 
critérios para coleta de dados em função dos tipos de relatórios desejados. 
Esta etapa, que identificamos como Análise e Diagnóstico da Área de 
Manutenção, deve ser desenvolvida com a participação de especialistas das 
áreas de Planejamento, Organização e Métodos, Análise de Sistemas e, 
principalmente, usuários, devendo todos os participantes possuir a delegação 
do poder de decisão em suas atividades, para que o sistema desenvolvido 
alcance o objetivo almejado. Durante essa etapa, é escolhido o Processo 
(manual ou automatizado) a ser utilizado, de acordo com as metas e prazos a 
serem atingidos, a confiabilidade desejada e os custos envolvidos. 
A Análise e Diagnóstico, foi originalmente concebida como apresentado na 
figura 10, quandofoi chamada de “Polígono de Produtividade da Manutenção” 
ou “Radar da Manutenção”. 
 
Figura 10 - Polígono da Produtividade da manutenção (análise e diagnóstico) 
O método se desenvolveu, no sentido de formação de um grupo de trabalho da 
própria empresa que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a 
situação dos diversos aspectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de 
trabalho, coordenado pelo Gerente de Manutenção, deverá ser composto por 
representantes das áreas de Execução da Manutenção e outras a ela direta e 
indiretamente relacionadas (Operação, Material, Organização e Métodos, 
Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desenvolvimento de 
Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, 
Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança 
Industrial), alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas 
de seus níveis de ação. 
A metodologia atual para desenvolvimento dos trabalhos da Comissão de A&D 
é composta de oito etapas: 
 Visitas às instalações, oficinas e escritórios das áreas de atuação da 
Manutenção para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada 
uma; 
 Reuniões e debates com os profissionais direta ou indiretamente 
incluídos no processo de análise; 
 Consultas à documentação em uso e determinação do fluxo de 
informações existente; 
 Consulta aos usuários dos serviços de manutenção (clientes); 
 Coleta e análise de normas e padrões de informatização da empresa; 
 Levantamento dos problemas a administrar; 
 Reuniões com os coordenadores de cada área para discussão das 
informações e apresentação das recomendações; 
 Elaboração do Relatório de Diagnóstico. 
Os procedimentos utilizados no desenvolvimento da A&D podem ser 
quantitativos, qualitativos ou ambos. Em qualquer caso, o Diagnóstico, 
resultado da Análise, deve conter indicações ou alternativas para melhorias nos 
métodos praticados pela empresa. 
Além das tabelas comparativas do método, é recomendável a montagem de 
gráficos ilustrativos de algumas condições existentes, assim como, no caso do 
processo concluir pela informatização do Sistema de Gestão de Manutenção, 
apresentar uma tabela com os elementos que irão compor os diversos arquivos 
do Sistema devidamente dimensionados e correlacionados. 
Durante o processo de A&D são avaliados: 
 Tipo de estrutura organizacional existente; 
 Situação administrativa e financeira da empresa e ambiente em que 
atua; 
 Clientela (níveis de exigência e padrões de qualidade dos produtos ou 
serviços); 
 Modernidade X obsolescência de equipamentos, máquinas e 
ferramentas; 
 Participação da Manutenção nos processos de compra de novos 
equipamentos; 
 Participação da Manutenção nas projetos de ampliação ou modificações 
das instalações; 
 Documentação (manuais, catálogos, recomendações, sistemática de 
ordens de Serviço, fluxo, tratamento informatizado, elaboração de 
relatórios, avaliação dos serviços, avaliação dos resultados, 
estabelecimento de metas, ações administrativas); 
 Cálculos ou estimativas de índices tradicionais (custo de manutenção 
por faturamento, percentual de preventiva, corretiva e outros serviços 
etc.); 
 Delegação de autoridade para solicitação de serviços de manutenção; 
 Identificação objetiva de serviços solicitados; 
 Comunicação entre pessoal de manutenção e usuários de seus 
serviços; 
 Recursos humanos e materiais disponíveis; 
 Relacionamento entre as diversas áreas de manutenção e com órgãos 
externos; 
 Posicionamento do pessoal de manutenção em relação a outros órgãos 
(responsabilidade, salários, benefícios etc.); 
 Existência de intercâmbio de informações entre pessoal de uma planta 
com outras da mesma empresa; 
 Níveis de escolaridade do pessoal; 
 Experiência prática do pessoal próprio; 
 Eficiência e produtividade do pessoal de manutenção; 
 Delegação de responsabilidade em todos os níveis hierárquicos; 
 Relações entre pessoal de supervisão e subordinados, 
 Existência e eficácia dos métodos de avaliação de desempenho de 
pessoal; 
 Existência de programa interno de transferência de experiência; 
 Existência de programa contínuo de treinamento de pessoal de 
manutenção; 
 Existência de programas de estágio em fabricantes e entidades de 
ensino; 
 Estímulos a sugestões através de prêmios, participação em eventos 
(congressos, simpósios, seminários, mesas redondas e cursos), visitas 
etc.; 
 Motivação do pessoal próprio e contratado; 
 Relações entre serviços executados por pessoal próprio e por terceiros; 
 Vantagens e desvantagens da terceirização; 
 Participação da Manutenção na elaboração de contratos de prestação 
de serviços; 
 Problemas com prestadores de serviços (critérios de elaboração dos 
contratos, documentação, avaliação dos serviços); 
 Nível de utilização de horas-extras; 
 Critérios no estabelecimento da previsão orçamentaria da área de 
manutenção (acompanhamento, planos de contas e centros de custos); 
 Critérios de gestão de custos nos diversos níveis de supervisão; 
 Critérios de apuração de custos de perda de produção devido à 
manutenção; 
 Existência de sistema de débitos de custos de serviços de manutenção 
aos usuários dos serviços; 
 Nível de delegação para compras de pequena monta (material de uso 
