Livro Planejamento e Controle de Produção

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1. Introdução 
 
Uma área cada vez mais importante para as empresas é o Planejamento e Controle da Produção (PCP), que gerencia o fluxo de materiais do 
sistema de produção, através do fluxo de informações e decisões (FERNANDES et al., 2007). Planejar a produção em uma organização consiste em 
uma atividade essencialmente complexa e requer a cooperação de todos os responsáveis pelo processo de tomada de decisão. Se não houver a mínima 
sinergia entre os setores da empresa, o planejamento poderá não ter sucesso em relação aos objetivos estratégicos (SILVA FILHO; CEZARINO; 
RATTO, 2009). 
A tomada de decisão embasada por métodos racionais é uma forma de melhoria na organização administrativa dos empreendimentos de 
manufatura, pois vários setores industriais passaram por significativas modificações na organização de suas atividades produtivas, o que ocasionou um 
novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2003). 
Lima, Carrieri e Pimentel (2009) afirmam que, com a globalização dos mercados e a crescente competitividade, as empresas têm buscado novas 
tecnologias para utilizarem as informações de forma integrada, objetivando apoiar o seu processo de tomada de decisão. 
O crescimento da competitividade faz com que as empresas procurem gerenciar as atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
com ferramentas que possibilite a melhoria da eficiência operacional. Faz-se necessário que as organizações acompanhem o nível de estoques, a 
programação da produção e o cumprimento dos prazos, com o objetivo de atenderem às demandas do mercado (GUERRA; SCHUSTER e TONDOLO, 
2014). 
O Planejamento e Controle da Produção envolve várias decisões visando definir o que, quanto, quando produzir e comprar, bem como os 
recursos necessários a serem utilizados na produção (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001). 
Uma ferramenta de gerenciamento que pode influenciar no sucesso do sistema de produção é o MRP (Planejamento das Necessidades de 
Material), que é um sistema direcionado para o PCP. O objetivo principal de um sistema MRP é gerar informações precisas de inventário (BENTON; 
SHIN, 1998). 
O cenário empresarial é caracterizado por uma forte competitividade e pela instabilidade de um mercado globalizado, exigindo que as empresas 
produzam com qualidade, reduzidos custos, estoques otimizados e cumprimento dos prazos de entrega. Com isso, mais empresas precisam buscar 
ferramentas e técnicas para apoiar e melhorar o processo de produção. O sistema MRP é um bom exemplo de ferramenta para melhoria da gestão da 
produção (GUERRA; SCHUSTER; TONDOLO, 2014). 
 
2.1. Planejamento e Controle da Produção 
 
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é responsável por englobar toda a área produtiva, de modo a atuar como uma plataforma que 
permite uma coordenação e condução de todas as áreas produtivas a fim de atender, da melhor maneira possível, os planos desenvolvidos nos níveis 
estratégico, tático e operacional (WIENEKE, 2009; LUSTOSA et al., 2008). 
Lima et al. (2016) afirma ainda que o PCP busca oferecer informações essenciais para o dia-a-dia do sistema de manufatura diminuindo os 
conflitos vivenciados entre vendas, finanças e chão de fábrica. Tubino (2006) declara ainda que, com o intuito de atingir seus objetivos, o PCP controla 
informações oriundas de várias áreas do sistema produtivo. Assim, como realiza uma função de coordenação que atua como apoio ao sistema 
produtivo, o PCP se relaciona, de maneira direta ou indireta, com praticamente todas as funções do sistema. 
No gerenciamento da produção pode-se destacar duas atividades principais: o planejamento e o controle da produção. O objetivo do 
planejamento é colocar os recursos disponíveis para as necessidades de produção, fazendo-se o ajuste do custo dos recursos, forma de operar, 
quantidade, valor do produto final e outros parâmetros (CARVALHO; SILVA FILHO; FERNANDES, 1998). 
O planejamento em uma organização pode ser classificado em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é 
referente ao planejamento de longo prazo e tem como objetivo a aquisição de bens de capital que melhore a competitividade da organização. Os níveis 
tático e operacional são referentes aos horizontes de médio e curto prazo, respectivamente, tendo como objetivo planejar o uso dos recursos que 
agregam valor às atividades produtivas da organização (SILVA FILHO; CEZARINO; RATTO, 2009). 
 Por fim, destaca-se que o PCP abrange um conjunto de decisões que possuem o intuito de determinar o que, quanto e quando produzir, comprar 
e entregar, bem como quem e/ou onde e/ou como produzir (FERNANDES e GODINHO, 2010 apud PEREIRA et al., 2016). A Figura 1 representa 
uma estrutura hierárquica de como essas decisões estão dispostas. 
 
