Gestão de Processos

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Gestão de Processos 6º semestre 07/09/2016
AULA 1- PROCESSOS DE NEGÓCIO
Introdução
Todas as organizações trabalham com processos.
Ainda que estabelecidos de forma improvisada, os processos são sistematizados ao longo do tempo e passam a ser a razão da existência das empresas, pois produzem resultados que atendem a objetivos propostos. Mas o que seriam processos? Vamos descobrir?
O que são processos?
Vamos, então, ao conceito de processos.
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira:
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
ATENÇÃO:
Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido;
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Enfoques de processos
Retomando a história de Sulley e Mike e do comercial da empresa Monstros S.A., observamos que processos são:
Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço com valor para um grupo específico de clientes.
Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
Definição de processos
Consolidando algumas informações...
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações.
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior.
Processo X projeto
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, ambos os conceitos e onde podem ser aplicados. 
Veja, a seguir, um quadro comparativo:
PROCESSO
É permanente.
É repetitivo e padronizado em passos, em uma sequência lógica.
Objetiva produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
É uma ação repetitiva e gera o mesmo produto várias vezes.
Corresponde à forma como a organização funciona.
Agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade de modo rotineiro.
PROJETO
Acontece em um período determinado de tempo.
É pontual.
Objetiva gerar um produto e um resultado único e específico.
É uma ação com início e fim determinados.
Busca, em última análise, melhorar os processos de rotina.
É executado para produzir ruptura com o status quo.
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
FEEDBACK
Portanto, processo de negócios é.... Aquele que possui os seguintes elementos:
Insumo- Objetivo;
Recursos humanos- Pessoas;
Instalações;
Recursos materiais- Leis, padrões;
Dinâmicas repetitivas;
Resultados.
Conceituando processos de negócios
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.”
Gestão de Negócio
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas;
Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação;
Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
Aumentar resultados financeiros;
Obter vantagem competitiva;
Reduzir custos;
Garantir padrão de qualidade.
Esses objetivos são concretizados através de práticas aplicadas!
Função dos processos de negócios
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado.
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Fases dos processos de negócios
Vejamos, então, quais são as três fases de um processo de negócios:
PRIMEIRA FASE
Documentar;
Organizar;
Melhorar e 
Simular.
SEGUNDA FASE
Implantar;
Gerenciar e
Melhorar.
TERCEIRA FASE
Automatizar;
Gerenciar e 
Melhorar.
FEEDBACK
Conforme estudamos, os processos de negócios são multifuncionais, no sentido de otimização, e interdependentes de todas as funções de que são servidos.
Gestão de Processos 6º semestre 07/09/2016
AULA 2- INTRODUÇÃO À GESTÃO POR PROCESSOS
Introdução
A Gestão por Processos chega às organizações em forma de rotina para que seus sistemas funcionem como uma grande “rede” interdependente que busca resultados eficazes e alcancem o sucesso através de novas maneiras de trabalhar coletivamente.
Sendo assim, as empresas que seguem o modelo tradicional de Gestão – ainda muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados – não conseguem competir no mercado atual, no qual as mudanças são constantes. Além de uma estruturação meramente burocrática, essas empresas necessitam do estabelecimento de metas e atribuições, a fim de não limitarem a agilidade de seus resultados.
Definição de Gestão por Processos
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes modelos de Gestão, veja algumas definições de Gestão por Processos:
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos.
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adicionade valor na busca do atendimento a esses requisitos.”
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.”
Organização funcional X Organização por processos
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por processos:
	ATRIBUTOS
	VISÃO FUNCIONAL
	VISÃO POR PROCESSOS
	Foco
	Chefia
	Cliente
	2. Relacionamento primário
	Cadeia de Comando
	Cliente – Fornecedor
	3. Orientação
	Hierarquia
	Processo
	4. Quem toma decisão
	Gerência
	Todos os participantes
	5. Estilo
	Autoritarismo
	Participativo
	6. Objetivo
	Redução de custos
	Prevenção de custos
Identificação dos processos
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em uma sequência de atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores processos?
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula?
A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas organizações Honex. 
Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. 
 
A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização.
Refletindo sobre esse exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento entre os processos não altera as tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança está na forma de pensar e identificar o processo ideal de cada organização e a melhor maneira de executá-lo.
Classificação dos Processos
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:
DE NEGÓCIOS
Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente (MARTIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, potenciais geradores de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a).