contínuo); 
 Sobressalentes (níveis de estoque e ponto de resuprimento adequados, 
localização física do almoxarifado, almoxarifados paralelos, recepção de 
materiais, plano de manutenção de sobressalentes, fermentaria, 
intercambiabilidade, nacionalização); 
 Padronização de tabelas para identificação dos códigos de Cadastro, de 
Equipamento, de Manutenção, de Ocorrências e de 
Esperas/Reprogramações/Can-celamentos; 
 Identificação de equipamentos com mesmas características construtivas 
("famílias" de equipamentos"); 
 Conscientização da necessidade de prevenção por manutenção; 
 Roteiros para execução de manutenções planejadas e respectivos 
tempos padrões; 
 Existência e eficácia de processos de monitoramento por medições 
manuais ou automatizadas; 
 Métodos adotados para intervenção planejada nos equipamentos (por 
tempo intervalos prefixados; por oportunidade - função do 
acompanhamento do estado dos equipamentos; ou ambas); 
 Estabelecimento de Recomendações de Segurança; 
 Emissão de Ordens de Serviço de Atividades Programadas e Não-
Programadas; 
 Existência e eficácia de plano de inspeções contínuas; 
 Existência e eficácia de plano de lubrificação periódica; 
 Critérios de arquivamento de dados de atividades programadas e não-
programadas; 
 Critérios de armazenagem de dados de disponibilidade dos 
equipamentos, duração das atividades, homens-horas ocupados em 
cada atividade, material utilizado, custos de mão-de-obra, serviços 
contratados e lucro cessante; 
 Cumprimento dos prazos de atendimento dos pedidos; 
 Avaliação da qualidade dos serviços; 
 Existência de estrutura de análise de ocorrências e anormalidades nos 
equipamentos e nas intervenções; 
 Investigação sistemática das avarias mais freqüentes; 
 Seleção e montagem de relatórios gerenciais por área de produção, 
sistema operacional, atividade e setor, com as respectivas definições 
quanto à apresentação (tabelas, gráficos e consultas específicas); 
 Estruturação da área de Engenharia de Manutenção para análise dos 
relatórios, indicação de alternativas e estabelecimento de metas; 
 Identificação do processo desejado de interligação do Sistema de 
Manutenção com outros Sistemas da empresa, estabelecimento de 
metas, custos e prazos; 
 Identificação do interesse em dispor de Sistema em rede; 
 Interesse em automatizar e implementar programas de monitoramento 
dos equipamentos (Manutenção Preditiva); 
 Identificação do interesse em atingirtipos de programas de "alerta de 
ocorrências indesejáveis na área de manutenção"; 
 Análise de conveniência de reajustes de tempos padrões e 
desenvolvimento e implementação de programa de distribuição 
homogênea da mão-de-obra de manutenção ao longo do tempo. 
Para tornar as reuniões do grupo de A&D mais produtivas, é recomendável que 
seja previamente elaborado um roteiro ou questionário que norteará os debates 
da comissão. Como temas mais abrangentes desse roteiro/questionário, 
sugerimos: Organização e perfil da manutenção; Critérios de inventário e 
cadastramento de equipamentos, instalações, materiais (particularmente 
sobressalentes) e pessoal; Planejamento e programação da manutenção; 
Métodos de coleta de dados e metodologia de arquivo; Critérios de composição 
e análise dos relatórios gerenciais e Processo de tratamento de informações. 
 
2.3. Seleção do software de manutenção 
Após a etapa de Análise e Diagnóstico, inicia-se o Projeto do Sistema, quando 
é desenvolvido ou selecionado e customizado o Sistema que armazenará e 
processará as informações do processo de gestão da manutenção. 
As exigências atuais da confiabilidade e disponibilidade são de tal ordem 
que se impõe, aos gerentes de manutenção, responsabilidades que só 
podem ser executadas com ferramentas adequadas de gestão (18). 
Em conseqüência, as empresas buscam cada vez mais, sistemas 
informatizados adequados para auxiliar a esses gerentes em suas funções. 
Esta busca levou à comercialização, em apenas um dos países europeus, de 
mais de 3.300 sistemas de gestão de manutenção (19) dos quais 2.470 estão 
em operação. Alguns desses sistemas são comercializados junto com uma 
Análise e Diagnóstico e, praticamente todos, de forma modular e integrada. 
Nos países americanos também existe uma grande quantidade de sistemas de 
gestão de manutenção oferecidos como a solução final dos problemas dos 
gerentes (20) , entretanto, depois de sua aquisição a realidade mostra que, em 
alguns casos em vez de obter soluções para seus problemas, os gerentes na 
realidade adquiriram mais problemas para administrar. 
Como exemplo dessas aquisições inadequadas, citamos os casos de duas 
empresas que implementaram sistemas de gestão que ocasionaram incêndios 
por falta de execução de manutenção (que era feita quando havia sistema 
manual) com grandes prejuízos; acarretando, na primeira, a necessidade de 
reforma total das instalações e, na segunda, a necessidade de venda da 
fábrica devido a perda total. Nos dois casos os gerentes de manutenção foram 
despedidos embora não tenham tido participação na compra do sistema. Em 
outra empresa um Diretor comprou um sistema "especialista" em valor muito 
elevado que teve que ser totalmente refeito pelo pessoal de informática e 
manutenção da empresa. 
Estamos seguros que mais de 50% dos sistemas comercializados não chegam 
a atender adequadamente às empresas e lamentavelmente não são divulgadas 
essas experiências negativas, com raras exceções (21) . 
Desta forma, os gerentes devem se preocupar na seleção do sistema que 
realmente atenda suas necessidades, não só baseados nas demonstrações 
feitas pelos fornecedores como também com uma investigação consciente das 
conseqüências que virão com sua aquisição (18) . 
Dependendo dos recursos a serem investidos na informatização do sistema de 
gestão de manutenção, a seleção de softwares poderá ser baseada apenas na 
experiência do pessoal da empresa ou consultoria especializada ou utilizando 
questionários. 
