ASSOCIAÇÃO COMERCIAL INDUSTRIAL E DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E CÂMARA DE DIRIGENTES LOJISTAS DE COROMANDEL Um estudo de caso da cultura organizacional do atual quadro de colaboradores

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FACULDADE CIDADE DE COROMANDEL 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
GUILHERME LUÍS GUIRRA INÁCIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSOCIAÇÃO COMERCIAL INDUSTRIAL E DE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E CÂMARA DE 
DIRIGENTES LOJISTAS DE COROMANDEL: Um 
estudo de caso da cultura organizacional do atual 
quadro de colaboradores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COROMANDEL 
2013 
 
1 
 
GUILHERME LUIS GUIRRA INÁCIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSOCIAÇÃO COMERCIAL INDUSTRIAL E DE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E CÂMARA DE 
DIRIGENTES LOJISTAS DE COROMANDEL: Um 
estudo de caso da cultura organizacional do atual 
quadro de colaboradores 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade 
Cidade de Coromandel como requisito 
para a conclusão do Curso de 
Graduação em Administração. 
 
 
Orientadora: Prof.ª Ms. Delza Ferreira 
Mendes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COROMANDEL 
2013 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Faculdade Cidade de Coromandel – FCC – Biblioteca. 
INÁCIO, Guilherme Luis Guirra. 
ASSOCIAÇÃO COMERCIAL INDUSTRIAL E DE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E CÂMARA DE 
DIRIGENTES LOJISTAS DE COROMANDEL: Um 
estudo de caso da cultura organização do atual 
quadro de colaboradores/Guilherme Luís Guirra 
Inácio. Coromandel: [s.n.], 2013 
96p. 
Inácio, Orientadora: Delza Ferreira Mendes. 
 
Monografia de Graduação – Faculdade Cidade de 
Coromandel - FCC 
Curso de Bacharel em Administração 
 
1.A Organização 2.A Cultura Organizacional 3.A relação da 
cultura e do clima organizacional 4.Estudo de Caso do atual 
quadro de colaboradores da ACIC/CDL 5.Considerações Finais 
I. Guilherme Luis Guirra Inácio. II. Titulo. 
 
3 
 
FACULDADE CIDADE DE COROMANDEL 
GUILHERME LUÍS GUIRRA INÁCIO 
 
 
 
 
 
 
ASSOCIAÇÃO COMERCIAL INDUSTRIAL E DE 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E CÂMARA DE DIRIGENTES 
LOJISTAS DE COROMANDEL: Um estudo de caso da 
cultura organizacional do atual quadro de colaboradores 
 
 
 
 
 
 
Monografia aprovada em 30 de Novembro de 2013 pela comissão examinadora 
constituída pelos professores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: _______________________________________ 
Prof.ª Ms. Delza Ferreira Mendes 
Faculdade Cidade de Coromandel 
 
 
 
 
Examinador: _______________________________________ 
Prof.ª Ms. Sonia helena de Castro 
Faculdade Cidade de Coromandel 
 
 
 
 
Examinadora: _______________________________________ 
Profª. Exp. Francisco Carlos Ibanez 
Faculdade Cidade de Coromandel 
 
 
 
 
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Dedico todo o meu esforço neste 
estudo à minha mãe Maria Carmem 
Inácio, aos meus irmãos Thamires 
Gabrielle Inácio Peres e Gabriel Inácio 
Gonçalves, à minha filha Maria 
Eduarda Rodrigues Guirra e 
especialmente à minha companheira 
Maria Cristina Rodrigues Costa, os 
quais me apoiaram sempre nesta 
caminhada do aprendizado; bem como 
à prof.ª Ms. Delza Ferreira Mendes, 
que investiu seu tempo buscando 
meios que possibilitassem alcançar o 
êxito deste estudo. 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço ao Ser Divino que possibilitou a minha existência, assim como a minha 
Mãe Maria Carmen Inácio que moldou-me para a vida de tal forma que hoje 
considero-me forte para enfrentar os obstáculos diante desta caminhada em 
busca do sucesso. 
 
Aos meus tios e avós, que mesmo longe, sempre mostraram interesse em meu 
desenvolvimento pessoal e os quais sempre me apóiam, confiantes em meus 
passos. 
 
Aos meus irmãos, que ajudaram a formar a pessoa que sou; buscando ser uma 
pessoa melhor que a de ontem e de hoje. 
 
Á minha companheira, que vivencia além das nossas preocupações do dia a dia, 
também as do meu viver acadêmico. 
 
À minha razão maior de viver, minha filha, que através de sua sutileza 
proporciona-me cada vez mais energias para vê-la crescendo feliz. 
 
Aos meus colegas, amigos e professores do curso de Administração da 
Faculdade Cidade de Coromandel que sempre estiveram comigo auxiliando-me 
nas horas em que eu mais precisava. 
 
Por fim, agradeço a todos que de certa forma apoiaram-me diretamente ou 
indiretamente contribuindo para que este estudo fosse possível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A menos que modifiquemos a nossa 
maneira de pensar, não seremos 
capazes de resolver os problemas 
causados pela forma como nos 
acostumamos a ver o mundo. 
 
Albert Einstein 
 
7 
 
RESUMO 
 
 
Chiavenato (2002) esclarece que a cultura organizacional repousa sobre um 
sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, dentro de uma forma aceita e 
estável de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. O 
presente estudo aborda o tema Cultura Organizacional na buscando-se analisá-la 
como fator indispensável ao desenvolvimento gerencial. A pesquisa foi embasada 
em uma revisão bibliográfica, tendo como aporte teórico autores como Bernardes 
e Marcondes (2003), Chiavenato (2002, 2005, 2008, 2009, 2010), Dubrin (2003), 
Fidelis (2007) Lacombe (2003), Marras (2009), Maximiano (2000, 2008) dentre 
outros. Foi feito direcionado aos colaboradores um estudo de caso, onde utilizou-
se um questionário com 20 questões objetivas como instrumento de pesquisa e 
contando com a análise dos documentos da própria organização a fim de verificar 
a forma como a organização lida com seu atual quadro de colaboradores; bem 
como a percepção deste sobre a Associação Comercial Industrial e de prestação 
de serviços e Câmara de Dirigentes Lojistas (ACIC/CDL). A pesquisa foi realizada 
com todos os atuais colaboradores da ACIC/CDL de Coromandel totalizando 10 
participantes, sendo 50 % homens e 50% mulheres de distintos níveis de 
escolariedade e tempo de trabalho. Dentre os principais resultados obtidos nesta 
pesquisa ressalta-se a boa atuação da atual administração e o conforto no 
ambiente de trabalho, ambos com 70% de aprovação. Diante dos dados colhidos 
pode-se concluir que a ACIC/CDL de Coromandel é uma organização de estrutura 
orgânica, com uma cultura forte de perfil conservador onde através de seus 
elementos culturais provoca um bom clima ao ambiente. Porém, vale ressaltar a 
necessidade de certos ajustes para que a organização continue alcançando seus 
objetivos. 
 
 
Palavras chave: Organização. Comportamento. Colaboradores. Satisfação. 
Cultura. Desenvolvimento. 
 
 
 
 
8 
 
ABSTRACT 
 
 
Chiavenato (2002) clarifies that the organizational culture rests on a system of 
values and beliefs, traditions and habits, within an accepted way and stable of 
interactions andsocial relationships typical of each organization. The present 
study addresses the topic Organizational Culture in an attempt to analyze it as a 
factor essential to managerial development. The survey was structured in a 
bibliographic review, having as theoretical authors as Bernardes and Marcondes 
(2003), Chiavenato (2002, 2005, 2008, 2009, 2010), Dubrin (2003), Fidelis (2007) 
Lacombe (2003), Marras (2009), Maximiano (2000, 2008) among others. Was 
done directed employees with a case study, where it was used a questionnaire 
with 20 objective questions as research instrument and counting with the analysis 
of the documents of the organization itself in order to check how the organization 
deals with its current employees framework; as well as the perception of this on 
the Industry Trade Association and the provision of services and Chamber of 
Shopkeepers (ACIC/CDL). The survey was conducted with all current employees 
of the ACIC/CDL of Coromandel totaling 10 participants, being 50 % men and 50% 
women of distinct levels of escolariedade and working time. Among the main 
results obtained in this study it is spotted the good performance of the current 
administration and the comfort in the work environment, both with 70% approval. 
In face of the data collected can be concluded that the ACIC/CDL of Coromandel 
is an organization of organic structure, with a strong culture of conservative profile 
where through its cultural elements causes a good climate to the environment. 
However, it is worth pointing out the need for some adjustments to the 
organization continue reaching their objective. 
 
