PROJETO EMPRESARIAL E GESTÃO DE PESSOAS

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TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
Thiago de Andrade Paleari 
 
 
 
 
 
PROJETO EMPRESARIAL E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
Nome do Coordenador Acadêmico: André Limeira 
Nome do Professor Orientador do TCC: André Limeira 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão 
Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa 
FGV Management como pré-requisito para obtenção do título de Especialista. 
 
 
TURMA GE 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bauru/SP 
2014 
 
 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
Thiago de Andrade Paleari 
 
 
 
 
PROJETO EMPRESARIAL E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
Elaborado por Thiago de Andrade Paleari e aprovado pela Coordenação Acadêmica 
foi aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Empresarial Curso 
de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV 
Management. 
Data da conclusão: 09 de Abril de 2014. 
Data da aprovação: ________ de___________ de_________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assinatura do Coordenador Acadêmico ____________________________ 
Nome do Coordenador Acadêmico: André Limeira 
Assinatura do Professor Orientador do TCC___________________________ 
Nome do Professor Orientador do TCC: André Limeira 
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Primeiramente dedico este trabalho a Deus que me deu forças para completar 
mais esta jornada em minha vida. 
À minha esposa Josy, pela compreensão em todos os momentos em que não 
estive presente. 
À minha filha Clara que mesmo sem saber também foi muito importante para 
a superação dos obstáculos. 
Ao meu filho Arthur que mesmo antes de nascer esteve presente com o papai 
nessa caminhada. 
Por fim, em especial, dedico este trabalho a meu pai que, com certeza, foi 
minha fonte de inspiração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço a Deus por ter conseguido chegar até aqui. 
Agradeço à Josy, minha esposa, por todo seu esforço para que eu pudesse 
realizar minhas tarefas. 
À minha família que me apoiou e me incentivou a levar à diante esse trabalho. 
A todos os amigos, colegas e professores que me orientaram e se 
dispuseram a contribuir com essa empreitada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
O presente trabalho apresenta informações relativas à empresa Sefert. 
Iniciamos com a apresentação da empresa fazendo uma introdução dos principais 
assuntos a serem abordados. Realizamos a descrição do projeto de ganho de 
participação de mercado formulado pela empresa. Estabelecemos a estrutura 
organizacional e conduzimos ao público alvo e principais produtos comercializados 
pela Sefert bem como o projeto de expansão do leque de produtos. Dentro do 
planejamento estratégico visamos os principais concorrentes e o Market Share da 
empresa dentro do mercado onde atua. Propomos também e destacamos a análise 
SWOT com os pontos fortes e fracos da Sefert. Dentro da análise do mercado 
trazemos informações a respeito das cinco forças de Porter e Balanced Scorecard. 
No terceiro capítulo observamos os principais pontos referentes às pessoas e a 
qualidade. Apresentamos a opinião de alguns autores sobre liderança e motivação. 
Os aspectos éticos e o trabalho em equipe também são apontados. Sobre qualidade 
apontamos as principais informações sobre as normas ISO e o ciclo PDCA. 
Observamos a necessidade de as empresas realizarem os investimentos 
necessários em qualidade e em pessoas. É trazida a importância do departamento 
de gestão de pessoas no momento da tomada de decisão dentro da organização. 
 
 
 
 
Palavras-chave: Pessoas. Qualidade. Forças de Porter. Normas ISO. Ciclo PDCA. 
Capítulos I e II realizados em grupo: Thiago de Andrade Paleari e Carlos Henrique 
A. Myra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SÚMÁRIO 
 
 
1 CAPÍTULO I 07 
1.1 Introdução 07 
1.2 Descrição do Projeto 09 
1.3 Estrutura Organizacional 12 
1.4 Produto e Público Alvo 13 
1.5 Principais Objetivos 14 
1.5.1 Missão 14 
1.5.2 Visão 14 
1.5.3 Valores 14 
1.6 Barreiras de Mercado e Market Share Estimado 14 
2 CAPÍTULO II 15 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15 
2.1.1 Principais concorrentes 15 
2.1.2 Análise modelo SWOT 16 
2.1.3 5 Forças de Porter 18 
2.1.4 Balanced Scorecard 22 
3 CAPÍTULO III 26 
3.1 PESSOAS E QUALIDADE 26 
3.1.1 Liderança 26 
3.1.2 Motivação 27 
3.1.3 Ética 29 
3.1.4 Formação e desenvolvimento de equipes 31 
3.1.5 Gestão de competências 32 
3.1.6 Gerenciamento de talentos 32 
3.1.7 Aprendizagem 33 
3.1.8 Cultura organizacional 34 
3.1.9 Normas ISSO 35 
3.1.10 Ciclo PDCA 36 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 39 
REFERÊNCIAS 40 
 
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1-CAPÍTULO I 
 
 
1.1 Introdução 
 
 
O Agronegócio brasileiro vem crescendo significativamente nos últimos anos, 
segundo dados da instituição CEPEA – ESALQ. 
A forte demanda por alimentos devido ao crescimento da população mundial 
mostra a responsabilidade de aumentarmos as produções. Abraham Maslow criou 
uma divisão chamada de Hierarquia de Necessidades de Maslow, onde as 
necessidades na base da pirâmide devem ser satisfeitas antes das localizadas em 
nível mais alto para buscar a realização pessoal, e como vemos os alimentos estão 
nessa classificação. 
 
 
 
Segundo HÉLDER MUTEIA, representante no Brasil da Organização das 
Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO), a população mundial deverá 
chegar a nove bilhões até o ano de 2050 e a produção de alimentos deverá crescer 
70% para suprir esta demanda. E o Brasil é uma das grandes esperanças para 
chegar a este aumento, visto que ainda tem muitas áreas degradadas que podem se 
 
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tornar produtivas, tem abundância hídrica e pessoas qualificadas para desenvolver 
novas tecnologias. 
Dentro deste cenário vemos a importância de investir no agronegócio 
brasileiro, investir em pessoas e levar soluções para os desafios encontrados. O 
presente estudo visa à criação de um plano de negócios para uma empresa 
relativamente nova no mercado, que vê uma grande possibilidade de crescimento 
pelo fato de que o mercado apresenta e necessita de novas ferramentas para 
crescer de forma sustentável buscando ser umas das referências em sua área de 
atuação. 
A Sefert Com. Produtos Agrícolas é uma empresa que atua no mercado de 
insumos agrícolas e tem na comercialização de sementes de milho e soja, 
fertilizantes e defensivos agrícolas seus principais produtos. A empresa está há 
cinco anos no mercado e surgiu com intuito de explorar o comercio de insumos 
agrícolas de Santa Cruz do Rio Pardo e região vendendo inicialmente apenas 
sementesde milho e fertilizantes. Com o decorrer do tempo a Sefert obteve ganho 
de participação da fatia de mercado e foi agregando mais produtos ao seu portfólio 
como, por exemplo, sementes de soja e defensivos agrícolas. 
Atualmente a empresa está assumindo um novo desafio: atuar também no 
mercado máquinas agrícolas. 
Em sua fundação a empresa possuía poucos colaboradores, assim como 
uma pequena estrutura física, com o decorrer do tempo houve a necessidade de 
investir na expansão do negócio bem como contratar mais colaboradores para 
atender o público alvo, aumentar a frota e o espaço físico. A empresa também 
observou a necessidade da implantação de um sistema operacional que permite a 
visualização de todo o processo de compra e venda de produtos bem como um 
histórico desde o pedido de venda até as vendas já realizadas, organizando assim o 
trabalho e proporcionando segurança nos processos realizados, ou seja, melhoria 
dos processos internos de controle. Todos sempre buscando maneiras e processos 
cada vez mais avançados para estar à frente e proporcionar comodidade e 
praticidade aos clientes e trabalhadores da empresa. 
Com sede localizada na Rodovia Engenheiro João Batista Cabral Rennó, km 
319, Bairro Serrinha em Santa Cruz do Rio Pardo – SP, ou Rodovia SP 225, que é a 
principal rodovia que dá acesso tanto à Santa Cruz do Rio Pardo quanto às demais 
 
