DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Prévia do material em texto

Disciplina: Desenvolvimento Organizacional 
Autora: Sylvia Flores Lopes 
Unidade de Educação a Distância
Desenvolvimento Organizacional
Autora: Sylvia Flores Lopes 
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
7Unidade 1: Organização
25Unidade 2: Mudança Organizacional
35Unidade 3: Clima e Cultura Organizacional
58Unidade 4: Desenvolvimento Organizacional
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Nosso Tema
A dinâmica de mudanças e transformações em larga escala e a acelerada rapidez, típica da sociedade contemporânea, que se caracteriza, principalmente, pelo aperfeiçoamento das tecnologias de comunicação, criam novas demandas organizacionais, em curto prazo, que precisam de respostas, também, em curto espaço de tempo.
Você vai conhecer os conceitos fundamentais sobre Desenvolvimento Organizacional como estratégia de enfrentamento da complexidade e da pressão que o contexto atual de mudança tem gerado para as organizações e das exigências de geração de habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizações mecanicistas. 
A mudança no mundo empresarial atinge um elevado grau de inovação e agilidade, contemplando o ser humano como protagonista de uma nova história organizacional e, nesse sentido, a aprendizagem torna-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e desenvolvimento das organizações modernas. 
Alguns modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão comportamental. O desenvolvimento Organizacional vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase no elemento humano nas organizações. Tem como pressuposto que elas são, em essência, produto do pensar e interagir dos seus membros e por sugerir que a sua transformação passa por mudanças fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. 
Assim, o Desenvolvimento Organizacional busca suprir a necessidade de desenvolver estratégias coordenadas e de longo prazo com o objetivo de desenvolver climas e culturas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicação e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências dos anos futuros. 
Nesta disciplina, abordaremos os seguintes aspectos:
· Compreender o Desenvolvimento Organizacional e a modificação ambiental planejada;
· Reflexão crítica sobre as estratégias e táticas de DO;
· Analisar as condições básicas o desenvolvimento de um processo de mudança planejada;
· Investigar as novas percepções do DO.
Interessou sobre o assunto da disciplina? Então, esteja pronto para este fascinante estudo! 
Para Refletir 
Para que você possa se preparar para essa nova etapa, sugerimos-lhe que reflita sobre as seguintes questões, para que, ao final do estudo desta disciplina, você seja capaz de formar seus próprios conceitos diante dos temas aqui trabalhados. 
· Se há algumas décadas os autores do desenvolvimento organizacional salientavam que estavam vivendo em uma época de mudanças, o que não se pode dizer dos dias de hoje?
· Como pode um administrador/gestor acertar sempre se cada situação é uma nova experiência nunca antes refletida? 
Então vamos em frente!
Unidade 1: Organização
1. Conteúdo Didático
1.1. Introdução
"A única coisa previsível numa organização é que sempre haverá imprevistos. O resto é apenas provável." 
John Kenneth Galbraith 
Ao discutir a aceleração do processo de mudança que estamos vivendo, Toffler (1981) propôs uma divisão dos últimos 50 mil anos da História da humanidade em períodos de 62 anos cada um, o que equivale ao tempo médio de uma geração. Essa divisão resultaria em cerca de 800 períodos, dos quais:
• 650 foram vividos nas cavernas;
• 70 tiveram o uso da escrita;
• 6 foram marcados pela palavra impressa;
• os últimos 4 viram a medição mais precisa do tempo;
• os 2 últimos tiveram o uso de motores elétricos;
• o atual, ou seja, o 800º foi palco da maioria dos conhecimentos e bens materiais que hoje são utilizados.
Ao observarmos os recentes avanços tecnológicos, podemos constatar que não há nenhum sinal de redução desse ritmo. Ao contrário, os conhecimentos de base científica estão ficando obsoletos em períodos cada vez menores. E é neste cenário que as organizações surgem e buscam a sobrevivência e sucesso.
Está pronto para começar a explorar o tema? Se estiver pronto, vamos lá!
1.2. Transformando a Organização
Organização é a forma como se organiza um sistema. Em administração é o modo como é estruturado, dividido e sequenciado o trabalho e trata da combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos, além de compreender a atribuição de responsabilidades às pessoas e de atividades aos órgãos/departamentos (unidades administrativas).
A Organização é um fenômeno universal e tão antigo quanto a sociedade humana. A existência de empresas é crucial para a prosperidade e para a manutenção dos padrões de vida da civilização moderna. 
A estrutura organizacional torna possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa multinacional ou uma pequena cooperativa, um laboratório ou um hospital, o corpo de bombeiros ou uma escola são todos exemplos de organizações.
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros, humanos, tecnológicos, intelectuais e outros. Assim, podemos entender que a organização é o resultado da combinação de todos estes elementos dirigidos a um objetivo comum.
Segundo Montana (2003, p. 170), “organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa”.
Segundo Robbins (1990), a organização é uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns. 
Peter Drucker (1998) é considerado o maior especialista do século XX em empresas e administração e, segundo ele, a administração permanecerá uma instituição dominante e fundamental, com administradores localizados no epicentro da atividade econômica. 
Drucker (1998) ainda afirma que as funções da organização são a comercialização e a inovação e as funções do gestor são: estabelecer objetivos, organizar, motivar e transmitir, mensurar e desenvolver as pessoas. 
O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O Desenvolvimento Organizacional – DO é uma resposta às mudanças. O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explosiva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas, etc. influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações,sejam elas empresas industriais, de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos, universidades etc.
O processo de transformação organizacional começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
· As forças exógenas provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna.
· As forças endógenas criam necessidades de mudança estrutural e comportamental provêm do próprio interior da organização em virtude da interação de seus participantes e das tensões provocadas por diferentes objetivos e interesses.
A existência e sobrevivência das organizações dependem da maneira como elas se relacionam com o meio ambiente. Por isso, sua estruturação e dinamização devem ser em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que estão inseridas. 
A eficiência da organização relaciona-se com sua capacidade de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. Na busca de alcançar um certo nível de desenvolvimento, a organização pode utilizar diferentes estratégias de mudança:
quando a mudança permanece dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo, isto é, quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena, lenta e suave.
quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos pré-estabelecidos, mostrando-se rápida, intensa e brutal.
os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
1.2.1. Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas estruturais em diferentes ambientes e épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases distintas:
· Fase Pioneira: fase inicial da organização, executada pelos seus fundadores ou empresários. Neste momento, a capacidade da empresa para realizar inovações é bastante elevada pois apresenta poucos procedimentos estabelecidos e, por isso, leveza e agilidade. 
· Fase de Expansão: caracterizada pelo crescimento e expansão das atividades organizacionais, intensificando suas operações e aumentando o número de participantes. A preocupação básica é o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais e o aproveitamento das oportunidades que surgem. 
· Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades, a organização se vê obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que surgem, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 
· Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, pré-estabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. 
· Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. 
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias com elevado grau de mudança. 
O Desenvolvimento Organizacional adota uma posição oposta ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). 
Vejamos abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional) 
· A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2; 
· Relacionamento do tipo autoridade e obediência; 
· Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida; 
· Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas; 
· Tomada de decisões centralizada; 
· Controle rigidamente centralizado; 
· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade. 
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.) 