Keywords: Organization. Behavior. Employees. Satisfaction. Culture. 
Development. 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
ACIACO - Associação Comercial Industrial de Coromandel 
 
ACIC - Associação Comercial Industrial e de prestação 
 
CDL - Câmara de Dirigentes Lojistas 
 
CO - Comportamento Organizacional 
 
CRAS - Centro de Referência de Assistência Social 
 
DO - Desenvolvimento Organizacional 
 
FCC - Faculdade Cidade de Coromandel 
 
FECOMERCIO - Federação do Comércio de bens, serviços e turismo 
 
SCC - Setor Central de Cobrança 
 
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às micro e pequenas 
empresas 
 
SENAC - Serviço Nacional de aprendizagem Comercial 
 
SESC - Serviço Social do Comércio 
 
SPC - Serviço de Proteção ao Crédito 
 
TGA - Teoria Geral da Administração 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE GRÁFICO 
 
 
Gráfico 1 - Qual o seu sexo?..................................................................... 
 
67 
Gráfico 2 - Quanto tempo esta na organização?....................................... 
 
68 
Gráfico 3 - Qual o seu grau de escolaridade?........................................... 
 
68 
Gráfico 4 - A comunicação interna da organização é boa e eficaz............ 
 
69 
Gráfico 5 - De forma geral, qual seu grau de satisfação diante os 
benefícios atuais?.................................................................... 
 
 
70 
Gráfico 6 - Em sua opinião, qual a quantidade de colaboradores que 
deveria ter na organização?..................................................... 
 
 
70 
Gráfico 7 - A organização tem uma boa estrutura organizacional, assim 
como o acesso a tecnologia, ajudando a execução dos 
trabalhos.................................................................................. 
 
 
 
71 
Gráfico 8 - Na minha concepção o gestor reconhece o esforço dos 
colaboradores em atingir os objetivos...................................... 
 
 
72 
Gráfico 9 - Ao ser contratado pela organização é oferecido treinamento 
e condições para que os colaboradores sejam inseridos na 
função...................................................................................... 
 
 
 
72 
Gráfico 10 - Quanto ao nível de conforto como é o seu ambiente de 
trabalho.................................................................................... 
 
 
73 
Gráfico 11 - Você identifica com a missão, visão e objetivo da sua 
organização?............................................................................ 
 
 
74 
Gráfico 12 - Os objetivos e Estratégias organizacionais são informados 
aos colaboradores?.................................................................. 
 
 
75 
Gráfico 13 - Qual a sua avaliação para a atual administração da sua 
organização?............................................................................ 
 
 
76 
 
Gráfico 14 
- 
O que mais o motiva a trabalhar nesta 
organização?............................................................................ 
 
 
76 
 
11 
 
 
Gráfico 15 - O plano de saúde que é oferecido pela organização tem um 
grau de qualidade melhor aos que são oferecidos pela 
maioria dos outros empregadores?......................................... 
 
 
 
77 
Gráfico 16 - Na organização há possibilidade de crescimento diante da 
política de plano de carreira oferecida aos colaboradores...... 
 
 
78 
Gráfico 17 - A organização é rápida na implantação das decisões, diante 
das mudanças de tarefas, estrutura e comportamento............ 
 
 
79 
Grafico 18 - O gerente é participativo: Convoca para reuniões, interage, 
ouve e dá espaço aos colaboradores na participação no 
processo de tomada de decisões, de maneira democrática.... 
 
 
 
80 
Gráfico 19 - O gerente é motivador: incentiva os colaboradores a 
executarem determinada tarefa, cumprir horários e em troca 
ajuda a satisfazer alguma de suas necessidades individual.... 
 
 
 
81 
Gráfico 20 - As normas administrativas da empresa são de fácil 
entendimento e os colaboradores são incentivados a segui-
las............................................................................................. 
 
 
 
82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1 - A formulação da estratégia organizacional................................... 
 
29 
Figura 2 - O iceberg da cultura organizacional.............................................. 
 
35 
Figura 3 - Cultura organizacionais adaptativas e não-adaptativas................ 
 
40 
Figura 4 - A importância e o alcance das mudanças organizacionais........... 
 
57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 - A relação clima e cultura organização........................................ 
 
49 
Quadro 2 - Um modelo de processo de desenvolvimento 
organizacional............................................................................. 
 
 
55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO................................................................................................. 
 
16 
1 A ORGANIZAÇÃO....................................................................... 18 
1.1 A estrutura organizacional............................................................. 21 
1.1.1 Teoria Clássica.................................................................................. 22 
1.1.2 Teoria Burocrática............................................................................. 23 
1.1.3 Teoria Estruturalista........................................................................... 24 
1.2 O Administrador nas Organizações...............................................25 
1.3 O comportamento organizacional e o mecanismo de 
socialização e integração: Missão, Visão e objetivos.................. 
 
26 
 
2 A CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................... 32 
2.1 Perfis Culturais................................................................................ 37 
2.2 Os Elementos Culturais.................................................................. 40 
2.2.1 Nível Alto........................................................................................... 41 
2.2.2 Nível Intermediário............................................................................. 42 
2.2.3 Nível Baixo......................................................................................... 43 
2.3 Clima Organizacional...................................................................... 44 
 
3 A RELAÇÃO DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL..... 48 
3.1 Desenvolvimento Organizacional.................................................. 50 
3.2 A Mudança Organizacional............................................................. 53 
3.2.1 Forças Exógenas e Forças Endógenas............................................. 59 
3.2.2 Resolvendo resistência às mudanças............................................... 60 
3.3 Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional................................ 62 
 
4 ESTUDO DE CASO DO ATUAL QUADRO DE 
COLABORADORES DA ACIC/CDL................................................. 
 
65 
4.1 Análise e discussão dos dados..................................................... 67 
CONSIDERAÇÔES FINAIS............................................................................. 83 
REFERÊNCIAS............................................................................................... 85 
 
15 
 
APÊNDICES.................................................................................................... 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Considerando as dificuldades que engloba as relações humanas nas 
organizações foi evidenciada a necessidade do estudo envolvendo a Cultura 
Organizacional. Segundo Chiavenato (2005) pode-se constatar que cada 
organização possui cultura própria, distinta e que todas buscam um 
relacionamento satisfatório com o seu público interno, através de meios existentes 
para viabilizar essa interação. 
Araujo (2007) ressalta que com o mercado cada vez mais competitivo 
juntando a necessidade dos colaboradores da realização profissional, do status 
perante a sociedade e da aceitação diante seu ambiente fica cada vez mais difícil, 
para a organização, enfrentar as diversidades. Por isso há necessidade de 
retificar os problemas internos para que não haja atraso dos objetivos 
organizacional, pois tempestividade, comprometimento e ações são fatores 
fundamentais para se manter bem no mercado. 
A seleção do tema é pelo fato que vem ocorrendo e do quais autores como 
Bernardes e Marcondes (2003) vem elucidando que muitos gestores acabam não 
dando a importância adequada ao investimento no relacionamento com seus 
colaboradores, acabando deixando de alimentar um recurso muito importante 
para o desenvolvimento dos negócios. Contudo apenas valorizando os 
colaboradores que ocorrerão melhoras na relação com a organização e em 
muitos casos melhorando a produtividade. 
No primeiro capítulo foi abordado sobre a organização seguindo o estudo 
das teorias estruturalistas, do tema comportamental da organização e tendo 
também um embasamento voltado para a missão, visão e objetivo empresarial 
assim como um breve esclarecimento do administrador diante as organizações. 
 No segundo capítulo teve o aprofundamento da Cultura Organizacional 
limitando as existências dos perfis e elementos culturais e contando com uma 
breve fundamentação sobre o Clima Organizacional. 
 Para o terceiro capítulo foi indagado a relação entre a cultura e o clima e 
do desenvolvimento organizacional diante as mudanças em detrimento das forças 
 
17 
 
exógenas e endógenas e da resistência nas mudanças e por fim o esclarecimento 
de pesquisa de Cultura e de Clima Organizacional. 
 O estudo de caso encontra-se no quarto capítulo, onde buscou-se 
investigar as condições de sucesso, de uma entidade de porte médio mostrando 
seu histórico e seus principais processos. 
No quinto capítulo foi realizada a análise dos dados colhidos na pesquisa que 
para Ander-Egg apud Lakatos e Marconi (1991, p. 155) é um meio formal “[...] 
com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientifico e se 
constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades 
parciais.” Ou seja, é um meio para conhecer a compreensão dos colaboradores 
diante a rotina da organização com objetivo de encontrar fatores que possam ser 
utilizados para contribuir com o dia-a-dia organizacional, dando ao leitor 
informações da abrangência da cultura da organização e dos possíveis elementos 
necessário para se evoluir e manter o cotidiano de trabalho em uma organização.. 
Além da revisão literária foi realizada um estudo de caso, cujo resultado 
acredita-se que servirá como fonte de pesquisa posteriormente. 
Acreditando na possibilidade de ter atingindo todos os objetivos aqui 
mencionados, o presente estudo torna-se justificável, tanto cientificamente quanto 
socialmente. Cientificamente pelo fato de preencher uma lacuna e servir de 
incentivo para outras pesquisas pela comunidade acadêmica. E socialmente, 
porque a partir dos resultados obtidos pode-se proporcionar uma reflexão mais 
ampla sobre o tema em busca de condições favoráveis para o relacionamento 
entre colaboradores e organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
1 A ORGANIZAÇÃO 
 
 
De acordo com Chiavenato (2005) as organizações são unidades que 
abrangem pessoas das quais combinam esforços para buscarem junto o alcance 
de objetivos em comum, sabendo que não conseguiriam fazê-los individualmente. 
As organizações utilizam equipes de colaboradores para aplicar os recursos 
organizacionais em recursos financeiros, como tecnologia, as máquinas e 
equipamentos, as matérias-primas e o conhecimento, para o alcance dos 
objetivos, tais como seguir sua missão e visão, bem como servir ao mercado, aos 
parceiros e clientes. 
 