Em ambos os casos é recomendável preceder o processo com a Análise e 
Diagnóstico que, além de definir as necessidades de mudanças 
organizacionais, servirá como agente de estímulo e envolvimento de todas as 
áreas no processo de mudança. 
Na utilização da técnica de questionários, podemos dividir a seleção de 
softwares de manutenção em quatro etapas: Elaboração do questionário de 
seleção objetiva; Elaboração do questionário de seleção subjetiva; 
Apresentação dos softwares; Propostas comerciais. Dependendo das 
necessidades e complexidade da empresa o processo de seleção se 
desenvolverá entre um e dois meses (22) . 
Para garantir uma seleção técnica isenta, objetiva e completa de softwares de 
manutenção, deve ser constituída, uma comissão formada por pessoal da área 
envolvida, da área de informática e da área financeira. 
Constituída a comissão de avaliação são feitas reuniões para preparação dos 
questionários de avaliação objetiva e subjetiva. 
A composição de dois questionários traz como vantagem a possibilidade de 
ratificação do processo de avaliação ou a necessidade de rever a importância 
dada no a algumas perguntas a partir do da comparação entre seus resultados. 
O questionário de avaliação objetiva é mais extenso e mais simples de 
preencher, uma vez que suas perguntas serão respondidas como “S” (sim) ou 
“N” (não) e seus resultados multiplicados por números que dão o grau de 
importância do assunto para as características da empresa. 
É comum que esse questionário tenha entre 200 e 300 perguntas e que sejam 
atribuídos três ou quatro níveis de importância (peso) com as seguintes 
interpretações (22) : 
Peso 0 (zero) : Pergunta que não afeta o resultado da seleção, entretanto que 
deve ser feita a título de informação. É comum a existência de 5 a 15 perguntas 
desse tipo. 
Peso 1 (um) : Pergunta básica no processo de seleção. É aquela que aparece 
com mais freqüência sendo comum a existência de 150 a 200 dessas 
perguntas. 
Peso 2 (dois) : Pergunta muito importante no processo de seleção, 
normalmente vinculada a aspectos de codificação, histórico e relatórios 
gerenciais. É comum a existência de 30 a 50 perguntas deste tipo. 
Peso 5 (cinco): Pergunta excludente no processo seleção. Sua resposta 
negativa indica que o software analisado não atende às necessidades 
fundamentais da empresa, normalmente vinculada a aspectos de 
processamento de dados, assistência técnica, garantias e relatórios gerenciais 
(particularmente relacionado a índices de manutenção). É comum a existência 
de 5 a 10 perguntas deste tipo. Uma vez que se espera que estas perguntas 
sejam respondidas positivamente por todos os projetistas ou fornecedores de 
softwares o valor do peso pode ser aumentado (passando a 10 ou a 20). 
O questionário de avaliação subjetiva normalmente é composto de perguntas 
similares a de maior peso do questionário de avaliação objetiva, podendo 
entretanto conter perguntas de menor peso (peso 1). Normalmente seu 
preenchimento é feito através de um breve comentário. 
É comum que esse questionário tenha entre 5 e 15 perguntas e que além do 
comentário sejam atribuídos pontuações que poderão variar de 1 a 5 ou de 1 a 
10. 
Além das perguntas similares às do questionário objetivo podem ser incluídas 
algumas relacionadas com: assistência técnica (sistema e engenharia de 
manutenção); capacitação operacional (implementação do sistema e 
conceituação); autonomia (mudanças na base de dados, criação de arquivos, 
alteração de campos); facilidade operacional e navegabilidade do sistema; 
experiência de utilização em empresas do ramo; recursos de informática; 
custos de licença por usuário e/ou servidor; taxa de manutenção etc. 
Também podem ser atribuídos valores para cálculo ponderado das perguntas 
subjetivas. Neste caso, entretanto esses valores (pesos) devem se restringir a 
apenas dois ou três números (zero, um e dois ou um, dois e três) 
Após a preparação dos questionários, é feita a pré-seleção de softwares 
existentes no mercado, podendo para tal ser utilizada a experiência do pessoal 
própria e/ou assessoramento de consultores externos; elaborado um 
cronograma de apresentação dos sistemas e emitidas cartas convites para os 
fornecedores e/ou projetistas. Em função do porte da empresa podem ser 
convidados de 3 a 8 softwares para seleçãio. 
Asapresentações podem ser divididas em duas partes, na primeira os 
fornecedores e/ou projetistas fazem a apresentação de sua empresa e do 
software e na segunda respondem às perguntas dos questionários objetivo e 
subjetivo. Durante a primeira parte os membros da comissão já estarão 
marcando em seus questionários as perguntas que forem naturalmente 
respondidas, ficando para segunda apenas aquelas que ficaram omissas. É 
comum que cada apresentação dure de 5 a 8 horas, devendo, portanto, ser 
reservado todo um dia para cada software. 
Após a apresentação, os resultados do questionário objetivo são comparados e 
analisados pelos membros da comissão de forma a obtenção de um resultado 
de consenso. Esse resultado de consenso é então somado para cada software 
analisado, sendo seus resultados colocados em um planilha final com os 
valores absolutos e relativos obtidos por cada um. 
Analogamente é feita a apuração dos valores atribuídos no questionário 
subjetivo, sendo, neste caso, comum a utilização de valores médios dos 
valores atribuídos por cada membro da comissão em cada pergunta. 
A seleção de softwares será concluída com o estabelecimento das 
especificações técnicas para que os fornecedores possam elaborar suas 
propostas comerciais. Essas especificações são baseadas nas normas internas 
da empresa, suas características operacionais, seus critérios financeiros e 
contábeis e nos resultados obtidos da Análise e Diagnóstico e avaliações 
objetiva e subjetiva. 
O objetivo final de um Sistema aplicado à manutenção é proporcionar 
informações que permitam obter aumento de rentabilidade da empresa, 
utilização mais eficiente dos recursos de mão-de-obra e material disponíveis, 
melhoria no desempenho e confiabilidade dos equipamentos. Para atingir esse 
objetivo, deve haver uma seqüência lógica no projeto e desenvolvimento de 
cada etapa do Sistema - Figura 11. 