· A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos; 
· Confiança e crença recíprocas; 
· Interdependência e responsabilidade compartilhada; 
· Participação e responsabilidade multigrupal; 
· A tomada de decisões é descentralizada; 
· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle; 
· Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas. 
Na unidade 4 – Desenvolvimento Organizacional, aprofundaremos mais no estudo dos sistemas organizacionais. Por enquanto, bastará a você compreender que, em resposta a um ambiente mutável e dinâmico, houve uma transformação na maneira como as organizações são percebidas e estruturadas.
Vamos fazer uma reflexão: se clientes fiéis e empregados talentosos compõem um grande diferencial competitivo, então o Desenvolvimento Organizacional, voltado para a valorização humana nas empresas, será, cada vez mais, necessário e possível.
1.3. A Organização Cosmopolita
Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das pressões competitivas estrangeiras, fato que não ocorre nos dias de hoje. Elas perderam quase totalmente o sentido de definição dos limites de operação de uma organização. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem da empresa. A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói carros em Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no México. Companhias como Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam mais de 60% de suas vendas fora de seu país de origem. Centenas de corporações multibilionárias, como a Mitsubishi do Japão, a Siemens da Alemanha, a Nestlé da Suíça e a Royal Duch/Shell da Holanda, operam em dezenas de países pelo mundo afora (SCHERMERHORN, 1999, p. 6).
A diversidade cultural nas organizações, gerada pela globalização, está alterando a composição da mão-de-obra. À medida que as organizações ficam mais heterogêneas em termos culturais, a administração tem que adaptar sua prática de RH para refletir adequadamente essas mudanças. 
O futuro da gestão pertence aos cosmopolitas, isto é, àqueles que apresentam a habilidade de ir além da percepção das diferenças culturais e respeitar essas diferenças, além de se valer da diversidade por meio da conciliação dos dilemas interculturais.
Provavelmente os aspectos culturais da administração internacional assumirão maior importância à medida que a força da globalização torne-se plena, afetando indústrias e indivíduos com igual impacto. Será necessário reforçar as regras universais do jogo, independentemente das diferentes culturas, valorizando a ética e a clareza nas transações humanas.
As práticas gerenciais do mundo inteiro tendem a ficar mais parecidas entre si. A explicação disso se encontra no fato de que as práticas que são desenvolvidas por uma determinada cultura acabam sendo ocasionalmente emprestadas para aplicação em outra cultura. 
Segundo Wager III e Hollenbeck (2006, p. 421), “as estruturas organizacionais também estão se tornando mais participativas e achatadas, pois o enxugamento reduz o tamanho do quadro de gerentes e a reengenharia põe abaixo as barreiras entre diferentes tarefas e grupos de tarefa”. 
Essas transformações estão ocorrendo de forma simultânea ao esforço das organizações de tornarem-se mais flexíveis e orientadas para o cliente. O nome dado a esse fenômenoé: hipótese da convergência. 
A hipótese da convergência sugere que as culturas nacionais, organizações e práticas gerenciais do mundo todo estão se tornando mais parecidas. Pesquisas apontam para o fato de que, apesar das organizações estarem se tornando mais parecidas em suas estruturas e tecnologias, as pessoas nessas organizações continuam mantendo suas convicções, crenças e comportamentos, ou seja, sua identidade cultural.
Mas, afinal, quais serão as estratégias para gestão organizacional nesse contexto multicultural e de mudanças? 
Você quer descobrir as respostas para esse questionamento? Então, você é meu convidado na leitura do próximo item!
1.4. 
Estratégias para Gestão Empresarial
Fonte: Disponível em: <http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/05/cha.jpg>. Acesso em: 01/04/2010.
A estratégia organizacional é desenvolvida em relação ao ambiente no qual a empresa se situa e refere-se a um comportamento organizacional global e integrado. Na maioria das vezes, encontramos os procedimentos de estratégia como sinônimo do estabelecimento de um processo de mudança organizada. 
CHIAVENATO (1999, p. 49-61) apresenta a estratégia organizacional envolvendo os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos;
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo;
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergéticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, e estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam suas bagagens de conhecimentos.
Ainda segundo CHIAVENATO (1999, p. 49-61), a estratégia é composta por: objetivos estratégicos, missão e visão. A visão do que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. 
	Análise ambiental - verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno.
	Análise organizacional - verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser melhor sucedida. 
O modo que a organização se comporta perante o ambiente, buscando o melhor aproveitamento das oportunidades potenciais e a neutralização das ameaças potenciais, é denominado de estratégia organizacional. 
Vamos pontuar algumas características que CHIAVENATO (1999, p. 49-61) estabelece para a estratégia organizacional:
· Conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo;
· Aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas;
· Caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos e competências da melhor maneira possível;
· Quanto maior a mudança ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica;
· Programa global para a consecução de objetivos organizacionais e que deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. 
È muito importante lembrar que a estratégia organizacional não terá valor se não for amplamente difundida e comunicada a todos os membros da organização. Só assim a estratégia organizacional servirá de fio condutor da ação organizacional. 
1.5. A Empresa Inteligente
Fonte: Disponível em: <http://www.cooltownstudios.com/images/crowdsourcing-cartoon.jpg>. Acesso em: 01/04/2010.
Segundo Peter Senge (2005), em sua obra A Quinta Disciplina, uma empresa não pode ficar parada em ideias e conceitos estáticos, pois como o mundo está se tornando cada vez mais interconectado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho deve se tornar mais “aprendível”. 
Aquilo que Senge (2005) chamou de “quinta disciplina” é o pensamento sistêmico. Não é mais suficiente ter uma pessoa aprendendo em nome de toda a organização. Não é mais possível organizar lá do alto (diretoria, gerência, etc) e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande mestre estrategista. 
As organizações que sobressairão no futuro são aquelas que conseguem extrair o compromisso e a capacidade de aprender das pessoas de todos os níveis, dentro da organização.
Portanto, os administradores deveriam encorajar o funcionário a:
· Estar aberto a novas ideias;
· Comunicar-se com franqueza com os colegas;
· Compreender com maestria como sua empresa opera;
· Formar visão compartilhada;
· Trabalhar em conjunto para atingir os objetivos.
Existem cinco componentes que formam uma organização que aprende:
· Pensamento sistêmico: Segundo Senge (2005), o pensamento sistêmico é uma estrutura de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas usado para tornar os padrões mais claros e visíveis e auxiliar-nos a compreender como modificá-los. Requer mudança de pensamento para conseguir ver os inter-relacionamentos em vez de causa e efeito desconexos e independentes de nossas ações. Pode ajudar os administradores a detectar padrões repetitivos, como a maneira como certos tipos de problema persistem, ou a maneira como os sistemas criaram seus próprios limites para crescer. 
· Destreza pessoal: também denominada como Domínio Pessoal, está baseada na idéia do desenvolvimento da paciência e visão objetiva da vida. Inclui foco no crescimento espiritual – abrir-se a uma realidade mais profunda e viver a vida do ponto de vista criativo, em vez de reativo. Pessoas com elevado nível de Destreza Pessoal desenvolvem a habilidade de concentrar suas energias em concretizar os resultados de seus planos e, fazem isso, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida.
· Modelos mentais: esses são os valores e princípios, profundamente arraigados, fundamentais e de propulsão da organização. Os administradores, aqui, são alertados para o poder dos padrões de pensamento, generalizações ou mesmo imagens ao nível organizacional que influenciam a forma de perceber o mundo e de agir e, também, para a importância de investigações não defensivas sobre a natureza desses padrões.