 
Organização é melhor definida como sendo a estrutura ou a rede de 
relações entre indivíduos e posições em um ambiente de trabalho e o 
processo pelo qual a estrutura é criada, mantida e usada. (KWASNICKA, 
1995, p. 185) 
 
 
Para Chiavenato (2009, p. 08) as organizações somente se mantêm no 
mercado se condicionarem a obtenção recursos financeiros buscando seus 
objetivos com a cooperação das pessoas que suprem as limitações umas das 
outras. Os membros da organização são seres essencialmente sociáveis e 
interativos que dificilmente iriam conseguir viver isolado, pois precisam estar se 
relacionando e se auxiliando. Esse sistema racional de execução de tarefas 
denominado organização só existe se os membros nele inseridos se propuserem 
a comunicar-se e dispor-se a contribuir com ações individuais e conjuntas para o 
alcance de determinados resultados. “A disposição de contribuir com ação 
significa a intenção ou tendência para sacrificar o controle da própria conduta em 
beneficio da coordenação”. O meio de recompensa em todas as organizações 
acaba sendo diferenciado de acordo com as funções e limitações de cada 
contribuinte nas atividades envolvidas. Ao ser mencionar-se sobre organização 
nota-se as possíveis variantes deste sistema, pois nele aloca-se nações,indústrias, comércios e as várias repartições religiosas, militares, educacionais, 
sociais, políticas, dentre outras. Neste sentido as pessoas são influenciadas 
diariamente por estas variantes, por estarem expostas desde o nascimento, 
sendo persuadidas em seu modo de pensar, sentir e agir, em sua forma de viver, 
 
19 
 
comprar, trabalhar, alimentar, vestir, assim como em suas expectativas e 
convicções. Para Chiavenato (2009) a organização é um sistema de processos 
consciente e coordenado por duas ou mais pessoas. A cooperação de todos os 
envolvidos acaba sendo indispensável para que haja a existência da organização. 
 
 
As organizações, que são grupos de indivíduos com um objetivo comum 
ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-
responsabilidade, são necessárias sempre que um grupo de pessoas 
trabalhe junto para atingir um objetivo comum. (MEGGINSON, MOSLEY, 
JR, 1998, p. 224) 
 
 
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), são as organizações que 
fazem quase todos os processos na sociedade moderna. Os objetivos e recursos 
são os mecanismos que definem a administração e também a organização. 
Reafirmando Maximiano (2000, p. 91) diz que “Uma organização é uma 
combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de 
objetivo (ou conjunto de objetivos).” 
Chiavenato (2009) concorda que a vida de um administrador dentro deste 
sistema é muito desafiante, uma vez que tem-se ali personalidades, grupos, 
normas e valores que em seu total mostram a complexidade e a necessidade de 
compreender o desenvolvimento organizacional. O crescimento da organização 
faz com que a relevância dada a este quadro seja proporcional à dada aos 
recursos, sendo que para organizar este sistema é necessário um aumento no 
nível hierárquico, porém vale ressaltar que quanto mais níveis hierárquicos maior 
é o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. 
 
 
Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos 
humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a 
habilidade de trabalhar eficazmente em conjunto. (CHIAVENATO, 2009, 
p. 22) 
 
 
Desse modo o autor supracitado visualiza o desenvolvimento das 
organizações em três fases distintas, sendo que em cada fase compreendem-se 
as filosofias formativas: 
A primeira fase compreende a época de 1900 a 1950 onde ocorreu a 
intensificação da industrialização. Este período ficou conhecido com a ¹Revolução 
Industrial e teve como característica principal a grande estruturação no que 
¹ Segundo Chaves (2012) “A Revolução Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do século XVIII e encerrou a 
transição entre feudalismo e capitalismo, a fase de acumulação primitiva de capitais e de preponderância do capital mercantil 
sobre a produção. Completou ainda o movimento da revolução burguesa iniciada na Inglaterra no século XVII” 
20 
 
refere-se ao formato hierárquico, pirâmide de nível, centralização da cúpula, 
departamentalização das funções, burocracia, regras, regulamentos internos e a 
padronização das operações. 
 
 
A revolução Industrial substituiu a produção manual pela mecânica e 
fabril. [...] Alguns dos percussores da Revolução Industrial forma o 
sistema feudal em áreas rurais e o sistema de associações nas áreas 
urbanas. (MEGGINSON, MOSLEY, JR, 1998, p. 38) 
 
 
Chiavenato (2009) esclarece que esta época ficou marcada pela cultura 
conservadora que seguia a tradição e os valores ao longo do tempo, fato do qual 
as organizações posicionava as pessoas no trabalho, considerando-as como 
apenas mais um recurso de produção, como maquinas, ferramentas e capital. O 
homem ainda era pouco visto na organização, porém nessa época já se notava as 
paulatinas mudanças. 
A segunda fase, a era neoclássica, compreendida entre a época de 1950 a 
1990, o autor supracitado esclarece que foi o tempo em que se houve mudanças 
intensas. As transações comerciais passaram de negociações locais para 
internacionais, o mercado imprevisível e a concorrência cada vez mais acirrada. O 
velho modelo centralizado e burocrático adotado na primeira fase já era obsoleto 
devido o tempo perdido com ele diante a flexibilidade do mercado. Para 
Megginson, Mosley e Jr (1998, p. 55) “A administração de organizações descobriu 
que o ambiente social, político, legal influenciavam quase todas as decisões.” 
Chiavenato (2009) cita que as organizações buscaram vários modelos 
administrativos que pudesse inovar e adequar ao mercado até que surgiu a 
estrutura matricial que “quebrava o galho”, porém foi logo deixada em desuso 
devido uma nova concepção da qual deixou de seguir as tradições culturais e 
seguir as inovações. Concepção esta ligada ao recurso humano, ou seja, o 
homem como um ser vivo, de sentimento, sonhos, realizações e etc. No fim desta 
fase a tecnologia começou a se desenvolver influenciando as pessoas e os 
processos organizacionais. 
A terceira fase é conhecida como a era da informação, compreende a 
época de 1990 e vem nos conduzindo atualmente. Esta fase vem trazendo um 
grande desdobramento tecnológico, influenciando o mundo com os meios de 
comunicação, dando surgimento a globalização da economia, competitividade 
21 
 
intensa, transações voláteis de um país para o outro ao meio os investimentos. As 
organizações evoluíram muito com o passado sendo considerada uma engenhosa 
e criativa instituição ao dispor da sociedade, com estas grandes transformações 
tecnológicas elas tende a se evoluírem cada vez mais pelo resultado das 
relações. Concluindo Chiavenato (2009, p. 13) afirma que “Uma organização 
nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e 
sujeito a constantes mudanças”. 
O autor supracitado continua afirmando que todas as organizações são 
distintas umas das outras variando em seu tamanho, estrutura, ramos de 
atividades e as diferentes tecnologias adotadas para produzir bens e serviços dos 
quais são distribuídos de maneiras diferentes para os diversos tipos de mercado e 
clientes. Portanto a organizacional e toda sua estrutura reage por meio das 
estratégias em meio ás modificações do ambiente para conseguir os resultados 
almejados. 
 
