Fichamento Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Emanuelle Mattia
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações,
 Tutor: Prof. João Marques de Moraes Mattos
Campo Grande 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento de Stakeholders e Comunicações. 
CASO: Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro.
REFERÊNCIA: Kanter, Rosabeth Moss, and Daniel Fox. "Uber and Stakeholders: Managing a New Way of Riding." Harvard Business School Case 315-139, June 2015. 
Nos Estados Unidos, os serviços de contratação de carona até 2010 consistiam em limusines e táxis, porém, outra categoria estava surgindo: as empresas de redes de transporte, que se encaixavam nas mesmas categorias dos dois primeiros, mas sem regras claras.
A indústria de contratação de serviços de carona cresceu aproximadamente 2,7% por ano de 2010 a 2015, com receitas em 2014 estimadas em US$ 12 bilhões. Os regulamentos variavam por área, mas limusines, táxis e seus motoristas estavam geralmente sujeitos a exigências rigorosas de seguro e segurança. Em Nova Iorque, por exemplo, os motoristas profissionais tinham que fazer diversos cursos, como direção defensiva regularmente, verificações de antecedentes criminais, exames e treinamentos anuais, entre outros.
As limusines, também conhecidas por limo ou livery, eram as preferidas pelas empresas por oferecerem um serviço diferenciado com motoristas profissionais. Os veículos podiam ser sedans de luxo confortáveis ou SUVs e as tarifas eram pré-fixadas, incluindo gorjetas. Estavam inclusos nas corridas lanches ou água gratuitos, mesas de trabalho e outros diferenciais. O preço inicial era de aproximadamente US$ 55 por hora em Boston, com preços mais elevados para veículos como o Cadillac ou Mercedes sedans. Viajantes executivos eram responsáveis por aproximadamente 65% da demanda desse serviço. Após a era da internet, os operadores das limusines acabaram criando sites de reserva on-line.
As empresas que lideravam o mercado das limusines eram a Carey International, de Washington DC, a Empire Limousine e Air Brook Limousine, ambas de Nova Iorque e as empresas Boston Coach e Commonwealth Limousine, empresas regionais. A maior delas, Carey International, tinha participação de mercado estimada em 3,5%, com receitas de 2014 estimadas em aproximadamente US$ 340 milhões, atividades globais – 550 cidades em 60 países no mundo todo – e mais de 1.200 funcionários. Aproximadamente 90% das empresas em geral eram operadores-proprietários independentes.
Já as corridas de taxi eram mais baratas que as corridas das lumisunes. Em Boston, os preços eram a partir de US$ 2,60 para os primeiros 0,22 km, com um adicional de US$ 0,40 a cada 0,22 km a mais e US$ 28 por hora quando parado. A maioria da população e os turistas aprovavam a ideia do táxi, já que com uma ligação, os táxis vinham buscá-los imediatamente. Para a maior segurança, todos os táxis deviam ser claramente identificados e os taxímetros lacrados e calibrados. As gorjetas ficavam a critério dos passageiros. Um dos pontos negativos era que os taxistas se concentravam em torno de áreas onde eles tinham mais chances de encontrar passageiros, dificultando a possibilidade de uma corrida em áreas carentes de serviços de táxi.
A concorrência nas empresas de táxis era bem fragmentada, sem nenhum líder nacional – embora historicamente a Yellow Cab Company, desde que dividida em empresas regionais, tenha mantido uma frota nacional na década de 60. A maior empresa de táxis, a Yellow Cab Chicago – uma descendente da nacional Yellow Cab Company – operava 2.600 veículos e era responsável por menos de um por cento da receita da indústria.
Após a disseminação dos smartphones, foram criados diversos sites e aplicativos de compartilhamento e consumo colaborativo, entre eles a Zilok.com, que criou uma rede para o compartilhamento de ferramentas entre colegas, a UsedCardboardBoxes.com, que buscava “resgatar” caixas de papelão e alegava ter poupado mais de 900.000 árvores e também o Airbnb, um site que permitia que proprietários alugassem quartos ou casas inteiras para hóspedes.
Surgiu, então, o compartilhamento de caronas. Esse novo serviço pôde criar uma experiência perfeita que conectava clientes e motoristas, rastreava a chegada de um carro, oferecia comentários dos motoristas e pagamentos automatizados sem o uso de dinheiro em espécie por meio de contas on-line de cartão de crédito.