· Visão compartilhada: é fundamental a importância da criação de imagens de futuro compartilhadas a fim de estimular o genuíno envolvimento e comprometimento em lugar da simples aceitação. Mas elas só podem ser construídas sobre a visão pessoal, isto é, devem ser desenvolvidas pelos líderes e depois compartilhadas com os demais. Senge (2005), alega que existe visão partilhada quando a incumbência que se segue à visão não é mais visualizada pelos membros da equipe como algo diferente deles, mas sim, algo com que conseguem se identificar, criando assim, um senso de destino comum.
· Aprendizado em equipe: a matéria “aprendizado em equipe” envolve duas práticas: diálogo e discussão. O diálogo é caracterizado por sua natureza exploratória, na qual os participantes são convidados a deixarem de lado as idéias preconcebidas e vivenciar um verdadeiro ‘pensar em conjunto’, reconhecendo padrões de interação que dificultam a aprendizagem nas equipes. Se as equipes não tiverem capacidadede aprender e, para isto, abandonar certos padrões de interação, as organizações também não terão.
O principal problema de transformar empresas em organizações que aprendem envolve administradores abrindo mão de suas esferas de poder e controle para as pessoas que estão aprendendo. Se as pessoas quiserem aprender, deve-se deixá-las experimentar e cair. Em uma cultura orientada pela culpa, é preciso mudança muito maior na atitude organizacional. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 448), “O aprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo uma sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de atitudes e crenças (cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).”
Esse aprendizado deve ser contínuo e acontecer em todos os níveis da empresa através de pessoas, equipes, redes internas e externas (clientes e fornecedores) e de outros grupos externos. O ambiente organizacional deve fomentar o aprendizado contínuo e a mudança, enquanto as pessoas trabalham e interagem na empresa, mantendo uma cultura focada na melhoria do capital humano. 
A transformação esperada nessas organizações diz respeito à postura individual de cada membro de analisar sistematicamente o impacto que suas decisões causam, sempre mantendo o foco na aprendizagem e consequente crescimento do capital intelectual.
Organizações de Aprendizagem 
As empresas do novo século estão transformando-se em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte das empresas está criando universidades corporativas para consolidar uma infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de estimular o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos - como o tradicional campus universitário – para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. 
CHIAVENATO, Idalberto (B). Recursos humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto Chiavenato. 8. Ed. – São Paulo: Atlas, 2004, p. 448.
1.6. Alianças Estratégicas
"Feliz de quem entende que é preciso mudar muito para ser sempre o mesmo." 
por Tom Coelho, Diretor da Infinity Consulting. 
Já vimos que a aprendizagem organizacional foi definida como sendo o processo de adquirir o conhecimento necessário para se adaptar bem a um ambiente em acelerada mutação. O que veremos agora é que o conceito de aprendizagem organizacional pode ser ampliado para aprendizagem organizacional global. Através do estabelecimento de alianças estratégicas, o conhecimento necessário para a adaptação organizacional, a longo prazo, pode ser obtido do mundo em geral. As organizações de diversas culturas e de todas as partes do mundo têm muito que aprender umas com as outras.
O estabelecimento de alianças estratégicas visando à aprendizagem organizacional é de extrema importância na obtenção de sucesso na economia global. Um número crescente de empresas constata cada vez mais que não podem simplesmente “continuar sozinhas” na busca pelo aprendizado de estratégias adaptativas, pois relações empresariais estão muito complexas e competitivas. As empresas também estão convencidas de que, cooperando entre si, são capazes de enfrentar de forma mais eficiente alguns tipos de desafios e de atingir determinados objetivos. 
Assim, as alianças estratégicas estão se tornando cada vez mais comuns. Em muitos casos, duas ou mais organizações, sejam elas de um mesmo país ou de países diferentes, se unem para realizar um projeto específico, formando uma base temporária ou definitiva de aprendizado e ação.
Numa aliança estratégica, todos os associados devem beneficiar-se com a relação; no mínimo aprender uns com os outros. O DO estabelece a necessidade de aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização e, também, entre organizações que estabelecem alianças no processo de aprendizagem.
Na formação de alianças estratégicas de aprendizagem em âmbito global, devem ser observadas as particularidades locais como cultura, contexto, ambiente e outras, especialmente no estabelecimento de políticas centralizadas para gestão do conhecimento. 
A formação de alianças se dá pelo contato de pessoas e organizações com interesses similares, cujo propósito é compartilhar recursos, descobrir oportunidades e aprender melhores práticas, envolvendo indivíduos que trocam informações, compartilham insights, experiências e ferramentas sobre alguma área de interesse comum.
Embora mais complexas e com riscos mais elevados, as trocas entre organizações com interesses distintos apresentam grande potencial para geração de novos e relevantes conhecimentos, principalmente quando os processos de troca se estabelecem a partir de regras claras de governança, a fim de que atendam à cultura organizacional, impulsionem a formação de equipes multifuncionais e encoragem o desenvolvimento efetivo de conhecimento.
1.7. Novos Paradigmas Organizacionais
Atualmente, fala-se muito em paradigma, como mudá-lo, mas o que enfim é um PARADIGMA? 
Paradigma é uma palavra que veio do grego paradeigma e que significa modelo ou padrão. Ou seja, uma vez estabelecido um modelo ou padrão, ele passa a ser observado pelas pessoas e organizações quase como uma lei ou dogma. O Paradigma também é um meio eficaz de organizar rotinas, processos e em muitas situações que exigem disciplina de conduta, método de pesquisa e procedimentos que carecem de mensuração e avaliação.
Talvez a maneira mais forte de definir o conceito de paradigma seja dizer que ele representa os conteúdos de uma visão de mundo; é a representação do padrão de modelos a serem seguidos. Pessoas que agem de acordo com um determinado paradigma estão unidas, identificam-se ou simplesmente apresentam consenso sobre uma maneira de entender, de perceber, de agir a respeito do mundo.
Quando se diz: quebrando paradigmas, significa que se está saindo do padrão estabelecido e tentando novas formas para soluções. Quando se criou o relógio digital,quebrou-se um paradigma.
Um paradigma do passado dizia que, na busca pelo lucro, a empresa deveria utilizar todos os recursos de produção disponíveis, mesmo que isso degradasse o meio ambiente. 
Agora pense: Hoje essa premissa paradigmática ainda é admissível?
Atualmente, o paradigma apregoado nas organizações postula que lucratividade e meio ambiente devem ser compatíveis e não antagônicos.
Para que ocorram as grandes mudanças na vida, é necessário rever os seus paradigmas, analisá-los e depois propor qual será a mudança mais adequada. 
Mudar exige esforços, treinamento, às vezes incomoda e pode, até mesmo, representar investimentos ou custos, mas não mudar é a pior decisão. 
Observe e aprenda consigo mesmo - rapidamente, reveja mentalmente o quanto você foi impelido a mudar desde que entrou para a escola no maternal até este exato momento em que lê estas palavras: quantos paradigmas você descartou, renovou, adaptou, transformou?
A empresa que não muda, dança! Para que a organização se mantenha dinâmica e atualizada, é imprescindível implantar uma cultura de mudanças e melhorias contínuas. 