 
1.1 A estrutura organizacional 
 
 
A estrutura é considerada um elemento da organização de conceito formal 
que interage as relações funcionais e pessoais assim como toda a parte física. 
Portanto Kwasnicka (1995, p. 185) conclui que “A estrutura consiste em uma rede 
de relacionamento especifico entre indivíduos, posições e tarefa.”. Dubrin (2003) 
complementa descrevendo que a estrutura organizacional poderia ser colocada 
como um sistema hierárquico, ou seja, um organograma especificando as tarefas, 
metas e a quem se reportar de cada setor. Na visão de Bernardes e Marcondes 
(2003) a organização apenas conseguirá ter sucesso se sua estrutura for 
adequada ao ambiente em que ela esta envolvida. Muita forma de estrutura foi 
criada a partir de tentativas e erros, porém apenas as mais dinâmicas para cada 
ambiente é que se tornou um modelo de estrutura para delinear as organizações 
viáveis. 
Dubrin (2003) complementa que a estrutura organizacional se desenvolve 
seguindo uma das variáveis de comportamento ou a organização é mecanística 
ou orgânica e através dessas variáveis é que se determina o envolvimento com 
22 
 
os colaboradores. A organização mecanística é titulada de burocrática, pois dá 
preferência aos processos hierárquicos, dando força na especialização, no 
controle, na comunicação vertical e nas políticas e procedimentos fixos. A 
organização orgânica já visa o lado social, pois dá preferência a situação 
ambiente, a especializaçãohorizontal, a coordenação pessoal, a comunicação 
ampla, a política e procedimentos flexíveis. 
Chiavenato (2010) deixa claro que a preocupação com a estrutura veio 
após a administração cientifica de Frederick W. Taylor (1856-1915) que pregava 
as aplicações de métodos empíricos nos problemas administrativos em busca da 
alta eficiência industrial, a administração cientifica ficou conhecida por dar ênfase 
nas tarefas. Porém Bernardes e Marcondes (2003, p. 162) concluíram que nesta 
época “os executores de tarefas não tinham experiências e conhecimentos para 
planejá-las a fim de o rendimento do trabalho ser maior possível”. 
Chiavenato (2010) cita que logo veio à fase que compreende o estudo na 
estrutura do qual o conceito que administrar tem como finalidade planejar e 
organizar a estrutura de setores e de funções que compõem as atividades de 
organização, direção e controle destas atividades. Chiavenato, (2010, p. 09), 
retrata que “Nesta abordagem, verifica-se que a eficiência da empresa vai além 
da soma da eficiência dos seus trabalhadores e deve ser alcançadas por meio de 
racionalidade.” Ou seja, os setores e funções devem ser adequar ao objetivo 
almejado. Esta parte da fase estrutural é de suma importância para a Teoria Geral 
da Administração (TGA), pois acarreta em três abordagens relacionada a ela, 
como: a teoria clássica, Teoria Burocrática e a teoria estruturalista. 
 
 
1.1.1 A teoria clássica 
 
 
Esta abordagem que veio enfatizar a estrutura organizacional surgiu a 
partir do engenheiro Henri Fayol (1841-1925) que induzia uma abordagem 
anatômica e estrutural da organização, deixando o enfoque analítico e concreto 
de Taylor para uma visão sintética e universal. 
 
 
23 
 
Fayol defendia a visão anatômica da empresa em termos de organização 
formal, isto é, a síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura 
organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo. 
(CHIAVENATO, 2010, p 10). 
 
 
O autor supracitado esclarece que neste contexto a função administrativa 
reparte em todos os níveis da organização, ou seja, ela é distribuída 
proporcionalmente entre a alta cúpula até a parte operacional da organização, 
porém nos níveis mais alto predomina as funções administrativas enquanto os 
níveis mais baixos predominam as funções não administrativas. A teoria clássica 
se caracteriza pelo enfoque nas normatizações, o que confirma Bernardes e 
Marcondes (2003) devido à impessoalidade com a admissão e na promoção do 
pessoal. 
 
 
1.1.2 A Teoria burocrática 
 
 
Chiavenato (2010) menciona que esta abordagem esta também 
relacionada à estrutura organizacional, veio do sociólogo Max Weber (1864-
1920). Para seu criador a palavra burocracia não tem o mesmo significado 
popular, mas sim um significado técnico, onde se desenvolve as características 
formais com intuito de racionalizar e buscar a máxima eficiência. 
 
 
Weber estudou as burocracias como cientista, vendo nelas um grande 
perigo para o ser humano por sentir nos burocratas a tendência de 
dominar a sociedade, sendo ótimos funcionários, mas péssimos 
estadistas (TRAGTENBERG, apud BERNARDES, MARCONDES, 2003, 
p. 244) 
 
 
Chiavenato (2010, p. 14) comenta que a racionalidade para a burocracia é 
todo o meio pelo qual se alcança determinado objetivo. Ou seja, ”Em outros 
termos, a burocracia significa o tipo de organização humana na qual racionalidade 
atinge o seu mais elevado grau.” A burocracia é um modelo típico no que se 
refere à racionalidade, pois ela é aplicável a todos os tipos de organização, 
indiferente da natureza, operação ou tamanho. As conseqüências desejadas por 
24 
 
esta abordagem vêm da previsibilidade do comportamento, fazendo com que a 
organização padronize as tarefas buscando a máxima eficiência. 
Segundo Kwasnicka (1995) não há um único modelo burocrático, mas sim, 
diferenças proporções de burocracia dentro de uma organização, não somente 
nessa teoria podemos ver que não há uma utilização pura do conceito, porém 
partes da teoria, isto porque nem todas as regras de uma teoria são seguidas ou 
estabelecidas. 
Chiavenato (2010) descreveu que Weber não assegurou a perfeição do 
sistema, pois o comportamento dos colaboradores é imprevisto o que leva a 
ineficiência. Essas falhas de funcionamento trazido pelo sistema ficaram 
conhecidas como disfunções da burocracia, estas disfunções foram constatadas 
devido à burocracia não levar em conta inconstância dos colaboradores e sim por 
considerar que todos são homogêneos e padronizados. Apesar dos problemas 
encontrados, esse sistema foi muito importante para a sociedade moderna, pelo 
fato de ser um grande aliado as organizações com tamanho e complexidade 
elevada, porém seu sistema esta sendo gradualmente desvinculadas as 
organizações, por ser um sistema conservador e que não comporta bem com as 
mudanças culturais. 
 
 
1.1.3 A Teoria Estruturalista 
 
 
Chiavenato (2010) cita que a teoria estruturalista foi desenvolvida através 
dos estudos sobre limitação e rigidez do sistema burocrático. O sistema 
burocrático é um modelo fechado, mecanístico e tem o conceito que a 
organização é um arranjo estático de peças do qual seu funcionamento é 
totalmente previsto. A teoria estruturalista é caracterizada 
 
 
[...] por abordar as organizações com estruturas deliberadamente 
planejadas e construídas, cujas partes têm grande importância para a 
consecução de suas finalidades de obter resultado. Ademais, ampliou o 
campo de estudo ao enfocar todos os tipos de organizações encontrados 
nas sociedades e, o que é importante, comparando-os entre si. (MOTTA, 
apud BERNARDES, MARCONDES, 2003, p. 245) 
 
 
25 
 
Chiavenato (2010) esclarece que diferente do sistema burocrata, o sistema 
estruturalista é um modelo aberto que buscava compartilhar os conceitos 
clássicos e humanísticos das teorias administrativas - TGA. A abordagem 
estruturalista criou varias tipologias e análises organizações comparando o 
fenômeno organizacional, incluindo análise interna da organizacional e do 
ambiente externo. As inovações e mudanças trouxeram grandes conflitos ao 
sistema estruturalista pelo fato das opções múltiplas de aplicações que 
estimulavam o comportamento das organizações e com isso novas teorias 
apareceram e foram substituídas por outras mais adaptativas ao cenário. 
 
 
1.2 O Administrador nas organizações 
 
 
Segundo Bernardes e Marcondes (2003) os administradores sempre 
existiram e foi moldando com o decorrer do tempo, mudando a partir da proporção 
que as organizações foram se modificando até a institucionalização da profissão. 
Ainda se nota que suas funções não são bem claras sendo mais complicadas as 
variantes como chefe, gerente e executivo, por esta razão é importante sancionar 
o que é administração, quem é o administrador e o que ele faz. Como esclarece 
Lacombe e Heilborn (2003) levando em conta a abordagem comportamental, 
administração é o esforço individual e de grupos para resolução dos objetivos 
organizacional. 
 
 
Administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo 
fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. 
Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, 
dirige, mantém, opera e controla uma organização. (KWASNICKA, 1995, 
p 17) 
 
 
Bernardes e Marcondes (2003) citam que na revolução industrial com a 
criação de grandes empresas, o empreendedorismo, a grande saturação dos 
mercados e a sofisticação tecnológica foram exigidas conhecimentos superiores a 
qual os empresários tinham para aquela época. Passaram a contratar indivíduos 
hábeis para suprir as deficiências deplanejamento, operação e de controle da 
produção. Surgindo assim um novo especialista, o administrador profissional. 
26 
 
 Bernardes e Marcondes (2003) complementam que para desempenhar as 
finalidades da organização é necessário que o administrador execute as tarefas 
específicas a cada situação, o que é considerado funções. As funções que são 
seqüenciais são englobadas todos os processos externos da organizacional, 
como exemplo: O Planejamento, a implantação, a operação e a avaliação. Para 
as funções continuas são alocados aos fatores internos da organização, como 
exemplo: O estimulo, a coordenação, a motivação e o controle. 
Kwasnicka aborda (1995, p. 19) que os administradores sempre vão passar 
pelo mesmo ciclo que as gerações anteriores passaram. Como exemplo: 
“Flutuações cíclicas na economia das nações, aceleração da taxa de 
obsolescência dos produtos e processos e aumento da preocupação com as 
mudanças organizacionais”. Corrobora ainda que estes problemas acontecessem 
em níveis e profundidades diferentes e consecutivamente ocorreram outros tipos 
de problemas decorrentes das mudanças. Em seu todo, o futuro das 
organizações vai depender da melhoria nas habilidades de percepção, na analise, 
na adaptação das mudanças e as oportunidades ocorridas com evoluções 
tecnológicas para então disponibilizar uma cultura organizacional forte para o 
mercado. 
 