Carvalho, Silva Filho e Fernandes (1998) afirmam que no planejamento de médio prazo (planejamento tático), o horizonte de planejamento é de 
seis meses a um ano e as decisões são baseadas em informações com poucas incertezas. Estabelece políticas detalhadas de produção e de utilização dos 
recursos produtivos. O planejamento de curto prazo, ou planejamento operacional, também designado de programação da produção, tem como 
finalidade, a boa execução das atividades estabelecidas pelo planejamento tático. 
Planejamento é um processo de tomada de decisão com o propósito de projetar as ações futuras e definir as formas de torná-las reais. Controle é 
o processo que permite que as ações sejam executadas de acordo com o planejamento, assegurando que as metas sejam atingidas. O controle realiza a 
medição e avaliação do desempenho e faz as correções necessárias, quando o planejado não for alcançado. O planejamento e o controle são processos 
extremamente interligados (LAUFER; TUCKER, 1987). 
Produção é definida como um fluxo de atividades iniciada com a matéria prima, através de processamentos e transformações até chegar no 
produto pronto, que passa por etapas de movimento, espera e inspeção. As atividades que não agregam valor ao produto são consideradas desperdícios 
e devem ser evitadas, permanecendo no processo apenas as que agregam valor, pois todas as atividades ocasionam custos e tempo (KOSKELA, 1992). 
O planejamento da produção é uma atividade bastante complexa em uma organização e requer a cooperação dos responsáveis pelo processo de 
tomada de decisão. É necessário haver uma sinergia entre os departamentos da empresa, para que o planejamento tenha sucesso em relação aos 
objetivos estratégicos (SILVA FILHO; CEZARINO; RATTO, 2009). 
O Planejamento e Controle da Produção tem a finalidade de garantir que a produção aconteça de uma forma eficaz e eficiente, fazendo com que 
os produtos e serviços estejam de acordo com as requisições dos consumidores. Os recursos produtivos devem estar disponíveis em quantidade, no 
momento certo e na qualidade requerida (SLACK et al.,2009). 
2.2. Gestão de Estoques 
 
“Estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente ocioso, esperando por seu uso 
ou venda.” (LOVE, 1979). 
De acordo com Lustosa et al. (2008), o estoque e sua gestão são ativos importantes para grande parte das empresas, pois o acúmulo de estoques 
e atrasos ao longo das cadeias de suprimentos pode desencadear o “efeito chicote”, que seria uma distorção da percepção entre fornecedor e produtor, 
podendo causar prejuízos a empresa. 
Ademais Lustosa et al.(2008) diz que a gestão dos estoques permite definir o que repor (quais itens, produtos ou materiais devem ser repostos), 
quando a reposição deve ser realizada (emitindo ordens de aquisição ou fabricação) e quanto repor (quantidades dos itens necessárias para a reposição 
dos estoques até os níveis desejados). Existem diversos modelos para os sistemas de controle de estoque, o quevai definir qual usar serão as diferentes 
formas de organização e cálculos envolvidos nessas decisões. 
 
2.3. Tempo de Reposição 
 
Tempo de reposição é o tempo que decorre entre a emissão de ordens e seu atendimento, é o somatório dos tempos de processamentos de 
documentos, de procura e/ou fabricação, de transporte e de recebimento e inspeção. Caso o item seja comprado ou importado, recomenda-se a 
verificação por parte de PCP, se for uma peça fabricada caberá a este o processo de estimação (RUSSOMANO, 2000). 
 