O novo paradigma organizacional se apresenta sob a perspectiva da Integração. A gestão do conhecimento é, por definição, uma atividade holística e englobante. Portanto, para se gerir na era do conhecimento e para se gerir o conhecimento, é absolutamente necessário ter-se uma perspectiva integrada da organização, o que implica a utilização de metodologias e ferramentas ligadas ao desenvolvimento organizacional: pensamento sistêmico e organizações que aprendem.
Segundo Sylvia Constant Vergara e Paulo Durval Branco (2001), podemosafirmar que as empresas deste século serão julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas (empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e cidadãos em geral) e, também, pelas relações responsáveis com o ambiente natural. O paradigma que as têm sustentado se apresenta disfuncional e com anomalias, exigindo novas ações. Nesse contexto, as ações humanizadas serão vistas como fonte de diferenciação competitiva.
Para fazer acontecer esse novo paradigma de valores organizacionais baseados em ideais humanísticos, será preciso a concepção de um novo conceito de ser humano, mais complexo, bem diferente do tipo que bastava apertar os botões certos para se obter o comportamento esperado. Será necessário estabelecer condições que encoragem a motivação individual, o desenvolvimento e o senso de realização pessoal de todos os envolvidos no processo. 
2. Teoria na Prática 
Você vai se admirar ao perceber que o mais interessante da proposta de humanização das empresas é a aparente incongruência que, a princípio, se apresenta na aplicação deste novo paradigma, já que tais ações representam aumento de custos. 
O artigo abaixo tem por objetivo que você conheça mais sobre este novo paradigma: Organização Humanizada. Então, vamos Lá!
O PAPEL DAS EMPRESAS DIANTE DA INADIÁVEL NECESSIDADE DE CONCILIAÇÃO ENTRE COMPETITIVIDADE E HUMANIZAÇÃO
As tradições orientais têm sido invocadas como fonte de reflexão e inspiração por muitos de nós, ocidentais, frustrados com as limitações de nossa visão de mundo que insiste em excluir, fragmentar e reduzir. Numa dessas incursões às heranças milenares do Oriente, passamos a nos referir às crises como um fenômeno que poderia ser visto tanto como fonte de perigo quanto de oportunidade. Isso porque, na língua chinesa, a palavra crise (wei-jin) traz em si esse duplo significado. Parte dessa lição parece estar sendo muito bem assimilada no mundo dos negócios: ante o perigo do excesso de concorrentes, a oportunidade de se diferenciar pela qualidade; diante do perigo da guerra de preços, a oportunidade de atender a consumidores dispostos a pagar menos; ante o perigo da entrada de um competidor mais poderoso, a oportunidade de aliar-se a ele; diante do perigo da escassez de recursos, a oportunidade de fazer mais com menos.
Entretanto, essa competência para identificar oportunidades nas quais muitos só percebem perigo, não se tem revelado diante da necessidade de identificaremse as verdadeiras crises que hoje precisam ser enfrentadas. Esse descompasso pode ser observado na escassez de soluções para a crise ambiental de nosso planeta, na inabilidade para superação das desigualdades entre países, comunidades e indivíduos, assim como na insistência em uma visão de mundo que não privilegia os valores e significados humanos (Harman, 1995).
Como um dos agentes da sociedade contemporânea, as organizações empresariais não são a única instituição a demonstrar essa incapacidade. Acontece que seus equívocos ou omissões hoje se traduzem em conseqüências insustentáveis. É urgente colocar as competências e recursos até hoje utilizados pelas organizações na superação dos desafios mercadológicos a serviço de um desenvolvimento efetivamente sustentável. Ao discutir o atual papel das empresas, Korten (1997) assinala que, das 100 maiores economias mundiais, 51 são de corporações transnacionais e 49 de países. Em termos econômicos, a Mitsubishi é maior do que a Indonésia, o quarto país mais populoso do mundo. Também é ilustrativo o fato de que a soma da receita das duzentas maiores corporações equivale a quase 30% do produto bruto mundial.
Ocorre que esse inquestionável poder econômico em parte vem sendo obtido a um custo social inaceitável.
Isso porque as múltiplas externalidades associadas à atividade empresarial, sob a forma de degradação da natureza, condições de trabalho impróprias e produtos inadequados às necessidades humanas, vêm sendo tratadas por meio da privatização dos ganhos e da socialização dos custos. Caso consideremos a crescente competitividade que hoje caracteriza o mundo dos negócios, são preocupantes as conseqüências da manutenção dessa prática, assim como incoerentes as situações que se criam. Basta que tomemos o exemplo citado por Ryland (1998), segundo o qual grandes empresas norte- americanas do setor de saúde investem alguns milhões de dólares em ações de empresas de cigarro. Analisando-se os desafios que temos a enfrentar como sociedade e o poder hoje representado pelas empresas, podemos argumentar quanto ao seu necessário envolvimento com a eliminação das externalidades tidas como inerentes às suas atividades. Nesse sentido, despontam empresas assumindo compromissos com a redução de impactos ambientais, com o apoio a grupos socialmente excluídos, com a erradicação das múltiplas causas de pobreza, tais como a ausência de educação.
Essas ações não só acenam com a conciliação entre competitividade e humanização das empresas como parecem revelar indícios de que um novo paradigma esteja emergindo no mundo dos negócios. Investigar essa possibilidade é, por si só, instigante. As empresas que vêm implementando ações humanizadas sob diversas formas revelam alguma sintonia com o argumento de Harman (1996) de que a empresa moderna é extremamente adaptável. Percebidas como manifestação de sua responsabilidade social (Esteves, 2000), as ações implementadas por essas empresas também reforçam a percepção de Abell (1998) quanto à obsolescência da premissa de que o único objetivo de um negócio é o lucro. Trata-se de uma premissa que já não se mostra suficiente para enfrentar os desafios que se apresentam. Ao se manterem submetidas a ela, as empresas estarão materializando a metáfora lembrada por Aktouf (1996), segunda a qual se corre o risco de estar serrando o próprio galho no qual se está sentado. A história da vida na Terra dá lições surpreendentes.
Ela tem revelado, como ensinam Margulis e Segan (citados por Capra, 1997, p. 185) que “a vida não se apossa do globo pelo combate, mas, sim, pela formação de redes”. Práticas destrutivas não encontram a vida eterna. Triunfam a cooperação e a criatividade. Desde que as primeiras células nucleadas foram criadas, arranjos de cooperação e de co-evolução foram o procedimento da evolução (Capra, 1997). Talvez porque conheçam a teoria, talvez por intuição, sensibilidade ou inteligência, o fato é que várias empresas estão se tornando permeáveis à prática de ações que levam em conta a co-evolução de sua rede interna e a de seu ambiente e que aqui são designadas empresas humanizadas. Ao serem apresentados exemplos de empresas desse tipo, é importante que se leve em conta que não estamos considerando a totalidade de suas operações, mas, sim, um determinado projeto ou conjunto de ações. Da mesma forma, sugerimos que não sejam estabelecidas correlações entre as ações tidas como humanizadas por parte dessas empresas e seus respectivos desempenhos econômico-financeiros, visto que inúmeras outras variáveis impactam esse desempenho e aqui não estão sendo consideradas.
Fonte: VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organização necessária e possível. Revista de Administração de Empresas, São Paulo: FGV, v. 41, n. 2, p. 20-30, abr.-jun. 2001.
3. Recapitulando
Que tal vermos os assuntos importantes abordados na nesta segunda unidade?
