DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

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Disciplina: Desenvolvimento Organizacional 
Autora: Sylvia Flores Lopes 
Unidade de Educação a Distância
Desenvolvimento Organizacional
Autora: Sylvia Flores Lopes 
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
7Unidade 1: Organização
25Unidade 2: Mudança Organizacional
35Unidade 3: Clima e Cultura Organizacional
58Unidade 4: Desenvolvimento Organizacional
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Nosso Tema
A dinâmica de mudanças e transformações em larga escala e a acelerada rapidez, típica da sociedade contemporânea, que se caracteriza, principalmente, pelo aperfeiçoamento das tecnologias de comunicação, criam novas demandas organizacionais, em curto prazo, que precisam de respostas, também, em curto espaço de tempo.
Você vai conhecer os conceitos fundamentais sobre Desenvolvimento Organizacional como estratégia de enfrentamento da complexidade e da pressão que o contexto atual de mudança tem gerado para as organizações e das exigências de geração de habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizações mecanicistas. 
A mudança no mundo empresarial atinge um elevado grau de inovação e agilidade, contemplando o ser humano como protagonista de uma nova história organizacional e, nesse sentido, a aprendizagem torna-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e desenvolvimento das organizações modernas. 
Alguns modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão comportamental. O desenvolvimento Organizacional vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase no elemento humano nas organizações. Tem como pressuposto que elas são, em essência, produto do pensar e interagir dos seus membros e por sugerir que a sua transformação passa por mudanças fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. 
Assim, o Desenvolvimento Organizacional busca suprir a necessidade de desenvolver estratégias coordenadas e de longo prazo com o objetivo de desenvolver climas e culturas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicação e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências dos anos futuros. 
Nesta disciplina, abordaremos os seguintes aspectos:
· Compreender o Desenvolvimento Organizacional e a modificação ambiental planejada;
· Reflexão crítica sobre as estratégias e táticas de DO;
· Analisar as condições básicas o desenvolvimento de um processo de mudança planejada;
· Investigar as novas percepções do DO.
Interessou sobre o assunto da disciplina? Então, esteja pronto para este fascinante estudo! 
Para Refletir 
Para que você possa se preparar para essa nova etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre as seguintes questões, para que, ao final do estudo desta disciplina, você seja capaz de formar seus próprios conceitos diante dos temas aqui trabalhados. 
· Se há algumas décadas os autores do desenvolvimento organizacional salientavam que estavam vivendo em uma época de mudanças, o que não se pode dizer dos dias de hoje?
· Como pode um administrador/gestor acertar sempre se cada situação é uma nova experiência nunca antes refletida? 
Então vamos em frente!
Unidade 1: Organização
1. Conteúdo Didático
1.1. Introdução
"A única coisa previsível numa organização é que sempre haverá imprevistos. O resto é apenas provável." 
John Kenneth Galbraith 
Ao discutir a aceleração do processo de mudança que estamos vivendo, Toffler (1981) propôs uma divisão dos últimos 50 mil anos da História da humanidade em períodos de 62 anos cada um, o que equivale ao tempo médio de uma geração. Essa divisão resultaria em cerca de 800 períodos, dos quais:
• 650 foram vividos nas cavernas;
• 70 tiveram o uso da escrita;
• 6 foram marcados pela palavra impressa;
• os últimos 4 viram a medição mais precisa do tempo;
• os 2 últimos tiveram o uso de motores elétricos;
• o atual, ou seja, o 800º foi palco da maioria dos conhecimentos e bens materiais que hoje são utilizados.
Ao observarmos os recentes avanços tecnológicos, podemos constatar que não há nenhum sinal de redução desse ritmo. Ao contrário, os conhecimentos de base científica estão ficando obsoletos em períodos cada vez menores. E é neste cenário que as organizações surgem e buscam a sobrevivência e sucesso.
Está pronto para começar a explorar o tema? Se estiver pronto, vamos lá!
1.2. Transformando a Organização
Organização é a forma como se organiza um sistema. Em administração é o modo como é estruturado, dividido e sequenciado o trabalho e trata da combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos, além de compreender a atribuição de responsabilidades às pessoas e de atividades aos órgãos/departamentos (unidades administrativas).
A Organização é um fenômeno universal e tão antigo quanto a sociedade humana. A existência de empresas é crucial para a prosperidade e para a manutenção dos padrões de vida da civilização moderna. 
A estrutura organizacional torna possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa multinacional ou uma pequena cooperativa, um laboratório ou um hospital, o corpo de bombeiros ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros, humanos, tecnológicos, intelectuais e outros. Assim, podemos entender que a organização é o resultado da combinação de todos estes elementos dirigidos a um objetivo comum.
Segundo Montana (2003, p. 170), “organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa”.
Segundo Robbins (1990), a organização é uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns. 
Peter Drucker (1998) é considerado o maior especialista do século XX em empresas e administração e, segundo ele, a administração permanecerá uma instituição dominante e fundamental, com administradores localizados no epicentro da atividade econômica. 
Drucker (1998) ainda afirma que as funções da organização são a comercialização e a inovação e as funções do gestor são: estabelecer objetivos, organizar, motivar e transmitir, mensurar e desenvolver as pessoas. 
O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O Desenvolvimento Organizacional – DO é uma resposta às mudanças. O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explosiva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas, etc. influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações,sejam elas empresas industriais, de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos, universidades etc.
O processo de transformação organizacional começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
· As forças exógenas provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna.
· As forças endógenas criam necessidades de mudança estrutural e comportamental provêm do próprio interior da organização em virtude da interação de seus participantes e das tensões provocadas por diferentes objetivos e interesses.
A existência e sobrevivência das organizações dependem da maneira como elas se relacionam com o meio ambiente. Por isso, sua estruturação e dinamização devem ser em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que estão inseridas. 
A eficiência da organização relaciona-se com sua capacidade de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. Na busca de alcançar um certo nível de desenvolvimento, a organização pode utilizar diferentes estratégias de mudança:
quando a mudança permanece dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo, isto é, quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena, lenta e suave.
quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos pré-estabelecidos, mostrando-se rápida, intensa e brutal.
os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
1.2.1. Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas estruturais em diferentes ambientes e épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas:
· Fase Pioneira: fase inicial da organização, executada pelos seus fundadores ou empresários. Neste momento, a capacidade da empresa para realizar inovações é bastante elevada pois apresenta poucos procedimentos estabelecidos e, por isso, leveza e agilidade. 
· Fase de Expansão: caracterizada pelo crescimento e expansão das atividades organizacionais, intensificando suas operações e aumentando o número de participantes. A preocupação básica é o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais e o aproveitamento das oportunidades que surgem. 
· Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades, a organização se vê obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que surgem, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 
· Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, pré-estabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. 
· Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. 
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias com elevado grau de mudança. 
O Desenvolvimento Organizacional adota uma posição oposta ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). 
Vejamos abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional) 
· A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2; 
· Relacionamento do tipo autoridade e obediência; 
· Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida; 
· Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas; 
· Tomada de decisões centralizada; 
· Controle rigidamente centralizado; 
· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. 
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.) 
· A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos; 
· Confiança e crença recíprocas; 
· Interdependência e responsabilidade compartilhada; 
· Participação e responsabilidade multigrupal; 
· A tomada de decisões é descentralizada; 
· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle; 
· Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas. 
Na unidade 4 – Desenvolvimento Organizacional, aprofundaremos mais no estudo dos sistemas organizacionais. Por enquanto, bastará a você compreender que, em resposta a um ambiente mutável e dinâmico, houve uma transformação na maneira como as organizações são percebidas e estruturadas.
Vamos fazer uma reflexão: se clientes fiéis e empregados talentosos compõem um grande diferencial competitivo, então o Desenvolvimento Organizacional, voltado para a valorização humana nas empresas, será, cada vez mais, necessário e possível.
1.3. A Organização Cosmopolita
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Elas perderam quase totalmente o sentido de definição dos limites de operação de uma organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem da empresa. A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói carros em Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no México. Companhias como Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de suas vendas fora de seu país de origem. Centenas de corporações multibilionárias, como a Mitsubishi do Japão, a Siemens da Alemanha, a Nestlé da Suíça e a Royal Duch/Shell da Holanda, operam em dezenas de países pelo mundo afora (SCHERMERHORN, 1999, p. 6).
A diversidade cultural nas organizações, gerada pela globalização, está alterando a composição da mão-de-obra. À medida que as organizações ficam mais heterogêneas em termos culturais, a administração tem que adaptar sua prática de RH para refletir adequadamente essas mudanças. 
O futuro da gestão pertence aos cosmopolitas, isto é, àqueles que apresentam a habilidade de ir além da percepção das diferenças culturais e respeitar essas diferenças, além de se valer da diversidade por meio da conciliação dos dilemas interculturais.
Provavelmente os aspectos culturais da administração internacional assumirão maior importância à medida que a força da globalização torne-se plena, afetando indústrias e indivíduos com igual impacto. Será necessário reforçar as regras universais do jogo, independentemente das diferentes culturas, valorizando a ética e a clareza nas transações humanas.
As práticas gerenciais do mundo inteiro tendem a ficar mais parecidas entre si. A explicação disso se encontra no fato de que as práticas que são desenvolvidas por uma determinada cultura acabam sendo ocasionalmente emprestadas para aplicação em outra cultura. 
Segundo Wager III e Hollenbeck (2006, p. 421), “as estruturas organizacionais também estão se tornando mais participativas e achatadas, pois o enxugamento reduz o tamanho do quadro de gerentes e a reengenharia põe abaixo as barreiras entre diferentes tarefas e grupos de tarefa”. 
Essas transformações estão ocorrendo de forma simultânea ao esforço das organizações de tornarem-se mais flexíveis e orientadas para o cliente. O nome dado a esse fenômenoé: hipótese da convergência. 
A hipótese da convergência sugere que as culturas nacionais, organizações e práticas gerenciais do mundo todo estão se tornando mais parecidas. Pesquisas apontam para o fato de que, apesar das organizações estarem se tornando mais parecidas em suas estruturas e tecnologias, as pessoas nessas organizações continuam mantendo suas convicções, crenças e comportamentos, ou seja, sua identidade cultural.
Mas, afinal, quais serão as estratégias para gestão organizacional nesse contexto multicultural e de mudanças? 
Você quer descobrir as respostas para esse questionamento? Então, você é meu convidado na leitura do próximo item!
1.4. 
Estratégias para Gestão Empresarial
Fonte: Disponível em: <http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/05/cha.jpg>. Acesso em: 01/04/2010.
A estratégia organizacional é desenvolvida em relação ao ambiente no qual a empresa se situa e refere-se a um comportamento organizacional global e integrado. Na maioria das vezes, encontramos os procedimentos de estratégia como sinônimo do estabelecimento de um processo de mudança organizada. 
CHIAVENATO (1999, p. 49-61) apresenta a estratégia organizacional envolvendo os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos;
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo;
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergéticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, e estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam suas bagagens de conhecimentos.
Ainda segundo CHIAVENATO (1999, p. 49-61), a estratégia é composta por: objetivos estratégicos, missão e visão. A visão do que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. 
	Análise ambiental - verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno.
	Análise organizacional - verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser melhor sucedida. 