 
Figura 11 – Fluxograma do projeto de um Sistema de gestão de manutenção 
Analisando a seqüência recomendada para implantação das informações e a 
utilização dessas informações nos diversos programas gerenciais, podemos 
observar que: 
a) O programa de Disponibilidade dos Equipamentos é alimentado com 
informações das Ordens de Serviço e Dados de Operação. 
b) O programa de Histórico de Equipamentos, filtrado a partir das tabelas 
implementados durante o cadastro e a programação, recebe informações dos 
Dados Cadastrais, das Ordens de Serviço e das Tabelas de Coleta de Dados. 
c) O programa de Índices de Equipamentos é alimentado com informações das 
Ordens de Serviço e Dados de Operação. 
d) Os programas de Alertas são gerados a partir da comparação de parâmetros 
prédefinidos com os equivalentes das Ordens de Serviço e Registros de 
Medições e é um subproduto do programa de Histórico de Equipamentos. 
e) O programa de Manutenção Preditiva, recebe informações dos Registros de 
Medições e Ordens de Serviço de intervenções em equipamentos prioritários. 
f) Os programas de Custos de Manutenção são alimentados com informações 
de Cadastro (sobressalentes gerais e específicos e custo de aquisição), das 
Ordens de Serviço, dos Dados de Operação, do Cartão de Tempo e do Cartão 
de Material. 
g) Os programas de Índices de Mão de Obra, Backlog, Distribuição de Serviços 
e Horas de Espera, são alimentados com informações oriundas das Ordens de 
Serviço, Cartão de Tempo e Mão de Obra Disponível. 
h) A Reprogramação Automatizada de Manutenção é alimentada com dados 
oriundos das Ordens de Serviço, Cartão de Tempo, e Programa Mestre de 
Manutenção Preventiva. 
 
2.4. Conceitos Básicos 
Como ilustrado na Figura 11, a primeira etapa para seleção ou 
desenvolvimento do o sistema de informações gerenciais deve ser o 
estabelecimento de uma terminologia padrão a ser utilizada por todos os 
envolvidos no processo. 
Inúmeras tentativas de estabelecimento de uma terminologia padrão de 
manutenção têm sido feitas sem muito sucesso. Os órgãos de normalização 
técnica (23, 24 e 25) , as Associações Nacionais de Manutenção, os grupos 
coordenadores dos diversos ramos industriais, a Organização das Nações 
Unidas (1) e o Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção (26) e até 
os dicionários (27 e 28) , têm proposto alternativas de caracterização das 
subdivisões da manutenção, visando o intercâmbio de informações, sem 
entretanto conseguir atingir esta meta que, paradoxalmente, todas as pessoas 
ligadas a essa atividade almejam. 
Nas definições propostas não existem muitas divergências quanto ao 
significado da palavra “Manutenção” como "ato ou efeito de manter" , "medidas 
necessárias para conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma 
situação" , todavia, a partir de 
suas subdivisões, surgem as divergências no estabelecimento das fronteiras 
entre Manutenção Preventiva e Manutenção Corretiva. 
Devido a inexistência de um padrão universal de caracterização de algumas 
atuações como preventiva ou corretiva, é fundamental, para o desenvolvimento 
do controle de manutenção, que cada empresa faça a opção por uma 
terminologia adequada, de preferência igual aquela em uso pela maioria das 
indústrias do mesmo ramo e que, uma vez escolhida, seja enfaticamente 
divulgada internamente e criadas dificuldades à mudança, a fim de evitar 
deterioração do Sistema. 
Para efeito de aplicação nos capítulos seguintes, utilizaremos os conceitos os 
seguintes conceitos básicos: 
Peça – Todo e qualquer elemento físico não divisível de um mecanismo. É a 
parte do equipamento onde, de uma maneira geral, serão desenvolvidas as 
trocas e, eventualmente, em casos mais específicos, os reparos. 
Componente – Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade 
mecânica, elétrica ou de outra natureza física que, conjugado a outro(s) cria(m) 
o potencial de realizar um trabalho. 
Equipamento – Conjunto de componentes interligados com que se realiza 
materialmente uma atividade de uma instalação. 
Sistema Operacional – Conjunto de equipamentos necessários para realizar 
uma função em uma instalação. 
Unidade de Processo ou Serviço – Conjunto de sistemas operacionais para 
geração de um produto ou serviço. 
“Família” de equipamentos – Equipamentos com mesmas características 
construtivas (mesmo fabricante, mesmo tipo, mesmo modelo). 
Item de Manutenção (ou simplesmente "Item") - Equipamento, Obra ou 
Instalação. 
Defeito - Ocorrências em itens que não impedem seu funcionamento, todavia 
podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade. 
Falha - Ocorrências nos itens que impedem seu funcionamento. 
Manutenção -Todas as ações necessárias para que um item seja conservado 
ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição 
especificada. 
Manutenção Preventiva - Todos os serviços de inspeções sistemáticas, ajustes, 
conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas. 
Manutenção Preventiva por Tempo - Serviços preventivos preestabelecidos 
através de programação (preventiva sistemática, lubrificação, inspeção ou 
rotina) definidas, pôr 
unidades calendário (dia, semana) ou pôr unidade não-calendário (horas de 
funcionamento, quilômetros rodados etc.). 
Manutenção Preventiva por Estado - Serviços preventivos executados em 
função da condição operativa do equipamento (reparos de defeito, preditiva, 
reforma/revisão geral etc.). 
Manutenção Corretiva - Todos os serviços executados nos equipamentos com 
falha. 
 
Classe - Importância do equipamento no processo (ou serviço), se dividindo 
em: Classe A -Equipamento cuja parada interrompe o processo (ou serviço), 
levando ao faturamento cessante; Classe B -Equipamento que participa do 
processo (ou serviço), porém sua parada, por algum tempo não interrompe a 
produção; Classe C -Equipamento que não participa do processo (ou serviço); 
Prioridade – Intervalo de tempo que deve decorrerentre a constatação da 
necessidade de uma intervenção de manutenção e o início desta. 