· A Organização é um fenômeno universal e tão antigo quanto a sociedade humana.
· Existem forças exógenas e endógenas que criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização.
· As organizações assumem diferentes formas estruturais em diferentes ambientes e épocas.
· As diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.).
· A diversidade cultural nas organizações, gerada pela globalização e suas conseqüências.
· Os procedimentos de estratégia como sinônimos do estabelecimento de um processo de mudança organizada. 
· A empresa inteligente: aprendizagem organizacional.
· A “quinta disciplina” é o pensamento sistêmico.· O estabelecimento de alianças estratégicas visando à aprendizagem organizacional.
· O novo paradigma organizacional e a perspectiva da integração e gestão do conhecimento.
Unidade 2: Mudança Organizacional
1. Conteúdo Didático
Na unidade anterior, vimos que as inúmeras e constantes transformações presentes na sociedade contemporânea interferem diretamente no ambiente organizacional. As instabilidades econômica e política resultantes dos novos rumos do capitalismo passaram a exigir dos novos gestores uma postura mais ágil, adaptativa e flexível que dê conta de enfrentar os novos paradigmas organizacionais.
Dentro dessa nova demanda que se apresenta aos modernos gestores, uma palavra se mostra sempre presente: MUDANÇA.
Nesse sentido, torna-se fundamental que dediquemos uma unidade para explorar de maneira mais detida alguns tópicos relativos à Mudança Organizacional.
· Está pronto para começar a explorar o novo tema? Se achar necessário, reveja o conteúdo da unidade1. Se estiver pronto, vamos lá!
1.1. Mudança de Paradigmas
Lidar com a mudança é algo complexo. O mundo está cada vez mais veloz, as mudanças estão nos atropelando, e, se não acompanharmos, estamos fora!!! Não é uma crise que dá e passa. É mudança mesmo! 
Mudança: ou muda ou dança
Toda essa pressão e velocidade das mudanças provoca reações que nem sempre são conscientes ou deliberadas, mas condicionadas a paradigmas e crenças enraizadas no âmago da nossa identidade. 
Para Chiavenato (2004B), o ponto de partida para um projeto de desenvolvimento organizacional está centrado nos mecanismos que levam às organizações a aceitar a mudança, e até mais do que isso, valorizá-la, como no caso das estratégias gerenciais que buscam tirar partido dela. 
Em um ambiente de mudança, a condição básica para a sobrevivência do indivíduo, do grupo, da organização e da comunidade está na habilidade de ajustamento e reorganização. 
Por isso, a mudança organizacional não pode ser deixada ao acaso: ela deve ser planejada, ampliando a adaptabilidade dos envolvidos nesse processo.
Fonte: Disponível em: <http://jowcartoons.files.wordpress.com/2009/11/imagem10.jpg>. Acesso em: 01/04/2010
A única certeza que temos é a da incerteza e a única coisa constante na contemporaneidade é a constante mudança.
Vocês já devem ter ouvido frases como essas, não é verdade? Pois bem, por trás dessas afirmações está a concepção de um cenário instável, dinâmico, incerto. Portanto, pensar em Desenvolvimento Organizacional é ocupar-se do planejamento e da análise dos processos de mudança.
1.2. Fatores que afetam as mudanças
Vimos que as mudanças podem ser planejadas ou reativas. Em ambos os casos, são muitos os fatores que podem criar a necessidade de mudança. 
Inicialmente, destacamos que as forças que geram a necessidade de mudança podem ter origens ENDÓGENAS ou EXÓGENAS. Vamos às definições:
Endógenas são aquelas oriundas do próprio interior da organização. Criam
necessidade de mudança na estrutura e no comportamento organizacional, podem ser agrupadas, de forma geral, sob o nome de tensão organizacional, representando condições de equilíbrio já perturbado dentro da organização (Fonte: Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_161.pdf. Acesso em: 15/02/2010).
Exógenas são forças externas à organização e que geram a necessidade de transformações (inovações tecnológicas, alterações nos cenários político/econômico/social, surgimento ou acirramento de concorrência etc).
Indo além dessa divisão mais genérica, Robbins (2004, p. 258) elencou uma série de forças que propulsionam mudanças, conforme demonstrado na imagem a seguir:
Quanto aos TIPOS de mudança, Robbins (2002, p. 529) nos aponta:
Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os órgãos (como divisões ou departamentos, que são fundidos, criados, eliminados ou terceirizados por meio de novos parceiros), as redes de informação internas e externas, os níveis hierárquicos (que são reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicações) e alterações no esquema de diferenciação versus integração existente.
Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
Mudanças nos produtos e serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização.
Mudanças culturais: isto é, mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
· Por fim, mas não menos importante, é preciso destacar o CARÁTER SISTÊMICO das mudanças.
Você já brincou de jogar varetas?
Neste jogo, lança-se um feixe de varetas que formam, aleatoriamente, uma pilha. O grande desafio da brincadeira é ir retirando, uma a uma, as varetas do “monte” sem que nenhuma outra além da que você escolheu se mova. Dependendo do grau de ligação que a disposição das varetas tiver, retirar uma delas sem que as outras se mexam torna-se uma tarefa praticamente impossível. 
Podemos tomar esse jogo como uma metáfora da moderna organização. Sabemos que ela é composta por sistemas interligados, interdependentes e complementares. Assim, mudanças que ocorrem em uma setor/departamento/função, fatalmente irão repercutir em toda a configuração da organização.
1.3. Resistências às mudanças
A mudança é, de modo geral, associada a um progresso, à superação de uma etapa, ao novo, ao aprimoramento. 
Agora pense: Por que razão tendemos a temer as mudanças?
Se há um lado positivo, lembremos que também sentimentos negativos se associam à palavra mudança, tais como:
Diante de tantos receios, é de se esperar que nos defendamos dessas transformações que se colocam, de alguma forma, como uma ameaça. Por essa razão, é bastante comum percebermos a ocorrência das Resistências às Mudanças. 
Robbins (2002) nos aponta que uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que tanto as organizações quanto seus membros resistem à mudança. Assim, vemos que as resistências às mudanças podem ser tanto INDIVIDUAIS como ORGANIZACIONAIS. 
Isso quer dizer que não são apenas os colaboradores que apresentam essa reação. A própria organização pode posicionar-se de maneira a obstaculizar iminentes transformações. 
O autor destaca as principais fontes de resistências em ambos os casos:
· Fontes de Resistência INDIVIDUAL a Mudanças:
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 531
As resistências individuais podem, ainda, se manifestar de diversas formas. Dentre elas:
· Aberta e imediata (Reclamações, ações de rebeldia no trabalho);
· Implícita e protelada (Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”).
· Fontes de Resistência ORGANIZACIONAL a Mudanças:
 Fonte: ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 533
A resistência a mudanças é algo positivo?
De acordo com ROBBINS (op cit), em certo sentido, a resistência é algo positivo. Ele nos lembra que tal oposição oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Não havendo resistência, teríamos uma “aleatoriedade caótica” no comportamento organizacional. Os conflitos funcionais também podem advir das resistências. 
Como exemplo, o autor menciona que a resistência a um plano de reorganização ou a uma mudança em uma linha de produtos pode estimular uma discussão saudável sobre os méritos da ideia e resultar em uma melhor decisão. Todavia, há uma inequívoca desvantagem quando há uma oposição à mudança: ela dificulta a adaptação e o progresso.