O modo que a organização se comporta perante o ambiente, buscando o melhor aproveitamento das oportunidades potenciais e a neutralização das ameaças potenciais, é denominado de estratégia organizacional. 
Vamos pontuar algumas características que CHIAVENATO (1999, p. 49-61) estabelece para a estratégia organizacional:
· Conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo;
· Aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas;
· Caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos e competências da melhor maneira possível;
· Quanto maior a mudança ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica;
· Programa global para a consecução de objetivos organizacionais e que deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. 
È muito importante lembrar que a estratégia organizacional não terá valor se não for amplamente difundida e comunicada a todos os membros da organização. Só assim a estratégia organizacional servirá de fio condutor da ação organizacional. 
1.5. A Empresa Inteligente
Fonte: Disponível em: <http://www.cooltownstudios.com/images/crowdsourcing-cartoon.jpg>. Acesso em: 01/04/2010.
Segundo Peter Senge (2005), em sua obra A Quinta Disciplina, uma empresa não pode ficar parada em ideias e conceitos estáticos, pois como o mundo está se tornando cada vez mais interconectado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho deve se tornar mais “aprendível”. 
Aquilo que Senge (2005) chamou de “quinta disciplina” é o pensamento sistêmico. Não é mais suficiente ter uma pessoa aprendendo em nome de toda a organização. Não é mais possível organizar lá do alto (diretoria, gerência, etc) e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande mestre estrategista. 
As organizações que sobressairão no futuro são aquelas que conseguem extrair o compromisso e a capacidade de aprender das pessoas de todos os níveis, dentro da organização.
Portanto, os administradores deveriam encorajar o funcionário a:
· Estar aberto a novas ideias;
· Comunicar-se com franqueza com os colegas;
· Compreender com maestria como sua empresa opera;
· Formar visão compartilhada;
· Trabalhar em conjunto para atingir os objetivos.
Existem cinco componentes que formam uma organização que aprende:
· Pensamento sistêmico: Segundo Senge (2005), o pensamento sistêmico é uma estrutura de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas usado para tornar os padrões mais claros e visíveis e auxiliar-nos a compreender como modificá-los. Requer mudança de pensamento para conseguir ver os inter-relacionamentos em vez de causa e efeito desconexos e independentes de nossas ações. Pode ajudar os administradores a detectar padrões repetitivos, como a maneira como certos tipos de problema persistem, ou a maneira como os sistemas criaram seus próprios limites para crescer. 
· Destreza pessoal: também denominada como Domínio Pessoal, está baseada na idéia do desenvolvimento da paciência e visão objetiva da vida. Inclui foco no crescimento espiritual – abrir-se a uma realidade mais profunda e viver a vida do ponto de vista criativo, em vez de reativo. Pessoas com elevado nível de Destreza Pessoal desenvolvem a habilidade de concentrar suas energias em concretizar os resultados de seus planos e, fazem isso, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida.
· Modelos mentais: esses são os valores e princípios, profundamente arraigados, fundamentais e de propulsão da organização. Os administradores, aqui, são alertados para o poder dos padrões de pensamento, generalizações ou mesmo imagens ao nível organizacional que influenciam a forma de perceber o mundo e de agir e, também, para a importância de investigações não defensivas sobre a natureza desses padrões.
· Visão compartilhada: é fundamental a importância da criação de imagens de futuro compartilhadas a fim de estimular o genuíno envolvimento e comprometimento em lugar da simples aceitação. Mas elas só podem ser construídas sobre a visão pessoal, isto é, devem ser desenvolvidas pelos líderes e depois compartilhadas com os demais. Senge (2005), alega que existe visão partilhada quando a incumbência que se segue à visão não é mais visualizada pelos membros da equipe como algo diferente deles, mas sim, algo com que conseguem se identificar, criando assim, um senso de destino comum.
· Aprendizado em equipe: a matéria “aprendizado em equipe” envolve duas práticas: diálogo e discussão. O diálogo é caracterizado por sua natureza exploratória, na qual os participantes são convidados a deixarem de lado as idéias preconcebidas e vivenciar um verdadeiro ‘pensar em conjunto’, reconhecendo padrões de interação que dificultam a aprendizagem nas equipes. Se as equipes não tiverem capacidadede aprender e, para isto, abandonar certos padrões de interação, as organizações também não terão.
O principal problema de transformar empresas em organizações que aprendem envolve administradores abrindo mão de suas esferas de poder e controle para as pessoas que estão aprendendo. Se as pessoas quiserem aprender, deve-se deixá-las experimentar e cair. Em uma cultura orientada pela culpa, é preciso mudança muito maior na atitude organizacional. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 448), “O aprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo uma sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de atitudes e crenças (cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).”
Esse aprendizado deve ser contínuo e acontecer em todos os níveis da empresa através de pessoas, equipes, redes internas e externas (clientes e fornecedores) e de outros grupos externos. O ambiente organizacional deve fomentar o aprendizado contínuo e a mudança, enquanto as pessoas trabalham e interagem na empresa, mantendo uma cultura focada na melhoria do capital humano. 
A transformação esperada nessas organizações diz respeito à postura individual de cada membro de analisar sistematicamente o impacto que suas decisões causam, sempre mantendo o foco na aprendizagem e consequente crescimento do capital intelectual.
Organizações de Aprendizagem 
As empresas do novo século estão transformando-se em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte das empresas está criando universidades corporativas para consolidar uma infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de estimular o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos - como o tradicional campus universitário – para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. 
CHIAVENATO, Idalberto (B). Recursos humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto Chiavenato. 8. Ed. – São Paulo: Atlas, 2004, p. 448.
1.6. Alianças Estratégicas
"Feliz de quem entende que é preciso mudar muito para ser sempre o mesmo." 
por Tom Coelho, Diretor da Infinity Consulting. 
Já vimos que a aprendizagem organizacional foi definida como sendo o processo de adquirir o conhecimento necessário para se adaptar bem a um ambiente em acelerada mutação. O que veremos agora é que o conceito de aprendizagem organizacional pode ser ampliado para aprendizagem organizacional global. Através do estabelecimento de alianças estratégicas, o conhecimento necessário para a adaptação organizacional, a longo prazo, pode ser obtido do mundo em geral. As organizações de diversas culturas e de todas as partes do mundo têm muito que aprender umas com as outras.
O estabelecimento de alianças estratégicas visando à aprendizagem organizacional é de extrema importância na obtenção de sucesso na economia global. Um número crescente de empresas constata cada vez mais que não podem simplesmente “continuar sozinhas” na busca pelo aprendizado de estratégias adaptativas, pois relações empresariais estão muito complexas e competitivas. As empresas também estão convencidas de que, cooperando entre si, são capazes de enfrentar de forma mais eficiente alguns tipos de desafios e de atingir determinados objetivos. 
Assim, as alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns. Em muitos casos, duas ou mais organizações, sejam elas de um mesmo país ou de países diferentes, se unem para realizar um projeto específico, formando uma base temporária ou definitiva de aprendizado e ação.
Numa aliança estratégica, todos os associados devem beneficiar-se com a relação; no mínimo aprender uns com os outros. O DO estabelece a necessidade de aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização e, também, entre organizações que estabelecem alianças no processo de aprendizagem.
Na formação de alianças estratégicas de aprendizagem em âmbito global, devem ser observadas as particularidades locais como cultura, contexto, ambiente e outras, especialmente no estabelecimento de políticas centralizadas para gestão do conhecimento. 
A formação de alianças se dá pelo contato de pessoas e organizações com interesses similares, cujo propósito é compartilhar recursos, descobrir oportunidades e aprender melhores práticas, envolvendo indivíduos que trocam informações, compartilham insights, experiências e ferramentas sobre alguma área de interesse comum.
Embora mais complexas e com riscos mais elevados, as trocas entre organizações com interesses distintos apresentam grande potencial para geração de novos e relevantes conhecimentos, principalmente quando os processos de troca se estabelecem a partir de regras claras de governança, a fim de que atendam à cultura organizacional, impulsionem a formação de equipes multifuncionais e encoragem o desenvolvimento efetivo de conhecimento.
1.7. Novos Paradigmas Organizacionais
Atualmente, fala-se muito em paradigma, como mudá-lo, mas o que enfim é um PARADIGMA? 
Paradigma é uma palavra que veio do grego paradeigma e que significa modelo ou padrão. Ou seja, uma vez estabelecido um modelo ou padrão, ele passa a ser observado pelas pessoas e organizações quase como uma lei ou dogma. O Paradigma também é um meio eficaz de organizar rotinas, processos e em muitas situações que exigem disciplina de conduta, método de pesquisa e procedimentos que carecem de mensuração e avaliação.
Talvez a maneira mais forte de definir o conceito de paradigma seja dizer que ele representa os conteúdos de uma visão de mundo; é a representação do padrão de modelos a serem seguidos. Pessoas que agem de acordo com um determinado paradigma estão unidas, identificam-se ou simplesmente apresentam consenso sobre uma maneira de entender, de perceber, de agir a respeito do mundo.
Quando se diz: quebrando paradigmas, significa que se está saindo do padrão estabelecido e tentando novas formas para soluções. Quando se criou o relógio digital,quebrou-se um paradigma.
Um paradigma do passado dizia que, na busca pelo lucro, a empresa deveria utilizar todos os recursos de produção disponíveis, mesmo que isso degradasse o meio ambiente. 
Agora pense: Hoje essa premissa paradigmática ainda é admissível?
Atualmente, o paradigma apregoado nas organizações postula que lucratividade e meio ambiente devem ser compatíveis e não antagônicos.
Para que ocorram as grandes mudanças na vida, é necessário rever os seus paradigmas, analisá-los e depois propor qual será a mudança mais adequada. 
Mudar exige esforços, treinamento, às vezes incomoda e pode, até mesmo, representar investimentos ou custos, mas não mudar é a pior decisão. 
Observe e aprenda consigo mesmo - rapidamente, reveja mentalmente o quanto você foi impelido a mudar desde que entrou para a escola no maternal até este exato momento em que lê estas palavras: quantos paradigmas você descartou, renovou, adaptou, transformou?
A empresa que não muda, dança! Para que a organização se mantenha dinâmica e atualizada, é imprescindível implantar uma cultura de mudanças e melhorias contínuas. 
O novo paradigma organizacional se apresenta sob a perspectiva da Integração. A gestão do conhecimento é, por definição, uma atividade holística e englobante. Portanto, para se gerir na era do conhecimento e para se gerir o conhecimento, é absolutamente necessário ter-se uma perspectiva integrada da organização, o que implica a utilização de metodologias e ferramentas ligadas ao desenvolvimento organizacional: pensamento sistêmico e organizações que aprendem.
Segundo Sylvia Constant Vergara e Paulo Durval Branco (2001), podemosafirmar que as empresas deste século serão julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas (empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e cidadãos em geral) e, também, pelas relações responsáveis com o ambiente natural. O paradigma que as têm sustentado se apresenta disfuncional e com anomalias, exigindo novas ações. Nesse contexto, as ações humanizadas serão vistas como fonte de diferenciação competitiva.
Para fazer acontecer esse novo paradigma de valores organizacionais baseados em ideais humanísticos, será preciso a concepção de um novo conceito de ser humano, mais complexo, bem diferente do tipo que bastava apertar os botões certos para se obter o comportamento esperado. Será necessário estabelecer condições que encoragem a motivação individual, o desenvolvimento e o senso de realização pessoal de todos os envolvidos no processo. 
