Aula 15 - Erros Típicos na Implementação do MASP

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ERROS TÍPICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO MASP 
Claudemir Oribe 
 A história do MASP no Brasil tem pouco mais de 20 anos. No Japão, o QC-Story, o 
método do qual o MASP se originou, tem mais de 50 anos de prática contínua. Tanto lá 
como aqui, os autores e instrutores desses métodos alertam para alguns cuidados que 
precisam ser tomados na aplicação, visando garantir o resultado esperado. Afinal, o método 
não é infalível e, como qualquer artifício metodológico ou instrumental, ele deve ser usado 
da forma correta, pois de outra maneira, erros e reações adversas podem ocorrer. A ideia 
aqui é resgatar alguns erros típicos na aplicação do MASP, alertar sobre suas consequências 
e esclarecer os motivos que transformam pequenos deslizes em erros metodológicos graves. 
 Na Identificação do Problema, que é a primeira etapa do MASP, dois erros são 
comuns. O primeiro é a escolha do problema por preferência ou votação. Percebe-se que a 
ansiedade muitas vezes, supera a escolha objetiva baseada em comparações de potencial de 
resultado, acabando por uma escolha daquilo que mais incomoda no momento. 
 O segundo erro acontece na própria definição do problema. Vemos frequentemente 
erros conceituais ao denominar de problema uma causa suposta ou, pior ainda, a ausência 
de uma solução, quase sempre iniciada como “falta de...”. Como dizia um filósofo americano, 
um problema bem definido já está meio resolvido. Erros como esses, logo no início do 
trabalho, podem comprometê-lo de forma irreversível, pois as frustrações geradas podem 
contaminar a equipe cessando o esforço da melhoria. Apenas problemas muito simples, 
domésticos, podem ser definidos como “falta de...” ou suas variantes como “ausência de...”. 
Nos problemas onde o MASP é normalmente aplicado, designar o problema dessa forma 
significa que, ou o problema é muito simples, desqualificando o MASP como método de 
resolução, ou se iniciou a definição de maneira errada, pois é muito cedo para concluir que o 
problema é a ausência de uma solução que deveria ser descoberta apenas na etapa 4 – 
Plano de Ação. A pessoa que designa o problema dessa forma faz uma análise intuitiva das 
causas, deduz uma solução e retorna à etapa 1 para chamar de problema aquela solução 
que ele acredita que será suficiente. Isso chega à beira da insanidade em alguns casos. 
 Na segunda etapa – Observação - o erro típico é, simplesmente, não fazê-la. Desde 
os primórdios da revolução científica os mestres já nos ensinam que, uma das primeiras 
coisas a fazer, para descobrir algo de valor, é usar os órgãos dos sentidos e observar o 
fenômeno de várias maneiras e colher a maior quantidade possível de pequenas e esparsas 
evidências que serão, posteriormente, montadas para compreender como ele acontece. No 
Sistema Toyota de Produção isso é denominado genchi genbutsu – ir e ver – no gemba – no 
local real – onde o problema acontece. É inacreditável como ainda hoje é comum ver 
pessoas partindo para a análise de um problema que elas sequer foram ver. Isso torna a 
etapa seguinte – Análise – superficial, subjetiva e cheia vieses. 
 Ao analisar o problema as pessoas acabam falando do que lembram, do que ouviram 
falar e do que preferem acreditar e menos sobre o problema realmente é e sobre como ele 
realmente acontece. Nos dias de hoje, que temos recursos tecnológicos à disposição como 
máquinas fotográficas digitais e telefones celulares equipados até com câmeras de vídeo 
chega a ser banal a elaboração de fotos e imagens para observar atentamente o que está 
acontecendo, até mesmo fora distante do local. 
 A observação alimenta o processo de análise e evita desvios óbvios que poderiam ser 
muito bem evitados. Por isso, é fundamental que a observação seja isenta e imparcial, livre 
de preconceitos, medos, reações de defesa ou preocupações quaisquer. O processo deve ser 
iniciado a partir de uma tábua rasa, com a mente aberta, como uma folha de papel em 
branco. À medida que a equipe não consegue unir as evidências encontradas pode ser 
necessário retornar ao local para uma nova coleta. Como a releitura de um livro, a cada vez 
que se observa algo, novas constatações emergem bem diante de nossos olhos. 
 A análise é uma das etapas mais importantes do MASP. É nesse momento que 
procura descobrir as causas de um problema, sobretudo aquelas com maior potencial de 
resultado. O primeiro e mais comum problema nesta etapa vem sendo abordado pelos 
teóricos da administração há décadas: trata-se de nossa tendência natural de considerarmos 
apenas um conjunto limitado de alternativas causais. Toda vez que procuramos analisar um 
fato, vários fatores conspiram contra o sucesso dessa empreitada, como nossa experiência e 
conhecimentos limitados, nossas preferências pessoais, os vieses de julgamento e outras 
influências de ordem mental e comportamental. 