Mas... como administrar as resistências disfuncionais? 
Schermerhorn (1999, p. 289 Quadro 18.3) propõe métodos para lidar com a resistência à mudança:
	Método
	Usado quando
	Vantagem
	Desvantagem
	INSTRUÇÃO E COMUNICAÇÃO
	As pessoas não têm informações ou têm informações inexatas
	Cria disposição deajudar na mudança
	Pode consumir muito tempo
	PARTICIPAÇÃO E ENVOLVIMENTO
	Outras pessoas têm informações importantes e/ou poder de resistir
	Acrescenta informações para o planejamento da mudança; constrói um comprometimento com a mudança
	Pode consumir muito tempo
	FACILITAÇÃO E APOIO
	A origem da resistência são problemas de recursos ou ajustamento
	Satisfaz diretamente necessidades específicas de recursos e ajustamento
	Pode consumir muito tempo; pode ser muito cara
	NEGOCIAÇÃO E ACORDO
	Uma pessoa ou grupo vai “perder” algo em consequência da mudança
	Ajuda a evitar maior resistência
	Pode ser cara; pode fazer com que os outros procurem “negócios” similares
	MANIPULAÇÃO E COOPTAÇÃO
	Outros métodos não funcionam ou são muito caros
	Pode ser rápido e barato
	Pode criar problemas futuros se as pessoas sentirem a manipulação
	COERÇÃO EXPLÍCITA E IMPLÍCITA
	A velocidade é importante e o agente de mudança tem poder
	É rápida; vence a resistência pelo poder
	Arriscado se as pessoas ficarem “com raiva”
Conclusão e Comentários Finais:
A flexibilidade e a adaptabilidade estão na ordem do dia. Para se tornar bem-sucedida, uma organização deve ser capaz de mudar para superar não só os próprios entraves, mas também a concorrência. 
Dentro dessa perspectiva, torna-se patente a importância de se considerar a administração de mudanças como um VALOR a ser cultivado. 
Nas palavras de PEREIRA (1999, p.29):
Apesar de todas as dificuldades e percalços relativos à implementação de mudanças (...) o momento atual é rico em oportunidades e até mesmo em apelos à aplicação de esforços sistemáticos de transformação nas empresas. Os novos paradigmas, exigindo uma visão global do funcionamento de todos os sistemas sociais, a globalização da economia, o avanço da tecnologia e as exigências dos usuários, conclamam as empresas para a adoção de comportamentos compatíveis com esta nova realidade. Mudar hoje em dia é questão de sobrevivência. As empresas do futuro serão aquelas que compreenderem e aceitarem o desafio da mudança. ()
2. Teoria na Prática 
Em um ambiente de mudança, a condição básica para a sobrevivência do indivíduo, do grupo, da organização e da comunidade está na habilidade de ajustamento e reorganização dos envolvidos nesse processo. 
Mas, afinal, como é o processo de mudança dentro de uma organização? 
As mudanças são sempre previstas, planejadas?
Veja os casos abaixo expostos em Robbins (2002):
CASO 1: Um grupo de funcionários responsáveis pela limpeza de um pequeno hotel desafiou seu empregador: “Para a maioria de nós, é muito difícil cumprir um esquema rígido de trabalho das 8 da manhã às 5 da tarde”, disse a funcionária que fazia as vezes de porta-voz. “Todas temos responsabilidades familiares e pessoais. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos procurar outro emprego se não conseguirmos um horário flexível”. O proprietário ouviu atentamente o ultimato e concordou com a reivindicação. No dia seguinte, introduziu no hotel um plano de flexibilização de horário.
CASO 2: Uma grande indústria automobilística investiu bilhões de dólares na instalação de um sistema robotizado ultramoderno. Um das áreas que deveriam receber o novo equipamento era o controle de qualidade. Um sofisticado equipamento, controlado por computador, melhoraria a capacidade da empresa de detectar e corrigir defeitos. Como o novo equipamento mudaria drasticamente o trabalho dos funcionários do setor e como a administração sabia que haveria resistência, os executivos desenvolveram um programa para ajudá-los a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com ansiedade decorrente da situação.
3. Recapitulando
Que tal vermos os assuntos importantes abordados na nossa segunda unidade?
· Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam de flexibilidade e a adaptabilidade;
· A administração de mudanças é um VALOR a ser cultivado;
· As mudanças podem ser planejadas ou reativas;
· As forças que geram a necessidade de mudança podem ter origens ENDÓGENAS ou EXÓGENAS;
· As mudanças apresentam um CARÁTER SISTÊMICO;
· Tanto as organizações quanto seus membros resistem à mudança. Assim, vemos que as resistências às mudanças podem ser tanto INDIVIDUAIS como ORGANIZACIONAIS;
· Existem métodos desenvolvidos para lidar com a resistência à mudança.
Unidade 3: Clima e Cultura Organizacional
1. Conteúdo Didático
Você acredita em mágica? 
Pois bem, muitos gestores sonham em encontrar soluções mágicas para uma melhor administração das organizações, mas na verdade não há. Todas as propostas e atitudes de gestão devem estar embasadas em um conhecimento e compreensão profundos da organização a intervir.
Os elementos da cultura fornecem aos membros da organização o direcionamento para os relacionamentos intra-organizacionais, isto é, para a maneira como devem lidar com as diferenças individuais, o que cria um clima entre as pessoas. Esse clima tem forte influência sobre o comportamento organizacional, os processos de comunicação e a produtividade.
Portanto, se sua busca é pelo sucesso e longevidade organizacional, então será necessário rever vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das organizações antes de agir. Em outras palavras, você precisará refletir sobre clima e cultura organizacional.
Vamos conhecer mais sobre esse assunto? Então, vamos lá!
1.1. Clima Organizacional
Não por acaso ou modismo, mas, antes sim por pragmatismo, desde meados do século XX, o conceito de clima organizacional tem despertado crescente interesse nos administradores brasileiros, especialmente pela relação direta estabelecida entre o clima da organização, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, a lucratividade. 
Conforme Luz (1996), o clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período. O clima organizacional interfere nos comportamentos, motivação, produtividade e na satisfação material e emocional das pessoas envolvidas com a organização. 
Os indivíduos criam uma percepção subjetiva generalizada sobre a organização em que trabalham, a partir de suas experiências relacionais vivenciadas no ambiente organizacional. Essa percepção constitui o chamado clima organizacional. 
Além da natureza das tarefas e do relacionamento interpessoal entre os pares, um dos fatores determinantes do clima organizacional é o estilo gerencial que contribui, de maneira expressiva, para os sentimentos de satisfação ou insatisfação no trabalho, repercutindo no comprometimento organizacional e no comportamento produtivo e contraproducente dos funcionários.
Luz (1995) afirma que o clima organizacional é resultante dos aspectos positivos e negativos (conflitos) da cultura da organização. Portanto, o clima organizacional é influenciado e influencia o comportamento dos indivíduos na organização, a produtividade, o desempenho nas tarefas, a motivação e satisfação no trabalho. O clima funciona como um mapa representativo da realidade vivenciada no ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes, apreendendo suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais e organizacionais.
