fichamento PMO da AtekPC

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Emanuelle Mattia
Trabalho da Disciplina PMO e gestão de programas e portfólio,
 Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso
Campo Grande 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: PMO e gestão de programas e portfólio. 
CASO: O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC.
REFERÊNCIA: MCFARLAN, F. Warren., HUPP, John., KELL, Mark. USA: Harvard Business School, 2007.
A AtekPC, uma empresa de médio porte, fabricante de computadores fundada em 1984 nos EUA, tem um histórico de rápido crescimento ao longo dos anos. Em 2006, a empresa empregava 2.300 trabalhadores, e contava com US$ 1.9 bilhões em vendas naquele ano. Porém, John Strider, CIO da AtekPc começou a se atentar à pressão que o setor de PCs vinha enfrentando. Essa preocupação fez com que a AtekPC considerasse a implementação de um Escritório de Gestão de Projetos para novas mudanças, e tais mudanças seriam de grande desafio para a empresa, já que trariam uma nova cultura. 
Foram contratados funcionários experientes para o PMO, mas que não eram familiarizadas com a cultura de PCs, e foi aí que Strider viu o desafio de fazer com que todos na empresa caminhassem juntos.
Os projetos da AtekPC sempre foram tratados de maneira informal, sem muita organização de funções. Por exemplo, o Analista Líder responsável por manufatura também desempenhava o papel de gerente de projeto. O PMO surgiu para organizar e estruturar esses projetos, trazendo novas práticas mais consistentes para projetos de TI, mas não deixava de ser um desafio que exigia habilidade em gestão para que obtivesse sucesso.
O PMO não tinha uma função totalmente definida dentro da AtekPC, fazendo com que ficasse somente à esfera dos projetos da parte de TI, assim, o PMO devia mostrar seu valor e autoridade para os demais funcionários da empresa. “O consenso geral era que o propósito do PMO era conseguir benefícios derivados das práticas consistentes de projetos”, e estes benefícios incluíam melhoras de TI no desempenho dos projetos, na utilização de recursos e na gestão de custos.
Os serviços desenvolvidos pelo pessoal do PMO com foco corporativo foram bem recebidos, apesar de esta área estar com recursos limitados, havia consciência de que o PMO que definiria e disseminaria as práticas de projeto, padrões e ferramentas. Por mais que outros serviços prestados pelo PMO fossem necessários a serem implantados, a falta de recursos adicionais as impediam, e se a equipe subtraísse recursos de outras responsabilidades, poderia comprometer a eficácia operacional, portanto, a equipe tinha o desafio de conseguir um equilíbrio.
Outra preocupação relacionada à missão do PMO era escassez de autoridade vinda “de cima” da empresa. Nem todos os executivos seniores estavam extasiados com a ideia do PMO, ou seja, a autoridade estava vindo de baixo para cima. Isto fazia com que o pessoal de Gestão de Projetos se motivasse ainda mais para mostrá-los que possuíam seu valor e que poderiam fazer projetos se concretizarem com rapidez e solidez.
Dois modelos organizacionais estavam sendo considerados, o PMO-heavy e o PMO-light, dois extremos de abordagens organizacionais. O PMO-heavy formaria uma equipe completa de gerentes de projeto, e que assumiriam toda a responsabilidade de gestão, sendo necessária a contratação de especialistas de gestão de projetos. Todos os projetos operariam dentro da gestão e controle direto do PMO. Já o PMO-light exigia uma equipe mínima de especialistas para trabalharem com gerentes de projetos internos, e todos os projetos operavam fora do PMO e submetidos aos controles organizacionais existentes. Estas duas definições de PMO começaram a gerar grande discussão. Strider considerava que o modelo de PMO-light era a melhor opção no momento.
Steinberg tinha a preocupação de como as pessoas poderiam ver o PMO, e Strider compartilhava da mesma preocupação. Mesmo Strider sabendo que o PMO era o melhor caminho para a empresa, tinha que se preocupar em fazer com que a TI se mantivesse e fizesse corretamente seu trabalho.
A implementação do PMO na AtekPC teve grande impacto cultural, chegando a resultar em problemas, pois muitas pessoas dentro da empresa consideravam uma burocracia, já que a empresa sempre trabalhou com uma cultura organizacional informal, sem padronização nos processos, mas que na concepção dos funcionários funcionava da melhor forma possível. Com a implementação do PMO, a forma de trabalho teria de ser modificada, pois seriam inseridos processos e padrões.
Nelson, responsável pela parte de PMO considerava que o PMO-heavy era a melhor opção para a empresa, mas sabia que não receberia aceitação necessária dos demais. “Sua intenção era construir uma base de apoio para o modelo PMO-heavy por meio de projetos de sucesso”. Enquanto a AtekPC não decidia qual o melhor modelo organizacional a ser escolhido, a equipe de PMO trabalhava duro para que pudesse garantir sua credibilidade e mostrar seu valor para a AtekPC.
Steinberg era um dos primeiros patrocinadores do PMO, e via vantagens em quebrar barreiras culturais da AtekPC, pois logo que entrou na empresa, recebeu a tarefa de implementar uma metodologia padrão de desenvolvimento, mas acabou fracassando porque os funcionários não estavam abertos a culturas disciplinadoras.
Outro problema enfrentado era que não havia uma forma de medir o desempenho do PMO, já que não estavam sendo realizados controles de maturação, e eles precisavam de uma forma de mensurar seu valor. Descobrir para quem o PMO respondia era um problema de governança.
Com a indústria de PCs mudando, a AtekPC implementou um Planning Office corporativo. Para responder às pressões do setor, o vice-presidente sênior apoiou a criação de um PMO dentro da TI. Basicamente, a AtekPC era uma empresa acostumada a ver as pessoas fazendo tudo que pudessem dentro da empresa para entregar seus produtos, e todos dentro da TI estavam cientes de que agora teriam que seguir a nova cultura do PMO e correr os riscos associados ao fracasso. 
Ao fim, Strider se convenceu de que o PMO-light seria mesmo a melhor opção a ser escolhida, com a contratação de mais empregados em tempo integral para o PMO e que seria de grande relevância o trabalho da equipe de Gestão de Projetos.