 A consequência disso é que a análise já se inicia enviesada ou direcionada, mesmo 
que de forma inconsciente. Isso, porém, não é o mais grave. A pior consequência dessa 
tendência é que ela seleciona previamente apenas as mais óbvias e com baixo potencial de 
causalidade, deixando aquelas com um potencial mais elevado de ser a causa do problema, 
de fora da análise. A equipe que aplica o MASP irá gastar muita energia e terá que superar 
momentos de frustração até descobrir isso e retomar o trabalho, procurando elevar a 
quantidade de hipóteses. 
 Uma vez identificadas às hipóteses de causas, outra a próxima armadilha à espreita é 
a tentação à subjetividade. As causas mais prováveis deveriam ser comprovadas por meio de 
estudos nos processos para determinação da eventual correlação. Porém, muitas vezes não 
é isso que acontece. A ansiedade, o excesso de confiança e a dificuldade de mensuração das 
causas podem acabar levando o grupo a se contentar com comprovações superficiais ou 
baseadas em dados insuficientes. O extremo do absurdo acontece quando a equipe não 
coleta dado algum, votando as causas e não, descobrindo. Assim, fazendo analogia com um 
processo eleitoral, as causas são eleitas em votação por maioria simples, e ainda, apenas no 
primeiro turno! Se o problema pode ser resolvido dessa maneira, então ele não precisa de 
MASP, mas apenas de uma reunião rápida, para ser resolvido. A objetividade, baseada em 
fatos e dados, é uma das mais relevantes características de uma gestão eficaz. Abrir mão 
dela seria descaracterizar completamente o método, transformando-o num processo social, o 
que não seria adequado para problemas de natureza técnica. 
 O último problema típico na etapa de análise se observa quando a equipe, após 
identificar a causa e independente da forma que isso foi feito, não confirma sua descoberta. 
A não confirmação da causa é muito comum nos processos de ação corretiva das 
organizações certificadas ISO 9001 e isso explica, ao menos em parte, o baixo nível de 
sucesso desse procedimento. A consequência disso são conclusões limitadas, incerteza 
quanto ao andamento do trabalho, provocando idas e vindas metodológicas, até o momento 
em que o grupo se perde e o trabalho pára. 
 A confirmação da causa pode ser feita de duas formas. A primeira seria por meio de 
análise matemática de correlação. A segunda, onde possível, seria realizando experimentos 
confirmatórios controlados, quando a causa é inserida e retirada alternadamente, verificando 
se o problema responde da mesma maneira. 
 Quanto à próxima etapa do MASP, o Plano de Ação, ele também tem problemas 
típicos. A primeira é semelhante a analise de causas descrito acima, que consiste em 
considerar uma quantidade limitada de soluções possíveis. A segunda é não considerar 
efeitos negativos da solução escolhida e, o terceiro, é trabalhar pouco os processos de 
convencimento interno parafacilitar a implantação do plano de ação, não neutralizando, 
portanto, as resistências internas. 
 Esses erros, no entanto, podem não comprometer totalmente o projeto de melhoria. 
Afinal, acredito que há mais chances de sucesso para uma solução mais ou menos 
desenhada para uma causa corretamente descoberta do que um plano de ação perfeito para 
a causa errada. Evidentemente, ninguém defenderia a elaboração pouco rigorosa do plano 
de ação. O que se pretende argumentar é que a identificação correta de causas facilita 
enormemente o plano de ação, bem como as etapas subsequentes. Já o contrário não é 
verdadeiro, pois, metodologicamente, não há plano de ação que compense uma análise 
incorreta dos mecanismos que levam o problema a acontecer. 
 A resolução de problemas se materializa quando alguém coloca sua mente, mãos e 
sentidos para produzir alguma coisa que afete positivamente as causas do problema, 
fazendo com que ele desapareça ou, no mínimo, seja drasticamente reduzido. A ação é, 
portanto, a única etapa que jamais poderia ser eliminada, pois apenas com observações e 
análise, por melhor que elas sejam, não tem capacidade de afetar o sistema. 