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cidades que são atendidas, facilitando assim o deslocamento de nossos veículos de 
entrega e também de nossos fornecedores. 
Adquirido em 2013, possui amplo terreno medindo aproximadamente 15.000 
m², com salas amplas, estacionamento interno, barracão para estoque e ainda conta 
com espaço livre para novas construções e ampliação. 
Composta por dois sócios proprietários, José Vagner Azanha Myra, 
graduado em Engenheiro Agronômica pela ESAPP (Escola Superior Agronômica de 
Paraguaçu Paulista), pós graduado em Gestão de Marketing e RH pela Estácio de 
Sá em Ourinhos - SP e Carlos Henrique Azanha Myra, engenheiro agrônomo 
graduado pela FIO (Faculdades Integradas de Ourinhos), pós-graduando em MBA 
Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getúlio Vargas, Bauru – SP), juntos 
administram a empresa. O setor financeiro conta com um assistente financeiro 
responsável por organizar os pagamentos e recebimentos de contas, um 
responsável pelo faturamento que também auxilia na organização de entradas e 
saídas de produtos (estoque), uma psicóloga que objetiva promover saúde e 
qualidade de vida, assim como organizar as funções e treinar a equipe, oito 
vendedores que atendem interna e externamente e três motoristas que cuidam da 
logística de entrega dos produtos, sendo um deles responsável pela manutenção da 
frota. Possui frota própria, constituída por 11 carros, 3 caminhões, 1 caminhonete e 
1 moto. 
 
 
1.2 Descrição do Projeto 
 
 
O presente projeto tem a função de indicar melhorias para a empresa Sefert, 
com análises críticas das diversas áreas de atuação, possibilitando assim uma 
gestão adequada ao cenário em que a empresa está instalada. 
Segundo Valle (2010), um dos nomes famosos em estratégias corporativas é 
Porter, que defende que estratégia é uma corrida para a melhor posição, sendo a 
escolha correta dos tradeoffs de competir e a escolha do que não fazer, baseadas 
nas forças competitivas. 
 
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Aponta ainda, o autor acima, que a estratégia corporativa sempre deve ter o 
alinhamento com algumas palavras-chaves: 
 
 Meio ambiente; 
 Atividades críticas – ações; 
 Metas/objetivos; 
 Negócios; 
 Recursos; 
 Oposição/concorrência; 
 Sobrevivência/extinção. 
 
Outro destaque que Valle (2010) traz é nunca se esquecer do passado, 
trazendo exemplo de vários impérios empresariais que sucumbiram: 
 
 Grupo Matarazzo (200 empresas, 37 mil funcionários, 365 fábricas). 
 Bamerindus (700 lojas, faturamento de US$ 1 bilhão). 
 Pan Am (maior empresa aérea do mundo no passado). 
 
Dentre vários aspectos a serem levantados, temos como prioridade uma 
análise do ambiente onde a empresa está instalada, levando em conta o perfil dos 
consumidores, participação de mercado (Market Share) de seus concorrentes, além 
de um estudo para redução de custos e definição dos objetivos estratégicos a serem 
seguidos. 
A seguir segue gráfico explicativo sobre a participação de mercado da Sefert 
e seus principais concorrentes. 
 
 
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Dentro das mudanças indicadas, a Sefert disponibiliza R$ 200.000,00 com 
capital próprio para a implementação do controle de custos e análises de mercado, 
para isso é necessário a contratação de um gestor de custos para a empresa e o 
tempo necessário para aprendizado e implantação dessas mudanças será de seis 
meses. 
Com a finalização deste projeto, a tendência é a diminuição de custos, que vai 
proporcionar um aumento no lucro líquido da empresa, e com os relatórios de 
análises de mercado facilitará as tomadas de decisão sobre os caminhos a serem 
traçados pela empresa, onde no prazo de dois anos espera-se que seu Market share 
passe de 12% para 20%, aumentando assim a receita da empresa. 
Após este período, com o aumento das receitas parte deste capital deverá ser 
redirecionado para a implantação de novos projetos buscando constantes melhorias 
para a empresa. 
A Sefert acredita muito na fidelização de seus clientes, pois trabalha de forma 
ética, honesta, transparente e leva até seus clientes soluções para os diversos 
problemas que a agricultura enfrenta e dentro deste contexto está almejando uma 
ampliação de seu portfólio de produtos, idealizando a construção de uma loja de 
máquinas agrícolas já que a cidade é carente nesse setor comercial e por se 
encontrar entre os produtores rurais da região. 
A Sefert é uma empresa que preza seus fornecedores e busca exclusividade 
com os produtos que comercializa em sua região atuante. 
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
SEFERT AGROFERRARI COOPERMOTA AGRO RIO
PARDO
OUTROS
MARKET SHARE 
 
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Atualmente a empresa conta com 20 colaboradores dentre eles, engenheiros 
agrônomos, tecnólogo em agronegócios e técnicos agrícolas com intuito de atender 
as necessidades de nossos clientes, oferecendo produtos e assistência técnica de 
qualidade, conciliando a inovação tecnológica e o desenvolvimento sustentável. 
 
 
1.3 Estrutura Organizacional 
 
 
A estrutura organizacional é representada pelo organograma abaixo, onde os 
diretores participam de todas as decisões e caminhos que a empresa deve seguir. 
Logo abaixo a gerência tem o papel de colocar as decisões dos diretores em prática, 
orientando as partes abaixo. Os setores de RH, Administrativo e Comercial é uma 
divisão de tarefas onde RH é responsável pelo departamento pessoal de todos os 
funcionários, além de promover trabalhos buscando alinhar todos os envolvidos na 
instituição, administrativo tem a responsabilidade pela parte contábil e 
organizacional da empresa e comercial representa a equipe de vendas. 
 
