APOSTILA TÉCNICAS DE SELEÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ - INSTITUTO POLITÉCNICO
TECNÓLOGO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
CURSO: GESTÃO DE RH – CAMPUS SÃO GONÇALO 
DISCIPLINA: TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
PROFª : MARCIANE OLIVEIRA 
 2012.2
 I - A ÉTICA DO SELECIONADOR 
O especialista em pessoal influencia a decisão de contratação, sendo moldado pelos padrões éticos que adota em seus procedimentos.
O selecionador precisa entender que a seleção poderá vir a se constituir num processo de discriminação de pessoas se não for conduzido adequadamente, gerando uma situação de vencedores e vencidos, o que não é de forma alguma seu objetivo.
O velho jargão organizacional que cita "the right man in the right place", também se aplica às pessoas incumbidas de promoverem este processo. 
A esta prática chamamos a atenção sobre a má utilização de instrumentos de levantamento da personalidade, incluindo aí o volume de testes e sua conseqüente interpretação; entrevistas mal conduzidas, criando-se desta forma um ambiente de tensão agravado por uma situação de posições diferentes entre entrevistador/entrevistado (relação de poder); além do conhecimento de que qualquer avaliação profissional/pessoal exige o tratamento Confidencial, porque se constitui num instrumento que não pode de forma alguma ficar exposto à curiosidade de pessoas não interessadas no processo.
Outros desafios éticos que se apresentam ao selecionador referem-se a contratações de parentes, ou recebimento de presentes e propinas para favorecer determinados candidatos.
Os custos decorrentes destas práticas condenadas são, no mínimo, a contratação de pessoas inadequadas e impacto negativo na imagem interna e externa da Empresa. 
Recrutamento e Seleção
O fluxograma a seguir apresenta as etapas que utilizamos para realizar o Serviço de Recrutamento e Seleção. Abaixo a descrição de cada uma das etapas.
Fluxograma Okey - Recrutamento e Seleção
DESENHO DE CARGO: O Serviço de Recrutamento e Seleção começa necessariamente pelo desenho do cargo que representa a vaga a ser divulgada. Nessa etapa a empresa contratante elege um representante para gerenciar o processo de recrutamento e seleção e nós o ajudamos a desenhar este cargo. Esse representante será nosso link com a empresa – é a ele que nos reportaremos quanto às etapas do processo e os candidatos selecionados desde a primeira até a última etapa do processo.
DIVULGAÇÃO DA VAGA: O objetivo dessa etapa é promover a vaga, no entanto, é importante observar que as ações de divulgação devem ser direcionadas de modo a despertar o interesse apenas de profissionais que efetivamente podem preencher a vaga. Pessoas buscando colocação profissional muitas vezes se submetem a processos seletivos que não condizem com seu perfil. Receber muitos currículos fora do perfil atrapalha e retarda o processo de recrutamento e seleção, daí a importância de uma divulgação bem direcionada. A Okey utiliza sua expertise na área de comunicação para projetar ações não convencionais e realmente eficazes para encontrar as pessoas certas para as vagas sobre sua administração.
TRIAGEM DE CURRÍCULOS: Essa etapa consiste na comparação entre os requisitos do cargo e as características apontadas nos currículos dos profissionais que se submeteram ao processo de seleção. É uma etapa eminentemente pragmática que visa selecionar os candidatos que deverão passar para etapa de testes.
TESTES PSICOLÓGICOS: Os testes psicológicos determinam o perfil psicológico dos candidatos que passaram pela triagem de currículos, tento o objetivo específico de investigar aspectos específicos da psiquê dos candidatos. Uma bateria de testes padrão contempla testes de inteligência, atenção e personalidade.
TESTES DE CONHECIMENTO ESPECÍFICO: Determinadas vagas exigem conhecimentos técnicos específicos, os quais o candidato precisa comprovar durante o processo de seleção. Quando é esse o caso, tais testes devem ser desenvolvidos pela empresa contratante e aplicados pela nossa equipe de consultores. Resultados negativos em testes de conhecimentos específicos podem desqualificar um candidato, dependendo do tempo que a empresa contratante poderá dedicar à sua capacitação.