2. Teoria na Prática 
Você vai se admirar ao perceber que o mais interessante da proposta de humanização das empresas é a aparente incongruência que, a princípio, se apresenta na aplicação deste novo paradigma, já que tais ações representam aumento de custos. 
O artigo abaixo tem por objetivo que você conheça mais sobre este novo paradigma: Organização Humanizada. Então, vamos Lá!
O PAPEL DAS EMPRESAS DIANTE DA INADIÁVEL NECESSIDADE DE CONCILIAÇÃO ENTRE COMPETITIVIDADE E HUMANIZAÇÃO
As tradições orientais têm sido invocadas como fonte de reflexão e inspiração por muitos de nós, ocidentais, frustrados com as limitações de nossa visão de mundo que insiste em excluir, fragmentar e reduzir. Numa dessas incursões às heranças milenares do Oriente, passamos a nos referir às crises como um fenômeno que poderia ser visto tanto como fonte de perigo quanto de oportunidade. Isso porque, na língua chinesa, a palavra crise (wei-jin) traz em si esse duplo significado. Parte dessa lição parece estar sendo muito bem assimilada no mundo dos negócios: ante o perigo do excesso de concorrentes, a oportunidade de se diferenciar pela qualidade; diante do perigo da guerra de preços, a oportunidade de atender a consumidores dispostos a pagar menos; ante o perigo da entrada de um competidor mais poderoso, a oportunidade de aliar-se a ele; diante do perigo da escassez de recursos, a oportunidade de fazer mais com menos.
Entretanto, essa competência para identificar oportunidades nas quais muitos só percebem perigo, não se tem revelado diante da necessidade de identificaremse as verdadeiras crises que hoje precisam ser enfrentadas. Esse descompasso pode ser observado na escassez de soluções para a crise ambiental de nosso planeta, na inabilidade para superação das desigualdades entre países, comunidades e indivíduos, assim como na insistência em uma visão de mundo que não privilegia os valores e significados humanos (Harman, 1995).
Como um dos agentes da sociedade contemporânea, as organizações empresariais não são a única instituição a demonstrar essa incapacidade. Acontece que seus equívocos ou omissões hoje se traduzem em conseqüências insustentáveis. É urgente colocar as competências e recursos até hoje utilizados pelas organizações na superação dos desafios mercadológicos a serviço de um desenvolvimento efetivamente sustentável. Ao discutir o atual papel das empresas, Korten (1997) assinala que, das 100 maiores economias mundiais, 51 são de corporações transnacionais e 49 de países. Em termos econômicos, a Mitsubishi é maior do que a Indonésia, o quarto país mais populoso do mundo. Também é ilustrativo o fato de que a soma da receita das duzentas maiores corporações equivale a quase 30% do produto bruto mundial.
Ocorre que esse inquestionável poder econômico em parte vem sendo obtido a um custo social inaceitável.
Isso porque as múltiplas externalidades associadas à atividade empresarial, sob a forma de degradação da natureza, condições de trabalho impróprias e produtos inadequados às necessidades humanas, vêm sendo tratadas por meio da privatização dos ganhos e da socialização dos custos. Caso consideremos a crescente competitividade que hoje caracteriza o mundo dos negócios, são preocupantes as conseqüências da manutenção dessa prática, assim como incoerentes as situações que se criam. Basta que tomemos o exemplo citado por Ryland (1998), segundo o qual grandes empresas norte- americanas do setor de saúde investem alguns milhões de dólares em ações de empresas de cigarro. Analisando-se os desafios que temos a enfrentar como sociedade e o poder hoje representado pelas empresas, podemos argumentar quanto ao seu necessário envolvimento com a eliminação das externalidades tidas como inerentes às suas atividades. Nesse sentido, despontam empresas assumindo compromissos com a redução de impactos ambientais, com o apoio a grupos socialmente excluídos, com a erradicação das múltiplas causas de pobreza, tais como a ausência de educação.
Essas ações não só acenam com a conciliação entre competitividade e humanização das empresas como parecem revelar indícios de que um novo paradigma esteja emergindo no mundo dos negócios. Investigar essa possibilidade é, por si só, instigante. As empresas que vêm implementando ações humanizadas sob diversas formas revelam alguma sintonia com o argumento de Harman (1996) de que a empresa moderna é extremamente adaptável. Percebidas como manifestação de sua responsabilidade social (Esteves, 2000), as ações implementadas por essas empresas também reforçam a percepção de Abell (1998) quanto à obsolescência da premissa de que o único objetivo de um negócio é o lucro. Trata-se de uma premissa que já não se mostra suficiente para enfrentar os desafios que se apresentam. Ao se manterem submetidas a ela, as empresas estarão materializando a metáfora lembrada por Aktouf (1996), segunda a qual se corre o risco de estar serrando o próprio galho no qual se está sentado. A história da vida na Terra dá lições surpreendentes.
Ela tem revelado, como ensinam Margulis e Segan (citados por Capra, 1997, p. 185) que “a vida não se apossa do globo pelo combate, mas, sim, pela formação de redes”. Práticas destrutivas não encontram a vida eterna. Triunfam a cooperação e a criatividade. Desde que as primeiras células nucleadas foram criadas, arranjos de cooperação e de co-evolução foram o procedimento da evolução (Capra, 1997). Talvez porque conheçam a teoria, talvez por intuição, sensibilidade ou inteligência, o fato é que várias empresas estão se tornando permeáveis à prática de ações que levam em conta a co-evolução de sua rede interna e a de seu ambiente e que aqui são designadas empresas humanizadas. Ao serem apresentados exemplos de empresas desse tipo, é importante que se leve em conta que não estamos considerando a totalidade de suas operações, mas, sim, um determinado projeto ou conjunto de ações. Da mesma forma, sugerimos que não sejam estabelecidas correlações entre as ações tidas como humanizadas por parte dessas empresas e seus respectivos desempenhos econômico-financeiros, visto que inúmeras outras variáveis impactam esse desempenho e aqui não estão sendo consideradas.
Fonte: VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organização necessária e possível. Revista de Administração de Empresas, São Paulo: FGV, v. 41, n. 2, p. 20-30, abr.-jun. 2001.
3. Recapitulando
Que tal vermos os assuntos importantes abordados na nesta segunda unidade?
· A Organização é um fenômeno universal e tão antigo quanto a sociedade humana.
· Existem forças exógenas e endógenas que criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização.
· As organizações assumem diferentes formas estruturais em diferentes ambientes e épocas.
· As diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.).
· A diversidade cultural nas organizações, gerada pela globalização e suas conseqüências.
· Os procedimentos de estratégia como sinônimos do estabelecimento de um processo de mudança organizada. 
· A empresa inteligente: aprendizagem organizacional.
· A “quinta disciplina” é o pensamento sistêmico.· O estabelecimento de alianças estratégicas visando à aprendizagem organizacional.
· O novo paradigma organizacional e a perspectiva da integração e gestão do conhecimento.
Unidade 2: Mudança Organizacional
1. Conteúdo Didático
Na unidade anterior, vimos que as inúmeras e constantes transformações presentes na sociedade contemporânea interferem diretamente no ambiente organizacional. As instabilidades econômica e política resultantes dos novos rumos do capitalismo passaram a exigir dos novos gestores uma postura mais ágil, adaptativa e flexível que dê conta de enfrentar os novos paradigmas organizacionais.
Dentro dessa nova demanda que se apresenta aos modernos gestores, uma palavra se mostra sempre presente: MUDANÇA.
Nesse sentido, torna-se fundamental que dediquemos uma unidade para explorar de maneira mais detida alguns tópicos relativos à Mudança Organizacional.
· Está pronto para começar a explorar o novo tema? Se achar necessário, reveja o conteúdo da unidade1. Se estiver pronto, vamos lá!
1.1. Mudança de Paradigmas
Lidar com a mudança é algo complexo. O mundo está cada vez mais veloz, as mudanças estão nos atropelando, e, se não acompanharmos, estamos fora!!! Não é uma crise que dá e passa. É mudança mesmo! 
Mudança: ou muda ou dança
Toda essa pressão e velocidade das mudanças provoca reações que nem sempre são conscientes ou deliberadas, mas condicionadas a paradigmas e crenças enraizadas no âmago da nossa identidade. 
Para Chiavenato (2004B), o ponto de partida para um projeto de desenvolvimento organizacional está centrado nos mecanismos que levam às organizações a aceitar a mudança, e até mais do que isso, valorizá-la, como no caso das estratégias gerenciais que buscam tirar partido dela. 
Em um ambiente de mudança, a condição básica para a sobrevivência do indivíduo, do grupo, da organização e da comunidade está na habilidade de ajustamento e reorganização. 
Por isso, a mudança organizacional não pode ser deixada ao acaso: ela deve ser planejada, ampliando a adaptabilidade dos envolvidos nesse processo.
Fonte: Disponível em: <http://jowcartoons.files.wordpress.com/2009/11/imagem10.jpg>. Acesso em: 01/04/2010
A única certeza que temos é a da incerteza e a única coisa constante na contemporaneidade é a constante mudança.
Vocês já devem ter ouvido frases como essas, não é verdade? Pois bem, por trás dessas afirmações está a concepção de um cenário instável, dinâmico, incerto. Portanto, pensar em Desenvolvimento Organizacional é ocupar-se do planejamento e da análise dos processos de mudança.
1.2. Fatores que afetam as mudanças
Vimos que as mudanças podem ser planejadas ou reativas. Em ambos os casos, são muitos os fatores que podem criar a necessidade de mudança. 
Inicialmente, destacamos que as forças que geram a necessidade de mudança podem ter origens ENDÓGENAS ou EXÓGENAS. Vamos às definições:
Endógenas são aquelas oriundas do próprio interior da organização. Criam
necessidade de mudança na estrutura e no comportamento organizacional, podem ser agrupadas, de forma geral, sob o nome de tensão organizacional, representando condições de equilíbrio já perturbado dentro da organização (Fonte: Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_161.pdf. Acesso em: 15/02/2010).
Exógenas são forças externas à organização e que geram a necessidade de transformações (inovações tecnológicas, alterações nos cenários político/econômico/social, surgimento ou acirramento de concorrência etc).
Indo além dessa divisão mais genérica, Robbins (2004, p. 258) elencou uma série de forças que propulsionam mudanças, conforme demonstrado na imagem a seguir:
Quanto aos TIPOS de mudança, Robbins (2002, p. 529) nos aponta:
Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os órgãos (como divisões ou departamentos, que são fundidos, criados, eliminados ou terceirizados por meio de novos parceiros), as redes de informação internas e externas, os níveis hierárquicos (que são reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicações) e alterações no esquema de diferenciação versus integração existente.
Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
Mudanças nos produtos e serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização.
Mudanças culturais: isto é, mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
· Por fim, mas não menos importante, é preciso destacar o CARÁTER SISTÊMICO das mudanças.
Você já brincou de jogar varetas?
Neste jogo, lança-se um feixe de varetas que formam, aleatoriamente, uma pilha. O grande desafio da brincadeira é ir retirando, uma a uma, as varetas do “monte” sem que nenhuma outra além da que você escolheu se mova. Dependendo do grau de ligação que a disposição das varetas tiver, retirar uma delas sem que as outras se mexam torna-se uma tarefa praticamente impossível. 