ORGANIZACIONAIS
Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES, 2000a).
GERENCIAIS
Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de:
• Direcionamento – definição de metas;
• Negociação – definição de preços com fornecedores;
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento.
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos.
A organização e suas Unidades de Negócios
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes e por distribuição geográfica. 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais.
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento.
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com seus parceiros de negócios.
Gestão de Processos 6º semestre 12/11/2016
AULA 3: VISÃO ESTRATÉGICA
Introdução
Nesta aula, compreenderemos melhor o funcionamento da estratégia dentro das organizações.
Em função disso, identificaremos como as empresas podem gerar ganhos significativos – valorizando seu negócio e, por consequência, seus processos – e como os processos podem contribuir para a implementação da estratégia.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica?
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis.
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um grande desafio nos dias de hoje.
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as percebamos.
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições fugazes.
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática!
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial das organizações.
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado.
EXEMPLO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos apresentar a missão, a visão e os valores da Estácio:
MISSÃO
Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos.
VISÃO 
Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015, com equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade.
VALOES
Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, profissional e social;
Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e o trabalho em equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma organização perene;
Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula;
Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros;
Inovação - Devemos criar e ousar sempre;
Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas desafiadoras de modo sustentável;
Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles:
Estratégico 
O nível estratégico compreende:
• Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivose planos da empresa;
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia.
Tático
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional.
Operacional
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões para o planejamento.
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira:
PREVISÃO
Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
PROJEÇÃO
Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
PREDIÇÃO
Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
PLANOS
Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada.
PROCESSOS E CADEIA DE VALOR AGREGADO
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. 
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. 
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar:
A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
A produção com baixo custo;
Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.;
O alto valor de marca;
A ampla distribuição;
O foco no cliente.
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes.
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de Gestão Ambiental.
GESTÃO DE PROCESSOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como:
Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
Adotar controles de custos adequados.
ATIVIDADES BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as quais citamos:
O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida;
A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais;
A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organização;
A implementação do plano estratégico;
As ações evolutivas;
A adequação do plano.
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas competências.
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado.
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é muito importante!
Gestão de Processos 6º semestre 12/11/2016
AULA 4: MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
Nesta aula, apresentaremos a modelagem de processos de negócios e suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção. 
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas.
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo.
LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
• Os objetivosde nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
ATENÇÃO: É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis. 
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave.
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Albrecht (1995) afirma:
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente”.
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos.
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor!
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço oferecido por uma empresa. São elas:
FAZÊ-LO MELHOR: Trata-se de agir, empregando o mínimo de recursos possível, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao Cliente.
FAZÊ-LO DE FORMA DIFERENTE: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente entre em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas do consumidor.
ELIMINÁ-LO: trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo.
PROCESSOS-CHAVE
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado.
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave.
LEVANTAMENTO DE ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como mostra o seguinte esquema:
FORNECEDOR
Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo.
ENTRADA-INSUMO
Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
SAÍDA/PRODUTO
Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo que representa o resultado do trabalho.
CLIENTE/USUÁRIO
Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
No processo de fabricação de latas, os fornecedores são o próprio consumidor, o catador e o sucateiro, que disponibilizam o material para a produção das latinhas.
Por sua vez, o elemento que representa o insumo desse processo é a sucata descartada – material que servirá para a produção de chapas de alumínio, sem o qual não é possível obter o produto final. 
Em seguida, como executor do processo, a fábrica de latas dá início a sua produção e a finaliza, alavancando a saída do produto para o mercado consumidor.
Por fim, as latinhas recém-produzidas voltam para as mãos do cliente. 
Como você percebeu, todas as etapas desse processo são importantes para garantir e manter a qualidade das latas.
DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS
Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo:
ELEMENTO DO PROCESSO
Fornecedor: De onde vem? – Quem envia as informações, os recursos ou materiais para a execução da etapa? Quem é o fornecedor dos insumos?
Entrada/Insumo: O que vem? – O que é preciso para executar a etapa? Quais informações, recursos ou materiais são insumos para a etapa? O que entra para que seja processado?
Saída/Produto: O que sai? – O que é produzido na etapa? Qual é o resultado de sua execução? O que é gerado?
Cliente/Usuário: Para onde vai? – A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado?