ENTREVISTA PSICOLÓGICA: A entrevista individual é a oportunidade que o psicólogo responsável pelo processo de seleção tem de investigar pessoalmente determinados aspectos do perfil do candidato, ratificando os resultados dos testes realizados. As entrevistas da Okey são preparadas especificamente para cada vaga sob nossa administração, com o objetivo de tirar o máximo de informações e percepçõessobre os candidatos, registrando aspectos positivos e negativos que poderão ser decisivos no processo de seleção.
DINÂMICAS: Para algumas vagas é interessante submeter os candidatos pré-selecionados nas etapas anteriores à dinâmicas de grupo. O objetivo é reunir os candidatos em um clima propositadamente descontraído que incentive o afloramento de suas personalidades. São realizados jogos especialmente desenvolvidos para análise de aspectos como: atitude, postura, linguajar, estilo de relacionamento interpessoal, personalidade, interesse e comprometimento. Para cargos de confiança, que exigem forte perfil de liderança ou demandam boa desenvoltura no quesito relacionamento interpessoal, a realização de dinâmicas é crucial para o processo seletivo.
PARECER PSICOLÓGICO: Ao término das etapas de testes, entrevistas e dinâmicas, o psicólogo responsável pela condução do processo de seleção emitirá um laudo sobre os candidatos aprovados, demonstrando claramente sua afinidade com a vaga. Este laudo é o resultado final do processo de seleção e será entregue à empresa contratante. Nós nos comprometemos a encontrar pelo menos 03 candidatos aptos para cada vaga.
ENTREVISTA COM O CLIENTE: O objetivo desta etapa é agendar entrevistas entre o representante da empresa contratante (que pode eleger outros membros da empresa para participar das entrevistas) e os candidatos selecionados para a vaga. Nossa equipe poderá intermediar o encontro de agendas, contatando a empresa e os candidatos e confirmando as entrevistas. O objetivo dessa etapa é escolher, dentre os candidatos selecionados pela Okey, aquele que efetivamente ocupará a vaga.
AVALIAÇÃO JUNTO AO CLIENTE: Após as entrevistas de todos os candidatos, a empresa contratante deverá apontar os candidatos que irá contratar ou não, justificando sua escolha ou desistência, de forma a acrescentar informações relevantes a um novo processo de recrutamento e seleção, se for o caso.
RETORNO AOS CANDIDATOS / CONTRATAÇÃO: Uma vez realizada a avaliação junto ao cliente, nós contataremos todos os candidatos informando o resultado do processo de seleção – positivo ou negativo – e podemos intermediar junto aos candidatos selecionados o agendamento do início de seu trabalho na nova empresa, quando nos desincumbiremos da vaga.
 
 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Planejamento – estratégico, tático ou operacional – consiste, essencialmente, numa previsão capaz de indicar alternativas de ação, critérios para sua avaliação e os recursos a serem utilizados.
Todo planejamento deve ser feito em função dos objetivos. 
Os objetivos são o fim e o planejamento é o meio ou o caminho a ser percorrido.
A acepção de objetivos por nós utilizadas é a mais ampla possível. Objetivos são a interface entre a organização e seu meio ambiente. É a superposição sistêmica de oportunidades e potencialidades.
Incluímos nesse conceito:
a razão de ser da empresa;
a intenção dos fundadores;
seus produtos e serviços atuais e potenciais;
os propósitos permanentes;
os propósitos de fase;
os destinos perseguidos por todos;
os destinos perseguidos por alguns componentes representativos;
aquilo que pode ser inferido dos esforços empreendidos.
O planejamento estratégico visa objetivos a longo prazo.
 Ao se fazerem os estudos de viabilidade econômica deveriam ser incluídos dados sobre o potencial humanoe projetados:
- Os custos de sua captação, manutenção e dispensa. 
Ao serem estabelecidos os planos:
- Uma especificação adequada do número de pessoas, sua qualificação associada a um cronograma de utilização, deveriam constituir-se no documento base para o planejamento tático para o Órgão de Recursos Humanos.
Por exemplo:
Ex: Daqui a três anos entra em operação uma nova unidade operacional.
Vamos precisar de:
Nº. engenheiros civis capazes de fazer a obra ( com as especificações) durante 2 anos;
Nº. engenheiros eletrônicos para a instalação e pré-operação (com as especificações) durante seis meses;
Na operação serão utilizados Nº. engenheiros (com a seguinte especificação).