 
 
Direção 
RH Administrativo 
Estoque 
Limpeza 
Comercial 
Gerência 
 
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1.4 Produto e Público Alvo 
 
 
O portfólio da empresa representa a comercialização de insumos agrícolas, 
com um foco maior nas culturas de milho e soja, e outras culturas como cana-de-
açúcar, pastagem, feijão, tomate, pimentão que também estão presentes na região 
onde a empresa atua. 
Dentreestas culturas, são comercializadas sementes, fertilizantes (líquidos e 
sólidos), defensivos agrícolas e corretivos de solo. 
Dentre os produtos comercializados, a empresa tem um foco especial em 
produtos diferenciados, que possuem alto valor agregado e levam melhores 
resultados para os clientes. 
Hoje a Sefert tem como principal produto a variedade de milho 30A37 PW, 
desenvolvida pela marca Morgan Sementes e Biotecnologia, vem se destacando em 
vários resultados realizados por instituições de pesquisas e apresenta 
características que se adaptam perfeitamente as que o mercado busca na região de 
atuação da Sefert, como precocidade, ótima sanidade e alto potencial produtivo, e 
outro produto que traz grandes expectativas é o lançamento de mais uma variedade 
de milho, MG652, com características que também se adaptam as comercializadas 
na região, apresenta menor custo sendo uma ótima opção para produtores que 
realizam médio investimento. 
Aos clientes que compram regularmente, a empresa leva também a seus 
clientes uma assistência técnica sem custos adicionais, visando o correto uso de 
seus produtos e um melhor aproveitamento para o cliente buscando assim agir de 
forma ética e incentivar a fidelização de clientes. 
O público alvo são agricultores do Vale do Paranapanema no estado de São 
Paulo, onde os municípios de Ibirarema, Salto Grande, Ribeirão do Sul, Campos 
Novos Paulista, Ourinhos, Chavantes, Ipaussu, Santa Cruz do Rio Pardo, 
Bernardino de Campos e Pirajú são visitados com frequência pela equipe de vendas, 
segundo um levantamento de mercado feito pela empresa, nestas regiões possuem 
cerca de 500 clientes, com uma área de plantio de 60.000 há de soja e 50.000 há de 
milho, que representam o foco da empresa. 
 
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A região é caracterizada por possuir poucos clientes com áreas grades, em 
sua maioria são pequenos e médios agricultores o que contribui para diminuir o 
risco, visto que grandes clientes possuem maior poder de compra perante o 
mercado, o que acaba por reduzir as margens das empresas, e também a 
pulverização dos clientes diminui o risco de inadimplência elevada. 
 
 
1.5 Principais Objetivos 
 
 
1.5.1 Missão: 
 
 
Atender as necessidades de nossos clientes, oferecendo produtos e 
assistência técnica de qualidade, conciliando a inovação tecnológica e o 
desenvolvimento sustentável. 
 
 
1.5.2 Visão: 
 
 
Estar entre as empresas mais conceituadas em seu ramo de atuação, 
concretizar a marca e proporcionar crescimento profissional a todos os clientes e 
colaboradores. 
 
 
1.5.3 Valores: 
 
 
 Ética: Trabalhar de forma honesta e transparente. 
 Simplicidade: Valorizar ideias simples e práticas. 
 Pró- atividade: Solucionar e antecipar problemas. 
 Resiliência: Habilidade para lidar e superar adversidades. 
 
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 Valorização das Pessoas: Investir no desenvolvimento dos colaboradores. 
 
 
1.6 Barreiras de Mercado e Market Share Estimado 
 
 
O mercado de produtos agrícolas apresenta diversos fatores que dificultam os 
acessos aos mercados, as constantes variações cambiais estão no topo na lista já 
que são constantes e a maioria das matérias primas dos produtos comercializados é 
de origem estrangeira acaba impactando diretamente no mercado, onde o custo do 
estoque a ser comercializado pode ser muito diferente entre os concorrentes 
variando de acordo com o momento da compra. 
O perfil dos clientes deste ramo de atuação também dificulta a entrada de 
novas empresas no mercado, pois embora sejam grandes áreas a serem 
exploradas, estão nas mãos de poucos clientes que praticamente exigem uma 
relação muito próxima entre cliente e revenda, procurando confiança e credibilidade. 
Dessa forma se faz necessárias ações que devem ser demostradas no cotidiano da 
empresa e levam algum tempo para os consumidores aceitá-las. 
De acordo com a área de atuação da empresa e seu potencial de compra a 
Sefert atualmente está com um Market Share de 12% do mercado, com possíveis 
mudanças e novas estratégias de trabalho o objetivo é que esta participação de 
mercado atinja 20%. 
 
 
2 CAPÍTULO II 
 
 
2.1 Planejamento Estratégico 
 
 
2.1.1 Principais concorrentes 
 
 
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A empresa Sefert é relativamente nova no mercado, aproximadamente cinco 
anos, e seus principais concorrentes também atuam no setor de insumos agrícolas, 
a saber: 
 
 Agroferrari Produtos Agrícolas LTDA 
 
 Agrofito LTDA 
 
 Agro Rio Pardo Produtos Agrícolas LTDA 
 
 Coopermota Cooperativa dos Cafeicultores da Média Sorocabana 
 
 
2.1.2 Análise modelo SWOT 
 
 
Segundo Lobato (2009), SWOT pode ser traduzido para o português como: 
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças da organização. 
O autor ainda destaca que a avaliação estratégica realizada a partir da matriz 
SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. 
A empresa Sefert se insere neste contexto primeiramente analisando 
internamente seus pontos fortes e ideias que podem potencializar a utilização dos 
pontos fortes no alcance de resultados. Dentro da análise interna também, 
apontamos os pontos fracos e ideias que mitiguem essas fraquezas. 
 
 
Análise Interna: 
Pontos Fortes: 
- Equipe jovem buscando crescimento 
profissional. 
- Equipe aberta a novas tecnologias 
- Força de vendas se adapta a novos 
produtos 
- Espaço físico amplo para bem atender 
os clientes 
- Atua fortemente no pós-venda 
Ideias que potencializam essas forças 
- Programas de reconhecimento 
- Programas de treinamento 
- Projetos visando maior relacionamento 
com o cliente 
- Ofertar novos produtos ao cliente 
 
 
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Pontos Fracos: 
- Por ser uma equipe jovem falta 
experiência 
- Preços acima do mercado concorrente 
- Custos operacionais elevados 
- Dificuldade em fidelizar clientes 
 
Ideias que mitiguem essas fraquezas 
- Treinamento de gestão 
- Identificação de valor agregado 
- Implantação de controle de custos 
- Programas de fidelidade 
 
 
A partir da avaliação dos itens acima se pode observar a inter-relação entre 
forças e fraquezas e ameaças e oportunidades da empresa Sefert. 
 