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas interagem, e quais são suas interfaces.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO – SCRIPT
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e apresenta as seguintes etapas:
1 PASSO: O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
2 PASSO: No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura.
3 PASSO: Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto.
4 PASSO: O passo seguinte é o revestimentointerno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem.
5 PASSO: A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem.
Gestão de Processos 6º semestre 12/11/2016
AULA 5: FERRAMENTAS DE MODELAGEM
Introdução
Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.
MODELO DE PROCESSO
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso:
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo. 
Veja um exemplo de hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por processos:
Mas, afinal, o que é modelagem de processos?
Trata-se de uma análise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo- como, por exemplo, a automação ou acompanhamento de longo prazo.
Várias são as ferramentas que possibilitam essa análise, mas estudaremos alternativas de fácil entendimento, contribuindo pela efetiva melhoria do processo.
Vejamos, então, alguns desses modelos que serão detalhados a seguir:
- Organograma Hierárquico Funcional
- Diagramas UML
- Mapa de Processos
- SIPOT
- IDEFO
ATENÇÃO: Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos.
DIAGRAMAS UML
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre processos. 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-los. 
Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais.
Observem alguns diagramas:
Diagramas de casos de uso (use case)
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem de requisitos do usuário.
Diagramas de atividades
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica de processos, capturada por um caso de uso ou de regras de negócios.
Sua representação – por grafo orientado cíclico – pode conter nós de diferentes tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e os objetos.
MAPA DE PROCESSO
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução.
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet.
Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. 
O resultado foi a ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de processos.
Vamos observar exemplo de mapa de processo:
Medição, análise e melhoria: A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces.
Sistema de Gestão da Qualidade: Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização. 
Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou simplifica aqueles inadequados.
Responsabilidade da Gestão: O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização.
A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos de negócios.
Gestão de Recursos: As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a outra. 
A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios.
Realização do produto: A etapa de finalização do produto propicia a:
• Visualização de interfaces críticas;
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas;
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades;
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.
FERRAMENTAS PARA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
Business Process Reengineering (BPR); Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP); Sistemas Workflow Management (WFM).
ATENÇÃO: Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e WFM tornam a engenharia de processos possível.
SIPOT E IDEFO
SIPOT
Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
• Fornecedores;
• Entradas;
• Saídas;
• Indicadores de desempenho;
• Clientes dos processos.
IDEFO 
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo).
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
• Gerenciamento de configuração de modelos;
• Análise de necessidades e de benefícios;
• Definição de requisitos;
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
Gestão de Processos 6º semestre 26/11/2016
AULA 6: FERRAMENTAS DE MODELAGEM: O FLUXOGRAMA
Introdução
Agora que já vimos as etapas da modelagem de processo, conheceremos uma de suas principais ferramentas: o fluxograma.
Como já estudamos na aula anterior, a modelagem de processos é de extrema importância para as organizações. 
Cada instituiçãodeve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial.
Esses instrumentos são úteis para:
• O levantamento de informações;
• A escolha do método;
• O propósito da modelagem de processos.
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de opções?
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da realidade, deixando de auxiliar a análise de processos.
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de informações e possibilidades de um número amplo de análise, com e sem referências metodológicas.
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve ser pertinente às ações da empresa.
Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma.
fluxograma
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002):
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos. 
Essa ferramenta também é conhecida como:
• Flowchart;
• Carta de fluxo do processo;
• Gráfico de sequência;
• Gráfico de processamento etc.
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções:
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de suas rotinas;
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado.
Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa.
Tipos de fluxograma
Conheça, agora, alguns tipos de fluxogramas:
- Fluxograma vertical ou esqueleto
Este tipo de fluxograma é:
• Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
• Formado por colunas;
• Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
Dentre suas vantagens, estão:
• Impressão como formulário padronizado;
• Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
• Facilidade de leitura.
-Fluxograma de blocos
Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características:
• É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
• Suas colunas representam os setores envolvidos no processo;
• Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
• Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
• Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
• É o mais utilizado pelas empresas.
-Fluxograma sintético
Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
• Demonstrar a sequência das etapas de um processo;
• Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das atividades;
• Ser utilizado para esboçar o processo;
• Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
• Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso.
Elaboração do fluxograma
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São eles:
Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
Seja detalhista no levantamento de informações;
Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise;
Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
Os símbolos devem ser uniformes;
Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor;
Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão;
A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas.
ATENÇÃO: Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por exemplo:
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de cada uma delas?
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente necessária?
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo?
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente?
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo?
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua realização?