Podemos tomar esse jogo como uma metáfora da moderna organização. Sabemos que ela é composta por sistemas interligados, interdependentes e complementares. Assim, mudanças que ocorrem em uma setor/departamento/função, fatalmente irão repercutir em toda a configuração da organização.
1.3. Resistências às mudanças
A mudança é, de modo geral, associada a um progresso, à superação de uma etapa, ao novo, ao aprimoramento. 
Agora pense: Por que razão tendemos a temer as mudanças?
Se há um lado positivo, lembremos que também sentimentos negativos se associam à palavra mudança, tais como:
Diante de tantos receios, é de se esperar que nos defendamos dessas transformações que se colocam, de alguma forma, como uma ameaça. Por essa razão, é bastante comum percebermos a ocorrência das Resistências às Mudanças. 
Robbins (2002) nos aponta que uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que tanto as organizações quanto seus membros resistem à mudança. Assim, vemos que as resistências às mudanças podem ser tanto INDIVIDUAIS como ORGANIZACIONAIS. 
Isso quer dizer que não são apenas os colaboradores que apresentam essa reação. A própria organização pode posicionar-se de maneira a obstaculizar iminentes transformações. 
O autor destaca as principais fontes de resistências em ambos os casos:
· Fontes de Resistência INDIVIDUAL a Mudanças:
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 531
As resistências individuais podem, ainda, se manifestar de diversas formas. Dentre elas:
· Aberta e imediata (Reclamações, ações de rebeldia no trabalho);
· Implícita e protelada (Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”).
· Fontes de Resistência ORGANIZACIONAL a Mudanças:
 Fonte: ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 533
A resistência a mudanças é algo positivo?
De acordo com ROBBINS (op cit), em certo sentido, a resistência é algo positivo. Ele nos lembra que tal oposição oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Não havendo resistência, teríamos uma “aleatoriedade caótica” no comportamento organizacional. Os conflitos funcionais também podem advir das resistências. 
Como exemplo, o autor menciona que a resistência a um plano de reorganização ou a uma mudança em uma linha de produtos pode estimular uma discussão saudável sobre os méritos da ideia e resultar em uma melhor decisão. Todavia, há uma inequívoca desvantagem quando há uma oposição à mudança: ela dificulta a adaptação e o progresso.
Mas... como administrar as resistências disfuncionais? 
Schermerhorn (1999, p. 289 Quadro 18.3) propõe métodos para lidar com a resistência à mudança:
	Método
	Usado quando
	Vantagem
	Desvantagem
	INSTRUÇÃO E COMUNICAÇÃO
	As pessoas não têm informações ou têm informações inexatas
	Cria disposição deajudar na mudança
	Pode consumir muito tempo
	PARTICIPAÇÃO E ENVOLVIMENTO
	Outras pessoas têm informações importantes e/ou poder de resistir
	Acrescenta informações para o planejamento da mudança; constrói um comprometimento com a mudança
	Pode consumir muito tempo
	FACILITAÇÃO E APOIO
	A origem da resistência são problemas de recursos ou ajustamento
	Satisfaz diretamente necessidades específicas de recursos e ajustamento
	Pode consumir muito tempo; pode ser muito cara
	NEGOCIAÇÃO E ACORDO
	Uma pessoa ou grupo vai “perder” algo em consequência da mudança
	Ajuda a evitar maior resistência
	Pode ser cara; pode fazer com que os outros procurem “negócios” similares
	MANIPULAÇÃO E COOPTAÇÃO
	Outros métodos não funcionam ou são muito caros
	Pode ser rápido e barato
	Pode criar problemas futuros se as pessoas sentirem a manipulação
	COERÇÃO EXPLÍCITA E IMPLÍCITA
	A velocidade é importante e o agente de mudança tem poder
	É rápida; vence a resistência pelo poder
	Arriscado se as pessoas ficarem “com raiva”
Conclusão e Comentários Finais:
A flexibilidade e a adaptabilidade estão na ordem do dia. Para se tornar bem-sucedida, uma organização deve ser capaz de mudar para superar não só os próprios entraves, mas também a concorrência. 
Dentro dessa perspectiva, torna-se patente a importância de se considerar a administração de mudanças como um VALOR a ser cultivado. 
Nas palavras de PEREIRA (1999, p.29):
Apesar de todas as dificuldades e percalços relativos à implementação de mudanças (...) o momento atual é rico em oportunidades e até mesmo em apelos à aplicação de esforços sistemáticos de transformação nas empresas. Os novos paradigmas, exigindo uma visão global do funcionamento de todos os sistemas sociais, a globalização da economia, o avanço da tecnologia e as exigências dos usuários, conclamam as empresas para a adoção de comportamentos compatíveis com esta nova realidade. Mudar hoje em dia é questão de sobrevivência. As empresas do futuro serão aquelas que compreenderem e aceitarem o desafio da mudança. ()
2. Teoria na Prática 
Em um ambiente de mudança, a condição básica para a sobrevivência do indivíduo, do grupo, da organização e da comunidade está na habilidade de ajustamento e reorganização dos envolvidos nesse processo. 
Mas, afinal, como é o processo de mudança dentro de uma organização? 
As mudanças são sempre previstas, planejadas?
Veja os casos abaixo expostos em Robbins (2002):
CASO 1: Um grupo de funcionários responsáveis pela limpeza de um pequeno hotel desafiou seu empregador: “Para a maioria de nós, é muito difícil cumprir um esquema rígido de trabalho das 8 da manhã às 5 da tarde”, disse a funcionária que fazia as vezes de porta-voz. “Todas temos responsabilidades familiares e pessoais. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos procurar outro emprego se não conseguirmos um horário flexível”. O proprietário ouviu atentamente o ultimato e concordou com a reivindicação. No dia seguinte, introduziu no hotel um plano de flexibilização de horário.
CASO 2: Uma grande indústria automobilística investiu bilhões de dólares na instalação de um sistema robotizado ultramoderno. Um das áreas que deveriam receber o novo equipamento era o controle de qualidade. Um sofisticado equipamento, controlado por computador, melhoraria a capacidade da empresa de detectar e corrigir defeitos. Como o novo equipamento mudaria drasticamente o trabalho dos funcionários do setor e como a administração sabia que haveria resistência, os executivos desenvolveram um programa para ajudá-los a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com ansiedade decorrente da situação.
3. Recapitulando
Que tal vermos os assuntos importantes abordados na nossa segunda unidade?
· Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam de flexibilidade e a adaptabilidade;
· A administração de mudanças é um VALOR a ser cultivado;
· As mudanças podem ser planejadas ou reativas;
· As forças que geram a necessidade de mudança podem ter origens ENDÓGENAS ou EXÓGENAS;
· As mudanças apresentam um CARÁTER SISTÊMICO;
· Tanto as organizações quanto seus membros resistem à mudança. Assim, vemos que as resistências às mudanças podem ser tanto INDIVIDUAIS como ORGANIZACIONAIS;
· Existem métodos desenvolvidos para lidar com a resistência à mudança.
Unidade 3: Clima e Cultura Organizacional
1. Conteúdo Didático
Você acredita em mágica? 
Pois bem, muitos gestores sonham em encontrar soluções mágicas para uma melhor administração das organizações, mas na verdade não há. Todas as propostas e atitudes de gestão devem estar embasadas em um conhecimento e compreensão profundos da organização a intervir.
Os elementos da cultura fornecem aos membros da organização o direcionamento para os relacionamentos intra-organizacionais, isto é, para a maneira como devem lidar com as diferenças individuais, o que cria um clima entre as pessoas. Esse clima tem forte influência sobre o comportamento organizacional, os processos de comunicação e a produtividade.
Portanto, se sua busca é pelo sucesso e longevidade organizacional, então será necessário rever vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das organizações antes de agir. Em outras palavras, você precisará refletir sobre clima e cultura organizacional.
Vamos conhecer mais sobre esse assunto? Então, vamos lá!
1.1. Clima Organizacional
Não por acaso ou modismo, mas, antes sim por pragmatismo, desde meados do século XX, o conceito de clima organizacional tem despertado crescente interesse nos administradores brasileiros, especialmente pela relação direta estabelecida entre o clima da organização, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, a lucratividade. 
Conforme Luz (1996), o clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período. O clima organizacional interfere nos comportamentos, motivação, produtividade e na satisfação material e emocional das pessoas envolvidas com a organização. 
Os indivíduos criam uma percepção subjetiva generalizada sobre a organização em que trabalham, a partir de suas experiências relacionais vivenciadas no ambiente organizacional. Essa percepção constitui o chamado clima organizacional. 
Além da natureza das tarefas e do relacionamento interpessoal entre os pares, um dos fatores determinantes do clima organizacional é o estilo gerencial que contribui, de maneira expressiva, para os sentimentos de satisfação ou insatisfação no trabalho, repercutindo no comprometimento organizacional e no comportamento produtivo e contraproducente dos funcionários.
Luz (1995) afirma que o clima organizacional é resultante dos aspectos positivos e negativos (conflitos) da cultura da organização. Portanto, o clima organizacional é influenciado e influencia o comportamento dos indivíduos na organização, a produtividade, o desempenho nas tarefas, a motivação e satisfação no trabalho. O clima funciona como um mapa representativo da realidade vivenciada no ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes, apreendendo suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais e organizacionais.
O grau de motivação dos membros de uma organização está intimamente relacionado à vivência do clima organizacional. E, assim como a motivação, o clima organizacional não é estático, e sim, dinâmico. Ele não é percebido da mesma maneira por todas as pessoas, todo o tempo. Entretanto, uma vez construído, o clima organizacional passa a intervir como uma variável independente e, como tal, mostra-se um importante fator de resistência ou de disponibilidade às mudanças. Operacionalizar mudanças efetivas na cultura organizacional pode leva um longo tempo. Já a mudança no clima é mais fácil de ser estabelecida e percebida. O clima apresenta uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo.
Sobre isso, Campbell e outros (1970) apud Santos(1998) afirmaram que o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas (tal como o grau de autonomia) para cada indivíduo dentro da organização, apresentando-se como variáveis comportamentais. 
Os principais inimigos do clima organizacional otimizado para a produtividade são as dificuldades de relacionamento entre colegas, os conflitos entre gestores e subordinados, a comunicação ineficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional.
Bretas Pereira (1999, p. 151) alerta para o fato de que “um clima harmonioso nem sempre é benéfico, pois pode atuar como um fator de acomodação ou como um inibidor da criatividade e da inovação.” 
Litwin & Stringer (1988) apud Santos (1998) definem o conceito de clima organizacional como sendo um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, de maneira direta ou indireta, com poder de influenciar a motivação e o comportamento dessas pessoas. 
O mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, ou seja, a pesquisa de clima organizacional surge como ponto de partida para o planejamento e a operacionalização da mudança e do desenvolvimento organizacional por ser uma fonte estratégica de diagnóstico das condições e da qualidade do ambiente de trabalho e das influências motivacionais do macro ambiente.