Para o Órgão de Recursos Humanos as questões seriam:
Contamos ou poderemos contar com os profissionais requeridos em nosso quadro?
Quanto custa sua aquisição e formação?
Qual o treinamento requerido para eles?
Várias opções, inclusive políticas, devem ser feitas como condição essencial para o atendimento às previsões de demanda. 
 6 - O QUE OBSERVAR PARA TRIAR UM CURRÍCULO
CURRÍCULO CERTO
Saiba como evitar os problemas que podem tirar o seu nome da disputa por uma vaga antes mesmo da entrevista - 	www.vocesa.com.br setembro 2007 - POR FRANÇOISE TERZIAN 
Passar para a segunda fase de um recrutamento que começou com a seleção de currículos requer atenção a detalhes. Fotos inadequadas, português errado e letras coloridas chegam a derrubar um em cada quatro currículos enviados por candidatos a uma vaga. Recebemos 180 000 currículos ao ano e 25% deles são descartados por serem muito longos ou conter erros gramaticais", diz Augusto Costa, diretor-geral da Manpower no Brasil. A consultaria de recursos humanos, de São Paulo, atende empresas como Motorola e Michelin. Aqui, Augusto e outros especialistas em recrutamento apontam quais são os sete erros fatais de um currículo. Sem eles, suas chances de conseguir a vaga aumentam. 
Veja exemplo resumido de um currículo.
SANDRA MARA DI BIASI 
Brasileira, casada, 30 anos 
Rua Danilo Gomes, 34, apto. 21, Curitiba-PR Te!.: 41 6555-4677 celular: 41 9433-8899 e-mail: smarab@xn.com.br 
RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES_____________________________ 
 Onze anos de experiência profissional na área financeira de indústrias multinacionais, atuando em controladoria, contabilidade, auditoria e planejamento financeiro. Forte atuação na coordenação das demonstrações financeiras em USGAAP/IASGAAP e BRASILGAAP. Participação na coordenação e validação de implantação de sistemas integrados SAP/R3. 
 Fluência em inglês e alemão 
FORMAÇÃO ACADÊMICA___________________________________ 
 MBA em Finanças, Fundação Instituto de Administração, São Paulo, 2003 
 Graduação em Administração, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 1998 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL_______________________________ 
 IAT 	 desde ian 04
Indústria metalúrgica com faturamento de USS 200 milhões e 600 funcionários. 
Diretoria de Controladoria: Coordenação dos departamentos de contabilidade, área fiscal e tesouraria. 
Resultados: A estruturação do departamento fiscal e alinhamento com as políticas tributárias levaram a uma economia de 17% sobre o faturamento, sem cortes em gastos essenciais. 
 BELLE 	 nov 96 a dez 03 
Indústria norte-Americana de cosméticos, com faturamento de US$ 700 milhões
Gerente Financeira: Coordenação do Redesenho de Processos Financeiros e implantação de projetos ligados à cirea financeira. 
Resultados: O novo desenho dos processos gerou um melhor fluxo das informações financeiras entre as fábricas brasileiras e foi implantado por nossa equipe em outras cinco fabricas em países da América Latina. 
INFORMAÇÕES ADICIONAIS________________________________ 
 Curso de Comunicação Empresarial, Wisconsin School, Estados Unidos, 2004 
 Curso de Gerenciamento de Projetos Financeiros, London School. Londres, 2002 
ORIENTAÇÕES SOBRE O QUE OBSERVAR NO CURRÍCULO
1. QUEM ELE(A) É ? É exatamente aqui que começam os erros: nos dados pessoais. O currículo deve iniciar com o nome do candidato escrito no alto da página, nome completo, endereço (também completo), telefone, celular, e-mail, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos. E mais nada. Em relação aos três últimos itens há uma controvérsia - alguns consultores acham que devem ir no fim do currículo; outros, no começo. 
O fato de o candidato escolher uma forma ou outra não irá mudar nada. Não se sabe por que algumas pessoas insistem em mencionar o número do RG, do CPF, da carteira profissional, do título de eleitor, do atestado de reservista... Para quê? Para que ele colocou isso? O currículo não é um contrato, em que os documentos e mais um monte de outras coisas precisam ser relacionados. O currículo é apenas um papel com o histórico profissional do candidato, que serve para quem vai lê-lo decidir se vale ou não a pena chamar para uma entrevista.  