2.4. Modelos de Reposição 
 
Russomano (2000) e Lustosa et al.(2008) afirmam que a gestão dos estoques é feita conforme a natureza do item a se gerir. O primeiro, são 
itens que não dependem de outros itens, não se correlacionam com outros produtos, logo, possuem uma demanda independente. Basicamente, para os 
produtos de demanda independente, são utilizadas duas técnicas de PCP: gestão periódica e permanente (ponto de pedido ou de encomenda). Por 
último tem-se a demanda dependente, isto é, produtos que dependem ou se correlacionam com outros produtos. Para este tipo, utiliza-se a técnica do 
MRP (Manufacturing Resource Planning). 
 
2.5. Reposição por Ponto de Pedido 
 
Para Tubino (2000), a reposição por ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido 
ou de estoque, que ao ser atingida dará partida ao processo de reposição do produto com uma quantidade já estabelecida (Lote econômico). A 
reposição por ponto de pedido tem como base uma previsão de demanda já realizada. 
Observa-se na figura 2 que existe uma demanda, além de uma quantidade máxima (Qmax) de itens em estoque e uma quantidade mínima 
(Qmin), denominada também de estoque de segurança (Qs), percebe-se que o número de itens jamais deverá ser menor que o estoque de segurança. 
Além disso, existe o ponto de pedido (PP) que é o processo de reposição do produto, este ponto deverá se situar antes dos produtos atingirem o estoque 
de segurança com o tempo (t) equivalente ao seu leadtime. A reposição dos itens será feita a partir do lote econômico (Q*). 
 
Figura 2 – Modelo por ponto de pedido. Fonte: Tubino, 2006. 
2.6. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) 
 