O grau de motivação dos membros de uma organização está intimamente relacionado à vivência do clima organizacional. E, assim como a motivação, o clima organizacional não é estático, e sim, dinâmico. Ele não é percebido da mesma maneira por todas as pessoas, todo o tempo. Entretanto, uma vez construído, o clima organizacional passa a intervir como uma variável independente e, como tal, mostra-se um importante fator de resistência ou de disponibilidade às mudanças. Operacionalizar mudanças efetivas na cultura organizacional pode leva um longo tempo. Já a mudança no clima é mais fácil de ser estabelecida e percebida. O clima apresenta uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo.
Sobre isso, Campbell e outros (1970) apud Santos(1998) afirmaram que o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas (tal como o grau de autonomia) para cada indivíduo dentro da organização, apresentando-se como variáveis comportamentais. 
Os principais inimigos do clima organizacional otimizado para a produtividade são as dificuldades de relacionamento entre colegas, os conflitos entre gestores e subordinados, a comunicação ineficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional.
Bretas Pereira (1999, p. 151) alerta para o fato de que “um clima harmonioso nem sempre é benéfico, pois pode atuar como um fator de acomodação ou como um inibidor da criatividade e da inovação.” 
Litwin & Stringer (1988) apud Santos (1998) definem o conceito de clima organizacional como sendo um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, de maneira direta ou indireta, com poder de influenciar a motivação e o comportamento dessas pessoas. 
O mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, ou seja, a pesquisa de clima organizacional surge como ponto de partida para o planejamento e a operacionalização da mudança e do desenvolvimento organizacional por ser uma fonte estratégica de diagnóstico das condições e da qualidade do ambiente de trabalho e das influências motivacionais do macro ambiente.
A efetivação de uma pesquisa de clima organizacional, como qualquer outro diagnóstico, deve ser precedida de reuniões com os contratantes (patrocinadores), com os solicitantes e consultores internos, a fim de identificar alguns itens, tais como:
· O que se pretende com a pesquisa e quais os resultados esperados; 
· Como o clima organizacional é percebido e como seus efeitos se manifestam;
· E, até que ponto esses fatores podem e devem ser modificados ou manejados.
A coleta de dados pode ser feita através de observação, questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas, pesquisa-ação, etc. A análise dos dados deve ser expressa em um relatório e apresentada às autoridades decisórias da organização. Nessa oportunidade, pode-se decidir pela apresentação dos resultados ao corpo gerencial e aos demais participantes da pesquisa. 
Nas Pesquisas de Clima Organizacional, são levantadas informações, tais como:
· O que o pessoal realmente pensa da organização?
· Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe? 
· Se os gestores têm as competências necessárias?
· As pessoas conhecem a missão, objetivos e metas da empresa?
· Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum?
· Os Gerentes delegam bem?
· Qual a percepção dos colaboradores quanto às políticas de Gestão de Pessoas?
· Quais são os fatores de motivação e desmotivação?
· A empresa é um bom local para se trabalhar?
Fonte: Disponível em: <http://images.google.com.br/images?um=1&hl=pt-BR&rls=com.microsoft:pt-br:IE-SearchBox&rlz=1I7RNTN_pt-BR&tbs=isch:1&q=cartoons+organizacional&sa=N&start=80&ndsp=20>. Acesso em: 25/04/2010
1.2. Cultura Organizacional
Segundo Machado (2004), a cultura é um processo cumulativo de conhecimento e a utilização dele fornece ao homem possibilidades de se adaptar ao seu meio ambiente, ao seu habitat. Esse conhecimento se expressa através de símbolos, que são partilhados entre os membros e distinguem a organização das demais.
Esse sistema de símbolos e significados é aceito pelos integrantes da organização em um determinado tempo e serve de base para a interpretação das situações do cotidiano, além se proporcionar um referencial para o padrão de desempenho entre os funcionários, relacionando-se com pontualidade, produtividade, esforço e atenção à qualidade e ao cliente.
Keesing (1974) categoriza as teorias idealistas de cultura, subdividindo-as em três abordagens: 
· Cultura como sistema cognitivo, em que cultura é um sistema de conhecimento que orienta o comportamento do indivíduo em uma determinada sociedade. Isso significa que ele deve conhecer ou acreditar em alguma coisa para poder viver naquele meio; 
· Cultura como sistema estrutural, em que cultura é um sistema simbólico proveniente de uma criação cumulativa da mente humana. Nessa abordagem, os domínios culturais são definidos pelo mito, pela arte, pelo parentesco e pela linguagem; 
· Cultura como sistemas simbólicos, em que é considerado um conjunto de mecanismos que governam o comportamento, como controles, planos, receitas, regras ou instruções. Assim, todo indivíduo está apto a receber um conjunto desses e vai se comportar, assim como um computador recebe um programa, conforme esse mecanismo. 
A cultura é formada pelo conjunto de:
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas” (SCHEIN, apud FLEURY, 1995, p. 20).
Schein apud Fleury (1995) desenvolveu um modelo de análise e intervenção em que distingue inicialmente três níveis de apreensão da cultura de uma organização, que seriam:
Fonte: (SCHEIN apud FLEURY, 1995, p. 20).
Schein, apud Fleury (1995), entende que esses três níveis interagem de forma semelhante ao esquema abaixo:
Fonte: Desenvolvido a partir dos esquemas de Schein, apud FLEURY, 1995, p. 20 e Chiavenato 2004, p. 168.
Para Chiavenato (2004), a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Nesse contexto, pode-se pensar a cultura organizacional como tendo dois níveis, um mais profundo e oculto e outro mais visível e aberto. 
No nível profundo, podemos enumerar os aspectos informais ligados a sentimentos, atitudes, normas grupais, valores, crenças e padrões de poder partilhado pelas lideranças, que são mais difíceis de mensurar e também de mudar. Esses aspectos são referentes aos valores compartilhados e pressupostos básicos. 
No nível mais visível, estão os aspectos formais, expostos a todos que estabelecem contato com a organização, sendo compostos pelos artefatos culturais representados pelos ritos, rituais, cerimônias, políticas, diretrizes, objetivos, símbolos e objetos que possibilitam uma indicação visual ou auditiva da cultura. Incluem os produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros da organização.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 166.
Entre os valores mais enfatizados na cultura das organizações, encontramos a busca por um elevado padrão de desempenho, a importância atribuída ao consumidor, o foco na qualidade e na inovação e a motivação dos empregados. 
Você já pôde perceber que, nas organizações, os valores levam em consideração o objetivo para atingir o sucesso esperado e representam o direcionamento do que é importante para a organização. A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são, segundo Chiavenato (2004, p. 168):
Conforme Freitas (1991, p. 12), os elementos descritos fornecem aos membros da organização uma forma de interpretá-la, sugerindo um “caráter hipnótico, em que mensagens e comportamentos convenientes são aplaudidos e aderidos, levando à naturalização do conteúdo e ao repasse espontâneo para os demais membros”. Esse repasse é natural e feito tanto nas redes formais quanto nas redes informais da organização.
A cultura organizacional pode ser forte ou fraca, adaptativa ou não adaptativa (conservadora), constituindo importante fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Quando a cultura é forte, seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. 
Fonte: CHIAVENATO,Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 171.
As organizações de sucesso devem ser capazes de adequar-se a um ambiente em constante mudança. Entretanto, para que as organizações sejam capazes de reagir eficientemente a essas mudanças, elas devem adotar culturas flexíveis e sensitivas, a fim de acolher as diferenças sociais e culturais individuais de seus membros. Além disso, apesar da necessidade de adaptação às mudanças, é necessário manter certa dose de estabilidade para a conservação da identidade organizacional em longo prazo. Mudanças ininterruptas geram confusão, tensão e estresse entre os membros da organização.