 A versão mais comum do MASP possui 8 etapas, sendo a 4 e a 5 relativas ao Plano 
de Ação e Ação. Na etapa do Plano de Ação, um erro típico acontece quando a equipe ou um 
componente dela possui de antemão uma solução pronta desde o início do trabalho. Assim, 
todo o projeto será realizado de forma apenas a legitimar uma escolha que foi feita antes 
mesmo de qualquer coisa ter sido feita. As consequências disso são várias. Em primeiro 
lugar a equipe fará uma análise muito superficial, uma vez que a solução já está pronta e, 
portanto, não há necessidade de dados ou avaliações profundas. O segundo efeito danoso 
para o processo é que as pessoas tenderão a buscar dados ou informações que favoreçam 
sua escolha prévia e, provavelmente pouco, ou nenhuma informação que não confirme ou 
contraindique a solução que se tem em mente. “Existe um ditado bastante conhecido que 
ilustra bem esse viés indesejado, que diz: se você tem apenas um martelo, verá todo 
problema como sendo um prego”. 
 Além disso, quem deseja uma solução costuma desejar também que alternativas 
sejam analisadas para fundamentar uma escolha bem feita. É aí que acontece outro erro 
típico. Ansiosa por resolver logo o problema, equipes podem abreviar a busca de soluções 
criativas, identificando as mais fáceis e óbvias que, frequentemente, custam mais caro. É 
comum perceber, depois de adotar uma solução, que outra melhor se encontrava ali, bem 
perto, mas que, devido à pressa ou à falta de uma procura mais completa, ficou à margem 
do processo de escolha. Seria a mesma coisa que ir a uma feira para comprar seu primeiro 
carro e acabar adquirindo o primeiro que lhe foi apresentado. Um plano de ação deve ser, 
portanto, uma etapa cuidadosa e que contenha uma quantidade máxima de alternativas, 
incluindo aquelas que poderiam ser consideradas insanas, para eleger de forma racional 
aquela que ofereça o maior benefício ao menor esforço. 
 Uma vez que isso tenha sido feito, não se pode desprezar os efeitos secundários que 
essa solução venha a trazer, se for adotada. Eis aí outro erro comum: desprezar os efeitos 
colaterais negativos da escolha. Infelizmente, muitas soluções promissoras e aparentemente 
atrativas, contém efeitos indesejáveis até muito negativos escondidos de forma sorrateira. 
Fornecedores não costumam revelar claramente os argumentos contrários à adoção de seu 
produto, ocasionando surpresas bem desagradáveis a posteriori. É preciso, portanto analisar 
a solução sob todos os pontos de vista e rejeitar aquelas cujos efeitos secundários 
indesejáveis sejam de tal forma grandes que não justifiquem sua adoção. 
 Finalmente, na etapa de Ação, os erros típicos não são muitos, uma vez que não se 
costuma entregar ou solicitar ações corretivas a quem não está qualificado para executá-las. 
O que é comum nesta etapa é desprezar a necessidade de divulgação e comunicação 
adequada do que será feito e porquê. Mesmo ações bem intencionadas nas áreas alheias 
podem provocar reações furiosas de intromissão, e mesmo inveja, se um trabalho de 
convencimento, apoio e distribuição dos eventuais créditos não for feito previamente. É 
plausível, embora pouco racional, acreditar que uma solução ideal possa ser impedida de ser 
implantada pela simples falta de uma abordagem humana que busque a convergência de 
opiniões e sentimentos em relação àquele problema ou àquela solução. Talvez muitos se 
lembrem de um episódio real ao lerem essas palavras. Assim, antes de sair tomando ações, 
reúna todas as pessoas envolvidas com o problema para explicar o processo todo, desde a 
identificação do problema, e a trajetória percorrida pela equipe até chegar à conclusão de 
que é aquela solução que deve ser implantadas e não outras. No entanto, mantenha-se 
aberto se, por acaso, outra ideia aparentemente melhor e não pensada, for apresentada. 
 Se esses cuidados forem tomados, as etapas do plano de ação e da ação serão, 
provavelmente, bem implementadas. E então, se nada de errado acontecer mais adiante, 
você terá resolvido o problema para sempre. Saiba, porém que o risco de algo errado 
acontecer ainda existe. É o que veremos na coluna do próximo mês. 
 Quando uma ação é implantada, visando a resolução de um problema, as pessoas 
estão sob efeito de uma dose considerável de ansiedade, pois aguardam esperançosos que 
ele finalmente desapareça. Assim, o resultado mensurado é utilizado para comprovar a 
extensão da eficácia da ação empreendida que, quando positiva, enche as pessoas de 
orgulho, alívio e mesmo euforia. 