O modelo MRP (Material Requirements Planning) surgiu nos anos 60 realizando a programação das necessidades de materiais com o cálculo da 
quantidade necessária de materiais e com a definição do momento em que devem estar disponíveis (SLACK et al.,2009). Na década de 1970, 
intensificou-se a utilização do MRP por empresas industriais em decorrência do aumento da capacidade de processamento dos computadores 
(CORRÊA; GIANESI, 1996). As razões do surgimento do modelo MRP são atribuídas às necessidades de controle de sistemas produtivos mais 
eficientes, que solicitavam ações mais eficazes (CUNHA, 2009). 
O MRP dos anos 1970 tinha três elementos básicos: programa mestre de produção; lista de materiais e quantidade de estoque. O plano mestre 
de produção define as quantidades dos produtos que se quer produzir em um horizonte de planejamento, por período. Com o programa de produção e a 
estrutura de materiais dos produtos, calcula-se as necessidades de materiais para execução da produção. Desconta-se o estoque e leva-se em 
consideração os tempos de produção e compra (lead times). Determina-se as quantidades e os instantes em que devem ser produzidos ou comprados 
(LAURINDO; MESQUITA, 2000). 
O programa mestre de produção é o mais importante processo da empresa, pois é a principal entrada no MRP. Define o equilíbrio entre a 
quantidade e o momento certo, visando a produção pretendida. Essa fase utiliza quatro registros básicos: escala de tempo; demanda; estoque 
disponível; quantidade de pedido (SLACK et al.,2009). 
O objetivo do sistema MRP é visualizar, respeitar e controlar as prioridades (GELDERS; VAN WASSENHOVE, 1985). O MRP realiza o 
agendamento e define quais materiais são necessários e quando eles são necessários. Permite, ainda, uma maior flexibilidade na personalização do 
produto (PLENERT, 1999). 
O sistema MRP tem uma ótima capacidade de processamento de informações e possibilita que milhares de itens sejam gerenciados (WIGHT, 
1982 apud GELDERS; VAN WASSENHOVE, 1985). 
Os produtos finais acabados constituem a demanda independente, já que a demanda é definida externamente ao sistema de produção, de acordo 
com as necessidades dos clientes. A demanda por matérias-primas e componentes está ligada à programação da produção e são denominadas demanda 
dependente (LAURINDO; MESQUITA, 2000). 
O termo MRP é utilizado de forma geral para indicar todos os tipos e evoluções de sistemas MRP, desde o Planejamento das Necessidades de 
Materiais para o lançamento de pedidos, o de loop fechado, com capacidade de planejamento e desenvolvimento de instalações e recursos de produção, 
até o MRP II que possui integração com módulos financeiro, marketing, contabilidade e outros (SUM et al., 1995). 
Com a utilização do MRP nas organizações, outras funções foram sendo incorporadas em seu sistema, porém sua plataforma conceitual era 
limitada para tais funções. As novas necessidades estavam relacionadas à integração de módulos de finanças, marketing, engenharia e sistema de 
produção (CARDOSO et al.,1999). Para Benton e Shin (1998), MRP é um dispositivo de planejamento e controle que envolve todas as funções de 
produção e serve como um organizador central onde se traduz os planos globais de produção em várias etapas, de modo a realizar a produção 
planejada. 
Para Plenert (1999), o Planejamento das Necessidades de Materiais pode ser implementado mesmo em um ambiente produtivo repetitivo, de 
uma forma que seja muito mais competitivo. A aprendizagem nas atividades repetitivas acontece de forma natural, pois o ser humano tende a aprender 
fazer melhor e mais rápido. É uma boa estratégia considerar esta aprendizagem e compreender como ela acontece no desenvolvimento das tarefas no 
canteiro de obras, pois possibilita melhorias no processo de produção (VARGAS; VARGAS, 2012). 
Em 1981, Oliver Wight publica o livro Manufacturing Resources Planning (MRP II), com um novo sistema que incorpora bases de dados 
voltadas para as áreas de recursos humanos, parâmetros orçamentários e controle da produção. Passou a ser denominado de Planejamento dos Recursos 
de Produção. A mudança possibilitaria monitorar todo o processo produtivo através de um sistema informatizado (LAURINDO; MESQUITA, 2000). 
Schroeder et al. (1981) apresenta os benefícios do MRP em um estudo com 422 empresas americanas: melhoria no volume de negócios; 
redução de prazo; melhor controle de estoque; melhor planejamento da produção; mais precisão nos custos e competitividade. 
Guerra, Da Silva e Tondolo (2014) concluíram que o MRP gera para a eficiência operacional do PCP: a) fácil cálculo de materiais; b) 
atendimento dos prazos; c) precisão dos estoques; d) reprogramação da produção; e) redução de custos; f) menor desperdícios; g) ganho de 
produtividade. 
Silva Filho, Cezarino e Ratto (2009) apresentam pontos positivos no uso de planilhas eletrônicas no processo de tomada de decisão gerencial: 
facilidade para o usuário; planilhas com ferramentas de otimização, que permite criar programas para solução de problemas; facilidade para apresentar 
resultados e possibilidade de elaboração de várias formas gráficas. 
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que um obstáculo à difusão dos sistemas MRP relacionava-se à dificuldade de implantação destes 
sistemas, além dos custos de aquisição de programas computacionais e equipamentos, que são consideráveis. A necessidade de treinamento de 
usuários, a grande quantidade de dados e as dificuldades de configuração tornavam o processo de implantação lento e custoso. O uso de planilhaseletrônicas é uma alternativa de baixo custo e pouca complexidade para solução de problemas gerenciais em empresas de pequeno porte. Além disso, a 
facilidade de uso de planilhas eletrônicas e o reduzido custo de computadores pessoais, fazem com que as planilhas eletrônicas sejam empregadas no 
desenvolvimento de aplicativos para apoiar a tomada de decisão gerencial (SILVA FILHO; CEZARINO; RATTO, 2009). 
 
2. Lean Manufacturing 
 
Segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser comparado a um supermercado, que possui as seguintes vantagens: os 
clientes de supermercado compram o que precisam e quando precisam. Para ele, à medida que os produtos vão sendo vendidos (peças retiradas), a 
verificação do que foi retirado é facilitada e, assim, evita a geração de super-estoques. De acordo com Moreira (2011), pode-se entender que o Lean 
Manufacturing consiste basicamente na implementação de um conjunto de técnicas e ferramentas que visam a redução de desperdícios, tudo que não 
agregue valor ao produto ou serviço deve ser eliminado ao longo da linha produtiva. 
A produção enxuta é composta por uma série de ferramentas que aplicadas de maneira correta trazem benefícios à produção e ao ambiente de 
trabalho. Estas ferramentas podem ser vistas e são partes integrantes da Casa do Sistema Toyota de Produção. Neste trabalho serão apresentadas, na 
sequência, a metodologia 5S e o Mapa de Fluxo de Valor. 
 