 
1.3 O comportamento organizacional e o mecanismo de socialização e de 
integração: Missão, visão e objetivo 
 
 
Segundo Chiavenato (2002) estudar o Comportamento Organizacional 
(CO) é entender a dinâmica do grupo e dos indivíduos dentro dela. A organização, 
como um sistema cooperativo racional, apenas chega a suas metas se houver 
esforço coordenado de todos. Em seu artigo publicado no site administradores, 
Sampaio (2007, sn) esclarece que “o Comportamento Organizacional trata-se de 
uma área da Administração que busca avaliar o impacto que os indivíduos 
possuem para uma empresa.” Por isso que ela é qualificada por sua racional 
divisão de trabalho e hierarquia. 
Kwasnicka (1995, p. 187) opina que a divisão de trabalho “envolve o 
processo de estabelecer unidades compostas de grupos com funções 
27 
 
relacionadas. À medida que a empresa cresce, a dimensão horizontal expande 
automaticamente pelo surgimento de novas unidades” e que a hierarquia é o 
poder integrado na dimensão vertical da organização. 
 
 
Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do 
comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos 
no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, 
reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania 
organizacional. (SAMPAIO, 2007, sn) 
 
 
Chiavenato (2002) corrobora que na mesma forma que a organização tem 
esperança a respeito de seu colaborador, enquanto ao seu talento e a sua 
possibilidade de desenvolvimento, também os colaboradores têm suas 
perspectivas diante a organização. Os membros ingressam e fazem parte dessa 
rede para obter aproveito de suas necessidades pessoais por meio da 
participação nela. Senge (2002) afirma que o desenvolvimento das organizações 
esta mais ligada à capacidade individual de aprender, do que com os fatores 
naturais, materiais ou de capacidade tecnológica. Mas para que a sociedade e 
organizações se constituam em um meio de aprendizagem é essencial saber que 
aprender não simplifica em delinear comportamentos ou decorar conteúdos 
determinados, pois antes se constitui a capacidade de raciocínio para então 
conseguir a autotransformação. Kwasnicka (1995) explica que as ciências que 
estuda o comportamento (como psicologia, a sociologia e antropologia) vêm 
notando novos conhecimentos do complexo humano. Com o desenvolvimento de 
uma sociedade industrializada e requintada só tem a somar para um 
comportamento e necessidades cada vez mais complexo. As organizações estão 
acompanhando um crescimento complexo e que os indivíduos seguem com 
conhecimento cada vez maior e para isso os colaboradores devem estar 
socializados e integrados ao ambiente para conseguirem entender os objetivos 
organizacionais. 
Para Maximiano (2000) o fator humano é o principal recurso de uma 
organização da qual faz com que ela consiga atingir as metas, já que são os 
colaboradores que opera os recursos de informação, de finança e de material. Por 
tanto, para os colaboradores terem seguranças em seu ambiente, precisa-se que 
eles socializem com a empresa e para isso é necessário que saibam qual a 
missão, visão e objetivos da organização. Chiavenato (2009) reforça que as 
28 
 
organizações precisam de finalidade, uma noção de sua existência e o que ela 
deseja realizar. Necessita definir a missão, visão, os objetivos e como o ambiente 
irá proporcionar parceiros que lute pelo menos ideal. Sem as conotações de 
missão visão e direção a organização irá se perder em pressões transitórias em 
cada situação, fazendo com que perca seu público-alvo. De acordo com Morais 
(2008) geralmente a socialização e integração é digna aos colaboradores novatos 
por proporcionar aculturamento, extinguindo antigos hábitos e também porque há 
o paradigma de que os novatos possam ter comportamentos dos empregos 
anteriores das quais a atual poderá não aceitar como premissas do dia-a-dia. 
 
 
Dá-se o nome de socialização organizacional a maneira como a 
organização recebe os novos funcionários e os integra a sua cultura, ao 
seu contexto e ao sistema para que eles possam comportar-se de 
maneira adequada as expectativas da organização (CHIAVENATO apud 
MORAIS, 2008, p. 19) 
 
 
Robbins apud Morais (2008) esclarece ainda que a socialização e a 
integração é um processo necessário e de extrema importância que busca o 
objetivo de interar os novos contratados a se adaptarem a nova cultura, assim 
como a elaboração de novos valores para os funcionários, disponibilizando lhes 
recompensas para o bom serviço feito quanto na aceitação de colaboradores 
novatos, redefinindo o procedimento de integração e socialização de acordo com 
os princípios adotados e moldando a subcultura através de recolocação dos 
colaboradores, como rodízio de cargos e/ou demissões.. A seguir Chiavenato 
apud Morais (2008) mostra como funciona a formulação da estratégia 
organizacional: 
 
 
29 
 
Figura 1 - A FORMULAÇÃO DA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 
Fonte: CHIAVENATO (2010) 
 
 
Rossi e Luce (2002) diante a socialização e a integração esclarece que 
para o novo colaborador, a missão declara qual será o papel em que a 
organização irá desempenhar no seu ramo, transferindo o que será utilizado na 
prática para a teoria e ainda integrando a filosofia e o plano estratégico. Os 
autores acima também citam que a missão é específica para cada organização, e 
que engaja os propósitos básicos. 
Segundo a análise de Chiavenato (2009) a missão para o meio 
organizacional é um alicerce que mostra a pretensão e a extensão pretendida 
pela organização em termo de prestação de serviço, comercialização e 
industrialização para aquele mercado. Esta direciona na parte prática o modo 
como a organização irá se comportar com a sociedade, definindo a razão de ser e 
existir. A missão é elaborada em seu conteúdo trazendo a satisfação de uma 
necessidade do mercado em se ter algum produto ou serviço. Geralmente 
associada ao negócio, a missão traz em seu teor o sistema de valores no que se 
refere às crenças ou sobre a área básica de atuação da organização. 
30 
 
Chiavenato (2009) enfatiza que a missão se alinha se fazendo as seguintes 
perguntas: 
 Qual a razão dela ser organização; 
 Qual vai ser o papel dela na sociedade;Qual é a natureza do negocio; 
 Qual atividade será seu ponto forte para o futuro. 
Costa (2007) aborda que a visão e missão são conceitos distintos, mas que se 
complementam, pois o primeiro descreve a organização no futuro e o segundo a 
reflexão dessa existência. Chiavenato (2009) menciona que além da missão a 
organização tem que preocupar em mostrar a seu público-alvo a visão do 
negócio, ou seja, mostrar o porquê ela existe. 
A escolha da visão da empresa tem em sua conotação impulsionar as pessoas 
em defesa de algo e quanto mais parceiros se identificar com a causa mais fácil 
será a obtenção do propósito visão. Neste contexto, Costa (2007) descreve que a 
visão deve ser escolhida através de uma maneira simples, objetiva, exploratória e 
de fácil compreensão, tornando assim algo útil e funcional para os integrantes da 
organização. A visão se sucumbe pelas perguntas: 
 Qual é o objetivo; 
 Quais as barreiras e impulsos que poderá encontrar; 
 Quais são os valores básicos; 
 O que faz de melhor; 
 O que deseja realizar; 
 E o que gostaria de mudar. 
De acordo Chiavenato (2009) as organizações contém em seu sistema 
ferramentas administrativas como um meio de alcançar a missão e visão e esta 
só consegue traçando objetivos. Para se obter resultado na organização, ela deve 
atentar-se há algum objetivo para o seu sistema, se há ferramentas para atingir os 
objetivos e se há entradas de informações, energia e materiais para que o 
sistema funcione. Costa (2007) salienta que os objetivos são as premissas 
quantitativas ou qualitativas da qual se pretende atingir ou manter em certo 
período preestabelecido. Quando a implantação de algum planejamento for á 
longo prazo e houver constâncias no mercado, o ideal é determinar mais de um 
31 
 