 
Análise Externa: 
Oportunidades: 
- Utilizar o pós-venda e a assistência 
técnica para fidelizar os clientes 
- Ofertar produtos diferenciados para 
obter maior margem de contribuição 
 
Ideias que potencializam essas forças 
- Conhecer melhor a concorrência e 
diferenciar-se. 
- Agregar valor ao produto/serviço. 
- Participar de feiras e eventos e manter 
contato com fornecedores inovadores. 
 
Ameaças: 
- Preços dos concorrentes mais baratos 
- Concorrentes com maior poder de 
barganha junto aos fornecedores. 
 
Ideias que mitiguem essas fraquezas 
- Demonstrar valor agregado para o 
cliente 
- Buscar fornecedores variados 
 
Análise da SWOT 
Oportunidades x Pontos Fracos: 
- Utilizar o pós-venda e a assistência 
para fidelizar os clientes x Dificuldade em 
fidelizar clientes 
- Ofertar produtos diferenciados para 
obter maior margem de contribuição 
 x Preços acima do mercado concorrente 
 
Restrições a melhorar 
- Treinamento em prestação de pós 
venda e fidelização do cliente 
- Estudo de mercado para 
comercialização de produtos inovadores. 
 
Ameaças x Pontos Fracos: 
- Concorrentes com maior poder de 
barganha junto aos fornecedores. 
 x Custos operacionais elevados 
 
Problemas a eliminar 
- Melhorar a eficiência operacional- Implantar e implementar controle de 
custos 
Oportunidades x Pontos Fortes: 
- Atua fortemente no pós-venda x Utilizar 
o pós-venda e a assistência técnica para 
Alavancas a capitalizar 
- Implantar programas de fidelidade 
- Promover palestras educativas e 
 
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fidelizar os clientes 
- Ofertar produtos diferenciados para 
obter maior margem de contribuição x 
Espaço físico amplo para bem atender 
os clientes 
 
 
encontros com os clientes e produtores 
rurais potenciais 
 
Ameaças x Pontos Fortes: 
- Preços dos concorrentes mais baratos 
x Força de vendas se adapta a novos 
produtos 
- Concorrentes com maior poder de 
barganha junto aos fornecedores x 
Equipe jovem buscando crescimento 
profissional. 
Vulnerabilidades a monitorar 
- Buscar diversificação de fornecedores 
sem abrir mão de qualidade e marcas 
renomadas 
- Investir em relacionamento em busca 
de compensar o quesito preço. 
 
 
2.1.3 5 Forças de Porter 
 
 
Michael Eugênio Porter é professor da Harvard Business School na área de 
administração e economia, também é autor de muitos livros sobre estratégia e 
competitividade. 
De seus estudos e trabalhos resultaram conceitos como a análise das cinco 
forças competitivas conforme ilustrado abaixo. 
 
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O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade 
de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, 
dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais 
são externos. 
Segundo Lobato (2009), o modelo desenvolvido por Porter apresenta uma 
metodologia analítica visando auxiliar a organização a: 
 
 Analisar o setor como um todo e prever sua evolução. 
 Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor. 
 Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio. 
 
 
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A Sefert está em busca constantemente de analisar o mercado regional de 
atuação e manter foco na evolução mercadológica atual a fim de ganhar participação 
sustentável de maior fatia de mercado e para que isso ocorra a empresa vai 
expandir o portfólio de seus produtos passando a comercializar equipamentos e 
máquinas agrícolas. 
Esse novo ramo de atuação partiu do estudo de mercado relativo ao nível de 
exploração desse setor, foi constatado que havia certa carência na região de 
empresas locais que comercialização esse tipo de produto, dessa forma a Sefert 
interagiu com o mercado e iniciou o projeto e vai atender seus clientes com 
maquinários diversos. 
Lobato (2009) aponta que segundo Porter, saber onde e como competir são 
as duas questões-chave para formulação da estratégia competitiva. Para dar 
resposta a essas questões a empresa pode desenvolver dois tipos básicos de 
vantagem competitiva: 
 
 liderança em custo ou 
 diferenciação. 
 
Para os administradores da Sefert a palavra diferenciação deve ser uma das 
bases de sustentação da empresa, pois os concorrentes de maneira geral se 
comportam de forma muito semelhante no tocante a preços e condições de 
pagamento, dessa forma a diferenciação em atendimento e pós venda, por exemplo, 
podem ajudar na conquista do Market Share almejado. 
A empresa para o ano de 2014 busca capacitar a força de vendas com 
treinamentos em pós-venda e assistência técnica em parceria com fornecedores 
elevando assim o nível de atratividade de seus produtos e serviços. 
Rivalidade entre concorrentes – Lima (2007) destaca que a rivalidade é 
consequência da interação de vários fatores estruturais, tais como: 
 
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; 
 Crescimento lento da indústria; 
 Elevados custos fixos ou de armazenamento; 
 Ausência de diferenciação ou custos de mudança; 
 
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 Expansão da capacidade; 
 Concorrentes divergentes; 
 Grandes interesses estratégicos; 
 Barreiras de saída elevadas. 
 
Atualmente a rivalidade na região de Santa Cruz do Rio Pardo é crescente e 
acompanhada de perto pela diretoria da Sefert que investe dinheiro e tempo na 
análise desse mercado. 
Justamente de olho no mercado e na rivalidade a Sefert busca elencar os 
principais concorrentes a fim de saber que tipo de produto e abordagem está sendo 
utilizada no momento e, dessa forma, manter o foco no mercado. 
Novos entrantes na indústria – Lima (2007) aponta que a ameaça de entrada 
de concorrentes numa indústria irá depender das barreiras existentes e da reação 
que os novos concorrentes esperam por parte daqueles já estabelecidos nessa 
indústria. 
Barreiras à entrada de concorrentes – O autor acima ainda destaca as 
principais barreiras à entrada de concorrentes, a saber: 
 
 Economia de escala – se o entrante optar por produção em larga escala pode ter 
reação das organizações já estabelecidas, porém se optar por baixa escala terá 
custos maiores. 
 Diferenciação de produto – o entrante arcará com altos custos para se 
estabelecer ante a fidelidade já existente no mercado. 
 Necessidade de capital – altos custos em publicidade e pesquisa e 
desenvolvimento e risco de retorno. 
 Custos de mudança – recursos alocados em convencer os clientes a mudarem 
de fornecedor. 
 Acesso aos canais de distribuição – o entrante terá que persuadir os meios de 
distribuição a trocarem os fornecedores e isso acarretará altos custos. 
 Desvantagens de custos independentes de escala – localização privilegiada, 
subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência, tecnologia 
patenteada do produto, tudo isso confere aos concorrentes já estabelecidos 
vantagens que o entrante não terá condições de igualar e suplantar. 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 Políticas governamentais – o governo pode de alguma forma, restringir a entrada 
de novos concorrentes na indústria. 
 