3. Metodologia 5S 
 
O 5S trata de um programa geralmente aplicado como base para programas de Qualidade Total, sua origem se deu no Japão, quando se 
buscavam métodos para ajudar a organizar e reconstruir o país devastado pela guerra. O nome 5S corresponde às iniciais de cinco palavras japonesas 
que representam os cinco passos para sua implantação. São elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (MOREIRA 2011). 
Segundo Corrêa e Corrêa (2010), dos cinco passos, os quatro primeiros trazem conceitos visando à organização e limpeza do ambiente e o 
quinto traz recomendações para manter o nível alcançado. O autor coloca ainda como uma condição essencial e requisito básico para a implantação do 
sistema a participação da alta direção no programa. 
1º S – Seiri - Senso de Utilização. Para Moreira (2011), a prática deste senso otimiza o espaço de trabalho, facilita o transporte interno, evita a 
compra de materiais desnecessários, aumenta a produtividade de máquinas e pessoas e diminui riscos de acidentes. 
2º S – Seiton - Senso de Ordenação. Segundo Corrêa e Corrêa (2010), a área de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fácil de 
achar e de usar. Itens de necessidade frequente deverão ficar próximos ao local de uso e os que não são utilizados com frequência devem ficar 
afastados. 
3º S – Seiso - Senso de Limpeza. Já para Dennis (2008), os alvos da limpeza devem incluir áreas de armazenamento, equipamentos e 
maquinaria, além de áreas comuns, (corredores, salas de reunião, escadas e assim por diante). O autor citado enfatiza que a responsabilidade e os 
horários de limpeza devem ser afixados de forma visível. 
4º S – Seiketsu – Senso de Padronização. Para Moreira (2011), a prática deste senso contribui para uma melhor segurança e desempenho dos 
operários, melhora a imagem da empresa internamente e externamente, eleva o nível de satisfação e motivação dos funcionários. 
5º S – Shitsuke – Senso de Autodisciplina. Segundo Costa (2013), o objetivo nesta última fase é garantir a manutenção da metodologia 
certificar-se que as etapas anteriores estão sendo cumpridas, procurando seu constante melhoramento. 
 
4. Mapa de Fluxo de Valor (MFV) 
 
“Um fluxo de valor é toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto” 
(ROTHER e SHOOK, 2003, p. 03). Segundo os autores, o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a entender 
e enxergar o fluxo de um determinado produto, toda sua informação na medida em que este produto segue o fluxo de produção agregando valor ou não. 
Segundo Oliveira (2012), há uma série de benefícios que o MFV traz à empresa, como inclui processos de atividade variáveis de alto nível; 
colhe métricas adicionais, se garantidas; analisa falhas na estratégia da atividade e na voz do cliente; escolher áreas de enfoque; estabelece uma 
linguagem comum e uma direção para os esforços de melhoria; foca ações para resultados maiores e mais sustentáveis; compreende melhor a relação 
entre os fluxos de materiais e informações; e por fim, cria as bases para um plano de implementação efetiva, ou seja, garantir que a ação surtiu efeito. 
Segundo Rother e Shook (2003), onde quer que haja um produto para um cliente, há um fluxo de valor, para os autores o desafio consiste em 
enxergá-lo. Ainda, os MFV podem ser desenhados da mesma forma para praticamente qualquer atividade de negócio. O importante é enxergar o fluxo 
desde o início ao final do processo. Um exemplo de mapa de estado atual é representado na Figura 3. 
 