O aplicativo de compartilhamento de caronas Uber foi lançado em 2010, sendo o mais visível no ramo. Nos anos seguintes, outras empresas também competiram: a Lyft, que se originou da empresa de compartilhamento de caronas Zimride, conectava passageiros a motoristas não profissionais em carros particulares. Outra empresa era a Sidecar, que permitia que motoristas em carros particulares determinassem os seus próprios preços e os consumidores veriam esses preços antes de reservar uma viagem.
Algumas características em comum dessas empresas de carros pretos eram as tarifas variáveis e carros não identificados. Elas não cumpriam os atendimentos aos requisitos de seguro comercial, listas de passageiros, tarifas pré-definidas ou reservas antecipadas. Também tinham tecnologia e dados, e classificavam os seus motoristas como trabalhadores terceirizados independentes, em vez de funcionários. Todas essas características fizeram com que rapidamente as autoridades públicas responsáveis pela regulamentação de limusines e táxis exigissem a suspensão dos aplicativos.
No final de 2013, a Comissão de Serviços Públicos da Califórnia – a agência responsável pela regulamentação da indústria de serviços de limusine do estado – criou a categoria TNC, estabelecendo uma estrutura legal para as corridas particulares baseadas em aplicativos operarem. Porém, mesmo assim alguns estados ainda tornavam esses aplicativos ilegais.
O Uber foi fundado por Travis Kalanick, que já havia criado duas ferramentas on-line: a primeira delas foi a Scour.com, uma ferramenta de busca de mídia e serviço de compartilhamento de arquivos e que acabou não dando certo, pois uma ação judicial das indústrias de gravação e cinemática levou Kalanick e os outros fundadores a declarar falência. A segunda empresa de compartilhamento de arquivos criada por Kalanick foi a Red Swooch, e que foi vendida em 2007 para a Akamai por US$ 19 milhões.
Unindo as experiências anteriores, Travis Klanick e Garrett Camp – um rico empreendedor - e outros parceiros fundaram a UberCab, um serviço de carro preto mediante solicitação. O serviço foi inaugurado em São Francisco no ano de 2010 apenas para convidados, mas logo começou a enfrentar problemas com órgãos públicos de transporte da cidade de São Francisco. Em outubro de 2010, a Uber conquistou US$ 1,25 milhões em financiamento de risco, somando outros US$ 11,5 milhões em fevereiro de 2011. Mesmo enfrentando problemas com autoridades, a Uber cresceu rapidamente, expandindo em 2011 para Seattle, Chicago, Nova Iorque, Boston e Paris, seu primeiro mercado internacional, e fecharam o mesmo ano com US$ 37 milhões.
Para não acabar sendo regulamentada como uma empresa de táxis, a Uber tirou o “Cab” do nome. A Uber oferecia um serviço de carro preto, com uma tarifa-base de US$ 7 em Boston e cobranças de US$ 3,95 por milha e US$ 0,45 por minuto. A localização do passageiro era enviada através de sinais de GPS pelo celular ao motorista, e quando um motorista aceitava uma solicitação de corrida, os usuários podiam rastrear a chegada do carro em tempo real, vendo a foto do motorista e placa do carro, além de poder entrar em contato com o mesmo. Ao final das corridas os clientes e motoristas se avaliavam, e as avaliações ruins de motoristas automaticamente levariam a uma possível exclusão do sistema, e passageiros com avaliações ruins também teriam problemas para conseguir caronas no futuro. O pagamento era feito através de cartõesde crédito, e administrado pelo aplicativo. Era proibido dar gorjeta. A Uber pegava 20% do custo da corrida e devolvia o resto aos motoristas, que ela classificava como trabalhadores terceirizados independentes, pelo fato de que os motoristas usavam os seus próprios carros, assim, a Uber não era dona de uma frota.
Em 2012 foi apresentado o UberX, uma opção de serviço para passageiros com menor renda e que permitia que qualquer motorista amador oferecesse caronas em seus carros particulares. Este novo serviço competiria com os táxis e demais serviços de transporte de passageiros entre colegas. Em 2013, a Uber diminuiu seus preços para competir com os táxis, reduzindo sua tarifa-base para US$ 2, com a tarifa adicional de US$ 0,21 por minuto e US$ 1,20 por milha. Estimou-se que a Uber ganharia aproximadamente US$ 10 bilhões em receita bruta e US$ 2 bilhões em receita líquida em 2015 – uma magnitude maior que a principal empresa de limusines tradicional, Carey. 