2. COMO O CANDIDATO DEFINE SEU OBJETIVO? O que O candidato quer tem que estar logo depois dos dados pessoais. É hora de deixar claro seu objetivo, o cargo, ou os cargos, e a área (ou áreas) que pretende. Como ele(a) pode dizer isso sem enrolar? Veja o exemplo:  
"Posição de diretoria nas áreas de logística, supply chain ou comercial". Ao contrário dos profissionais experientes, quem está entrando no mercado deve explicar como quer direcionar sua carreira e por que escolheu aquela profissão. Segundo Claudio Neszlinger, diretor de recursos humanos da Microsoft, o texto pode seguir mais ou menos este raciocínio: "Quero agregar conceitos de marketing à minha formação técnica porque acho que assim vou me desenvolver profissionalmente".  
3. OBSERVE SE O CANDIDATO NÃO É UM “FRANCO-ATIRADOR” - Antes de mandar seu currículo para qualquer empresa, o candidato deve decidir o que gostaria de ser e em que área desejaria atuar. Ele pode até querer ser duas coisas, como gerente de marketing ou de recursos humanos. Mas ninguém normal quer ser dez coisas diferentes. Veja o exemplo que NÃO deve ser seguido:  
"Atuar na área de recursos humanos, em todos os setores de cargos e salários, recrutamento e seleção de pessoal, área financeira (faturamento, agenda de pagamentos, composição bancária...), área de produção (desenvolvimento de projetos, controle de qualidade, controle de estoque...), área de marketing (viabilização de novos projetos, acompanhamento de campanha, estudo de mercado...) etc."  . Fique atento: você daria um emprego para um candidato desses??? 
4. O CURRÍCULO NÃO DEVE ESTAR EMBRULHADO PARA PRESENTE.- Colocar capas ou guardar o currículo dentro de pastas é puro desperdício de dinheiro. "Eliminamos tudo ao inserir o documento no banco de dados. Só aproveitamos o texto", diz Zoila Mendes Pinto, headhunter da SpencerStuart. O currículo não precisa ser uma obra de arte. Basta ser bom. Até porque a preocupação excessiva com a estética pode dar a impressão de que o candidato está "dourando a pílula" para disfarçar alguma falha. Portanto, basta utilizar folhas brancas (limpas) e grampeadas.
5. TAMANHO NÃO É DOCUMENTO - Quem quer fazer um grande favor para a pessoa que vai ler o seu currículo, não o cansa com páginas e páginas contando todos os pormenores dos seus grandes feitos. Usa frases curtas e evita ao máximo passar de duas páginas. Vá lá, três é o limite, mas somente se o candidato for um veterano. Pessoas com pouca experiência profissional não têm desculpa para passar de uma página. "Mais que isso vira enrolação", diz Claudio Neszlinger.  
6. O TIPO IDEAL (Letras) - Fique com os mais simples - como os escritos com letras Courier, a Arial ou a Times New Roman. Elas facilitam a leitura. Há candidatos que utilizam aquele truque mais do que conhecido de diminuir o tamanho da letra para reduziro número de páginas. "Letras miúdas demais dificultam o trabalho do avaliador e tiram a vontade de ler", diz Yonara Costa, da Simon Franco e Opportunity Consultoria. Qual o corpo ideal? Qualquer um entre 11 e 14. 
E atenção: Observe se o candidato não abusa dos negritos, itálicos e palavras sublinhadas. Esses recursos só devem ser usados para organizar os dados.  
7. FALE DO QUE É CAPAZ - Podemos dizer que o resumo profissional, o próximo item da lista, é o coração do currículo. É aqui que o candidato vai apresentar uma síntese das competências que desenvolveu ao longo da carreira. O candidato precisa entrar neste item, antes de citar as empresas em que trabalhou, porque este é o momento em que a pessoa que está lendo vai desistir ou ir em frente. Essa parte vai ter que ser breve e, ao mesmo tempo, discorrer sobre as habilidades do candidato. 