 O efeito moral pode ser de tal forma inebriante que pode cegar as pessoas para os 
efeitos secundários causados pela solução adotada, ignorando as eventuais consequências 
negativas da solução adotada. A título de exemplo, a equipe pode ignorar o aumento de 
consumo de material, de tempo e custo, perda de produtividade e condições de trabalho. É 
fundamental, portanto, para qualquer solução ser considerada adequada, que ela resolva o 
problema sem criar outros. Se isso vier a ocorrer, a equipe tem a obrigação de resolver 
efeito secundário ou, até mesmo, abandonar a solução anterior e reiniciar o trabalho para 
encontrar uma nova que atenda completamente todos os requisitos existentes no ambiente 
de trabalho. A Gestão da Qualidade Total enumera as categorias de requisitos em termos de 
Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança. Porém, outros requisitos podem ser 
adotados. 
 É bom lembrar que algumas ações podem gerar efeitos secundários positivos 
também. Nesse caso, a equipe deveria relacioná-los para rentabilizar para si a obtenção 
desses resultados inesperados, sejam eles qualitativos ou quantitativos. Esses resultados 
também costumam ser ignorados ou relatados informalmente por ocasião da conclusão do 
trabalho, impedindo uma avaliação completa da iniciativa de resolução do problema. 
 Quanto à etapa de Padronização, ela é vítima do mesmo efeito da euforia de ter o 
problema resolvido, além da falta de tempo, que é bem típico nas organizações hoje em dia. 
Assim, preocupa-se em resolver o problema, mas não em garantir que ele não volte a 
ocorrer. A reincidência é a consequência certa para problemas resolvidos sem uma 
padronização efetiva da solução. O que está tipicamente errado nas práticas nas empresas é 
não fazer uma análise de abrangência, procurando outros focos potenciais, não treinar as 
equipes para absorver corretamente os procedimentos para evitar que o problema aconteça 
e, finalmente, não formalizar a solução adotada nos procedimentos e sistemas de gestão da 
informação. Ou seja,embora tenha sido adotada, oficialmente a solução não existe, pois não 
se encontra devidamente formalizada, disseminada e memorizada. O risco dela se perder é 
imenso, abrindo brechas para a reincidência do problema tão logo pessoas novas sejam 
incorporadas ao trabalho. Aliás, diga-se de passagem, que a rotatividade de pessoal vem 
acontecendo com frequência muito elevada nos dias de hoje. Eis aí um bom motivo para 
garantir uma padronização bem feita. No entanto, se isso não garantir que o resultado 
esperado seja atingido, então a equipe de resolução de problemas deve iniciar uma análise 
dos métodos de padronização, incluindo formalização e treinamento de pessoas, até que a 
solução esteja funcionando plenamente. Do ponto de vista metodológico, isso seria girar um 
PDCA dentro do PDCA do MASP, ou seja, fazer um mini-PDCA. 
 Como todas as etapas finais, a Conclusão é frequentemente ignorada e, portanto não 
executada. Isso não chega a ser uma surpresa, dadas as pressões por produtividade 
existentes nos dias de hoje e, também, pelo fato da Conclusão não ser uma etapa unânime 
nas descrições de métodos de resolução de problemas. O MASP mais comum no Brasil, que 
foi publicado no livro de Vicente Falconi Campos e inspirado no método descrito de Hitoshi 
Kume, contém a etapa de Conclusão. Isso, no entanto, não acontece no método 7 Step 
Formula de Hosotani e nem em publicações sintéticas da JUSE, embora apareça na descrição 
do método de 14 passos. 
 Os objetivos da Conclusão são, basicamente, dois: aprender com o processo e 
preparar para alvos futuros. O risco típico nessa etapa é ignorar a necessidade de revisão do 
processo e os fatores que contribuíram para o sucesso do trabalho. O aprendizado é 
fragmentado e restrito às situações mais marcantes, mesmo que de pouca valia para o 
resultado final. Quanto aos projetos futuros, as empresas estão de tal forma enxutas e 
submetidas a tal grau de dinamismo no mercado competitivo, que não é difícil imaginar um 
contexto diferente em que, a necessidade de continuidade não seja colocada em dúvida. E lá 
se vai mais uma etapa do método. 
 
Referências 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo 
Horizonte: INDG, 2004. 256 p. 
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the 
japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992. 
KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality 
improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206. 
ORIBE, Claudemir Y. Erros típicos na aplicação do MASP – Parte 3. Revista Banas Qualidade, 
São Paulo: Editora EPSE, n. 240, maio 2012. 
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método 
de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 
2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em 
Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. 
JUSE - JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle 
activities. Tokyo: QC Circles Headquarters - JUSE, 1985. Primeira edição em japonês 
impressa em 1971. 
JUSE - JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. TQC Solutions: the 14 step 
process. Volume 1: The Problem Solving Process. Cambridge, MA: Productivity Press Inc., 
1991a.