objetivo. As organizações sempre irão buscar algum objetivo especifico, este 
objetivo é uma situação desejada e elas têm funções, dada por Chiavenato (2009) 
como: 
 Apresentar uma situação futura, indicando uma orientação que a 
organização deva seguir a passo a passo pelas atividades dos 
colaboradores; 
 Apresentar uma fonte de legitimidade da qual justifica as atividades da 
organização e sua existência no mercado; 
 Apresentar padrões que seus colaboradores, fornecedores e consumidores 
possam comparar e avaliar a exatidão de suas atividades, assim como, a 
eficiência e o rendimento; 
 Apresentar unidade de medida que se verifica e avalia a produtividade da 
organização, setores e colaboradores. 
Segundo o autor supracitado estes objetivos declarados pela organização 
são transmitidos através de documentos oficiais como estatutos, atas de 
assembléia, relatórios anuais ou com comunicado publico de dirigentes. O 
Objetivo estabelece base da organização com o ambiente e nem sempre é 
apenas um objetivo, pois precisa satisfazer uma quantidade de requisitos e 
exigências do ambiente externo. Esse objetivo que é almejado pela organização e 
executado pelos profissionais da área administrativa pode ter uma conotação 
estática, dinâmica e em continua evolução que altera as relações externas com o 
ambiente interno e da qual fica sendo moldada em função das mudanças do 
mercado e da cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
2 A CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
De acordo com Chiavenato (2005) as organizações têm suas 
peculiaridades que nem sempre são invisíveis ou visíveis, intangíveis ou 
tangíveis. Essas características dão estilo ao comportamento, a mentalidade, a 
presença e personalidade que a envolve no mercado, pois cada ambiente tem 
uma cultura própria que molda o comportamento dos membros. Marras (2009) 
complementa que há varias formas de considerar o conceito cultura. Seu termo 
tem raiz no latim colere cultus que se refere ao ser humano expressando a forma 
da qual enxerga o mundo e a natureza em si, encarando-se a cultura como o 
equivalente a mundividência. Chiavenato (2002) esclarece que o termo cultura 
apenas teve seu conceito ligado no meio organizacional ao ser ingressando no 
TGA em meados de 1970 devido ao sucesso das organizações japonesas. Os 
japoneses têm uma gestão diferenciada com a dos ocidentais ao mesmo tempo 
em que imita a tecnologia americana. Para weick apud Chiavenato (2002, p. 181) 
“uma organização não tem uma cultura: uma organização é, em si mesma, uma 
cultura. É por isso que elas são terrivelmente difíceis de se mudar”. Edgar Schein 
apud Maximiano (2006) com seus conhecimentos da antropologia, define a 
cultura organizacional como um aglomerado de regras em que os colaboradores 
aprendem a aceitar como solução efetiva dos problemas de adaptação do 
ambiente e da integração interna. As regras são consideradas validas e podem 
ser repassadas de geração a geração subseqüente de colaboradores como o 
meio correto de realizar as atividades. A cultura surge a partir da necessidade de 
se obter formas a adequar ao ambiente externo e de resolver as internas, dando 
ao grupo a chance de descobrir a partir de experiências de sucesso ou fracasso, 
estratégias e normas comportamentais. 
Conforme Chiavenato (2002) a cultura esta literalmente associada à 
cognição coletiva. Ela fica sendo a mente da organização, as crenças que refletm 
a tradição e os hábitos, assim como todas as partes intangíveis, tangíveis e o 
produto e serviço em si. É como se a cultura fosse considerado a força vital, a 
alma do seu corpo físico. Shein apud Marras (2009) traz o conceito que cultura 
organizacional é o paradigma de funções básicas que um grupo encorpa na 
 
33 
 
mesma medida em que resolve as dificuldades de adaptação externa e a integra 
ao meio interno e que é repassado aos demais membros como a melhor maneira 
de perceber, pensar e sentir em relação aquela questão. 
 
 
Os empregados aprendem a cultura organizacional principalmente por 
meio da socialização, o processo pelo qual se dá o entendimento dos 
valores, normas e hábitos essenciais para que ocorra a adaptação à 
empresa. Pode se dizer então que a socialização é meio que insere os 
colaboradores na organização, fazendo com que a cultura eternize por 
ser um elemento cíclico. O processo ocorre pelo método de observação, 
aprendizagem empírica e ensinamentos. (DUBRIN, 2003, p. 355) 
 
 
Chiavenato (2005) conclui que a cultura de um ambiente se constitui de 
valores compartilhados, usos e costumes, hábitos, códigos de conduta, tradições 
e metas que são transferidas em varias gerações, imposta pelos membros atuais 
da geração para os membros renascentes de outra geração, porém os membros 
atuais tentam adaptar aos padrões da geração nova enquanto estas resistem e 
provoca mudanças e transformações aos poucos naquela cultura. 
Fidelis (2007) sustenta que a cultura surge na organização quando as 
crenças e valores de seus fundadores são passados, ao longo do tempo, para 
seus dirigentes e colaboradores. A interação com o ambiente externo é moldada 
partir dos conceitos dos fundadores, das quais eles estabelecem normas e regras, 
formando assim a identidade da organização. A estabilidade dos colaboradores é 
vital para a formação da identidade. A organização que tem uma rotatividade alta 
de seu quadro de colaboradores não consegue formar uma cultura que faça os 
orientar e se identificar com ela. 
Chiavenato (2002) afirma que toda organização tem sua própria cultura. Dá 
se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada 
organização desenvolve com seus participantes. 
 
 
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. 
Primeiro, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou, seja, cria 
distinções entre uma organização e outra. Segundo, ela proporciona umsenso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o 
comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de 
cada um. Quatro, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a 
argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo 
os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou 
dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e 
mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e 
34 
 
comportamentos dos funcionários. (ROBBINS, apud FIDELIS e BANOV 
2007, p. 34) 
 
 
Chiavenato (2005) fundamenta que desde o inicio de um membro, seu 
nascimento, ele fica gradualmente aprendendo e acumulando os princípios da 
cultura pelo meio de educação e socialização. 
 
 
A cultura se fundamenta em uma base de vida fundamentada em 
comunicação compartilhada, padrões, códigos de conduta e 
expectativas. Essas influências resultam de variáveis que impactam a 
cultura. Como fatores econômicos, políticos e legais. As variáveis 
culturais, por sua vez, determinam as atitudes básicas em relação ao 
trabalho, tempo, materialismo, individualismo e mudança. 
(CHIAVENATO, 2005, p. 122) 
 
 
 O autor supracitado deixa claro que tais ações motivam e criam 
expectativas das pessoas em volta do trabalho e das relações em grupos e estas 
afetam o resultado que se pode esperar de cada pessoa. A cultura influência e 
condiciona a interação entre as pessoas e o seu processo de comunicação. As 
organizações são como uma nação, pois são dotadas de uma cultura da qual 
apenas quem desenvolve uma carreira dentro dela que sabe intimamente a 
cultura da organização. Chiavenato (2012) mostra na figura 2.0 que geralmente 
os aspectos formais são visíveis nas organizações por esta envolvido nas 
políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, nos objetivos, na estrutura 
organizacional e na tecnologia adotada. Já os aspectos informais são difíceis se 
compreendido e analisado, como também mudado ou causar transformações. A 
forma da qual os colaboradores se comunicam, as expressões, as atitudes, os 
assuntos relevantes e entre outros são formas que tornam uma organização 
distinta da outra e para entendê-las seria necessário conhecer os vários nível de 
profundidade desde os componentes visíveis que são os aspectos formais e 
abertos ate os componentes invisíveis que são os aspectos informais e ocultos. 
Quanto mais profundo o nível mais difícil a mudança ou transformação da cultura 
existente. 
 
35 
 
 
Figura 2 - O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Fonte: CHIAVENATO (2012) 
 
 
Para Chiavenato (2002) a cultura organizacional repousa sobre um sistema 
de crenças e valores, tradições e hábitos, dentro de uma forma aceita e estável 
de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Certos 
aspectos são percebidos com facilidade e por isso são denominados formais e 
abertos, enquanto os de difícil análise são denominados informais e ocultos 
Para Tylor apud Castro (2009, p. 45) a cultura é “aquele todo complexo que 
compreende o saber, a crença, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer 
outras qualidades e hábitos adquiridos pelo homem na sociedade”. A cultura 
conta com uma base derivada de modelos, padrões e valores que são comuns a 
uma sociedade e que faça a identificá-la. Os membros de uma sociedade 
adquirem os conhecimentos da cultura com o decorrer da vida e não de forma 
hereditária. E nesse ambiente há uma cultura dominante entreposto nas 
subculturas. E esta cultura é disseminada pela educação formal e com as 
interações informais. 
 