Vantagens do Fluxograma
Saiba, agora, quais são as vantagens do fluxograma:
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
• Permite visão ampla de todo o processo estudado;
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização;
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa. 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita.
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos;
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
Por exemplo, você pode usar as seguintes cores:
Alerta sobre pontos críticos do fluxo;
Atividades críticas;
Automatização;
Fluxo de materiais ou peças;
Interação sistêmica, fluxo de informação ou documentação;
Atividades manuais, fluxos ou operações de planejamento, qualificação de fornecedores, projeto.
Gestão de Processos 6º semestre 08/12/2016
AULA 7: PLANEJAMENTO DO LEVANTAMENTO
Introdução
Nesta aula, continuaremos a abordar a modelagem de processos de negócios, apresentando o planejamento e o levantamento de processos.
Além disso, daremos ênfase às etapas de análise e simplificação na busca de uma melhor performance dessa ferramenta.
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças.
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas atividades.
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa.
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validadopela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
Ferramentas de qualidade
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a relevância das ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das seguintes técnicas:
-Brainstorming:
O Brainstorming ou Tempestade de idéias é uma técnica na qual o grupo se reúne para chegar a um denominador comum, a partir de opiniões, sugestões e pensamentos diferentes. Como resultado, surgem ideias inovadoras e de qualidade que levam as melhorias nos processos.
-Check List (lista de verificação):
FAZÊ-LO DE FORMA DIFERENTE
Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um checklist ou lista de verificação, como esta, por exemplo:
• Identifique os processos-chave de seu negócio;
• Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e as metas que devem ser alcançados;
• Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
• Obtenha, junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários;
• Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis;
• Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que deve ser atingido, de fato, são os objetivos e as metas.
-Diagrama de Ishikawa:
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta Utilizada para gerenciamento e o controle de qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Também é conhecida como:
Diagrama de causa e efeito, 
Diagrama espinha de peixe,
Diagrama 6m. 
Vamos saber mais sobre o Diagrama de Ishikawa? Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas em seis tipos diferentes, quais sejam:
-Mão de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador, como, por exemplo:
• Procedimento inadequado;
• Pressa;
• Imprudência;
• Ato inseguro etc.
-Máquina: Toda causa que envolve a máquina operada.
-Matéria-prima ou material: Toda causa que envolve o material utilizado no trabalho.
-Medida: da causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo.
-Método: Toda causa que envolve o método executado no trabalho.
-Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si e o ambiente de trabalho.
Como exemplos de cada tipo de motivo, podemos citar, respectivamente:
• Poluição, calor, poeira, etc.;
• Leiaute, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc.
Execução do levantamento de processos
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos processos dentro de nossa empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização. Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase.
Quando executamos o levantamento de processos de negócios:
Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
Analisamos o ambiente em que ocorrem;
Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências;
Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
Identificamos seu cliente;
Fazemos nossas considerações finais.
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os caminhos já percorridos pela organização.
Etapas do levantamento
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas:
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISSO; (International Organization for Standardization ou Organização Internacional para Padronização: Entidade de padronização e normatização que tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, além de promover a normatização de empresas e produtos, a fim de manter sua qualidade permanente. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).);
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
Análise e Simplificação do Processo
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise:
>Objetivo: Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas.
>Novo Desenho do Processo: Com base na análise feita a partir da modelagem de processos, elaboramos a nova forma de desenvolvimento do processo de trabalho. Nesse tópico, podemos:
As ações que devem ser incluídas, excluídas ou alteradas em sua sequência de realização;
Os atores que deverão participar do novo processo;
A junção ou o desmembramento de subprocessos;
A inclusão de indicadores para monitoramento etc.
>Pontos de melhoria: As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de dados comparativos – antes e depois da simplificação.
>Sugestões de melhoria para encaminhamento: O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impeçam a implementação imediata de melhorias. Sendo assim, esse tópico define as mudanças favoráveis que ainda não foram implementadas e o motivo pelo qual aconteceu. Em outras palavras, aqui, deverão ser detalhadas as melhorias que dependem de:
Suporte da tecnologia da informação;
Articulação politica interna ou externa;
Condições e pressupostos necessários para a implementação do novo processo- tais como recursos, decisões etc.
>Benefícios da implementação do novo desenho do processo: Os dados resultam da análise feita na etapa de modelagem dos processos poderão subsidiar a elaboração deste tópico e serão elementos pra os indicadores. Logo aqui devem ser descritas verificações como:
Redução do tempo para execução da tarefa;
Redução de trabalho;
Otimização de recursos humanos e tecnológicos;
Outras vantagens anteriormente observadas pela equipe de trabalho.