Veja o exemplo deste texto em itens, de um engenheiro mecânico que está se candidatando a uma vaga gerencial:  
• Sólida experiência em uma série de funções nas áreas de vendas, manufatura, engenharia, gerência de projetos, relações governamentais, marketing, gerência de produtos, planejamento estratégico e gerência geral de unidades de negócios. 
• Dez anos de experiência internacional nos Estados Unidos e na América do Sul. 
• Capacidade de liderança, habilidades de negociação e comunicação, adaptabilidade a novas funções e novos ambientes, coragem e determinação para mudar paradigmas e visão estratégica de diferentes segmentos de negócios tanto no Brasil quanto no exterior.  
Se o candidato está começando sua carreira, ainda não tem muito que contar sobre sua experiência profissional, ele deve ir direto para sua formação acadêmica.  
8. POR ONDE VOCÊ PASSOU? - O candidato deve mencionar somente as últimas cinco empresas em que trabalhou, em ordem cronológica decrescente. Gutemberg Macedo, diretor da Gutemberg Consultores, empresa de recolocação de executivos, aconselha a perceber se ele escreveu os dados da sua experiência profissional na seguinte seqüência: 
Nome da empresa - se ela não for conhecida, descrever rapidamente seu ramo de atividade, sua posição no mercado, seu faturamento e seu tamanho em número de funcionários (a idéia é mostrar seu porte); cidade e, se for o caso, o país em que ela se localiza; a posição que o candidato ocupava; e, finalmente, o mês e o ano da sua contratação e saída. "É importante que mencione isso para que o selecionador saiba se o candidato passou algum período sem trabalhar", diz Gutemberg.  
Ele não deve se limitar a dizer qual era o seu cargo. Muito mais importante é contar o que fez na prática. É isso o que vai fazer a diferença - e é justamente esse um erro que grande parte das pessoas cometem. Não adianta escrever: administrador financeiro, responsável pelas finanças da empresa. "É óbvio que um jogador de futebol joga futebol", diz o headhunter Robert Wong, da Korn/Ferry International. "O que o selecionador quer saber é se ele foi capitão do time, se nunca recebeu um cartão vermelho e outras coisas desse tipo." Devem estar enumeradas as responsabilidades que tinha quando ocupou aquele cargo e os resultados que obteve. Sempre que possível, dizer quanto a empresa lucrou com as suas ações. Veja como um gerente comercial descreveu as suas atribuições e realizações e siga seu exemplo:  
"Gerente Comercial Divisão Laminados
 
• Fui o responsável por vendas, marketing, exportação, importação, desenvolvimento de produtos e mercados e serviço de atendimento ao cliente. Vendas em 1999: US$ 84 milhões. 
• Elevei a participação de mercado no segmento de rodas de alumínio para caminhões de 5% para 95% em cinco anos, qualificando a Roda XYZ como padrão no modelo 1938 pesados Mercedes-Benz. O volume de vendas de 40 000 rodas em 1999 justificou a aprovação de um investimento de US$ 6 milhões para sua fabricação no Brasil." 
Se você fosse um médico, poderia descrever suas realizações desta maneira: 
• "Implementei, juntamente com minha equipe, um programa de combate à febre amarela que resultou na redução de US$ 5 milhões nas despesas públicas com saúde.
• Dirigi o Hospital XYZ durante oito anos e reverti seu delicado quadro financeiro por meio de parcerias com a iniciativa privada.
• Operei, nos últimos 12 meses, 80 pacientes com problemas cardiovasculares, obtendo 100% de sucesso nessas intervenções." 
Naturalmente, não há apenas uma maneira de falar sobre a sua carreira. Vicky Bloch, diretora da DBM, outra empresa de outplacement, sugere que você relacione suas competências com os resultados que obteve nas empresas onde trabalhou. O padrão sugerido pela consultora foi adotado por este profissional, que deseja ser o diretor industrial de uma empresa:  
"Competência “
Capacidade de implementação de políticas e procedimentos, evitando processos para a organização.
Principais Realizações
 Implementei políticas e procedimentos internos para aprovação pelo departamento jurídico envolvendo contratos, embalagens e rótulos, comerciais em TV, rádio e revistas, procurações e serviço de atendimento ao consumidor. Por causa dessa atuação preventiva, evitamos problemas com o consumidor como, por exemplo, um recall."  