 
Nossa consciência, que contem essas representações e valoriza-as 
como determinações últimas pelas quais se move como que ab interno 
36 
 
para ordenar e ligar, sem as conhecer nem tomar por objeto nem se 
interessar pelas suas considerações (HEGEL, apud CASTRO 2009, p. 
45) 
 
 
Bernardes e Marcondes (2003, p. 57) reforçam que as organizações é 
formada pelos conjuntos de membros que se interagem “[...] ao mesmo tempo em 
que seus participantes levam a efeito grande parte de suas interações dentro 
dessas associações” e uma vez que a organização se divide em setores como 
vendas, produção, contabilidade, recurso humano e outros é que se vê a variação 
das subculturas. Dentro das nações existem grupos distintos com posições 
sociais, ocupação e habitat que modificam o comportamento de um grupo para o 
outro, essa essência se denomina subcultura, por exemplo, a classe de 
empresários quanto da operária tem conceitos diferentes sobre o fator trabalho. 
Então pode-se concluir ainda através dos mesmos autores supracitados 
que a subcultura é uma parcela do total de uma cultura segmentada, ela é a 
ramificação da cultura prevalente de uma sociedade. Morais (2008) complementa 
que as subculturas são influenciadas pela cultura principal e surgem com a 
divisão dos departamentos da organização. Sabendo que as organizações são 
formadas por grupos heterogêneos, normalmente há aparecimento de grupos 
menores com características particulares que poderá surgir até na linha vertical 
da hierarquia. São de fácil identificação, um exemplo é analisar uma conversa de 
operadores de produção e por outro lado ver a de consultores de vendas. 
Os elementos da cultura se estendem para as subculturas, porém com 
intensidade de acordo com o departamento em que o colaborador se situa. 
Bernardes e Marcondes (2003) deixam claro que há incidência de contradição 
entre a cultura e subcultura, porém não é comum, pois este detrimento ocorre 
normalmente entre as subculturas existentes, como exemplo, um nordestino irá 
ter problemas com os valores, hábitos e crenças de um sulista, mesmo a cultura 
deles ser uma só, a brasileira. Olhando na análise do país podemos considerar 
que o Brasil em si é uma cultura e suas regiões são as subcultura, assim sendo, a 
região acaba sendo a cultura e o campo e a cidades a subcultura. Ou seja, tudo 
depende do ponto de vista do observador onde a cultura tem seu conteúdo 
principal predominante nas subculturas e esta conta apenas com algumas 
diferenciações em seus elementos culturais. 
37 
 
Quando ocorre a negação dos valores da cultura se há a contracultura, 
Horton e Hunt apud Bernardes e Marcondes (2003, p. 57) citam que a 
contracultura é “a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, 
contestando seus padrões”. Igual a subcultura a contracultura é feita por grupos 
que possuem padrão de conduta, porém muitos deles são contraditórios a 
aceitação de relações sociais, exemplo são os punks, Skinheads, rappers, 
beatniks e gangsters. 
Marras (2009) explica que este fenômeno acontece quando há adversidade 
no sistema de valores. Quando aparece diante a estrutura organizacional 
negação aos valores já instalados, inicia-se consciente ou inconsciente, a 
contracultura. A contracultura é uma manifestação, por parte de grupos pequenos 
ou grandes, com meio retrógrado aos valores tradicionais, da qual revelam 
insatisfação buscando a inovação. Atitude de não participação nas áreas de 
trabalho sinaliza um vestígio da contracultura, isto é, a resistência com a adoção 
de valores comuns para atingir os objetivos comuns. 
Para Castro (2009) a contracultura representa um desvio do padrão, ou 
seja, uma negação a cultura dominante com valores e ideologia diferentes. Esta 
negação reforça uma cultura alternativa que conta com modelos, padrão e valores 
que diverge a estrutura da cultura predominante. Essa oposição da contracultura 
pode acarretar desde o fortalecimento da cultura predominante como o 
enfraquecimento e a erradicação. Como exemplo no Brasil ocorre o fortalecimento 
da marginalização e o recuodo governo, nesse contexto se nota a presença da 
contracultura e o clima de insegurança que provoca na estrutura da cultura 
predominante. 
 Castro (2009) conta que a contracultura conseguindo impor ela torna a 
cultura dominante, um exemplo ocorreu no leste europeu onde houve a ascensão 
e a queda do sistema comunista, caso este que a contracultura influenciou na 
sociedade. A tendência é que a dinâmica social promova as manifestações 
fazendo emergir uma contracultura sobre a cultura dominante. 
 
 
2.1 Perfis Culturais 
 
 
38 
 
Segundo Chiavenato apud Morais (2008) as circunstâncias que viabilizam 
o perfil cultural são apresentadas diante a postura da alta cúpula, indicando a sua 
conduta. As mudanças que pode acontecer de um perfil para o outros irá gerar 
novas histórias, simbologias e ritos para a substituição das já existentes, assim 
como a elaboração de novos valores para os funcionários, disponibilizando lhes 
recompensas para o bom serviço colaborado quanto na aceitação de 
colaboradores novatos. Redefinindo o procedimento de integração e socialização 
de acordo com os princípios adotados e moldando a subcultura através de 
recolocação dos colaboradores, como rodízio de cargos e/ou demissões. 
Morais (2008) completa que os perfis são esclarecidos vendo a 
organização e sua cultura diante as características visíveis da rotina de trabalho. 
Por tanto as práticas empresarias é que determina o modelo a ser seguido, ou 
seja, uma organização pode valorizar e recompensar a pratica de desempenho do 
fator motivacional, ou apenas assumir o desempenho como conseqüência da 
qualidade do trabalho. Conta Chiavenato (2010) que no contexto da cultura 
organização existem culturas conservadoras e adaptativas. A conservadora é 
considerada rígida e voltada para o status quo e ao conservantismo e a 
adaptativa é caracterizada por ser maleável e flexível e toda voltada às mudanças 
e inovações. 
Chiavenato (2010) cita que as organizações que adotam uma cultura 
conservadora são ligadas as permanecias de idéias, valores, costumes e 
tradições que não mudam ao longo prazo. O que diante o autor Morais (2008) 
representa um modelo que não deixa com que as decisões criativas das quais 
demanda mudanças ou riscos seja estimuladas. A estabilidade e adaptabilidade 
são importantes, porém a estabilidade não pode ser um fator único e supremo, 
como se tudo ao redor estivesse parado. A organização é um intermediário que 
oferece o serviço ou produto, ela é o resultado da maneira como o mercado age, 
o que proporciona a necessidade de equilíbrio entre dois modelos, o conservador 
e o adaptativo. As conservadoras mantêm inalteradas como se não houvesse 
mudanças no mercado em que ela esta inserida, por outro lado, as adaptativas há 
varias revisões e atualizações internas e se caracteriza pela criatividade, a 
inovação e pelas mudanças que são implantadas. 
Esta última esta englobada nas organizações que mudam constantemente 
as idéias, valores e costumes e das quais fazem mudar as características 
39 
 
principais, as características que não afetam o passado dela. Afirma Robbins 
apud Morais (2008, p. 25) que “os gerentes ou empregados que tenham uma boa 
idéia são estimulados a prosseguir. E fracassos são tratados como experiências 
de aprendizado” Com isso há estimulo para o aprendizado e a idéias são bem 
vidas, além de ser um fator motivacional, podendo ocorrer valorização com 
recompensas. Uma organização de cultura adaptativa que é influenciada pelo 
mercado e pelos acontecimentos ao redor não pode freqüentemente modificar os 
seus procedimentos, padrões e a própria cultura para apenas seguir o fluxo de 
acontecimentos de mercado, por que é vital ter certa estabilidade buscando um 
equilíbrio, assim como o conservador deve fazê-lo também. Dentro da cultura 
conservadora ou adaptativa há a característica que a impõe como forte ou fraca 
como citado a seguir: 
 Cultura forte – Para Morais (2008) esta cultura tem os valores principais 
intensos e compartilhados em toda sua extensão. Quanto mais os 
membros identificam com os valores, mais forte é esta cultura. Os 
colaboradores dessa cultura seguem com poucas reclamações e duvidas 
pelo fato dela disseminar e influenciar o comportamento de todos, na 
mesma medida que sua rotatividade seja o mínimo possível. A alta cúpula, 
como presidente, os diretores e gerentes têm um papel forte na moldura 
desta cultura, pois eles que dão os primeiros passos, dando exemplo e 
motivando os demais a segui-los da mesma forma. 
 Cultura fraca – Para o mesmo autor este é o oposto da cultura forte por 
demonstrar a organização de uma forma impensada e que contraria os 
princípios definidos pela própria alta cúpula. Há também as que agem 
passivamente, deixando de existir os valores, princípios, políticas e 
padrões que formam o objetivo organizacional. Neste caso os 
colaboradores não interagem com a organização e vice-versa. 
Robbins apud Morais (2008) menciona que as praticas de uma cultura forte no 
presente poderá não surtir efeito nas mudanças do cenário (desafios, barreiras) 
por não estar de acordo com as necessidades do ambiente, para tanto, a mão de 
um administrador para guiar as mudanças do ambiente para o meio interno é 
essencial para que a cultura não desagrade. Abaixo é exposta a figura 3.0 que irá 
individualizar cada perfil cultural. 
 
40 
 
 
Figura 3 - CULTURAS ORGANIZACIONAIS ADAPTATIVAS E NÃO-ADAPTATIVAS 
Fonte: CHIAVENATO (2005) 
 
Fidelis e Banov (2007) complementam que estar em um ambiente em que 
o mercado é globalizado e cheio de incertezas faz com que ela precise inovar de 
qualquer jeito. Essa transformação quase sempre modifica ou rompe certos 
hábitos e costumes. O que acaba não sendo nada fácil, principalmente para 
empresa tradicional que tem uma cultura preservada e que não atendem o 
seguimento do mercado. Chiavenato (2010) também conta que com o mercado 
acelerado, há a necessidade de mudança, porém tem que ter um grau de 
estabilidade como um pré-estabelecimento fixo para o sucesso á longo prazo. O 
autor conclui que há necessidade de mudança e adaptação para garantir a 
modernização e, de outro lado, há necessidade de se ter estabilidade e 
permanência para garantir a identidade da organização. 
 