Implementação do Projeto de Simplificação Administrativa
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas:
- Elaboração do Manual de Procedimentos;
- Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
- Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele.
O primeiropasso para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem.
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo.
Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão:
• Os produtos que serão entregues;
• Os recursos disponibilizados;
• Os objetos e as atividades;
• O prazo final de entrega.
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação:
Identificação da utilidade de cada etapa do processo
• Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos);
• Adequar as operações às pessoas que as executam;
• Identificar a necessidade de treinamento específico.
Escolha do processo alvo de análise
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc.
Elaboração do Processo de Simplificação
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos:
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo;
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado;
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários.
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
• Melhorar a qualidade;
• Reduzir os tempos de ciclo;
• Aumentar a produção;
• Maximizar a produtividade;
• Reduzir os custos de seus processos de negócios.
ATENÇÃO: Se não estivermos imbuídos desses princípios, de pouco vai adiantar a avaliação e a revisão dos processos.
Coleta de dados e Representação gráfica
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o seguinte caminho para a coleta de dados sobre os processos:
Uso de gráficos (fluxogramas) >> Análise dos métodos usados no processamento atual >> Interação com outros processos (inclusive de outras unidades) >> Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)>> Modificações na sequência dos passos (criação e eliminação) >> Implantação do novo processo ou sistema >> Manualização (confecção de manuais) do novo processo
Veja, agora, algumas questões a considerar na análise de processos:
- Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada?
- O que é feito nesta fase?
- Para que serve esta fase?
- Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior simplificação?
- Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta?
- Quanto tempo dura a execução desta fase?
- Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la?
- Como a fase está sendo cumprida?
Cadeia de valor genérica dos processos internos
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. 
Esse modelo inclui três processos principais:
• Inovação;
• Operações;
• Serviço pós-venda.
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia.
Exemplo de um diagrama explicativo da cadeia genérica dos processos internos de uma empresa;
Identificação das necessidades dos clientes >>[ Processo de inovação(Identificar o mercado) e (Idealizar oferta de produtos/ serviços)] >>[ Processo de operações(Gerar produtos/ serviços) e (Entregar produtos/ prestar serviços)] >>[ Processo de serviços pós-venda (Serviços aos clientes)] >> Satisfação das necessidades dos clientes.
Gestão de Processos 6º semestre 08/12/2016
Aula 08 -Sistema de indicadores e medição de processos
Introdução
Nesta aula, apresentaremos diferentes conceitos que servirão de base para entendermos como ocorre a formulação de indicadores de processos.
Através da análise desses indicadores, é possível proporcionar melhorias dentro da organização.
Estabelecimento da medição de processos: o conceito de indicadores
Indicadores: Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos.
Tipos de Indicadores:
Indicador de qualidade (eficácia): Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação.
Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a:
Iq ÷ (IQ x 100).
Onde:
• Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
Indicador de desempenho do produto: Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
Indicador de desempenho do processo (eficiência): Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve:
• As pessoas;
• Os fornecedores;
• Os parceiros;
• A comunidade etc.
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a:
Ip ÷ (IP x 100).
Onde:
• Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
Indicador estratégico: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de produtividade: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
Indicador de capacidade: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
• Simples e claros — de fácil compreensão;
• De baixo custo — de mensuração viável;
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
• Confiáveis — oferecendo segurança;
• Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
• O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
• A organização — necessidades e expectativas;
• Os referenciais de comparação.
Diferenças entre conceitos.
Distinção entre Indicador, Unidade, Resultado e Meta:
Indicador: Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um produto.
Exemplo: salário médio dos operadores de máquina.
Unidade: Grandeza utilizada na mensuração , que possibilita comparação.
Exemplo: Graus Celsius(ºC) e porcentagem (%).
Resultado: Valor obtido para o indicador.
Exemplo: R$ 100.00,00 em depósito em março de 2010.
Meta: Valor desejado para o indicador .
Exemplo: 20% de Lucro em 15 dias.
Formulação do Sistema de Medição
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
.Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
.Alinhe os indicadores à estratégiacorporativa;
.Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
.Evite medir o que já está previsto e realizado;
.Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
.Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
.Utilize os conceitos estatísticos;
.Integre os indicadores da organização;
.Verifique a confiabilidade dos dados.
.Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
.Clientes — satisfação ou insatisfação;
.Mercado — participação no mercado;
.Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
.Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
.Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
Implementação do sistema de indicadores
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente:
• O responsável pela medição;
• A metodologia;
• A fonte;
• A periodicidade da coleta;
•A unidade de medida.
Para Implementar o Sistema de Indicadores siga estes passos:
Forme uma equipe >>Gere Indicadores e as metas >>Forme uma equipe >>Desenvolva sistemas - identifique dados, crie metodologias >>Faça a medição- Colete Dados >>Utilize as Informações >>Avalie a melhoria.
Importância dos Indicadores
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto, Cantidio (2009) afirma: 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício.
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, que prevêem:
.As ações que serão realizadas;
.A sequência de cada uma delas;
.O tempo necessário para sua execução;
.As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
.Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Funcionalidade dos Indicadores
Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, precisamos nos preocupar em detectar os procedimentos operacionais sem interferir na programação da produção.
O objetivo é evitar problemas que afetem a finalização dos processos, tais como:  
• O aumento do tempo de produção (lead time);
• O desbalanceamento do fluxo produtivo.
Coordenação do sistema de medição
O Sistema de medição de processos é coordenado a partir dos seguintes mecanismos:
.Ajuste Mútuo: Autocondução e comunicação entre colaboradores, quer seja pelo conhecimento do processo como um todo, quer seja pelo auto grau de responsabilidade e comprometimento desses profissionais.
.Supervisão Direta: Os Processos são supervisionados pela a figura do coordenador- responsável pelo desempenho da equipe, que instrui e monitora as ações do subordinados.
.Padronização: Os Processos, os executores ou os resultados estão sujeitos a uma regulamentação imposta.
.Padronização dos Processos: Os processos são sistematizados e estabilizados, a fim de permitir a especificação e a programação das atividades. Como exemplo, podemos citar as instruções que acompanham produtos cuja montagem é feita posteriormente; uma linha de montagem de automóveis etc.
.Padronização das Saídas: Especificação dos resultados dos processos. Ex: as metas de vendas de um departamento.
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA
Todas as empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente e precisam ser gerenciados.
Campos define o gerenciamento de rotina do trabalho como ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento de suas obrigações. Ou seja gerencias processos consiste em estabelecer a manutenção da melhoria dos padrões que servem como referencia para a organização.
Trata-se do ciclo que denominamos GERENCIAMENTO REPETITIVO VIA CICLO PDCA
Planejar(Plan)>>> Executar(Do)>>> Verificar(Check) >> Agir(Act).
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. De acordo com Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte maneira:
Fase 1: Traçar um plano (PLAN) ou planejar: Esta etapa é aplicada com base nas diretrizes da empresa. 
Quando traçamos um plano, precisamos considerar:
• O estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle;
• A delimitação do caminho para atingi-los.
Após a definição de metas e objetivos, devemos determinar uma metodologia adequada para alcançar os resultados.
Fase 2: Executar o plano (DO): Esta etapa pode ser abordada sob três aspectos importantes:
• Treinar, no trabalho, o método que será empregado;
• Executar esse método;
• Coletar os dados para a verificação do processo.
As tarefas devem ser efetuadas EXATAMENTE como estão previstas nos planos.
Fase 3: Verificar os resultados (CHECK): Nesta etapa, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos, observando se:
• O trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
• Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão;
• Os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos.
Fase 4: Concretizar ações corretivamente (ACT) ou atuar: Nesta etapa, agimos em função dos resultados apresentados na fase anterior. Em outros termos: 
• Se o trabalho desviar do padrão tentaremos corrigi-lo;
• Se um resultado estiver fora do padrão, investigaremos as causas dessa inadequação e tentaremos preveni-lo e corrigi-lo;
• Melhoraremos o sistema de trabalho e o método nele aplicado.
Atividades do gerenciamento dos processos
. Definir a função: Trata-se de identificar o papel da organização, apontando:
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
• Como se realizam seus processos;
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
• Quais são os negócios que a envolvem.
. Criar um macrofluxograma: O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente:
• As fronteiras gerenciais da organização;
• Onde começam e terminam seus processos;
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
. Determinar os itens de controle: Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes.
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
• Confiabilidade;
• Sensibilidade;
• Custo;
•Segurança;
• Tempo.
. Padronizar os processos: Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em:
“[certo] instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação”. 
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções.
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso.