A efetivação de uma pesquisa de clima organizacional, como qualquer outro diagnóstico, deve ser precedida de reuniões com os contratantes (patrocinadores), com os solicitantes e consultores internos, a fim de identificar alguns itens, tais como:
· O que se pretende com a pesquisa e quais os resultados esperados; 
· Como o clima organizacional é percebido e como seus efeitos se manifestam;
· E, até que ponto esses fatores podem e devem ser modificados ou manejados.
A coleta de dados pode ser feita através de observação, questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas, pesquisa-ação, etc. A análise dos dados deve ser expressa em um relatório e apresentada às autoridades decisórias da organização. Nessa oportunidade, pode-se decidir pela apresentação dos resultados ao corpo gerencial e aos demais participantes da pesquisa. 
Nas Pesquisas de Clima Organizacional, são levantadas informações, tais como:
· O que o pessoal realmente pensa da organização?
· Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe? 
· Se os gestores têm as competências necessárias?
· As pessoas conhecem a missão, objetivos e metas da empresa?
· Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum?
· Os Gerentes delegam bem?
· Qual a percepção dos colaboradores quanto às políticas de Gestão de Pessoas?
· Quais são os fatores de motivação e desmotivação?
· A empresa é um bom local para se trabalhar?
Fonte: Disponível em: <http://images.google.com.br/images?um=1&hl=pt-BR&rls=com.microsoft:pt-br:IE-SearchBox&rlz=1I7RNTN_pt-BR&tbs=isch:1&q=cartoons+organizacional&sa=N&start=80&ndsp=20>. Acesso em: 25/04/2010
1.2. Cultura Organizacional
Segundo Machado (2004), a cultura é um processo cumulativo de conhecimento e a utilização dele fornece ao homem possibilidades de se adaptar ao seu meio ambiente, ao seu habitat. Esse conhecimento se expressa através de símbolos, que são partilhados entre os membros e distinguem a organização das demais.
Esse sistema de símbolos e significados é aceito pelos integrantes da organização em um determinado tempo e serve de base para a interpretação das situações do cotidiano, além se proporcionar um referencial para o padrão de desempenho entre os funcionários, relacionando-se com pontualidade, produtividade, esforço e atenção à qualidade e ao cliente.
Keesing (1974) categoriza as teorias idealistas de cultura, subdividindo-as em três abordagens: 
· Cultura como sistema cognitivo, em que cultura é um sistema de conhecimento que orienta o comportamento do indivíduo em uma determinada sociedade. Isso significa que ele deve conhecer ou acreditar em alguma coisa para poder viver naquele meio; 
· Cultura como sistema estrutural, em que cultura é um sistema simbólico proveniente de uma criação cumulativa da mente humana. Nessa abordagem, os domínios culturais são definidos pelo mito, pela arte, pelo parentesco e pela linguagem; 
· Cultura como sistemas simbólicos, em que é considerado um conjunto de mecanismos que governam o comportamento, como controles, planos, receitas, regras ou instruções. Assim, todo indivíduo está apto a receber um conjunto desses e vai se comportar, assim como um computador recebe um programa, conforme esse mecanismo. 
A cultura é formada pelo conjunto de:
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas” (SCHEIN, apud FLEURY, 1995, p. 20).
Schein apud Fleury (1995) desenvolveu um modelo de análise e intervenção em que distingue inicialmente três níveis de apreensão da cultura de uma organização, que seriam:
Fonte: (SCHEIN apud FLEURY, 1995, p. 20).
Schein, apud Fleury (1995), entende que esses três níveis interagem de forma semelhante ao esquema abaixo:
Fonte: Desenvolvido a partir dos esquemas de Schein, apud FLEURY, 1995, p. 20 e Chiavenato 2004, p. 168.
Para Chiavenato (2004), a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Nesse contexto, pode-se pensar a cultura organizacional como tendo dois níveis, um mais profundo e oculto e outro mais visível e aberto. 
No nível profundo, podemos enumerar os aspectos informais ligados a sentimentos, atitudes, normas grupais, valores, crenças e padrões de poder partilhado pelas lideranças, que são mais difíceis de mensurar e também de mudar. Esses aspectos são referentes aos valores compartilhados e pressupostos básicos. 
No nível mais visível, estão os aspectos formais, expostos a todos que estabelecem contato com a organização, sendo compostos pelos artefatos culturais representados pelos ritos, rituais, cerimônias, políticas, diretrizes, objetivos, símbolos e objetos que possibilitam uma indicação visual ou auditiva da cultura. Incluem os produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros da organização.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 166.
Entre os valores mais enfatizados na cultura das organizações, encontramos a busca por um elevado padrão de desempenho, a importância atribuída ao consumidor, o foco na qualidade e na inovação e a motivação dos empregados. 
Você já pôde perceber que, nas organizações, os valores levam em consideração o objetivo para atingir o sucesso esperado e representam o direcionamento do que é importante para a organização. A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são, segundo Chiavenato (2004, p. 168):
Conforme Freitas (1991, p. 12), os elementos descritos fornecem aos membros da organização uma forma de interpretá-la, sugerindo um “caráter hipnótico, em que mensagens e comportamentos convenientes são aplaudidos e aderidos, levando à naturalização do conteúdo e ao repasse espontâneo para os demais membros”. Esse repasse é natural e feito tanto nas redes formais quanto nas redes informais da organização.
A cultura organizacional pode ser forte ou fraca, adaptativa ou não adaptativa (conservadora), constituindo importante fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Quando a cultura é forte, seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. 
Fonte: CHIAVENATO,Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 171.
As organizações de sucesso devem ser capazes de adequar-se a um ambiente em constante mudança. Entretanto, para que as organizações sejam capazes de reagir eficientemente a essas mudanças, elas devem adotar culturas flexíveis e sensitivas, a fim de acolher as diferenças sociais e culturais individuais de seus membros. Além disso, apesar da necessidade de adaptação às mudanças, é necessário manter certa dose de estabilidade para a conservação da identidade organizacional em longo prazo. Mudanças ininterruptas geram confusão, tensão e estresse entre os membros da organização.
Ao receber novos funcionários, a prioridade da organização passa a ser integrá-los à sua cultura, ao seu sistema e ao contexto com a maior eficiência e urgência. A promoção da adaptação das pessoas à cultura da organização é denominada Socialização Organizacional. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel, imprimindo rumos e direções, definindo ações, comportamentos, estabelecendo metas e resultados a cumprir. Nesse processo, é importante que o novo membro renuncie a um certo grau de liberdade de ação a fim de possibilitar seu ingresso na organização e também a desejada aderência aos preceitos organizacionais, estabelecendo uma concordância e obediência às regras e normas, tais como seguir um horário de trabalho, seguir as orientações de seu gestor, desempenhar determinada atividade, atender a regras e regulamentos internos. 
A socialização é um processo de mão dupla, em que cada uma das partes se esforça para influenciar e adaptar a outra à sua cultura, ou seja, aos seus propósitos e conveniências. De um lado, a Socialização (influência da empresa sobre o novo colaborador); e de outro, a Personalização (influência do novo participante sobre a organização).
Aprendizagem da Cultura Organizacional
Os funcionários aprendem a cultura organizacional de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem:
1. Histórias. Contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e relocação de funcionários, acertos e erros anteriores geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem aspectos da comunicação não-verbal.
4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela aceitação implícita de seus membros. É também reforçada pelo próprio processo de seleção que elimina as pessoas com características discrepantes aos padrões estabelecidos o que ajuda a preservar a cultura.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 174-175.
Nas organizações, durante a fase inicial do emprego, há uma necessidade de estabelecimento imediato de um clima favorável ao trabalho para que não haja prejuízo das funções e da produtividade. Chiavenato (2004, p. 176-178) nos mostra que a socialização organizacional utiliza métodos específicos:
1. Processo Seletivo: durante a entrevista de seleção, o candidato obtém informações, conhece seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração adotado, etc. É o primeiro contato do funcionário com o clima e cultura da organização.
2. Conteúdo do Cargo: no início de sua carreira na organização, o funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e desafiadoras. Com isso, os empregados iniciantes tendem a internalizar elevados padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho adequado. 
3. Supervisor como Tutor: o supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se o supervisor realiza um bom trabalho de integração deste funcionário, então a organização tende a ser vista de forma positiva. Do contrário, a organização tende a ser visualizada negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar 4 funções básicas:
a. Transmitir ao novo empregado uma transcrição clara da tarefa a ser realizada.
b. Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa.
c. Negociar com o novo empregado as metas e resultados a alcançar.
d. Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre o seu desempenho.
4. Grupo de Trabalho: a integração do novo funcionário pode ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. Além disso, os grupos de trabalho apresentam forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar. 
5. Programa de Integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial, destinado à familiarização com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e seus objetivos, etc. Recebe também o nome de programa de indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às praticas correntes da organização. Promove uma assimilação intensiva e rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se comporte daí para a frente como membro que veste definitivamente a camisa da organização. Quase sempre o novo funcionário recebe um manual com informações básicas para a sua integração. 
(CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 176-178.)
O processo de socialização é fundamental para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização e funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. 
DICAS
Opções de Socialização de Novos Colaboradores
O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:
1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo colaboradorimediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário. O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração.
4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 175.
Chanlat (1992, p. 41) considera que, para o reconhecimento da cultura empresarial, seria necessária uma socialização geral entre todos os participantes de uma organização. As organizações são constituídas por funções essenciais de uma cultura, do enraizamento e da determinação de finalidades, viabilizando projetos, planos concretos, objetivando e permitindo a realização dos planejamentos organizacionais. 
A partir dessa constatação, fica evidente que para uma organização (entendida aqui como comunidade de pessoas) alcançar o sucesso, faz-se necessária a identificação e a interiorização da sua cultura, promovendo e socializando objetivos, metas, planos estratégicos e operacionais, criando impulsos de vontade para a efetiva ação de seus funcionários. 
Você sabe o que é Empowerment?
Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a autoestima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada autoestima é muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é mínimo. O empowerment – ou “empoderamento” das pessoas – aumenta o controle, incrementa a autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização. Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. O empowerment busca energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo. Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas:
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos.
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor.
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização.
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão.
A busca da organização em promover integração, tanto com o ambiente externo, quanto entre os diversos departamentos e níveis funcionais e de classes e segmentos de classes que se inter-relacionam no ambiente interno, traz como consequência o reforço e a diversificação dos mecanismos de controle visando à administração dos conflitos e construção do consenso. 
O controle social, nas teorias modernas da administração, se expressa nas noções de sistemas de papéis, normas e valores, ou seja, atua através da cultura e clima organizacional.
Assim, segundo BECKARD (1972, p. 9), impõe-se "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros.” E foi a partir dessas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mudança planejada, o chamado desenvolvimento organizacional. Desse modo, a cultura organizacional torna-se um determinado ‘estilo de vida’, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento característicos de determinada organização. 
Para que as organizações sobrevivam num mundo em permanente mudança, é necessário que a cultura organizacional se revitalize e se renove permanentemente (BECKARD, 1972). O clima organizacional constitui o ambiente psicossocial das organizações, envolvendo diferentes aspectos que se sobrepõem em diversos graus, como as políticas de recursos humanos, os regulamentos internos, as metas formais, os sistemas de valores, as atitudes e as formas de comportamento social que são encorajados pelas organizações. 