As várias barreiras de mercado citadas acima também estão presentes em 
Santa Cruz do Rio Pardo e região, a medida que o mercado expande temos a 
transposição de fronteiras e nos deparamos com novos concorrentes que às vezes 
vêm para ficar. 
A diferenciação do produto é uma das barreiras de mercado adotadas pela 
Sefert que está elencada entre as empresas que inovam na região. A empresa 
acredita e aposta no encantamento do cliente para fidelizá-lo e agregar valor ao 
produto ou serviço e, dessa forma, dificultar a entrada de novos concorrentes. 
Poder de barganha dos compradores – Existe também a competição pelos 
produtos de melhor qualidade a preços mais baixos, o que afeta a rentabilidade das 
organizações. 
Ameaça de produtos ou bens substitutos – Lima (2007) explica que de 
qualquer forma as organizações estão sempre competindo com indústrias que 
fabricam produtos substitutos. Produtos substitutos são aqueles que podem 
desempenhar a mesma função do produto da indústria, mas não possui a mesma 
forma necessariamente. 
 
 
2.1.4 Balanced Scorecard 
 
 
O Balanced Scorecard, segundo Lobato (2009) é uma ferramenta para o 
controle e alinhamento estratégico da organização. O autor também destaca 
algumas razões que levam os estrategistas e implantar o BSC, vejamos: 
 
 Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio; 
 Proporcionar foco ao negócio 
 Desenvolver a liderança da alta direção 
 Educar a organização 
 Alinhar programas de investimentos 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 Tornar a estratégia clara para toda a organização 
 Promover o aperfeiçoamento.Lobato (2009) menciona Kaplan e Norton: 
“Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional máquinas e 
equipamentos comparáveis aos das principais organizações globais. O acesso a itens do ativo fixo 
não mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar 
esses recursos com eficácia. 
A organização que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e 
conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que 
perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará.” 
 
O autor ainda destaca que as medidas usadas pelo BSC derivam da visão de 
futuro, da missão e da estratégia da organização. Trata-se de um sistema de 
integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazo que visa ao 
aprendizado e ao crescimento organizacional. 
 
Abaixo as quatro perspectivas do Balanced Scorecard 
 
 
 
 
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Fonte: Kaplan e Norton 
 
As perspectivas do Balanced Scorecard se inserem na visão estratégica da 
empresa Sefert conforme abaixo: 
 
 Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? 
 
 A resposta está exatamente na análise SWOT elaborada acima. Os investidores 
da empresa querem se deparar com melhorias na estrutura de custos da 
empresa bem como expandir as oportunidades de receitas e é o que propõe a 
análise SWOT da Sefert. 
 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 Perspectiva do cliente: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser 
vistos pelo nosso cliente? 
 
 Visão da empresa: 
 “Estar entre as empresas mais conceituadas em seu ramo de atuação, 
concretizar a marca e proporcionar crescimento profissional a todos os clientes e 
colaboradores.” 
 Buscar cada vez mais a satisfação do cliente aliada ao bom relacionamento 
investindo em pós-venda e programas de fidelidade. 
 
 Perspectivas de processos internos: para alcançarmos a nossa visão como 
sustentaremos a nossa capacidade de melhorar? 
 
 Processos bem elaborados na gestão dos clientes e operacional para trazer 
capacidade de melhorias para empresa como um todo é o objetivo dentro dessa 
perspectiva. 
 
 Perspectiva de aprendizado e crescimento: para satisfazer nossos acionistas e 
clientes, como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e mudança? 
 
 A empresa busca o amadurecimento operacional bem como em novas 
tecnologias da informação com maior qualidade para obter maior eficiência, 
dessa forma cria-se uma valorização do capital humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
3 CAPÍTULO III 
 
 
3.1 PESSOAS E QUALIDADE 
 
 
3.1.1 Liderança 
 
 
No mundo corporativo atual é de domínio público que as empresas estão em 
busca de profissionais que exercem liderança sobre suas equipes, mas o que é 
Liderança? 
Para Hunter (2006) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando 
confiança por meio da força do caráter” o autor ainda complementa dizendo que 
nessa definição as palavras de destaque são habilidade e influenciar pessoas. 
Segundo Macêdo (2012) entende-se por liderança a arte de educar, orientar e 
estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em um 
ambiente de desafios, riscos e incertezas. 
O autor acima ainda aponta que existem comparações sobre as afinidades e 
os contrapontos dos papéis de chefe e líder e destaca: 
 
 Chefe: profissional investido de autoridade formal que ocupa cargo previsto na 
organização e possui autonomia para decidir no âmbito de sua função. 
 Gerente: É a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos técnicos específicos 
de sua área de atuação e pelo exercício pleno de funções administrativas. 
 Gestor líder: é aquele que realizando o exercício de qualquer função de comando 
permanente ou temporária, formalmente ou não, é capaz de influenciar a equipe, 
e sendo legitimado por ela, representá-la e conduzi-la em determinada situação. 
 
A Sefert não foge à realidade e procura no mercado, profissionais que, além 
dos requisitos técnicos requeridos pela função a ser exercida dentro da empresa, 
 
27 
 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
também contribuam com o aspecto liderança para os cargos e funções estratégicos 
no ambiente negocial. 
 Macedo (2012) também destaca que do exercício da influência nos 
aproximamos do conceito de poder. Para o autor poder é a capacidade, inata ou 
adquirida, de exercer influência sobre indivíduos, grupos, acontecimentos, épocas e 
decisões. 
 Dentro do mercado competitivo do mundo corporativo atual os profissionais 
necessitam não só de informação e conhecimento, mas também de capacidade de 
influenciar pessoas para que elas façam as coisas acontecerem da maneira correta. 
 Na realidade das empresas que atuam no mesmo mercado que a Sefert 
estamos falando de pequenas equipes onde esses conceitos também se aplicam 
embora de forma diferente. 
 Para Macedo (2012) além de exercer poder outra atitude do líder é dar poder, 
ou em suas palavras empowerment, aos seguidores para que individualmente ou em 
equipe, alcancem o máximo desempenho. 
 Também destaca o autor acima que o poder não se limita ao indivíduo, uma 
vez que pode ser exercido coletivamente por várias pessoas que individualmente 
não conseguiriam exercer o poder. 
 Nas palavras de Macedo (2012) a discussão sobre influência pode nos levar a 
palavra política dando uma ideia de atos ilícitos de politicagem, mas a política dentro 
das organizações pode ser útil nos processos de mudança, na facilitação de 
relacionamentos e também para evitar ou dirimir confrontos. 
 Dessa forma os conceitos acima ajudam a definir qual o perfil adequado para 
um gestor de equipes atual, bem como quais são as principais características a 
serem buscadas pelas empresas quando o assunto é liderança e poder. 
 