Mantenibilidade – Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado em 
condições de executar suas funções requeridas. 
Serviços de Apoio - Serviços feitos pelo pessoal de manutenção visando: 
melhoria das condições de segurança; melhoria das condições de trabalho; 
atendimento a outros setores não ligados à produção como, por exemplo, 
manutenção da rede de iluminação externa, confecção de placas de 
sinalização de estrada etc. 
No trabalho de Nakagima (TPM -"Total Productive Maintenance") é 
apresentada a sugestão de subdivisão da Manutenção preventiva em dois 
grandes grupos: Manutenção Preventiva Por Tempo e Manutenção Preventiva 
Por Estado. Assim, indicamos, a seguir, as subdivisões da Preventiva de uso 
mais comum e suas classificações segundo esta proposta: 
Inspeção ou Manutenção de Rotina - Serviço caracterizado pela alta freqüência 
(baixa periodicidade) e curta duração, normalmente efetuada utilizando os 
sentidos humanos e sem acarretar indisponibilidade do equipamento, com 
objetivo de acompanhar o desempenho de seus componentes - Manutenção 
Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser desenvolvida pelo pessoal de 
operação, a partir de programação desenvolvida pela manutenção, ou por 
"inspetores", ligados à área de manutenção com essa função específica. 
Devido à sua curta duração, exige controle simplificado, que deve entretanto 
ser processado, pois oferece grande contribuição ao diagnóstico do estado dos 
equipamentos. 
Manutenção Periódica ou Sistemática -Atividade em que cada equipamento 
pára, após um período de funcionamento, para que sejam feitas medições, 
ajustes e, se necessário, troca de peças, em função de um programa 
preestabelecido a partir de experiência operativa, recomendações dos 
fabricantes ou referências externas Manutenção Preventiva Por Tempo. Um 
bom controle de manutenção preventiva sistemática requer registros históricos, 
devendo portanto ser implantado após algum tempo de funcionamento dos 
equipamentos, uma vez que normalmente os fabricantes omitem ou 
desconhecem os pontos falhos de suas linhas de produção. Como alternativa 
para implantação imediata, podem ser atribuídas periodicidades a cada um, 
baseadas nas experiências profissionais dos executantes de manutenção, que 
irão sendo ajustadas para maior ou menor, através de acompanhamento da 
incidência de corretivas entre preventivas ou pela inexistência de defeitos 
constatados nas paradas programadas. 
Lubrificação - Adições, trocas, complementações, exames e análises dos 
lubrificantes Manutenção Preventiva Por Tempo. Esta atividade pode ser 
executada pelo operador do equipamento ou por um "lubrificador" e, 
analogamente à anterior, exige controle simplificado, onde devem ser indicados 
os pontos a lubrificar, o tipo de lubrificante, a dosagem e a freqüência de 
lubrificação. Neste caso é fundamental o acompanhamento do processo para 
evitar que sua omissão ou má execução, acarrete sérios danos aos 
equipamentos. 
Revisão de Garantia - Exame dos componentes dos equipamentos antes do 
término de suas garantias, visando verificar suas condições em relação às 
exigências contratuais Manutenção Preventiva Por Tempo. 
Grandes Reparos ou Revisão Geral - Serviços em equipamentos de grande 
porte, que interrompem a produção - Manutenção Preventiva Por Estado. É 
comum, para este tipo de atividade, a aplicação da técnica de PERT/CPM e a 
análise de custos específicos, o que justifica uma nomenclatura própria para 
facilitar a seleção dos registros a ela concernentes. 
Manutenção Seletiva - Troca de uma ou mais peças ou componentes de 
equipamentos prioritários, de acordo com entidades de pesquisa - Manutenção 
Preventiva Por Estado. 
Manutenção Preditiva ou Previsiva -Serviços de acompanhamento de desgaste 
de uma ou mais peças ou componentes de equipamentos prioritários através 
de análise de sintomas, ou estimativa feita por avaliação estatística, visando 
extrapolar o comportamento dessas peças ou componentes e determinar o 
ponto exato de troca ou reparo - Manutenção Preventiva Por Estado. Como no 
caso anterior, trata-se de um Controle Preditivo ou Previsivo, para execução de 
Manutenção Preventiva. 
Reparo de Defeito -Reparo de Equipamentos que apresentam variações em 
seu estado, como caracterizado acima para a condição de Defeito - 
Manutenção Preventiva Por Estado. 
 
2.5. Prioridades 
Como indicado acima “prioridade” é a premissa de tempo que esperado entre a 
constatação de uma necessidade de manutenção e o início desta. 
Na proposta de subdivisão terminologia de manutenção da ONU (1) também é 
apresentada a identificação de "manutenção de emergência", usada por 
algumas indústrias como sinônimo de manutenção corretiva, que mescla o 
conceito de tempo para atendimento da equipe de manutenção com a condição 
operativa do equipamento. 
A Prioridade a ser dada no atendimento da manutenção a um equipamento, 
também é assunto polêmico em sua subdivisão, sendo seu conceito genérico 
"qualidade do que está em primeiro lugar ou do que aparece primeiro" (27) 
aceita pela maioria das pessoas que trabalham no processo produtivo. Sob o 
aspecto técnico, a Prioridade é caracterizada como: "o intervalo de tempo que 
deve decorrer entre a constatação da necessidade de manutenção e o início 
dessa atividade" e, dentre as diversas propostas de subdivisão utilizadas pelos 
órgãos de manutenção, selecionamos aquela apresentada por algumas 
empresas americanas (29) , que estabelece quatro níveis subsequentes para 
esse intervalo de tempo: 
Prioridade 1 - Emergência -Manutenção que deve ser feita imediatamente após 
detectada sua necessidade. 