Lúcia Bruno (1986) postula que tanto a noção de cultura quanto a de clima organizacional têm em vista a obtenção do consenso a partir da fusão de aspectos dos interesses dos funcionários (prática proletária) com aspectos de interesse das organizações (prática capitalista). Os métodos em que se busca a cooperação entre proletários e médios gestores vão desde aqueles dirigidos às atividades diretamente ligadas ao processo de trabalho, como os círculos de controle de qualidade e outras formas participativas, até atividades impregnadas de poder simbólico, em que os trabalhadores são encorajados a prestar testemunhos pessoais dos motivos da sua adesão aos objetivos da empresa (sessões de revitalização da lealdade). 
A autora Lúcia Bruno (1986) ainda aponta para o crescente desenvolvimento de práticas de caráter integrador e formas de obediência dentro da grande empresa, tais como a ginástica coletiva realizada antes do início da jornada de trabalho – muito comum em empresas no Japão, por exemplo–, os concursos internos, as festas coletivas e as atividades esportivas, devidamente compartilhadas por funcionários e empresários.
É interessante notar que a cultura organizacional, hoje, substitui a cultura cívica: o culto à bandeira e aos demais símbolos da nação foi substituído pelo culto aos símbolos das grandes corporações e que se encontram nos times esportivos e em objetos de uso pessoal. Os hinos entoados coletivamente exaltam a empresa e seus produtos. Nesse sentido, como bem avalia Lúcia Bruno (1986), as noções de cultura e clima organizacional expressam a crescente hegemonia dos centros de poder das grandes organizações na sociedade contemporânea. 
Vamos agora entender mais sobre as transformações da Cultura e os impactos gerados nas organizações? 
1.3. As Transformações da Cultura
Fonte: Disponível em: <http://imsomnia.files.wordpress.com/2009/09/globo-teclas.jpg>.Acesso em: 20/04/2010
Como você bem sabe, no momento presente, as mudanças e as inovações tecnológicas ocorrem em ritmo extremamente acelerado levando à transformação decisiva da sociedade e ao acirramento dos mercados internacionais. O mundo organizacional convive com a sociedade do conhecimento e o sucesso está ficando cada vez mais dependente da habilidade de identificação e gestão do conhecimento das pessoas dentro das organizações. 
Consequentemente, as organizações se veem forçadas a empreender esforços continuados de modernização organizacional. Segundo Sacomano Neto e Escrivão Filho (2000), a fim de se manterem competitivas e adaptadas às características da nova sociedade, as organizações deverão: 
1. Combinar as competências individuais e o conhecimento, para produzir valor; 
2. Implantar uma nova cultura que partilhe de boas práticas da sociedade do conhecimento e afete de maneira positiva as organizações, suas estruturas e redes de relacionamento;
 3. Direcionar o conhecimento para a organização, valorizando os ativos intelectuais na otimização do conhecimento disponível, incrementando a sua capacidade de uso, em cada contexto.
Como vimos na unidade 2, as mudanças organizacionais geralmente ocorrem impulsionadas pelas pressões externas sobre um de seus elementos, tais como competitividade, diretrizes governamentais, inovações tecnológicas, mercado e concorrência. Isso não significa que as pressões internas não apresentam marcada responsabilidade sobre as mudanças, visto que a insatisfação dos funcionários, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo gerencial influenciam diretamente no clima organizacional promovendo mudanças na cultura da organização.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se através do tempo por sofrer influência de mudanças na sociedade e do ambiente externo. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
As transformações culturais e organizacionais dependem da mudança de paradigmas que é estimulada pela constante interação humana que ocorre nas organizações, isto é, ao mesmo tempo em que trazem sua própria cultura às organizações, as pessoas assimilam a cultura organizacional vigente. Essa inter-relação cultural pode transformar-se em mudanças de paradigmas e, por consequência, em uma nova cultura.
A cultura organizacional pode ser alterada por mudanças organizacionais, como o lançamento de um novo produto, a adoção de uma nova tecnologia, uma maneira nova de se analisar um processo ou de operacionalizá-lo, ou ainda uma nova forma de gestão. Como afirmam Price e Chen (1993), a organização necessita escolher o equilíbrio próprio entre a “velha” e a “nova” cultura. 
Você agora é meu convidado para fazer uma reflexão:
Qual a Cultura Organizacional mais adequada para você?
Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua personalidade e características particulares. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:
1. Cultura do tipo “equipe de futebol”. É uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.
2. Cultura do tipo “clube”. É uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas: aquela que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a degrau da carreira profissional.
3. Cultura do tipo “fortaleza”. É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.
4. Cultura do tipo “academia”. É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.
O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a reconhecer várias culturas, avaliar como elas poderão servir às suas necessidades pessoais e reconhecer como elas poderão mudar com o tempo. O risco é você decidir trabalhar em “um clube” quando o certo seria crescer em uma “equipe de futebol”. Os que buscam oportunidades de ouro, se elas ocorrerem, poderão optar por trabalhar em uma “academia” ou em uma “fortaleza”. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão.
Para Fleury (1993, p. 34), a inovação tecnológica que se explicita na adoção de um novo sistema “implica mudanças culturais significativas, para que os novos valores sejam, realmente, incorporados à prática organizacional”. A autora salienta que, em pesquisas recentes, constatou-se que empresas que adotaram novas estratégias produtivas e organizacionais desenvolveram uma “‘cultura da qualidade’, envolvendo não apenas novas relações com o mercado, com o cliente, mas também novas formas de interação interna [...]” (FLEURY, 1993, p. 34). 
Por outro lado, com base em estudos em um grupo de empresas mexicanas, Corral (1993, p. 80) conclui que a relação entre inovação e cultura é “natural como o próprio desenvolvimento da cultura” e afirma que os trabalhadores necessitam conviver com a inovação para assimilá-la, estabelecendo uma mudança cultural. 
As inovações com caráter de desenvolvimento são programadas, geralmente obedecem a dotações orçamentárias e estão intimamente relacionadas à presença de uma cultura inovadora.
Barbieri et al (2003) desenvolveram uma pesquisa a qual se propuseram a verificar como se constitui um ambiente de inovação e de que forma elementos de uma cultura organizacional se relacionam com a inovação. Conforme Barbieri et al (2003), é difícil manter um ritmo constante de inovações, mesmo de caráter de desenvolvimento ou incrementais. Os autores sugerem que inovações, tecnológicas ou organizacionais, processam-se através de formas complexas, envolvendo atividades realizadas por pessoas dentro e fora das organizações, formando redes interpessoais, podendo, inclusive, gerar uma cultura de inovação.
Os resultados apresentados por Barbieri et al (2003a) apontam para a percepção de que as organizações inovadoras possuem um ambiente inovador, leia-se cultura e clima organizacionais inovadores, relacionado e envolvendo o seu modelo de gestão, proporcionando as seguintes características internas: 
• as pessoas percebem que possuem valor para a organização, acreditando nos resultados que a inovação vá trazer para ela e para a própria organização; 
• elas percebem que o reconhecimento do trabalho é coletivo e não individual; existe uma preocupação pelo grupo, pelo time, pela equipe; 
• o mal desempenho é visto como uma tentativa de acerto e encarado como um custo para a aprendizagem, não existindo punição por erros, quando cometidos na busca de soluções inovadoras; 
• existe um incentivo à criatividade que gera inovações incrementais ou radicais; 
• as pessoas envolvidas no processo de inovação reconhecem as lideranças, vislumbrando aqueles que efetivamente puxam o processo de inovação; 
• existe a percepção de que todos podem emitir opinião e formular críticas, tanto para as lideranças quanto para outros membros dos grupos de inovação, denotando uma alta capacidade de entrosamento e enfrentamento de problemas para se atingir os resultados esperados; 
• as pessoas percebem que a aprendizagem é valorizada e se esforçam para obter mais conhecimento e aplicá-lo no seu cotidiano organizacional; 
• elas percebem a sinergia e o comprometimento entre todos os participantes da organização, vislumbrando que cada um assume e realiza suasresponsabilidades por compromissos, fazendo valer a pena trabalhar na organização (BARBIERI et al, 2003). 
Podemos concluir que a maneira mais viável de transformar as organizações é mudar sua cultura, isto é, mudar os sistemas de crenças, expectativas e valores dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. 
Antes de passarmos para o próximo tópico, gostaria de destacar a importância de se estudar as especificidades da cultura nacional nas organizações, pois somente com esse conhecimento se torna viável realizar uma adaptação dos modelos de gestão importados às organizações brasileiras.
O Brasil é um país extremamente heterogêneo, com diferenças ressaltadas pela sua extensão e a influência da cultura nacional brasileira pode se combinar de forma diferente na cultura de cada organização. Quando os modelos e práticas de gestão importados não apresentam respaldo em algum traço de cultura nacional, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. 
Freitas (1991) afirma que o conhecimento dos traços brasileiros, entendidos como sendo o conjunto de características gerais e comuns à maioria do povo brasileiro, são de suma importância para realizar uma análise organizacional. Os traços brasileiros que se destacam são: a hierarquia representada pela tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; o distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e a passividade e aceitação dos grupos inferiores; o personalismo, que é caracterizado pela sociedade baseada nas relações pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relações e o paternalismo; a malandragem incutida no típico “jeitinho brasileiro” e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de navegação social; o sensualismo, caracterizado pelo gosto do erótico e do social nas relações sociais; e, finalmente, o traço aventureiro que define o tipo que tem aversão ao trabalho manual e metódico e é mais sonhador do que disciplinado.
Para se traçar um planejamento visando ao desenvolvimento organizacional, todo o conjunto de variáveis culturais deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. 
Agora que tal conhecermos mais sobre o Diagnóstico da Cultura Organizacional? 
Vamos lá!
1.4. O Diagnóstico da Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não é tarefa fácil pesquisar e analisar o clima e a cultura das organizações, pois isso exige o conhecimento da tecnologia indispensável para tal. Essa tecnologia engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento da gerencia e dos colaboradores no que se referem à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os fatores externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos e, consequentemente, o clima e a cultura da organização.
Ao considerar os fatores externos à organização, na pesquisa do clima e da cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e percepções do mercado do qual a organização faz parte. No entanto, antes de escolher os focos a serem incluídos na avaliação, é necessário considerar os objetivos do pesquisador e da organização ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disso é que os focos deverão ser selecionados para a avaliação. Conforme afirma Coda apud Luz (2001), uma investigação adequada sobre o Clima Organizacional começa exatamente pela escolha e pelas definições operacionais das variáveis formadoras desse conceito.
A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os gestores da organização. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa, é necessário considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponível para realizá-la e fazer a testagem dos instrumentos com alguns funcionários para corrigir possíveis falhas. A pesquisa deve atingir o máximo de funcionários para não gerar angústia tanto no grupo que participou quanto no que não fez parte dela.
Realizado o diagnóstico do clima organizacional, são sugeridas medidas a serem implementadas na organização, pois se sabe que a produtividade é também o resultado da motivação e do estado de espírito dos indivíduos que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se não houver uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a análise.
Como afirma Luz (2001), a pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade. Com essa medida, garante-se também maior comprometimento e seriedade nas pesquisas subsequentes.
Agora você é meu convidado para um tour pela cultura organizacional de Levi Strauss. Vamos entender na prática a teoria aprendida!