 
3.1.2 Motivação 
 
 
 Para Kaufman (2010) a motivação é um estado emocional que vincula com as 
partes do nosso cérebro que sentem com as partes responsáveis pela ação. Na 
maioria dos casos a motivação é automática aponta o autor e complementa que a 
 
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mente humana percebe a diferença entre como as coisas são e como gostaríamos 
que elas fossem e o corpo automaticamente age para eliminar a diferença. 
Kaufman (2010) destaca que a motivação é uma emoção e não uma atividade 
lógica e racional. 
 Segundo Macedo (2012) as empresas devem procurar despertar em seus 
funcionários motivação para fazer parte e permanecer na organização, comparecer 
ao trabalho regularmente, ter um bom desempenho e demonstrar comportamentos 
de cidadania. 
 O autor acima ainda destaca que de empregados motivados é esperado alta 
produtividade, resultados de excelente qualidade e ações que busquem o bem 
coletivo. Macedo (2012) aponta que a gerência estratégica das organizações deve 
entender essas motivações específicas e dispor de uma política clara, de um leque 
de processos de gestão de pessoas e de decisões gerenciais adequadas para 
sustentar os processos motivacionais do capital intelectual da organização. 
 No mundo empresarial muito se fala em motivação para que a organização 
alcance seus resultados esperados, suas metas, nesse contexto incluímos a Sefert e 
destacamos que se trata de uma empresa nova onde seus proprietáriosincorporaram o desejo de realizar um projeto empresarial e podemos dizer que essa 
atitude, de certa forma, motivou todos os colaboradores da empresa. 
 Logicamente a inspiração citada acima não será a única motivação para que 
as pessoas façam alguma coisa, dessa forma, citamos Macedo (2012) que prefere 
tratar da motivação dos colaboradores nas organizações, como por exemplo, os 
porquês de profissionais altamente qualificados e com altos salários não estão 
motivados. 
 O autor acima também trata da motivação dentro dos comportamentos 
condicionados destacando que a pessoa pode ser estimulada para o trabalho 
extrinsecamente quando deseja receber recompensas extrínsecas. Como exemplo o 
autor cita remuneração, benefícios e ingressos para um evento esportivo ou cultural 
como reconhecimento de desempenho. 
 Macedo (2012) ainda relata que é fácil notar que esses estímulos são 
largamente utilizados pelas organizações para começar e sustentar comportamentos 
na direção da obtenção dessas recompensas. 
 
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 O autor acima cita a crítica formulada por Bergamini que assevera que nas 
organizações, os estímulos, tais como salário, segurança, políticas, qualidade da 
ambiência, condições físicas do ambiente de trabalho, promovem apenas satisfação 
das pessoas, mas não desenvolvem a motivação. 
 Para o autor as ações de pressão e solicitações externas apenas orientam 
pessoas condicionadas por outro lado destaca que a diversão e os desafios dirigem 
as pessoas motivadas, finaliza relatando que essas ideias representam os 
pensamentos de vários pesquisadores sobre o tema, e, por isso, não restam dúvidas 
sobre a interioridade da motivação. 
 Dessa forma entendemos que a motivação bem trabalhada e estruturada 
dentro das organizações pode ser um diferencial na busca por resultados e metas 
da empresa. 
 
 
3.1.3 Ética 
 
 
 Segundo Macedo (2012) a ética tem como objetivo o próprio comportamento, 
a ação humana, e não as reações que dela decorrem e cita o exemplo de que 
quando um funcionário desobedece às regras da empresa onde trabalha, mesmo 
que seja para beneficiar um grande número de pessoas, que reagem positivamente, 
este fato não é relevante, pois esse colaborador será julgado por seu 
comportamento de rebeldia. 
 O autor acima ainda destaca que problemas éticos são diferentes de 
problemas morais, aqueles abordam reflexões teóricas sobre comportamentos 
morais, são abrangentes e sempre atingem a comunidade como um todo, já estes 
são relativos à prática e localizados em cada situação específica, podendo afetar 
uma ou algumas pessoas. 
 No universo empresarial os gestores buscam formas de controle ético de seus 
colaboradores como, por exemplo, instrumentos escritos legais, códigos de conduta 
e regulamentos administrativos. Neles estão elencados limites de conduta tanto para 
os funcionários estatais quanto para os da iniciativa privada. Como exemplo de 
 
30 
 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
normas podemos citar a regulamentação para recebimento de doações, o uso de 
material de escritório, regras para resolução de conflitos e outros. 
 Para Macedo (2012) de maneira geral, os códigos de conduta ética, criam 
normas que dizem respeito aos acionistas, ao governo, fornecedores, clientes, 
empregados e concorrentes tratando de comportamentos que trazem benefícios 
para as organizações e para todas as partes interessadas a fim de promover um 
relacionamento sustentável e elenca alguns exemplos de comportamentos, a saber: 
 
 Relações com os acionistas; 
 Relações com público interno; 
 Relações do colaborador com a empresa; 
 Relações com os clientes; 
 Relações com fornecedores; 
 Relações com concorrentes; 
 Relações com órgãos públicos; 
 Relações com o meio-ambiente; 
 Relações com a comunidade. 
 
Para o autor acima como toda conduta de negócio a ética também deve ser 
trabalhada nas formas estratégicas e políticas que se materializem num plano de 
ação que seja capaz de prever as principais etapas abaixo discriminadas: 
 
 Comprometimento da direção; 
 Adoção de sólidas e convergentes políticas éticas; 
 Realinhamento dos sistemas de RH; 
 Educação e treinamento em ética; 
 Elaboração e implantação de um código de conduta ética; 
 Criação de conselhos de ética. 
 
Dessa forma observamos que os resultados da empresa estão intimamente 
relacionados aos programas éticos, porém existe muita resistência a sua 
implementação por causa das dúvidas quantos às respostas que poderão resultar 
esses programas. Mas se o foco está no cliente não resta dúvida de que ele quer se 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
relacionar com empresas íntegras e confiáveis e esse mesmo enfoque pode ser 
estendido aos fornecedores, que privilegiam empresas confiáveis para que possam 
manter relações sustentáveis e evitar riscos e desgastes para suas empresas. 
 
 
3.1.4 Formação e desenvolvimento de equipes 
 
 
 Quando falamos em organizações não podemos deixar de falar em equipes e 
um pouco mais afundo em formação e desenvolvimento dessas equipes. 
 Macedo (2012) cita a teoria do campo de Lewin que apresenta movimentos e 
forças que atuam dentro do grupo por meio das interações de seus participantes, 
redundando em mudanças de comportamento nos indivíduos que dele participam. 
 O autor acima também destaca que Lewin contribuiu, além da teoria do 
campo, com experimentos que deram base à formulação de teorias sobre os 
estados evolutivos do desenvolvimento de grupos, ou seja, dos processos grupais. 
 Ainda aponta Macedo (2012) que através de relacionamentos interpessoais os 
indivíduos se expõem aos outros e, dessa forma, obtém um maior conhecimento de 
si mesmo. Destaca ainda que as discussões que permeiam o grupo não são neutras 
se apresentando carregadas de significados implícitos, inerentes ao comportamento 
do grupo e para compreendê-las será necessário levar em consideração quem fala, 
para quem fala e o que fala. Diante disso o termo processo significa uma inferência 
realizada com intuito de compreender o comportamento do grupo. 
 Nos dias de hoje é um grande desafio a formação de equipes que 
correspondam aos anseios da organização e mais difícil ainda manter a equipe em 
pleno entendimento de sua importância dentro da empresa. 
 Macedo (2012) relata que trazendo seu raciocínio da área da educação para a 
área de administração, o líder, ao tomar consciência do processo do grupo, deve 
tornar-se gestor atento de sua dinâmica, que é inerente a todo o desenvolvimento do 
trabalho proposto à equipe. 
 Chegando aqui trazemos a realidade da empresa Sefert que possui uma 
equipe jovem e arrojada como característica principal. A formação da equipe se deu 
ao longo desses cinco anos de vida com poucas alterações no quadro funcional e 
 