Exemplos: Falha em equipamento prioritário; Ponto preditivo em equipamento 
prioritário. 
Prioridade 2 - Urgência -Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, 
de 
preferência sem ultrapassar 24 horas, após detectada sua 
necessidade. 
Exemplos: Defeito em estado próximo à falha em equipamento prioritário; Falha 
em equipamento secundário. 
Prioridade 3 - Necessária -Manutenção que pode ser adiada por alguns dias, 
porém sua execução não deve ultrapassar uma semana. 
Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento prioritário de acordo com 
programação pré-estabelecida; Reparo de defeitos em equipamentos 
secundários. 
Prioridade 4 - Desejável -Manutenção que pode ser adiada por algumas 
semanas (recomendável 4 ou 5), porém não deve ser omitida. 
Exemplos: Manutenção Preventiva em equipamento secundário, de acordo 
com programação pré-estabelecida; Falha em equipamento que não interfere 
na produção. 
Para completar esse quadro de prioridades, sugerimos um quinto nível, que irá 
caracterizar os serviços que só serão executados quando houver 
disponibilidade de mão-de-obra do pessoal de manutenção, ou seja: 
Prioridade 5 - Prorrogável - Manutenção que pode deixar de ser executada. 
Exemplos: Defeito em equipamento que não interfere no processo produtivo; 
Melhoria estética da instalação. 
É comum entretanto encontrarmos sistemas mais simples de estabelecimento 
de prioridades com apenas dois ou três níveis: Emergência e Normal ou 
Emergência, Urgência e Normal, sendo suas caracterizações similares aos 
conceitos apresentados acima. 
O uso de vários níveis de prioridade, pode gerar impasse entre os órgãos de 
operação e manutenção pela divergência de opiniões quanto à caracterização 
desses níveis, em função do tipo de ocorrência e da importância operacional do 
equipamento. Eventualmente, o órgão de segurança industrial também 
participa nessas divergências. 
Para evitar que a discordância prejudique o desenvolvimento do trabalho da 
equipe de execução da manutenção, apresentamos o conceito de Prioridade 
Combinada, onde o nível de prioridade final é obtido pela combinação daquelespropostos pelos órgãos envolvidos a partir de uma tabela previamente ajustada 
formada pela combinação de todas as possibilidades de avaliação dadas pelos 
órgãos envolvidos. 
Para elaboração dessa tabela, cada órgão estabelece seus níveis e 
terminologias próprias de prioridade. Considerando os cinco níveis já 
apresentados como específicos do órgão de Manutenção, o órgão de 
Operação teria, por exemplo, outros níveis, ou seja: 
Prioridade 1 - Equipamento prioritário fora de serviço com perda de produção . 
Prioridade 2 - Equipamento prioritário em condição deficiente de operação . 
Prioridade 3 -Equipamento prioritário fora de serviço, sem perda de produção 
po r 
período limitado. Prioridade 4 - Equipamento não prioritário. 
Analogamente, o órgão de Segurança Industrial, também poderá usar níveis e 
terminologias apropriados a sua área de atuação como : Prioridade 1 - Risco 
de vida comum . Prioridade 2 - Risco de vida restrita . Prioridade 3 - Risco de 
acidente não fatal . Prioridade 4 - Sem risco de acidente . 
Uma vez estabelecidos os níveis de prioridade de cada órgão, seus 
representantes s e reúnem para estabelecer a tabela de prioridades finais, em 
função do resultado d a combinação de prioridades definidas por cada um . 
No sistema de controle por processo manual, essa tabela fica em poder do 
órgã o coordenador de manutenção que, ao tomar conhecimento da 
necessidade de execuçã o do serviço, consulta os órgãos envolvidos para que 
definam os níveis de prioridade. No s Sistemas que utilizam o computador, 
essa tabela já faz parte da programação e, e m conseqüência, a Ordem de 
Serviço pode ser emitida com o nível de prioridade final . 
A utilização do critério de prioridades combinadas pode ser aplicada quando 
existe rapidez na intercomunicação dos órgãos envolvidos com o de controle 
ou com o computador, devendo ser evitada quando existem dificuldades de 
comunicação, pois podem acarretar sérios prejuízos à produção no caso de 
atendimentos de primeiro e segundo níveis (Emergência e Urgência). 
Outro critério para estabelecimento de prioridades, aplicado para atividades 
que podem ser programadas é o Método GUT - Figura 12. 
Neste método, a letra G significa a “Gravidade” do problema, ou seja, se a 
ocorrência é de natureza que pode prejudicar o equipamento ou instalação ou 
ainda se pode vir a colocar em risco vidas humanas ou o meio ambiente; a letra 
U significa a “Urgência”, ou seja se o problema gera ou pode gerar prejuízos ao 
processo ou ao serviço comprometendo os compromissos da empresa de 
prazo, custos ou qualidade e a letra T significa “Tendência” ou seja como o 
problema pode se desenvolver ou degenerar com o tempo. 
É estabelecida uma planilha onde são colocados nas colunas, os itens a serem 
avaliados, sob cada um as letras G, U e T e nas linhas os avaliadores (pessoal 
de operação, manutenção e segurança industrial). 
 
Cada um atribui um grau de 1 a 5 para cada quesito em cada item avaliado. 
Esses valores são multiplicados e seu resultado colocado numa quarta coluna 
(chamada GUT) para cada item. 
O resultado da soma das colunas “GUT” de cada item irá definir a sequência de 
atendimento. 
 
2.6. Tabelas de codificação 
Um dos recursos muito explorados pelos atuais sistemas de gestão é o 
estabelecimento de padrões de codificação, ou seja, a utilização de tabelas 
para atender a objetivos comuns das diversas áreas. 
Desde a concepção dos primeiros sistemas de gestão surgiram campos 
específicos para códigos, cada um com uma finalidades específicas, como a 
identificação dos grupos de equipamentos com mesmas características 
construtivas, o equipamento no processo produtivo, os documentos associados 
aos equipamentos etc. 