2. Teoria na Prática 
A Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. Seu faturamento em 1993 atingiu US$5,9 bilhões. Entre os anos de 1988 e 1993, a companhia enfrentou problemas. O principal era a lentidão com que desenvolvia novos produtos e os colocava nas lojas.
Boa leitura!!
A Cultura da Levi Strauss
A Levi Strauss embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador da empresa. Haas acredita que para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas mãos das pessoas mais próximas dos produtos e clientes. Para ele, a Levi deve ser ética – capaz de gerar lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como: 
1. Abertura. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e vontade de contribuir para a solução de problemas.
2. Diversidade. Os valores da companhia se fundamentam em uma força diversificada de trabalho em todos os níveis. Diferentes pontos de vista são alcançados e a diversidade é valorizada e recompensada e não suprimida.
3. Ética. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e reforçar esses padrões através de toda a companhia.
4. Empowerment. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos produtos e dos clientes quanto possível.
A Levi não faz negócios com fornecedores que violam seus rígidos padrões de ética e de ambiente de trabalho. Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e empowerment, a sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o empowerment e a diversidade estão moldando a cultura da Levi.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão.
3. Recapitulando
Vamos destacar os tópicos importantes estudados nesta unidade?
· O clima organizacional interfere nos comportamentos, na motivação, produtividade e na satisfação material e emocional das pessoas envolvidas com a organização;
· O clima organizacional é resultante dos aspectos positivos e negativos (conflitos) da cultura da organização;
· Keesing (1974) categoriza as teorias idealistas de cultura, subdividindo-as em três abordagens: 
1. Cultura como sistema cognitivo
2. Cultura como sistema estrutural
3. Cultura como sistemas simbólicos
· Níveis de apreensão da cultura de uma organização:
1. Artefatos Visíveis - leiaute da organização, comportamento e vestuário das pessoas, rituais e mitos organizacionais, assim comocrenças expressas em documentos;
2. Valores Compartilhados - expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
3. Pressupostos Básicos - normalmente inconscientes, mas que na realidade determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem;
· A cultura organizacional apresenta dois níveis, um mais profundo e oculto e outro mais visível e aberto;
· A cultura organizacional pode ser forte ou fraca, adaptativa ou não adaptativa (conservadora), constituindo importante fator de sucesso ou de fracasso das organizações;
· A socialização organizacional utiliza métodos específicos: 
· Processo Seletivo
· Conteúdo do Cargo 
· Supervisor como Tutor
· Grupo de Trabalho
· Programa de Integração 
· A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se através do tempo;
· A cultura organizacional pode ser alterada por mudanças organizacionais;
· As inovações com caráter de desenvolvimento são programadas, geralmente obedecem a dotações orçamentárias e estão intimamente relacionadas à presença de uma cultura inovadora;
· Transformar as organizações é mudar sua cultura;
· O mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, ou seja, o diagnóstico organizacional surge como ponto de partida para o planejamento e a operacionalização da mudança e do desenvolvimento da organização.
Unidade 4: Desenvolvimento Organizacional
 
1. Conteúdo Didático
1.1. DO - Modificação Ambiental Planejada
Os novos tempos estão exigindo novas organizações e uma nova postura das pessoas. A mudança que hoje presenciamos exige aprendizagem mais efetiva, pois sua natureza é resultado não somente de ameaças de curto prazo, como a competitividade, mas resultam de ameaças que apenas são sentidas a longo prazo, isto é, apresentam-se como “processos lentos e gradativos, para os quais nós mesmos temos contribuído: destruição ambiental, a corrida armamentista global [...], e a decomposição das estruturas educacionais, familiares e comunitárias” (SENGE et all.., 1996, p. 11). 
O treinamento como processo de melhoria individual é indispensável, mas insuficiente para atender as necessidades de aprendizagem que consiga reconhecer as forças sistêmicas que geram a realidade, que envolva “distribuir o poder enquanto aumenta a autodisciplina”, que gere “habilidades de raciocínio sistêmico tão bem desenvolvidas quanto habilidades simplísticas”, que estimulem a “conversação melhorada” e a “adesão voluntária” (O’BRIEN apud SENGE et all., 1996, p. 14).
Sugestão: digitar as informações do quadro – letras apagadas.O antigo modelo mecanicista de organização não tem mais serventia para os tempos atuais. Os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão. P. 381 
Alguns autores acreditam num conceito behaviorista de organização. Para Lawrence e Lorsch (1972, p.3), “organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”.
Esses autores adotam o conceito tradicional de divisão do trabalho ao se referirem às diferentes atividades e à coordenação existente na organização, e lembram Barnard (1971) quando se referem às pessoas contribuindo para as organizações, em vez de estarem elas próprias – as pessoas – totalmente nas organizações. As participações de cada indivíduo variam em função das diferenças individuais e do sistema de recompensas, contribuições e até mesmo punições adotados pela organização.
Outros autores adotam uma posição oposta em relação ao conceito tradicional de organização. Bennis (1972, p.15) procura enfatizar as diferenças entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional de organização) e os sistemas orgânicos (típicos da abordagem do DO). Vejamos as principais diferenças:
Sistemas Mecânicos
· A ênfase é exclusivamente individual
· Relacionamento do tipo autoridade-obediência
· Uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
· Divisão do trabalho rígida e supervisão hierárquica rígidas
· A tomada de decisões é centralizada
· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade 
Sistemas Orgânicos
· Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
· Confiança e crença recíprocas
· Interdependência e responsabilidade compartilhadas 
· Participação e responsabilidade multigrupais
· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
· Soluções de conflitos mediante negociação ou solução de problemas
Na abordagem tradicional da administração, o Desenvolvimento era voltado para os gerentes, isto é, era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal que compunha o quadro de funcionários de uma empresa. Na atual abordagem, o Desenvolvimento Organizacional apresenta um envolvimento da totalidade dos funcionários no processo de aprendizagem.
Para Chiavenato (2004A, p.381), o conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa da organização à mudança. Lida diretamente com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual. A aprendizagem organizacional funciona como veículo para o desenvolvimento organizacional.
Passaremos a tratar daqui por diante dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a aprendizagem no nível de toda a organização. O DO é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes características:
Definições de DO segundo Chiavenato (2004, p. 380):
1. DO é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura inter-grupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa. 
2. DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.
3. DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança, construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. 
Que tal decifrarmos, juntos, os significados que se encontram subjacentes a esses conceito de DO, fornecido por Chiavenato (2004, p. 380)? Então, vamos lá!
· Esforço de longo prazo:
A mudança duradoura e o desenvolvimento das organizações levam bastante tempo, geralmente vários anos. 
· Liderança e apoio da alta direção:
O processo de mudança é complexo e muitas vezes doloroso, com momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administração não dá o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado ou desvirtuado. 
· Resolução de problemas:
Métodos utilizados para diagnosticar situações, resolver impasses, decidir, tomar ações em relação a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno da organização. Na solução de problemas as atividades são orientadas para a ação, os esforços são concentrados em mudar atitudes e/ou comportamentos e o desempenho das pessoas dentro da organização.
· Cultura Organizacional:
Cultura é definida como os valores, suposições e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma organização. 
· Gerenciamento contínuo e cooperativo da culturaorganizacional:
Uma das coisas mais importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições, expectativas, atividades, interações, normas, sentimentos e artefatos. 
· Equipes formais de trabalho:
As equipes são os componentes básicos das organizações e constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por equipes formais de trabalho entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa. Uma crença fundamental do Desenvolvimento Organizacional é a de que os blocos construtivos de uma organização são as equipes formais de trabalho.
· Agente de Mudança:
Pessoa ou equipe responsável por provocar e manter um esforço de mudança. Os agentes de mudança podem ser consultores ou facilitadores, internos ou externos. 
· Envolvimento:
Processo pelo qual as pessoas se dedicam ao cumprimento das metas da organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos. A organização e suas partes veem-se como se estivessem interagindo umas com as outras, como um sistema aberto. Os programas de DO devem ser desenvolvidos com todos os níveis organizacionais, e não apenas na Alta Administração.
· Ação e Pesquisa:
A organização e seus membros operam dentro de uma linha de “ação-pesquisa”. A prática geral é construir mecanismos de feedback de modo que indivíduos e grupos possam aprender a partir de suas próprias experiências. A Pesquisa-ação trata de um modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativo e iterativo, no qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para definir e atuar sobre problemas e oportunidades. É um método de investigação que combina aprendizagem e aplicação: aprendizado sobre o funcionamento da organização e aplicação imediata dos esforços de mudança.
· Intervenção:
Esforço ou processo de mudança. Significa uma penetração intencional em um sistema em funcionamento, com o propósito de provocar ou introduzir mudanças. Em DO, as intervenções se concentram em mudar atitudes e/ou comportamentos e o desempenho das pessoas dentro da organização. Baseiam-se em alguma forma de atividade de aprendizado focado na experiência.
· Aprendizagem:
Através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados por elas desejados, desenvolvem novas maneiras de pensar, de agir e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.
· Mudança:
Mudar é romper uma situação vigente e implicar mover-se em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e atitudes presentes. 
· Visão:
Processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva do papel e do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das organizações. 
· Confrontar-se com as Mudanças:
Em DO deve existir um esforço constante em todos os níveis da organização para tratar do conflito e das situações de conflito como problemas sujeitos aos métodos de solução de problemas. Para isso, a comunicação, tanto lateralmente quanto verticalmente, deve ser relativamente não distorcida. As pessoas são incentivadas a serem francas, confrontadoras e compartilharem de todos os fatos relevantes, inclusive percepções.
· Papel de consultor – facilitador:
Os esforços de mudança planejada são beneficiados pela utilização de uma pessoa especialmente treinada, externa ao ambiente da organização, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade. 
· Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada:
Conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como elas poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia, educação, psicoterapia, economia, política, etc. 
Assim, podemos concluir que o Desenvolvimento Organizacional se refere a esforços sistemáticos de mutação planejada indo além dos processos de treinamento.
Agora que você tem conhecimento dos principais conceitos de DO, que tal aprender o processo de implantação?
Segundo Chiavenato (2004, p.381), o DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas: 
1. Diagnóstico:
A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
2. Intervenção:
Uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço:
Um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão. P. 381. 
Após compreendermos os conceitos de DO, veremos a seguir as estratégias e táticas que o tornam uma ferramenta essencial para a adaptação às mudanças.
1.2. Estratégias e Táticas do Desenvolvimento Organizacional
Segundo CHIAVENATO (2004A, p.381- 384), os agentes de mudança utilizam uma ou várias abordagens de DO, com uma vasta tecnologia para fazer intervenções na organização. Para você compreender melhor a forma de aplicação do DO, vamos conhecer as principais técnicas de DO e seus determinantes. Vejamos:
1- Treinamento da sensitividade: 
Ou treinamento da sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
2- Análise Transacional (AT):
 É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” - nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente. 
3- Desenvolvimento de equipes:
É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu comportamento através de determinadas variáveis descritas na figura abaixo. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. 
No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamentoou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para a criatividade e inovação. Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidade técnicas e interpessoais.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão. p. 382.
4- Consultoria de procedimentos:
É uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo. Auxilia-os a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.
5- Reunião de confrontação: 
É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.
6- Retroação de dados (feedback de dados):
É uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação se refere às atividades e a processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão. p. 383.