9. UM CURRÍCULO SÓ NÃO BASTA - Se há uma coisa que pode adiantar o expediente é ver se o currículo é especialmente elaborado para a empresa que você está selecionando (o cargo e as necessidades técnicas e comportamentais para este). Muitos candidatos colocam toda sua experiência profissional no currículo, independente do ramo ou objetivo da empresa.
10. O DIPLOMA TEM GRIFE? - Não adianta negar: além da experiência profissional, a formação acadêmica pesa muito na hora do empregador se decidir por um candidato. É consenso entre os especialistas em carreira que quem não se graduou em uma universidade conhecida deve "reparar" essa falta fazendo uma pós-graduação numa instituição de renome. Não estamos querendo dizer que sem um diploma de primeira linha a pessoa não tenha chances de entrar e crescer numa boa empresa. Claro que o desenvolvimento depende muito mais dela mesma do que das escolas por onde passou. A questão aqui é: o que o candidato tem a oferecer para a empresa? Ela quer alguém que já tenha provado que deu resultados em outras companhias (e para isso o profissional não poderá ser jovenzinho) ou alguém que tenha estudado numa instituição respeitada - porque, teoricamente, desses lugares saem pessoas com mais potencial. 
Nunca se iluda quanto ao objetivo das empresas: elas querem gente talentosa, capaz de dar resultados. Isso é o que mais importa para elas. Se a pessoa está entrando no mercado e não tem como provar que é boa, passará pelo funil com muito mais facilidade se tiver um diploma de nome, falar inglês fluentemente, tiver estudado no exterior e coisas assim. Se o candidato já tem feitos que fazem os olhos brilhar, observe se ele se mantém atualizado.  
O candidato deve falar sobre sua formação acadêmica começando sempre pelo curso mais recente, com ano de início e de término. Basta relacionar o curso de graduação e pós-graduação (Não é necessário colocar pré-primário, ginásio, primeiro grau etc.). Se estiver pleiteando um estágio, o candidato terá mais uma razão para começar dizendo onde fez, ou está fazendo, a faculdade.  
11. NADA DE CURSOS RELÂMPAGOS - O candidato só deve colocar os cursos complementares que o fizeram desenvolver alguma habilidade interessante para a empresa onde quer trabalhar. Aqueles seminários de uma tarde sobre relações humanas no trabalho definitivamente não interessam a ninguém.  
12. EM RELAÇÃO A IDIOMAS - Em matéria de idiomas não existe meio termo. "Ou é fluente ou não é", diz a headhunter Yonara Costa. Para evitar constrangimentos na hora da entrevista (sim, os conhecimentos serão testados cara a cara), ela aconselha o candidato a subavaliar seu conhecimento de línguas estrangeiras. Ou seja, é melhor dizer que do francês só sabe o básico do que afirmar que se vira muito bem - ainda que se vire razoavelmente bem. Ao contrário da faculdade, o nome da escola(ou escolas) onde aprendeu inglês, alemão, espanhol ou seja lá o que for não importa a mínima. A não ser que tenha aprendido morando no exterior - aí, claro que tem que dizer.  
13. QUANTO A EXPERIÊNCIAS LÁ FORA - O relato das experiências internacionais pode ser um item à parte ou distribuído ao longo do currículo. Atenção: viagem de férias para Cancún não é sinônimo de experiência internacional. Estamos falando de trabalhar e morar fora do país. Os candidatos a trainee que tiverem feito intercâmbio ganham pontos. Se tiverem trabalhado entregando pizza, limpando piscinas ou servindo em lanchonete, melhor ainda. Todas essas experiências dão à pessoa jogo de cintura e, de qualquer forma, aumentam a rede de relacionamentos.  