Com a utilização do computador na armazenagem e tratamento da informação, 
a codificação passou a ser fundamental sob dois aspectos: a busca da maior 
rapidez de processamento, e consequentemente a necessidade de condensar 
e correlacionar informações em um número reduzido de símbolos, e a 
padronização das formas de expressão. 
Portanto podemos afirmar que nestes processos os atributos básicos dos 
arquivos obtidos através da utilização das tabelas são: 
Compacto -Como já indicado, os arquivos ficarão menores o que aumenta a 
rapidez do processamento. Para o estabelecimento da dimensão ideal do 
código devem ser analisados o limite de caracteres que serão necessários para 
identificar todos os elementos, assim como o tipo de identificação que será 
utilizada, lembrando que, no caso de utilização de dois dígitos, o sistema 
numérico permite identificar 99 itens (excluindo o código 00), o sistema 
alfabético (considerando as letras K, Y e W) permite identificar 676 itens e o 
sistema alfanumérico 1296 itens). 
Padronizado -Correlação de informações similares. As palavras que têm o 
mesmo significado devem ser codificadas segundo o mesmo conjunto de 
símbolos. Pôr exemplo a ação "Trocar" ou "Substituir" do código de 
ocorrências, deve ser identificado segundo o mesmo padrão "SB" ou "TR". 
Os arquivos de Tabelas deverão conter os elementos necessários à 
composição do conjunto de itens com mesmas características construtivas, ou 
seja, mesmo nome, fabricante e tipo/modelo ("família") assim como os 
elementos necessários a identificação da posição operativa de cada um, para o 
estabelecimento de programação de intervenções e para o registro de 
ocorrências. 
É comum o estabelecimento de mais de 30 tabelas que irão definir o “Tipo de 
Equipamento”, “Fabricante”, a “Localização física ou geográfica”, o “Sistema 
operacional”, as “Periodicidades”, os “Recursos humanos”, o “Setor 
responsável pela manutenção”, as “Causas e Efeitos de intervenções” etc. 
As novas técnicas de composição de Banco de Dados, permitem que o 
usuário, efetue a seleção para consulta ou atualização, das tabelas através dos 
nomes como são conhecidos evitando a necessidade do conhecimento dos 
códigos que ficarão restritos ao processamento pelo computador- Figura 13. 
Figura - 13 - Modelo de pantalla de 
consulta a tabla. 
A atualização das tabelas e arquivos de dados compreende as alternativas de 
"inclusão" 
Figura 14, "alteração", ou "exclusão" – Figura 15, estas últimas restritas à 
pessoas autorizadas ao acesso do banco de dados, uma vez podem 
comprometer a estrutura de todo o Sistema. Como sugestão, recomendamos a 
criação de um "arquivo morto" para armazenar dados excluídos ou alterados. 
 
Figura 14 - Modelo de tela de inclusão de registros de tabela. 
 
Figura 15 - Modelo de tela" de exclusão de registros de tabela . 
No projeto de codificação deve ser feita uma avaliação das dimensões 
máximas de cada célula (incluindo as expansões) e estabelecer, para cada 
uma, os tipos de caracteres que serão utilizados de forma a permitir que sejam 
feitas as críticas de programação. Deve ser lembrado que quanto mais amplo 
for o código mais espaço será ocupado nos arquivos e memória do computador 
e mais tempo será gasto na pesquisa de informações. 
Para efeito de correlação das posições operativas dos equipamentos com os 
respectivos registros históricos, é comum a utilização do conceito de Código de 
Equipamento, ou "Tag" que identifica o equipamento em sua posição operativa, 
podendo ser utilizado, neste caso, a identificação dada pela área de Operação 
ou pela área de Patrimônio ou o número de série do equipamento. 
Dentre os recursos atuais disponíveis na criação e operação dos bancos de 
dados informatizados, está a desnormalização, ou seja, a utilização da "Base 
relacional de registros" através da utilização de tabelas ( entidades ) formadas 
por linhas e colunas ( campos ) que se interrelacionam para atender às 
necessidades dos usuários. 
Essa técnica elimina a necessidade de estabelecimento dos códigos 
estruturados preestabelecidos para identificação da posição operativado 
equipamento ou grupamento por características construtivas (famílias) ou 
ocorrências (acervo histórico), ou outras combinações até então adotadas. 
Utilizando os recursos de base relacional de dados, podemos associar o código 
de equipamento (ou “tag” ) com diversas tabelas, visando permitir efetuar 
“filtros” de acordo com a necessidade dos usuários na composição de listagens 
ou relatórios gerenciais. 
Como recomendações complementares, indicamos, para os projetos das 
Tabelas: 
 �Apresentação da tabela sempre em ordem alfabética de nomes, 
entretanto com a possibilidade de que o usuário, acionando uma tecla 
de função troque essa ordenação para código e, acionando novamente 
a mesma tecla, reordene a tabela à condição anterior; 
 Teste para evitar repetição de código ou nome de elementos em uma 
mesma tabela durante o processo de inclusão. 
 Recursos de pesquisa em tabela utilizando a primeira letra (do nome ou 
do código, dependendo de onde esteja posicionado o cursor) e através 
de palavra com determinado número de dígitos (recomendável 10) 
digitados total ou parcialmente. 
 Uso de teclas de fácil entendimento para atualização de elementos na 
tabela, como, [INS] para inclusão, [DEL] para exclusão e [ENTER] para 
alteração. No caso de exclusões, o Sistema deverá impedir que o 
usuário delete do arquivo da tabela elementos que já tenham sido 
aplicados em códigos. 
 Possibilidade de impressão na ordenação que esteja apresentada na 
tela. Neste caso deve ser também permitido, ao usuário, filtrar a tabela 
para uma letra ou uma palavra. 
 Alteração, em todos os arquivos, do nome de elementos de tabela que 
eventualmente sejam corrigidos. 