32 
 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
como já explanado acima o gerenciamento de equipes é uma tarefa árdua que leva 
tempo para ser compreendido e gerar bons resultados. Por outro lado o 
entendimento por parte da equipe de sua importância e de seu papel dentro da 
organização traz ganhos inigualáveis ao empreendimento, como por exemplo, a 
solução dos problemas em conjunto e a criação de novos procedimentos. 
 Desta forma destacamos a equipe como membros principais na atuação da 
organização e responsável pelos resultados almejados pela empresa que quer 
alcançar suas metas e objetivos. 
 
 
3.1.5 Gestão de competências 
 
 
 O que é competência? 
 Segundo Fleury e Fleury citado por Macedo (2012) uma definição de 
competência comumenteutilizada entre os profissionais de RH é: “conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma 
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode 
ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por 
meio de treinamento”. 
 O autor acima destaca ainda que o desenvolvimento de competências é uma 
condição imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais. 
 Complementa Macedo (2012) que a noção de competência está ligada ao 
desempenho profissional que exige do funcionário além de saber fazer bem as 
coisas também ser um bom profissional. Cita como exemplo o vendedor competente, 
que não é apenas o que sabe fazer uma negociação, e sim aquele que sabe ser um 
bom negociador, implicando conhecimentos técnicos, crenças, valores, 
características e traços da personalidade, dessa forma, para saber ser é 
imprescindível saber fazer. 
 
 
3.1.6 Gerenciamento de talentos 
 
 
33 
 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 
 Segundo Macedo (2012) saber atrair e selecionar pessoas certas para lugares 
certos é o que dirigentes e gestores de pessoas desejam desde a revolução 
industrial e existem vários livros que prometem alcançar esse resultado. Ainda 
aponta o autor que é crescente o número de obras de autoajuda que visam oferecer 
aos candidatos dicas de como conquistar uma boa colocação no mercado de 
trabalho e destaca que o mais interessante é que esses livros vendem tanto a ponto 
de se tornarem best sellers.. 
 Para Macedo (2012) o processo de seleção de talentos define-se como um 
conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas às diversas 
funções de uma organização e essas atividades devem estar alinhadas às políticas 
e diretrizes emanadas do nível estratégico, as quais, por sua vez estão 
subordinadas às leis de mercado, aos cenários e à legislação trabalhista. 
 Dessa forma vemos que o processo de captação e seleção de talentos exige 
uma minuciosa análise do caminho a ser seguido desde o momento da atração de 
candidatos até a contratação dos candidatos selecionados, sendo assim qualquer 
informação imprecisa pode repercutir negativamente dentro da organização. É o 
ponto inicial para o sucesso empresarial. 
 
 
3.1.7 Aprendizagem 
 
 
 Macedo (2012) destaca que atualmente o ambiente de trabalho passou a ser 
uma dinâmica de saberes e competências e nessa perspectiva, as empresa buscam 
as pessoas que saibam explorar esse contexto construindo constantemente as 
práticas constitutivas do diferencial competitivo em relação à concorrência. 
 As organizações passaram a ter que se adaptar quando o assunto é gestão 
do conhecimento. Muitas foram as mudanças ocorridas dentro das organizações no 
aspecto de como tratar o treinamento e desenvolvimento das equipes. 
 Para o autor acima o conjunto de conhecimentos e competências exigido 
passou a ser definido pelas estratégias empresariais, pelas particularidades 
tecnológicas, e não mais pelo ofício ou especialidade do funcionário. 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 Segundo Macedo (2012) torna-se inquestionável a necessidade de mudanças 
profundas nos programas de treinamento e desenvolvimento elaborados pelas 
empresas. O desafio de mudar o perfil de seus colaboradores coloca em evidência e 
política de gestão de pessoas da organização. Complementa o autor que para obter 
a mudança de perfil e conhecimentos dos funcionários a organização deve elaborar 
uma metodologia de gestão do conhecimento que privilegie o desenvolvimento de 
atitudes, posturas e habilidades alinhadas com o movimento estratégico da 
organização. 
 Dessa forma observamos que as mudanças no mercado de trabalho são 
muitas e constantes e as organizações representadas pelo departamento de gestão 
de pessoas devem estar focadas no desenvolvimento dos profissionais como forma 
de garantir o próprio sucesso empresarial. 
 
 
3.1.8 Cultura organizacional 
 
 
 Segundo Macedo (2012), inicialmente o conceito de cultura organizacional foi 
elaborado a partir da antropologia comportando ideias de várias áreas do 
conhecimento. A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre 
culturas de povos, tribos e grupamentos humanos. 
 Ainda relata o autor acima que nos últimos anos os conceitos de cultura 
organizacional tiveram influencias da sociologia, história e psicologia social 
permitindo aplicação na realidade social. 
 Trata-se de um complexo processo social que compreende a interação de 
fatores tangíveis e intangíveis (Macedo, 2012). 
 O autor acima explica que os fatores tangíveis compreendem a arquitetura 
dos prédios, as tecnologias de gestão de processos, o estilo do vestuário 
predominante na empresa, o visual e leiaute de seus diferentes setores e unidades, 
além de diversos artefatos materiais, produtos e serviços criados pela empresa, já os 
fatores intangíveis são símbolos, marcas, costumes, ideais preestabelecidas, regras 
e tabus. 
 
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 A cultura organizacional é única dentro de cada empresa, mesmo empresas 
de segmentos similares têm culturas diferentes e nunca são idênticas. 
 Inegavelmente existe um desafio no gerenciamento da cultura organizacional 
principalmente quando nos deparamos com o atual panorama empresarial vivido no 
mundo globalizado de hoje onde ocorrem mudanças que envolvem a reavaliação de 
premissas culturais, em outras palavras diferenças culturais. 
 Para Macedo (2012) o papel da cultura e de seus impactos na gestão 
empresarial vem sendo repensado, a fim de se traçarem estratégias de 
sobrevivência. Programas de privatização, de expansão de mercado, fusões e 
aquisições, entre outras alternativas, são questões do momento. As organizações 
devem, dessa forma, posicionar-se diante dos desafios que as diferenças culturais 
impõem. 
 A cultura organizacional nasce com a empresa e nos dias de hoje deve ser 
analisada e repensada desde o início das atividades empresarias como forma de 
garantir a criação de uma estrutura de desenvolvimento na gestão da cultura 
empresarial e logicamente traçar um caminho de sucesso para a empresa e 
funcionários. 
 
