Resenha Crítica - O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Marcos José Nichele Teixeira 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina PMO e Gestão de Programas e Portfólio 
Tutor: Profª. Sueli Moreira Marquet Silva 
 
 
 
 
São José/SC 
2021 
 
 
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O PMO (ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS) DA ATEKPC 
 
 
Referências: HUPP J; KELL M; MCFARLAN F. W. Estudo de Caso. O PMO 
(ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS) DA ATEKPC. Harvard Business School. 
2007. 
 
 
 O caso estudado discorre sobre uma empresa estadunidense de médio porte, a AtekPC, 
fabricante de computadores para uso doméstico, os chamados PC’s (personal computers), 
fundada em 1984, e como ela conseguiu se consolidar no mercado nacional, por meio da 
implantação do seu novo PMO (Project Management Office). 
 Diante de um cenário em transição, onde as inovações tecnológicas estão cada vez mais 
evidentes, as empresas de tecnologia enfrentam desafios constantes para acompanhar a evolução 
e não se tornarem obsoletas em relação ao mundo cada vez mais globalizado. Com a ascensão 
dos smartphones, com acesso rápido e fácil à Internet, a demanda por computadores diminuiu e 
se tornou menos exigente, pois equipamentos com menor capacidade de processamento acaba 
por suprir as necessidades do usuário comum. Isso afetou este nicho do mercado de forma 
negativa, causando forte desaceleração e obrigando as empresas do setor a inovarem, focando 
numa forte redução de custos. 
 A AtekPC, que vinha de uma fase emergente, quando seu faturamento chegou a US$1,9 
bilhões, em 2006, quando já empregava 2100 pessoas em tempo integral e mais 200 em tempo 
parcial, viu o mercado se transformar, assim como os demais fabricantes do ramo, e começou a 
enfrentar a incerteza de um novo mercado que vinha surgindo. 
 Sentindo a necessidade de ações mais desafiadores e com o objetivo de se lançar em 
novos caminhos, a empresa passou a investir em projetos voltados para a área da TI (Tecnologia 
da Informação), com a produção de aplicativos, softwares e plataformas, visando este novo 
nicho de mercado. Porém, evitando um investimento não planejado, visando uma redução de 
custos iniciais e buscando minimizar as falhas, foi percebida a necessidade de se integrar e 
 
 
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implantar a iniciativa PMO na cultura da organização. Esta ideia serviu para que pequenas 
mudanças fossem feitas ao longo do tempo, de forma orientada e bem planejada, evitando assim 
que decisões fossem tomadas de forma impensada e ampliando a capacidade de adaptação de 
todos os envolvidos. 
 Inicialmente todos os projetos eram focados nas funções operacionais de um fabricante 
de PC’s, uma vez que este era o ramo conhecido da empresa. Os aplicativos englobavam todos 
os processos, desde a contabilidade até a expedição. Porém, por ser um mercado novo e de 
pouco conhecimento da AtekPC, a arquitetura dos softwares era modesta, não permitindo uma 
ampla integração com os demais sistemas utilizados, impedindo a atuação em projetos mais 
complexos. Isso serviu para que a empresa pudesse ver a necessidade de investimento no setor 
de TI. Além disso, como tudo ainda estava no início, os encarregados destes projetos estavam 
acumulando funções, com a vantagem de que todos sempre estavam a par de todas as etapas, 
mas com a desvantagem que todo o processo ficava mais lento e os profissionais 
sobrecarregados, o que viria a atrapalhar a execução de projetos mais complexos, futuramente. 
 A implantação do PMO estava acontecendo gradativamente e todos os objetivos ainda 
estavam sendo definidos. Cargos e funções ainda estavam delegados, conforme as necessidades 
iam aparecendo, e a disponibilização dos recursos iam sendo feita conforme a necessidade. O 
setor de TI passou a ser um dos principais focos da operação, sem deixar de lado a principal 
linha de negócios da empresa. 
 Primeiramente ficou definido que o PMO seria gerenciado por quatro profissionais, o 
que dificultou sua efetivação devido à dificuldade de se encontrar profissionais capacitados para 
assumirem tal função, levando em conta que diversos projetos deveriam ser executados 
simultaneamente. Um outro problema encontrado foi a falta de aceitação por parte dos 
executivos que não viam esta mudança como positiva. Sendo assim, era necessário, antes de 
tudo, mostrar a necessidade e os benefícios que a implantação efetiva do PMO traria. 
 Estavam sendo considerados dois modelos de PMO: o PMO-Heavy, que visava a 
existência de uma equipe completa sob a direção do PMO; e o PMO-Light, que contava com 
uma equipe mínima de gerentes internos que não estariam formalmente ligados ao PMO, porém 
se remetendo a ele. O entendimento de qual modelo mais se adequaria à estrutura 
organizacional já existente era primordial para que causasse o menor impacto possível, 
facilitando a adaptação e sua implantação ocorre sem percalços. 
 
 
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 Visto que a implantação de um PMO em uma empresa acostumada a utilizar métodos 
não tão formais para sua produção e gerenciamento não é uma tarefa simples, pois implica em 
alterar toda uma cultura interna, desde a mão-de-obra até a alta gerência, a AtekPC procurou 
adotar métodos mais flexíveis, sem abrir mão dos relatórios necessários para que o controle 
fosse mantido e para que também fosse possível a visualização das vantagens e desvantagens de 
toda essa transição. 
 Percebe-se que todo o investimento da AtekPC com a implantação do PMO é justificado 
pela necessidade de adaptação da empresa a um novo mercado que vinha surgindo. A ideia não 
era abandonar a produção de PC’s, visto que este era o produto principal da empresa, mas sim 
ampliar a produção, incluindo novos produtos ligados ao seu produto principal, como forma de 
atender um nicho maior do mercado, evitando assim que os rendimentos caiam e alavancando o 
crescimento da organização.