Figura 3 – Exemplo de mapa do estado atual. Fonte: Google imagens. 
Segundo Junior (2016), o primeiro passo para realizar o MFV é definir quais produtos terão seus fluxos desenhados, pois em empresas que 
possuem um mix de produtos muito grande, devem iniciar pelos mais similares em termos de processo. O próximo passo, aborda uma análise 
minuciosa do processo e o MFV precisa ser detalhado ao máximo, documentando o fluxo de trabalho, todas as etapas do processo, e o que realmente 
acontece em um posto de trabalho. Com todas as informações acima reunidas, basta mapear as informações, calculando os tempos de processamentos e 
setups. Para começar a última parte do mapeamento, o mapa do estado futuro, deve-se prestar atenção já na construção do mapa de estado atual, pois 
muitas ideias de melhoria surgirão neste momento. Outro ponto, vai ser possível observar importantes informações que não havia notado no processo. 
Segundo Vieira (2006), o MFV é uma representação simbólica e concisa do fluxo de materiais e informações. Os símbolos mais comuns utilizados são: 
 
1. Caixa de processo – representa as estações de processos. É o estágio onde se agrega valor ao produto. É entendido agregar valor ao local 
onde há modificação ou transformação de matéria ou informação. 
2. Caixa de dados – é o elemento onde se descreve os dados relativos aos processos, os quais incluem o tempo de ciclo, o tempo de setup e 
outros. Cada caixa de processo possui uma caixa de dados. 
3. Fluxo do sistema - identificação da forma com que o sistema flui. Representando o sentido do fluxo de material e indicando se o fluxo é 
“empurrado” ou “puxado”. 
4. Estoques – esse elemento indica a existência de estoque, seja em processo, matéria-prima ou produto final. Esse elemento é um dos mais 
importantes, pois a existência de estoques revela a existência de problemas. 
5. Planta ou fábrica – representa um fornecedor ou cliente localizado fisicamente fora da empresa mapeada. 
6. Meio de transporte – utilizado para entrega e recebimento de produto acabado e matéria-prima respectivamente. 
7. Fluxo de informação – esse elemento mostra o sentido em que flui a informação e se ela é eletrônica ou convencional. 
8. Supermercado – controla a produção entre os fluxos. 
Para a construção de um MFV, tanto do estado atual quanto do estado futuro são necessários alguns símbolos para representar as mais diversas 
situações dentro do processo do produto ou da família de produtos que se deseja mapear. Alguns destes símbolos são apresentados na Figura 4. 
 
 
Figura 4 - Símbolos mais comuns usados na construção do Mapa de Fluxo de Valor. 
 
5. Theory os Constrains (TOC) 
 
De acordo com Fernandes e Godinho Filho (2010), a TOC, ou Teoria das Restrições, teve início apartir da técnica chamada Optimized 
Production Technology (OPT), desenvolvida com base no uso de um software e com o objetivo básico de fazer dinheiro, através da exploração da 
restrição do sistema. Segundo Corrêa e Corrêa (2012), a manufatura também deve contribuir com o objetivo, atuando com base em três elementos, os 
quais consistem nos ganhos, estoques (matérias-primas) e despesas operacionais. 
 
Conforme Goldratt (2006), a sistemática TOC é consistente de cinco etapas: 
a) identificação da restrição no sistema de produção; 
b) determinação da melhor forma de explorar a restrição; 
c) condicionar toda a linha de produção com o que foi determinado na etapa anterior; 
d) buscar um melhor desempenho da restrição encontrada; 
e) caso a restrição tenha sido eliminada, retomar a primeira etapa. 
 
De acordo com Corrêa (1993), a TOC sugere o sistema Tambor-Pulmão-Corda (TPC, ou Drum-Buffer-Rope, DBR) para planejar e controlar 
uma produção. Dessa forma, o DBR parte da ideia de que podem existir recursos restritivos de capacidade (RRCs) que controlam o fluxo e devem 
sincronizar-se aos demais para controlar os estoques, de forma que o RRC definido é denominado “Tambor”, representando o ponto que deve ditar o 
ritmo do sistema de produção. 
Para proteger a produção do RRC contra possíveis incertezas que podem comprometer o sequenciamento de tarefas, cria-se um “estoque por 
tempo de segurança” (Pulmão de tempo) antes do RRC para garantir que este não fique ocioso. Os recursos não-gargalos são aqueles que vem seguidos 
do recurso-gargalo e são controlados diretamente pelo RRC, uma vez que ele dita o ritmo de liberação do material. Assim, para evitar o aumento 
desnecessário dos níveis de estoque, há uma sincronização entre a necessidade de chegada de materiais no Pulmão de tempo e a liberação de material 
no sistema produtivo, denominada “Corda”. 
 