 
3.1.9 Normas ISO. 
 
 
 Segundo Marshall Junior (2012), em 1946, na cidade de Londres, 
representantes de vários países se reuniram e decidiram criar uma organização 
internacional com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a 
unificação de normas industriais, foi criada a International Organization 
Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normatização oficialmente 
em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra, Suíça. 
 Para o autor acima, a ISO concilia interesses de produtores, usuários, 
governos e da comunidade científica na preparação de normas internacionais, sendo 
seu trabalho desenvolvido por mais de 2.600 grupos técnicos, composto por mais de 
20.000 especialistas de todo o mundo e que já resultou na edição de mais de 13.000 
normas desde a fundação da organização. 
 
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 O autor ainda destaca os principais objetivos da normatização, a saber: 
 Economia – proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e 
procedimentos; 
 Comunicação – proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre 
o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais; 
 Segurança – proteger a vida e a saúde; 
 Proteção ao consumidor – prover a sociedade de meios eficazes para aferir a 
qualidade dos bens e serviços; 
 Eliminação de barreiras técnicase comerciais – evitar a existência de 
regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, 
facilitando, assim, o intercâmbio comercial. 
 
Mas como saber se uma empresa aplica a normatização conforme as normas 
ISO de qualidade? 
Segundo o autor acima, a necessidade de as empresas comunicarem aos 
seus clientes e ao mercado a adequação de seu sistema da qualidade às normas de 
referência originou a atividade de certificação. 
Ainda complementa o autor que Certificação é o conjunto de atividades 
desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o 
objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo 
está em conformidade com os requisitos especificados, podendo ser requisitos 
nacionais, estrangeiros ou internacionais. 
A Sefert estuda anualmente as normas ISO, através de seu grupo de controle 
de qualidade chefiado pelos sócios proprietários. 
A implantação da Certificação ISO é questão de tempo tendo em vista que a 
empresa é relativamente nova no mercado e ainda está em estágio de expansão 
dentro de sua região de atuação. 
Dessa forma, a Certificação ISO torna-se cada vez mais importante dentro do 
mundo empresarial motivo pelo qual a Sefert se prepara para mais essa conquista. 
 
 
3.1.10 Ciclo PDCA 
 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 
 As empresas necessitam de constantes melhoramentos em seus processos 
internos, com objetivo de sempre manter a qualidade em seus produtos e serviços, 
bem como demonstrar para os clientes maior valor agregado. 
 Segundo Marshall Junior (2010) a filosofia do melhoramento contínuo possui 
como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA também conhecido como 
ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart seu idealizador. 
 O ciclo PDCA, para o autor acima, é um método gerencial para a promoção da 
melhoria contínua e reflete, em suas fases, a base da filosofia do melhoramento 
contínuo, o autor destaca ainda que praticando as fases de forma cíclica promove-se 
a melhoria contínua e sistemática dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 O autor ainda destaca as fases do PDCA, a saber: 
 
 Primeira fase: Plan (planejamento) – Trata-se da fase onde são estabelecidos 
objetivos e metas para que sejam desenvolvidos métodos e procedimentos para 
alcançá-los. 
 Segunda fase: Do (execução) – Nesta fase deve-se implementar o que foi 
planejado sendo preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos 
métodos desenvolvidos na fase de planejamento. 
 
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 TCC – FGV – Bauru - MBA Gestão Empresarial - GE 26 
 Terceira fase: Check (verificação) – Esta é a fase da comparação entre as metas 
desejadas e os resultados obtidos para verificar se os resultados foram 
alcançados. 
 Quarta fase: Act (agir corretivamente) – São duas alternativas compreendidas 
nesta fase, a primeira é buscar os motivos a fim de prevenir a repetição dos 
efeitos indesejados e a segunda é adotar como padrão o planejado na primeira 
fase. 
 
Dessa forma, segundo Marshall Junior (2010), ao girar o ciclo PDCA se obtém 
previsibilidade no processo e consequentemente aumento da competitividade 
organizacional. 
Todas essas fases fazem parte do planejamento da Sefert. A empresa busca 
no ciclo PDCA a melhoria contínua de seus procedimentos, caso os resultados não 
sejam os esperados volta-se ao ciclo anterior para planejá-lo novamente. 
Também destacamos que ao longo da utilização desta metodologia são 
trazidas ao trabalho outras ferramentas como: diagrama de causa e efeito, diagrama 
de Pareto, brainstorming, etc. 
Sabemos que somente o uso dessas ferramentas de gestão não resolverão 
todos os problemas, porém nos aproximam do seu entendimento o que proporciona 
um bom caminho no desenvolvimento de novas soluções dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O mundo empresarial atual traz diversos desafios às empresas que desejam 
se estabelecer no mercado de forma consistente, desde a fundação da empresa, 
passando pelo projeto, pela gestão dos recursos, pelos estudos mercadológicos, 
pela gestão de pessoas e também pelo estabelecimento das metas de crescimento 
e o seu atingimento. 
Cabe aos gestores o papel de maior responsabilidade que é estarem 
antenados às mudanças de mercado e às principais práticas de gestão, bem como 
de governança corporativa. 
A empresa em foco do trabalho – Sefert –, como já relatado, é uma empresa 
jovem, mas com ambições de empresa veterana, que pretende fixar sua parcela de 
mercado: Market Share -. 
Os desafios são grandes quando contextualizamos os objetivos da empresa 
com o ambiente onde ela atua, destacando: a concorrência, já estabelecida e com 
barreiras a novos entrantes; clientela, muitas vezes já fidelizadas pela concorrência; 
fornecedores que possuem poder de barganha; ect. 
Esses desafios somente são superados com muita dedicação por parte dos 
gestores e planejamento estratégico profissional levado a sério. 
Na gestão de pessoas observamos a importância de uma gestão moderna 
encarada de forma profissional que perdure durante a gestão da empresa levando 
em conta as mudanças do perfil do profissional a todo instante e implantando uma 
gestão sólida e transparente. 
A gestão da qualidade é outro desafio imenso a ser gerido pela empresa. As 
empresas estão, cada vez mais, buscando se normatizarem e informando ao cliente 
e aos fornecedores essa nova condição, sendo assim a análise e o investimento em 
qualidade torna-se ferramentas de grande valor e potencial na busca pelo sucesso 
empresarial. 
Portanto a gestão de um projeto que se chama Empresa é muito complexo e 
recheado de pormenores motivo pelo qual a capacitação de gestores se faz 
necessária neste contexto juntamente com a qualificação da equipe onde cada 
colaborador tem papel crucial no atingimento das metas da empresa. 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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Kaufman, Josh. Manual do CEO: um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI, São 
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