Vamos agora compreender as condições básicas para a aplicação do modelo de Desenvolvimento Organizacional. Então, vamos lá!
1.3. As condições básicas de DO
O movimento de Desenvolvimento Organizacional se caracteriza pela aplicação do conhecimento das ciências comportamentais, com o objetivo de “melhorar a capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas” (CHIAVENATO, 2000, p. 491). Em outras palavras, podemos dizer que o Desenvolvimento Organizacional engloba uma série de intervenções planejadas, com base em valores humanísticos, visando modificar as pessoas e a qualidade e natureza de suas relações de trabalho, a fim de habilitá-las a uma melhor adaptação às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios.
Os diversos modelos de Desenvolvimento Organizacional consideram basicamente quatro variáveis:
Fonte: (CHIAVENATO, 2000, p. 491).
As mudanças no ambiente organizacional geram necessidades de intervenções adaptativas que exigem esforços de Desenvolvimento Organizacional. Essas necessidades formam as condições para a adoção das estratégias de DO.
Tipos de Condições Organizacionais: 
· Necessidade de modificar uma estratégia administrativa;
· Necessidade de tornar a organização um clima mais consistente tanto com as necessidades individuais quanto com as necessidades em constante mutação dentro do ambiente;
· Necessidade de mudar normas culturais;
· Necessidade de estruturas e posições;
· Necessidade de melhorar a colaboração intergrupal;
· Necessidade de aperfeiçoar o sistema de comunicação;
· Necessidade de melhorar planejamento e sistema de metas;
· Necessidade de enfrentar problemas de fusão;
· Necessidade de mudança na motivação da equipe de trabalho;
· Necessidade de adaptação a um novo ambiente.
Senge et al (1996) informam que numa organização que aprende há uma mudança profunda nas pessoas através da ativação de um ciclo de aprendizagem. Através desse ciclo, novas capacidades e habilidades, como as de aspiração, reflexão e conversação, e conceituação, moldam a forma como as pessoas enxergam o mundo, pois elas interferem na maneira de entender e executar ações.
 À medida que essas habilidades são desenvolvidas, criam-se novas formas de percepção e sensibilidade que levam as pessoas a ver e vivenciar o mundo de maneira diferente, que, por fim, levará a mudanças profundas no nível cultural, o que originará novas atitudes e crenças, mais bem elaboradas e testadas coletivamente. Esse ciclo permite, através da evolução da experiência, mudança nas crenças e nos pressupostos, o que gera mudança cultural e permite maior aprimoramento, realimentando o ciclo.
1.4. Novas percepções do DO 
Na visão de Peter Drucker (1989), há evidências de um crescente desajustamento entre emprego e oferta de mão-de-obra disponível, pois as oportunidades de emprego ajustam-se cada vez menos às pessoas disponíveis, em razão das novas exigências qualificativas dos empregados. 
Chanlat (1992, p. 41), em seu livro O Indivíduo na Organização, descreveu uma interessante definição de cultura empresarial elaborada por Elliot Jaques: "Modo habitual de pensar e de agir", modo que "deve ser aprendido e aceito" e que é "mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa". O mesmo autor considera que o reconhecimento da cultura empresarial seria um conjunto de hábitos e uma socialização geral entre todos os participantes de uma organização. 
As organizações são constituídas em partes e por funções essenciais de uma cultura, do enraizamento e da determinação de finalidades, viabilizando projetos, planos concretos, objetivando e permitindo a realização do sentido. O autor conceitua cultura como: "A cultura é um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais" (CHANLAT, 1992, p. 49). 
A partir desse conceito, fica evidente que, para o sucesso de uma organização, fazem-se necessárias a identificação e a interiorização da sua cultura, promovendo objetivos, metas, planos estratégicos e operacionais, criando impulsos de vontade para a efetiva ação de seus componentes.
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2. Teoria na Prática 
Estudo de Caso (SPECTOR,2002, p.375)
Este caso se refere a um esforço para ajudar os funcionários de uma organização a lidar com a mudança organizacional trazida por um downsizing corporativo. O Dr. Tom White atuou como arquiteto e agente de mudança para este projeto de DO. Ele concluiu seu doutorado em psicologia organizacional em 1985, na Universidade do Sul da Flórida. Imediatamente após sua graduação, ele se mudou para Austrália, onde tem trabalhado como psicólogo organizacional. Ele atualmente ocupa cargo de gerente de desenvolvimento organizacional da Digital Equipment Corporation, uma das maiores fabricantes de computadores do mundo.
Entre as responsabilidades do Dr. White está facilitar a mudança e o desenvolvimento organizacional. Ele está envolvido também na solução de conflitos entre os funcionários, no desenvolvimento de lideranças, no planejamento de longo prazo e na criação de equipes. Seu papel é principalmente o de um consultor interno e facilitador. Isso quer dizer que ele atua como agente de mudanças exigidas pelo rápido desenvolvimento tecnológico na indústria de computadores.
Um projeto importante conduzido pelo Dr. White foi ajudar os funcionários a lidarem com o downsizing corporativo, que foi necessário para ajudar a manter a empresa lucrativa na competitiva indústria dos computadores. Apesar da reputação da empresa de ser cuidadosa com seus funcionários, os grandes prejuízos apurados nos últimos anos exigiram ações drásticas para cortar custos. Cerca de 30% dos funcionários de algumas áreas tiveram de ser demitidos. Essa redução foi uma experiência traumática para os “sobreviventes” das demissões em massa. A empresa inteira ficou abalada, uma vez que as pessoas tiveram dificuldades para trabalhar eficientemente. O trabalho do Dr. White foi encontrar formas de ajudar os sobreviventes a lidar com a situação.
O enfoque escolhido teve sua base nas técnicas utilizadas para ajudar as pessoas a lidar com casos de morte na família. Uma série de sessões de dois dias foi conduzida com 100 ou mais funcionários cada. Durante as sessões, que eram conduzidas por gerentes, várias atividades em pequenos grupos foram conduzidas para ajudar os funcionários a falar sobre suas perdas, ao mesmo tempo que focalizavam seus planos para o futuro. Dois temas foram trabalhados: deixar o passado e comprometer-se com o futuro. O papel do Dr. White foi organizar uma atividade envolvendo toda a instituição e instruir os gerentes sobre como conduzir as sessões, exercendo a típica função do agente de mudança. Nesse sentido, um psicólogo organizacional atua como um facilitador e uma fonte àqueles que efetivamente realizam a mudança.
Uma vez completado o programa, que levou um mês, uma avaliação foi conduzida para determinar sua eficácia. Os resultados demonstraram que os funcionários passaram a aceitar melhor a mudança e a confiar mais na gerência. O desempenho e a produtividade aumentaram e, em termos gerais, o esforço pela mudança foi benéfico tanto para os funcionários quanto para a organização.
PARA REFLETIR
· Por que o Dr. White não assumiu um papel mais ativo na condução das sessões?
O papel do Dr. White foi organizar uma atividade envolvendo toda a instituição e instruir os gerentes sobre como conduzir as sessões, exercendo a típica função do agente de mudança. Nesse sentido, um psicólogo organizacional atua como um facilitador e uma fonte àqueles que efetivamente realizam a mudança: os gerentes.
3. Recapitulando
Que tal vermos os assuntos importantes abordados na nossa primeira unidade?
· Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam ser ágeis e flexíveis. 
· Uma onda de reorganização aconteceu nas últimas décadas, no sentido de incrementar a criatividade e a inovação dentro das empresas. 
· Aprendizagem organizacional constitui a palavra de ordem nas organizações bem-sucedidas para promover a mudança. 
· A mudança impõe novas práticas e novas soluções e exige o desenvolvimento das pessoas. 
· O processo de DO envolve diagnóstico, intervenção e reforço. 
· Há uma variedade de técnicas de DO com vários níveis de intervenção.
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Mudança Revolucionária:
No primeiro caso, vemos uma mudança não-planejada, reativa. Ela decorre da identificação, A POSTERIORI, de que algo precisa ser sanado, alterado, aprimorado. 
O segundo caso, por sua vez, exemplifica uma mudança PLANEJADA. Nela, a partir da ANTEVISÃO de que variáveis irão interferir na ordem estabelecida, elabora-se um PLANO DE AÇÃO para que haja uma adaptação à inovação que está por vir.
Resistência
organizacional
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Ameaça à especialização
Mudança Evolucionária:
Fonte: Disponível em: <� HYPERLINK "http://www.cursos-recursoshumanos.com/images_upload/1mundi_gente.jpg" ��http://www.cursos-recursoshumanos.com/images_upload/1mundi_gente.jpg�>. Acesso em: 01/04/2010
Desenvolvimento Sistemático:
Inércia de grupo
Foco limitado de mudança
Inércia estrutural
Resistência
individual
Segurança
Fatores econômicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informações
Hábitos
Medo – Ansiedade – Perda - Falta de garantia – Insegurança - Dúvidas
Fonte: Disponível em: <� HYPERLINK "http://2.bp.blogspot.com/_PsC9RkQugPw/R2lmGrfU_sI/AAAAAAAADI0/7E4p-GTm1CU/s320/varetas.JPG" ��http://2.bp.blogspot.com/_PsC9RkQugPw/R2lmGrfU_sI/AAAAAAAADI0/7E4p-GTm1CU/s320/varetas.JPG� >. Acesso em: 01/04/2010
Vamos lá, não podemos errar todas...
Come on! It can‘t go
wrong every time...
Ajustar-se ao outro, às vezes, pode ser complexo, mas é necessário.
Artefatos Visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das pessoas, rituais e mitos organizacionais, assim como crenças expressas em documentos. São fáceis de serem percebidos, mas difíceis de serem interpretados;
Valores Compartilhados: baseia-se no problema da diferença existente entre os valores aparentes e os valores em uso. Para identificar esses valores, é difícil fazê-lo através de uma observação direta; é preciso entrevistar os membros-chaves da organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da mesma. Esses valores expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes;
Pressupostos Básicos: normalmente inconscientes, mas que na realidade determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Na medida que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, eles são gradualmente transformados em pressupostos inconscientes sobre como as coisas realmente são. 
Nível dos Artefatos Visíveis
Nível dos Valores Compartilhados
Nível dos Pressupostos Básicos
Conhecidos e Comuns aos Membros da Organização – Filosofias, estratégias e objetivos
(justificações compartilhadas)
Inconscientes, Tácitos – crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valores e ações)
Diretamente Observáveis
Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de decifrar e de mudar)
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e os gestos utilizados, os rituais, as rotinas e os procedimentos comuns.
2. As normas ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.
3. Os valores dominantes defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
4. A filosofia administrativa que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. 
O DO é baseado na pesquisa e ação;
O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais;
O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários;
O DO muda a organização rumo a uma determinada direção.
O Meio Ambiente – Focaliza aspectos como as turbulências ambientais, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações e o impacto destas mudanças sobre as instituições e valores sociais.
A Organização – Aborda o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para em um ambiente dinâmico e mutável, onde surgem novas tecnologias, novos valores sociais, novas expectativas, onde produtos têm vida mais curta.
O Grupo Social – Considera aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.
O Indivíduo – Ressalta as motivações, atitudes, necessidades, etc.
“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais inteligente e sim, aquela mais apta em reagir às mudanças”
Charles Darwin
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