6. World Class Manufacturing (WCM) - Origem do WCM 
 
Hayes e Wheelwright (1985) foram os primeros a utilizarem o termo World Class Manufacturing para descrever a dificuldade que as empresas 
americanas estavam enfrentando na década de 80, frente à capacidade superior de manufatura das empresas alemãs e japonesas. 
Schonberger (1986) utiliza o mesmo termo em seu livro. Baseado no estudo realizado das missões às empresas japonesas, ele argumenta que 
adotando práticas de Just-in-Time e Qualidade Total, qualquer empresa poderia melhorar continuamente na qualidade, custo, lead time, atendimento ao 
cliente e flexibilidade, o que a levaria ao status de World Class Manufacturing: 
A mensagem aprendida e então dita foi que o sucesso japonês não é baseado na cultura. A base está nos ajustes de conceitos técnicos, 
princípios, políticas e técnicas para gerenciar e operar uma empresa de manufatura. Tudo isso é fácil de entender, não é difícil de aceitar (uma vez 
conhecido), eminentemente ensinável e aprendido, e não tão difícil de aplicar. (SCHONBERGER, 1986) 
Para De Felice et al (2013), a Gestão da Qualidade Total (TQM), ela fornece os métodos e sistemas para guiar o processo rumo a um melhor 
desempenho. O TQC garante que os procedimentos corretos sejam aprendidos e repetidos. Isso garante que os resultados desejados sejam alcançados 
de forma sustentável. O Sistema Just in Time garante que as ações sejam executadas de forma oportuna e apropriadas. Manutenção Produtiva Total 
(TPM) desenvolve e mantem a capacidade de agir. Engenharia Industrial Total (TIE) garante que as ações que são tomadas são apropriadas e eficazes. 
Da forma com que é mais conhecido na atualidade, foi Yamashina (2000) quem apresenta o WCM como uma abordagem do tipo guarda-chuva, 
incorporando as principais técnicas de Gestão da Qualidade Total (TQM): Just in Time (JIT), Manutenção Produtiva Total (TPM), Controle da 
Qualidade Total (TQC) e Engenharia Industrial Total (TIE), como mostrado na Figura 5: 
 
FIGURA 5 - Sete passos de Melhoria Focada. Fonte: Adaptado de DE FELICE et al. (2013) 
6.1 World Class Manufacturing (WCM) – Principais atividades de suporte WCM 
 
Yamashina (2007) delineou de forma sistêmica e metodológica, os passos, as etapas e as técnicas para ajudar as empresas a avançar para o 
status de Classe Mundial. Ele especificou e descreveu as abordagens que estão sendo seguidas pelas principais empresas japonesas sob o olhar de como 
essas diferentes ferramentas e técnicas podem ser integradas em uma abordagem ampla do negócio. 
Keegan (2014) descreve que: 
O objetivo de todas as atividades de melhoria deve ser a obtenção de padrões de classe mundial. Os pilares do WCM e todas as atividades de 
melhoria são baseados e fundamentados em uma série de facilitadores fundamentais. O primeiro destes facilitadores é o envolvimento e a última é a 
documentação. As empresas que querem alcançar padrões de classe mundial precisam entender os facilitadores e os pilares. 
Dez pilares fundamentais foram identificados para apoiar o objetivo global de alcançar o status de classe mundial, veja Figura 6: 
 
 
 
FIGURA 6 – Dez pilares do WCM. Fonte: Adaptado de YAMASHINA (2000) 
 
 
 
Referências 
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_226_318_30384.pdf>. Acessado em: 03 nov. 2016. 
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