Na metade do ano de 2015, com 5 anos de empresa, a Uber estava funcionando em 311 cidades, sendo 181 nos EUA e 58 países, com mais de 1 milhão de motoristas trabalhando. Em São Francisco, o mercado mais maduro da empresa, receitas da Uber de US$ 500 milhões, crescendo a 200% anualmente, já deixava a indústria do táxi de US$ 140 milhões para trás.
Por não se classificar nem no segmento dos táxis, nem de livery, a Uber recebeu muitos pedidos para cessar e ameaças de multas e possível encerramento, mas as ignorou e continuou operando, confiando na excitação da mídia e clientes fiéis e afluentes para derrubar a resistência regulatória. Brigas com reguladores atiçavam a imprensa. Só em maio de 2014, os jornais dos EUA falaram sobre a empresa em 185 artigos separados, enquanto no mesmo mês, a Lyft foi mencionada apenas 78 vezes.
Algumas cidades entraram em brigas contra a Uber, e uma delas foi Massachusetts, que baniu a empresa devido à sua utilização de GPS para calcular tarifas. Após protestos da Uber e da população, o governador retirou a proibição. Em Toronto, foram cobradas 25 multas diferentes de licenciamento da Uber no ano de 2012, e em março de 2015 a cidade prendeu motoristas do serviço UberX por violar exigências de seguro e por pegar passageiros sem uma licença. Outras cidades que proibiram ou tiveram problemas com a Uber foram Las Vegas e Seattle.
Em 2013, a Uber começou a pressionar as cidades e os estados a aprovar leis que legalizariam as suas atividades e as reconheceria como uma nova classe de TNCs. Em setembro de 2013, a Uber, Lyft, Sidecar e outros aplicativos de serviços de transporte de passageiros chegaram a um acordo com a Comissão de Serviços Públicos da Califórnia, um dos seus primeiros oponentes públicos, que criou uma estrutura regulatória para TNCs operar legalmente e estabelecer regras de seguro, verificações de antecedentes criminais, treinamento e inspeções de veículos.
A Uber e colegas da indústria estavam brigando pela regulamentação da capacidade de buscar e deixar passageiros em aeroportos. No ano de 2015, alguns aeroportos criaram regras para permitir as atividades. O aeroporto internacional de São Francisco permitiu a Uber e Lyft, enquanto o prefeito de Los Angeles, Eric Garcetti, prometeu impor restrições no aeroporto internacional de Los Angeles. Outros aeroportos foram menos receptivos. Em Nova Iorque, os aeroportos JFK e La Guardia permitiram o transporte de passageiros feito somente por motoristas certificados pela comissão de táxis e limusines.
Para convencer os motoristas a trabalharem com a empresa, a Uber alegava que eles poderiam ganhar até US$ 90.000 por ano, que seria muito mais que a maioria dos taxistas. Também informou que salários médios em Los Angeles e Washington, D.C. eram de US$ 17 por hora e que em 2015 estava contratando 20.000 motoristas novos a cada mês. Além disso, anunciou que, para reconhecer os motoristas excepcionais, a Uber premiaria o funcionário da semana classificado com “seis estrelas” com um vale-presente de US$ 1.000. Isto encheu os olhos dos motoristas. 
Porém, logo que foi criado o UberX, as cortesias oferecidas para os clientes diminuíram os salários dos motoristas. Em Washington, D.C., por exemplo, um motorista do UberX relatou que ele só ganhava US$ 3 por hora depois de considerar os seus custos; outros na cidade reclamavam de um corte inesperado na tarifa do UberX de 15%, o que fez o serviço ficar 30% mais barato que o táxi médio em D.C. das tarifas em alguns mercados, em vez dos seus 20% usuais. Mesmo que eles recebessem 80% das tarifas, como trabalhadores terceirizados independentes, os motoristas tinham que pagar pelos seus carros, manutenção, gasolina e seguro, bem como impostos. Mesmo assim, para os clientes da Uber o serviço era diferenciado. Com carros e um serviço superior, e tarifas idênticas ou até menores que táxis, clientes prometiam nunca mais precisar pegar um táxi.