 
2.2 Os elementos culturais 
 
 
41 
 
Dubrin (2003, p. 353) conceitua que “As dimensões ou elementos da cultura 
ajudam a explicar a natureza das forças sutis que influenciam as ações dos 
empregados”. Ou seja, quando a cultura incentiva que os colaboradores inovem 
encorajando a assumirem os riscos, eles não preocupam em ser punido caso a 
idéia não de certo. A filosofia das organizações é regida sobrepondo os valores 
da organização. Valores estes que instruem a rotina de trabalho. Maximiano 
(2008) esclarece que o estudo da cultura organizacional é algo complexo, pelo 
fato de nem todos os elementos serem observáveis. Os elementos são definidos 
em níveis, eles são: O nível alto: A linguagem, os artefatos e os comportamentos 
habituais. O nível intermediário: As historias, mitos e os heróis. O nível baixo: 
Valores e crenças. 
 
 
2.2.1 Nível alto 
 
 
Chiavenato (2010, p. 183) sobre o elemento Linguagem deixa claro que 
“muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a 
linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura”. 
O membro ao entender a linguagem ele passa a aceita-la e com isso ajuda a 
preservá-la. Morais (2008) completa que a linguagem na organização identifica os 
integrantes, podendo ele ser da cultura, subcultura ou contra cultura. O elemento 
linguagem estar nos membros pelaforma em que eles vestem, agem com os 
equipamentos, no escritório, com os fornecedores, com os clientes e com os 
produtos. Na transmissão da linguagem o membro aprende esta linguagem e se 
adaptar passa à aceita e preservar a cultura atual. 
Chiavenato (2005) sobre o elemento artefato comenta que este é o mais 
supérfluo, mas visível e perceptível. Este elemento condiz com as coisas que 
cada membro vê, ouve ou sente ao deparar com uma cultura diferente da qual ela 
é acostumada a freqüentar. O artefato é todo aquele conjunto que define a cultura 
e mostra como a organização da atenção a ele, isto inclui, desde produtos, 
serviços a padrões de comportamento interno da organização. Quando é 
analisada uma organização na busca dos artefatos notam-se como os membros 
se vestem, como comunicam entre si, quais os assuntos relevantes, o 
42 
 
comportamento e quais são interesses importantes para eles. Ou seja, o artefato 
é todos os processos ou eventos que visualmente ou auditivamente mostra como 
é a cultura. 
Morais (2008) complementa que o elemento artefato com a simbologia é 
constituída por toda a estrutura física do ambiente organizacional, como exemplo, 
o leiaute, a arquitetura, os automóveis e a mobília. Estes exemplos que 
representam a simbologia determinam o nível de equidade ou diferenciação dos 
membros assim como o tipo de comportamento desejado pela organização. Este 
comportamento dos colaboradores pode ser para Robbins apud Morais (2008, p. 
27) como colocá-los para “assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou 
espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora 
ou inovadora”. 
Dubrin (2003) sobre o elemento comportamento habitual compara-o com os 
costumes que decorre das tradições que necessariamente não estão visíveis ao 
olho do membro e da organização, porém são acontecimentos comuns, como 
exemplo: Celebrações de sucesso, de empregados novos, a regularidade e as 
reuniões periódicas; 
 
 
São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os 
valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as 
comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e 
aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar 
aspectos da cultura organização, bem com reduzir os conflitos. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 183) 
 
 
Marras (2009) conclui que os costumes são praticados no cotidiano alimentando 
os valores organizacionais e tornando a cultura mais coesa. Idem (2009, p. 291) 
“Exemplos: café da manha com o presidente (o presidente da empresa convida 
duas ou três vezes por semana um grupo de empregados para tomar o café da 
manha no seu gabinete, trocam idéias, sugestões etc.), trote universidade e 
outros” 
 
 
2.2.2 Nível intermediário 
 
 
43 
 
Dubrin (2003) sobre o elemento historia organizacional, este encaixa com 
os eventos notórios, que condiciona destaque aos comportamentos de sucesso, 
podendo ser uma iniciativa de um colaborador ou de um pequeno grupo de 
colaboradores; Morais (2008) incrementa que as histórias geralmente são 
vinculadas aos fundadores da organização pelos acontecimentos marcantes, 
como exemplo, quebra de regras, crises, eventos especiais, corte ou 
recolocações do quadro de colaboradores. 
Ullmann apud Marras (2009, p. 292) sobre o elemento Mitos, aborda que 
“São figuras imaginarias, geralmente oriundas da interpretação de fatos não-
concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais”. Dubrin 
(2003) completa que os mitos são eventos imaginados, com desfecho que 
condiciona o sucesso e que serve de exemplos positivos para incentivar e validar 
comportamentos diferenciados; Os mitos são constantemente renovados com os 
rituais, que é a razão pela qual fragiliza a propriedade de ter acontecido apenas 
uma vez. Morais (2008) complementa que os rituais são sucessões de atividades 
que expõe os valores importantes, como exemplo, há organizações que tem 
festividades no final de ano, comemoração de aniversários, reuniões periódicas 
entre outros eventos que fazem parte do calendário interno. 
Motta e Vasconcelos (2004) sobre o elemento Herói consideram como os 
personagens que podem estar em qualquer área da organização e da qual são 
encorpados valores e que condensam a força da organização, cujas realizações 
são reconhecidas com presteza pelos membros e que são considerados pelos 
fundadores como modelos exemplares. 
 
 
2.2.3 Nível baixo 
 
 
Chiavenato (2010) sobre o elemento Valor comenta que é um conceito 
básico que nos indica se pode ou não fazer, sobre algo que é ou não importante, 
ou seja, ele determina o comportamento individual. As organizações têm certas 
prioridades nos valores como definindo se o colaborador é o ativo mais importante 
ou se o cliente sempre tem a razão, esta definição orienta o comportamento do 
ambiente interno para o externo. Muitas das vezes os valores da organização 
44 
 
divergem daquilo que os fundadores ou dirigentes acreditam para o cotidiano 
deles. Com exemplo é a organização afirmar que prioriza a satisfação dos 
colaboradores enquanto insistem em horários rígidos e sobrecarga de funções à 
custa de cortes do pessoal, esta pratica mostra claramente a realidade da 
empresa. 
Marras (2009) sobre o elemento Crenças traz que este molda o modo 
cultural de um grupo, produzindo padrões comportamentais e avaliações de 
imagem pessoal. Na organização, a crença é um dos valores mais importante por 
demonstrar claramente as prioridades e caminhos que a ela deseja buscar para 
os objetivos. 
 
 
2.3 Clima Organizacional 
 
 
O clima é um efeito das variáveis culturais, o acumulo de valores, 
costumes, tradições e propósitos dos quais mostra a imparcialidade de cada 
sistema organizacional. Segundo Lima e Albano (2002) o clima tem inicio de sua 
identidade nos valores e tradições encorpada por cada um dos envolvidos que 
estão na organização, sendo que com esta afirmação se conclui que a liderança e 
a gerencia serão influenciadas diretamente de acordo com o clima de cada 
situação e de membros envolvidos. Chiavenato (2009) corrobora que devido os 
estudos ligados a motivação individual e aos aspectos de relacionamento entre 
organização e colaborador é que surgiu o termo clima organizacional. Araujo 
(2007) complementa que com as transformações advindas na sociedade, as 
organizações buscam outras formas de gerenciamento, para conseguir mais 
competitividade e lucratividade. Nesta era da globalização faz necessário com 
que os colaboradores tenham compromisso ativo com suas tarefas de trabalho e 
essencialmente tendo eficiência para executá-lo. Por isso se nota a influencia dos 
colaboradores, de sua cultura, com a predominância do caráter empresarial. Para 
Edela apud Lima e Albano (2002) o clima é a ação resultante da interação com os 
elementos da cultura. Decorre da reação dos efeitos de cada elemento da cultura, 
como a política, tradições, valores, atitudes gerencial, comportamentos, 
retroações dos membros envolvidos no processo e contando também com o 
45 
 
resultante do conjunto de conhecimentos, instrumentos e de processos 
operacionais de cada organização. O clima esta ligada diretamente e 
indiretamente na motivação, produtividade na satisfação e de todo os tipos de 
comportamentos envolvidos com os processos da organização. Souza apud 
Tagliocolo e Araújo (2007) continua a reflexão dizendo que as organizações 
cobiçam em cada membro a criatividade e praticidade, onde possam contribuir 
com as dificuldades dos novos tempos, isto porque a permanência no mercado é 
para as que apoiarem o capital humano para atingirem