Ao receber novos funcionários, a prioridade da organização passa a ser integrá-los à sua cultura, ao seu sistema e ao contexto com a maior eficiência e urgência. A promoção da adaptação das pessoas à cultura da organização é denominada Socialização Organizacional. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel, imprimindo rumos e direções, definindo ações, comportamentos, estabelecendo metas e resultados a cumprir. Nesse processo, é importante que o novo membro renuncie a um certo grau de liberdade de ação a fim de possibilitar seu ingresso na organização e também a desejada aderência aos preceitos organizacionais, estabelecendo uma concordância e obediência às regras e normas, tais como seguir um horário de trabalho, seguir as orientações de seu gestor, desempenhar determinada atividade, atender a regras e regulamentos internos. 
A socialização é um processo de mão dupla, em que cada uma das partes se esforça para influenciar e adaptar a outra à sua cultura, ou seja, aos seus propósitos e conveniências. De um lado, a Socialização (influência da empresa sobre o novo colaborador); e de outro, a Personalização (influência do novo participante sobre a organização).
Aprendizagem da Cultura Organizacional
Os funcionários aprendem a cultura organizacional de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem:
1. Histórias. Contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e relocação de funcionários, acertos e erros anteriores geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem aspectos da comunicação não-verbal.
4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela aceitação implícita de seus membros. É também reforçada pelo próprio processo de seleção que elimina as pessoas com características discrepantes aos padrões estabelecidos o que ajuda a preservar a cultura.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 174-175.
Nas organizações, durante a fase inicial do emprego, há uma necessidade de estabelecimento imediato de um clima favorável ao trabalho para que não haja prejuízo das funções e da produtividade. Chiavenato (2004, p. 176-178) nos mostra que a socialização organizacional utiliza métodos específicos:
1. Processo Seletivo: durante a entrevista de seleção, o candidato obtém informações, conhece seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração adotado, etc. É o primeiro contato do funcionário com o clima e cultura da organização.
2. Conteúdo do Cargo: no início de sua carreira na organização, o funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e desafiadoras. Com isso, os empregados iniciantes tendem a internalizar elevados padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho adequado. 
3. Supervisor como Tutor: o supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se o supervisor realiza um bom trabalho de integração deste funcionário, então a organização tende a ser vista de forma positiva. Do contrário, a organização tende a ser visualizada negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar 4 funções básicas:
a. Transmitir ao novo empregado uma transcrição clara da tarefa a ser realizada.
b. Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa.
c. Negociar com o novo empregado as metas e resultados a alcançar.
d. Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre o seu desempenho.
4. Grupo de Trabalho: a integração do novo funcionário pode ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. Além disso, os grupos de trabalho apresentam forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar. 
5. Programa de Integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial, destinado à familiarização com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e seus objetivos, etc. Recebe também o nome de programa de indução e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às praticas correntes da organização. Promove uma assimilação intensiva e rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se comporte daí para a frente como membro que veste definitivamente a camisa da organização. Quase sempre o novo funcionário recebe um manual com informações básicas para a sua integração. 
(CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 176-178.)
O processo de socialização é fundamental para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização e funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. 
DICAS
Opções de Socialização de Novos Colaboradores
O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:
1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo colaboradorimediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário. O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração.
4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, p. 175.
Chanlat (1992, p. 41) considera que, para o reconhecimento da cultura empresarial, seria necessária uma socialização geral entre todos os participantes de uma organização. As organizações são constituídas por funções essenciais de uma cultura, do enraizamento e da determinação de finalidades, viabilizando projetos, planos concretos, objetivando e permitindo a realização dos planejamentos organizacionais. 
A partir dessa constatação, fica evidente que para uma organização (entendida aqui como comunidade de pessoas) alcançar o sucesso, faz-se necessária a identificação e a interiorização da sua cultura, promovendo e socializando objetivos, metas, planos estratégicos e operacionais, criando impulsos de vontade para a efetiva ação de seus funcionários. 
Você sabe o que é Empowerment?
Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a autoestima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada autoestima é muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é mínimo. O empowerment – ou “empoderamento” das pessoas – aumenta o controle, incrementa a autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização. Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. O empowerment busca energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo. Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas:
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos.
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor.
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização.
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto (A). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão.
A busca da organização em promover integração, tanto com o ambiente externo, quanto entre os diversos departamentos e níveis funcionais e de classes e segmentos de classes que se inter-relacionam no ambiente interno, traz como consequência o reforço e a diversificação dos mecanismos de controle visando à administração dos conflitos e construção do consenso. 
O controle social, nas teorias modernas da administração, se expressa nas noções de sistemas de papéis, normas e valores, ou seja, atua através da cultura e clima organizacional.
Assim, segundo BECKARD (1972, p. 9), impõe-se "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros.” E foi a partir dessas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mudança planejada, o chamado desenvolvimento organizacional. Desse modo, a cultura organizacional torna-se um determinado ‘estilo de vida’, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento característicos de determinada organização. 
Para que as organizações sobrevivam num mundo em permanente mudança, é necessário que a cultura organizacional se revitalize e se renove permanentemente (BECKARD, 1972). O clima organizacional constitui o ambiente psicossocial das organizações, envolvendo diferentes aspectos que se sobrepõem em diversos graus, como as políticas de recursos humanos, os regulamentos internos, as metas formais, os sistemas de valores, as atitudes e as formas de comportamento social que são encorajados pelas organizações. 
Lúcia Bruno (1986) postula que tanto a noção de cultura quanto a de clima organizacional têm em vista a obtenção do consenso a partir da fusão de aspectos dos interesses dos funcionários (prática proletária) com aspectos de interesse das organizações (prática capitalista). Os métodos em que se busca a cooperação entre proletários e médios gestores vão desde aqueles dirigidos às atividades diretamente ligadas ao processo de trabalho, como os círculos de controle de qualidade e outras formas participativas, até atividades impregnadas de poder simbólico, em que os trabalhadores são encorajados a prestar testemunhos pessoais dos motivos da sua adesão aos objetivos da empresa (sessões de revitalização da lealdade). 
A autora Lúcia Bruno (1986) ainda aponta para o crescente desenvolvimento de práticas de caráter integrador e formas de obediência dentro da grande empresa, tais como a ginástica coletiva realizada antes do início da jornada de trabalho – muito comum em empresas no Japão, por exemplo–, os concursos internos, as festas coletivas e as atividades esportivas, devidamente compartilhadas por funcionários e empresários.
É interessante notar que a cultura organizacional, hoje, substitui a cultura cívica: o culto à bandeira e aos demais símbolos da nação foi substituído pelo culto aos símbolos das grandes corporações e que se encontram nos times esportivos e em objetos de uso pessoal. Os hinos entoados coletivamente exaltam a empresa e seus produtos. Nesse sentido, como bem avalia Lúcia Bruno (1986), as noções de cultura e clima organizacional expressam a crescente hegemonia dos centros de poder das grandes organizações na sociedade contemporânea. 
Vamos agora entender mais sobre as transformações da Cultura e os impactos gerados nas organizações? 
1.3. As Transformações da Cultura
Fonte: Disponível em: <http://imsomnia.files.wordpress.com/2009/09/globo-teclas.jpg>.