ATENÇÃO: O grande objetivo do gerenciamento dos processos é a delegação de responsabilidades sobre os resultados. Sendo assim, a rotina deve ser desenvolvida pelos operários, supervisores e prestadores de serviço.
Gestão de Processos 6º semestre 09/12/2016
AULA 09 - AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE
Introdução
Nesta aula, você conhecerá os diversos conceitos de qualidade relacionados aos processos, a fim de entender como os ajustespara melhoria contínua desse conjunto de atividades podem ser feitos.
Em seguida, você conhecerá os profissionais que atuam na área de Gestão de Processos de Negócios.
Avaliação da conformidade
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC).
De acordo com essa Norma, trata-se da:
“[...] demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”.
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. 
Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil.
Para o INMETRO a avaliação da conformidade consiste no:
“Processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar de forma adequada grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou, ainda um profissional, atende requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos técnicos com o menor custo para a sociedade.”	
Objetivos:
-informar e proteger o consumidor, em particular quanto a saúde, à segurança e ao meio ambiente.
-propiciar a concorrência justa
-estimular a concorrência continua da qualidade
-facilitar o comercio internacional
-fortalecer o mercado interno.
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente.
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar:
ISO 9000
Na gestão de qualidade, a ISO 9000 é um conjunto composto pelas normas ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, empresas, instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas e desde então vem sofrendo revisões.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.
(ANS) 
A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) é a agência reguladora vinculada ao Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no Brasil.
ANVISA
Criada pela Lei nº 9.782, de 26 de janeiro 1999, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) é uma autarquia sob regime especial, ou seja, uma agência reguladora caracterizada pela independência administrativa, estabilidade de seus dirigentes durante o período de mandato e autonomia financeira.   
A Agência tem como campo de atuação não um setor específico da economia, mas todos os setores relacionados a produtos e serviços que possam afetar a saúde da população brasileira.  Sua competência abrange tanto a regulação sanitária quanto a regulação econômica do mercado.
Além da atribuição regulatória, também é responsável pela coordenação do Sistema Nacional de Vigilância Sanitária (SNVS), de forma integrada com outros órgãos públicos relacionados direta ou indiretamente ao setor saúde. Na estrutura da administração pública federal, a Anvisa encontra-se vinculada ao Ministério da Saúde e integra o Sistema Único de Saúde (SUS), absorvendo seus princípios e diretrizes.
PNQ
O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), concedido pela FNQ, constitui o maior reconhecimento público à excelência da gestão das organizações com sede no Brasil.
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), reconhece as organizações referências em excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
De forma geral, candidatar-se ao PNQ auxilia a organização na realização de uma profunda análise de sua gestão, efetuada por avaliadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, obtém-se um amplo Relato Organizacional (RO).
Implantação da Gestão por Processos
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio. De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: 
“[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negócios”.
Em função disso, é preciso que haja:
• Mudanças nas práticas administrativas;
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
• Proposição da cultura de mudanças;
• Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços.
O foco deste estudo é a análise dos pontos críticos para a implantação da Gestão por processos nas organizações. Para que essa implantação seja realizada com êxito, devemos considerar os seguintes fatores:
-a definição do nível de serviço ao cliente
-a seleção e a capacitação das pessoas
-o conhecimento técnico dos processos
-a compreensão das necessidades de seu cliente
-a identificação do mercado alvo e de suas condições atuais
-a criação de um sistema para acompanhar os resultados funcionais
-a identificação do negocio principal e fundamental da organização
-a disponibilidade de técnicos e gerentes para atuar na fase dos processos
-a sensibilização, o envolvimento e a motivação das pessoas que exercerão o papel dentro dos projetos.
-a divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais, além das finalidades dos processos.
• O estabelecimento de metas;
• A identificação de uma metodologia;
• A medição do desempenho dos processos;
• A definição de indicadores de desempenho;
• A definição e o exame dos processos atuais;
• O mapeamento dos processos da organização; 
• A implantação de um sistema de qualidade/melhoria contínua;
• O reconhecimento dos anseios do público interno da organização;
• O reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado; 
• A classificação dos processos em macroprocessos e sua divisão em subprocessos;
• O conhecimento dos principais fornecedores e de suas condições perante o mercado.
Profissionais de processos de negócios
Conheça, agora, alguns profissionais de processos de negócios:
Gestor de processos 
Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades.
Gestor de projetos 
Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável.
Arquiteto 
Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”.
Mapeador e modelador
Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
Esses profissionais de processos