Alguns problemas de segurança acabaram surgindo. Hackers invadiram o sistema da Uber em 2015 e podiam ter acesso aos dados dos clientes, dos cartões de crédito e as localizações de onde os passageiros embarcavam e desembarcavam. Foi reportado que, no mesmo ano, milhares de senhas de contas da Uber estavam sendo vendidas em mercados negros, sugerindo que os clientes desse mercado pudessem utilizar as mesmas senhas para outros sites de compras.
Também surgiram problemas com segurança pessoal: casos de situações perigosas e abuso pessoal, como violência física de motoristas contra passageiros, tentativas de roubos e violência sexual. Em março de 2014, uma mulher da Filadélfia relatou que um motorista do UberX havia a estuprado e, em seguida, dirigido com ela por duas horas antes de deixá-la sair do seu carro. O motorista acusado continuou no sistema da Uber durante quarenta dias depois que ela registrou uma queixa na polícia. Os relatórios de abuso sexual, violência e estupro vieram à tona em 2014 em Washington, D.C., São Francisco e Boston – onde três violências diferentes foram comunicadas em uma noite e uma suspeita de estupro dois dias depois. Os problemas de segurança também persistiam no exterior.
Também houve muitos protestos de concessionárias de limusines e táxis. No verão de 2014, os sindicatos dos motoristas organizaram protestos gigantes na Alemanha, Índia, Espanha, França, Itália, Inglaterra e nos Estados Unidos, entre outras nações. Na França, os taxistas bloquearam o acesso ao aeroporto Charles de Gaulle e quebraram janelas de carros de motoristas da Uber em Paris. Em Londres, eles pararam em Trafalgar Squase e interromperam o trânsito. Em Boston, no verão de 2014, os taxistas cercaram os escritórios da Uber e buzinaram exaustivamente. Uma representante do sindicato relatou que a Uber, Lyft e Sidecar haviam tomado de 35 a 40% do seu negócio, “Não é um campo de batalha equilibrado”, ela disse.
Além de todos os problemas com as concessionárias, a Uber também se desentendeu com a Lyft, que alegou que 200 funcionários da Uber haviam solicitado e cancelado mais de 5.500 corridas, desacelerando o sistema da Lyft que, consequentemente, perdeu clientes. Em resposta, a Uber pediu desculpas e declarou que sua equipe havia sido “agressiva demais”, contudo, uma rivalidade forte se instalou entre as duas empresas.
No início de 2015, a mídia reportou que a Google, um dos maiores investidores da Uber, estava desenvolvendo o seu próprio serviço de transporte de passageiros. O Google anunciou a colaboração com a adepta à economia do compartilhamento Airbnb e com a Lyft, maior rival da Uber. Logo depois, em março de 2015, a Uber anunciou silenciosamente a sua aquisição da deCerta, uma pequena empresa de software de mapeamento, especializada em direções curva por curva. Em maio, a Uber fez uma oferta de US$ 3 bilhões para adquirir o negócio de mapeamento Here da Nokia, maior concorrente do Google Maps. Depois que a concorrência de ofertas intensificou, a Uber se juntou à empresa chinesa de buscas na internet Baidu e a empresa de private equity Apax Partners para aumentar a sua oferta, queultrapassou US$ 4 bilhões.
Embora estivesse crescendo rapidamente, a Uber estava enfrentando claros desafios. Em 2014, Kalanick declarou que a empresa precisava de uma reavaliação de sua imagem pública. Para isso, começou concordando em cumprir uma proibição em Portland, para dar tempo de a câmara municipal debater sobre o regulamento. Em Deli, onde os seus problemas altamente divulgados haviam resultado em uma proibição imediata, a Uber anunciou a sua disposição a adotar novos padrões que acalmassem as autoridades locais. Também cumpriu inicialmente a proibição e divulgou uma nova política de verificação de antecedentes criminais, bem como uma parceira com os motoristas de riquixás da cidade – um serviço que possibilitaria pagamentos em dinheiro e não geraria nenhum lucro para a Uber, uma grande mudança do seu modelo que não incluía dinheiro em espécie.
A Uber havia comprovado que atendia um mercado grande e crescente, mas stakeholders não estavam alinhados à visão. Talvez o atrevimento de Kalanick tenha feito chegar até onde chegou.