 Associação, através da tabela de informações que, de acordo com as 
rotinas internas da empresa, são relacionadas aos elementos tabelados, 
como, pôr exemplo, Centro de Custos associado à Unidade de Produção 
ou ao Sistema Operacional ou ao Setor. 
CAPITULO 3 
O banco de dados de manutenção 
Parte a 
3.1. Inventário e Cadastro 
Já indicamos que, para implantar um Sistema de Controle de Manutenção, é 
recomendável iniciar o projeto de coleta de dados pela identificação dos 
elementos, que compõem a instalação industrial ou de serviços, suas 
localizações e utilidades. Esse conjunto de informações, que chamamos 
Inventário , correlaciona cada equipamento com suas respectivas áreas de 
atuação, função, centro de custos e posição física ou geográfica na área de 
produção e oferece subsídios ao pessoal da gerência para o dimensionamento 
das equipes de operação e manutenção, qualificação necessária ao pessoal, 
definição de instrumentos, ferramentas e máquinas operatrizes e projeção do 
plano geral de edificação e distribuição das oficinas de apoio. 
Uma vez identificados os equipamentos que compõem a instalação os registros 
são complementados, na medida do possível com as demais informações de 
forma padronizada, que devem ser suficientemente abrangentes para atender 
consultas de especificação, fabricação, aquisição, deslocamento, instalação, 
operação e manutenção. A esse conjunto de informações chamamos Cadastro 
, que definimos como: 
"Registro do maior número de dados possíveis dos equipamentos, através de 
formulários ou telas padronizados que, arquivados de forma conveniente, 
possibilitem o acesso rápido a qualquer informação, necessária para manter, 
comparar e analisar condições operativas, sem que seja necessário recorrer a 
fontes diversificadas de consulta". 
 
Figura 16 - Cadastro de equipamentos 
Portanto, o cadastramento deverá reunir, para cada tipo de equipamento, os 
dados construtivos (manuais, catálogos e desenhos), de compra (requisição, 
encomendas, orçamento, datas e custos), de origem (fabricante, fornecedor, 
tipo e modelo), de transporte e armazenamento (dimensões, peso e cuidados), 
de operação (características normais e limites operativos) e de manutenção 
(lubrificantes, sobressalentes gerais e específicos, curvas características, 
recomendações dos fabricantes, limites, folgas e ajustes). 
A concepção de coleta de dados cadastrais vem recebendo melhorias com a 
evolução dos critérios de planejamento e controle de manutenção. Os primeiros 
formulários desenvolvidos para esse fim, tinha a configuração de um cartão 
impresso com informações genéricas, aplicadas a qualquer tipo de 
equipamento, onde os dados gerais e específicos apareciam misturados e 
alguns deles indefinidos. 
Na seqüência evolutiva, o verso do cartão passou a ser utilizado para registro 
de histórico, através de duas colunas, uma para data e outra para descrição da 
ocorrência. 
A partir dessa concepção surgiu o cartão de Cadastro e Histórico, com o 
aprimoramento de indicar, na primeira coluna a descrição da ocorrência e, nas 
seguintes, as datas em que estas sucediam. Esse aprimoramento trouxe como 
vantagens adicionais, evitar a repetição de mesma ocorrência várias vezes e 
facilitar a visualização daquelas que apresentavam maior incidência além de 
serem feitos alguns arranjos na disposição de dados de forma a facilitar a 
pesquisa sob quatro formas: Número do Arquivo; Código de Cadastro; Número 
Individual do equipamento e Código de Equipamento para efeito de 
Manutenção. 
Com a utilização do computador no processo de controle de manutenção, 
surgiu a idéia de associar o cadastro de equipamentos aos respectivos 
sobressalentes de uso específico e de uso comum e o órgão de manutenção 
passou a utilizar, para Código de Cadastro, a mesma estrutura de codificação 
do órgão de administração de material. Como conseqüência dessa fusão, o 
Código de Cadastro passou a representar uma "família" de equipamentos de 
mesmo fabricante, tipo e/ou modelo e surgiu a proposta de dissociar os dados 
comuns dos dados específicos dos equipamentos durante o cadastramento. 
A separação dos registros em dois grupos trouxe como vantagem a dispensa 
de repetição no preenchimento de informações comuns a equipamentos de 
mesma família e a possibilidade de estabelecer uma correspondência entre os 
Sistemas de Controle de Manutenção e de Controle de Material, pois o órgão 
de Administração de Material passou a associar os sobressalentes aos 
equipamentos, utilizando formulários próprios, cujo preenchimento passou a 
ser feito com o assessoramento de pessoal de execução de manutenção. 
Portanto, ao “Código de Cadastro” (ou “Código de Família”) passaram a ser 
associadas as características administrativas e técnicas da família de 
equipamentos. Considerandose que uma instalação industrial tivesse "x" 
bombas iguais, bastaria o preenchimento de apenas um grupo de registros. 
Nos registros de dados específicos o Código de Cadastro foi associado ao 
número de identificação que individualizava cada equipamento da instalação. 
Esse número de identificação podia ser o número de série fornecido pelo 
fabricante, ou o número que recebe do órgão de controle de bens patrimoniais 
da empresa, ou, no caso de ausência de ambos, um número seqüencial dado 
pelo próprio sistema que é pintado ou punçado no equipamento. Esse número 
de identificação caracteriza um conjunto de dados individuais a cada 
equipamento e assim, para o exemplo considerado, seria necessário preencher 
"x" formulários de dados específicos, um para cada bomba da instalação. 
Tanto nos dados gerais (ou comuns) como nos dados específicos existem 
registros de natureza administrativa (datas, custo, números de documentos, 
localização etc.) e de natureza técnica dentre os quais se destaca sua função 
no processo ou serviço. 
A correlação entre o Código de Cadastro, o Número de Identificação e o 
Código de Posição Operativa (“tag” ou código de equipamento) permite a 
obtenção de informações para uma "família" de equipamentos (código de 
cadastro), ou para um equipamento específico (número de identificação), ou 
para os equipamentos que operam