14. MUITO ALÉM DO TRABALHO - Não há uma regra quando o assunto é listar, ou não, hobbies e atividades fora do horário comercial (eles entram no item "informações adicionais"). Alguns consultores são de opinião de que escrever se o candidato gosta de jogar tênis, que é um pé-de-valsa e tem prazer em ser o síndico do prédio é bobagem. Essas coisas devem ser deixadas para a entrevista. Mas se o candidato incluir estes dados, pode ter sido sua intuição. Veja este exemplo: 
Certa vez, Robert Wong foi contratado para procurar um diretor de recursos humanos para uma empresa em Brasília. Ele selecionou cinco candidatos, todos na faixa dos 45 anos, como queria o cliente. Apenas um tinha mais de 50. "Era um profissional muito competente. Achei que valia a pena tentar", diz Wong. Adivinhe quem foi o escolhido? Justamente o mais velho. E sabe por quê? "Meu cliente se encantou com o fato de o candidato ter dito em seu currículo que era um exímio preparador de churrasco. Ele também tinha esse hobby", diz Wong. É claro que ninguém é selecionado por adorar fazer churrasco ou ser campeão de natação. Mas isso pode ser uma pista sobre a personalidade da pessoa. Reunir os amigos para preparar um churrasco não deixa de ser um sinal de liderança, qualidade interessante para um diretor de recursos humanos.  
Para os meninos e meninas que estão disputando um estágio, o item "informações adicionais" é a grande chance de chamar a atenção do empregador. "Não tenho vontade de entrevistar um jovem que não pratique esportes e nunca tenha feito um trabalho voluntário, diz Luiz Edmundo Prestes Rosa, diretor de recursos humanos do Grupo Accor. "Essas são realizações importantes na vida de um adolescente."  
15. DE OLHO NAS MENTIRAS. - Caso o candidato dê informações de instituições de renome onde estudou ou trabalhou, nas entrevistas procure elaborar algumas perguntas que sirvam para verificar a veracidade destas informações. A headhunter Zoila lembra de um candidato que já estava nas entrevistas finais e mudava de assunto quando a conversa se encaminhava para o curso de administração que ele dizia ter feito na Fundação Getúlio Vargas. "Como não encontrava seu nome na lista de formandos, perguntei o que estava acontecendo. Ele confessou que não tinha terminado o curso", diz. Foi cortado na hora! 
16. E OMITIR, PODE? - A omissão não é considerada exatamente uma falta grave, afinal, o currículo deve trabalhar a favor do candidato, e não contra. Confessar algum erro logo de cara pode não ser uma boa tática. "Mas tem que dizer a verdade na entrevista", diz Prestes Rosa. Transparência é uma qualidade supervalorizada no mundo corporativo (ao menos na hora de entrar na empresa). 
Vamos aos exemplos: O candidato pode omitir que não terminou a faculdade ou a pós-graduação - mas não pode escrever o ano em que o curso terminou como se tivesse ido até o fim. Não precisa dizer a sua idade - mas não pode baixá-la cinco anos. Pode não revelar que a sua experiência maior é em marketing quando o que quer é mudar para a área de finanças - mas não pode dizer que é um expert em finanças.  
17. O CANDIDATO QUER MUDAR DE ÁREA - Isso costuma ser um problema para muitos profissionais, porque ao mesmo tempo em que eles querem ir para uma área que pouco conhecem, as empresas preferem que eles trabalhem naquilo que dominam. Mudar de área sem mudar de emprego é mais fácil - as empresas modernas incentivam o job rotation. Mas para mudar também de empresa a condição básica é ter as qualificações necessárias para atuar naquilo que se deseja. Se for o caso do candidato, selecione no currículo as competências que julgar úteis para a nova atividade. Veja o exemplo de um profissional que trabalha na área administrativa e quer passar para a comercial:  
Competências: 
• Visão integrada dos processos componentes do negócio 
• Conhecimento prático e teórico de análises de informações de mercado 
• Análise econômica e financeira associada a desenvolvimento de parcerias e produtos 
• Gerenciamento de equipes centrado em desempenho, amadurecimento e compreensão do negócio  
 
 Se, no entanto, o candidato ainda não está preparado para mudar o rumo de sua carreira, deve se acostumar com a idéia de ganhar menos e ter uma posição menor durante algum tempo. "Não adianta achar que um cardiologista famoso vai se tornar um dentista conhecido da noite para o dia", diz Claudio Neszlinger. "É preciso se preparar para a mudança." 
18. ÀS VEZES, EM INGLÊS TAMBÉM - O.k., hoje o domínio de línguas estrangeiras, principalmente do inglês e do espanhol, é fundamental. Mas cometer erros de português, falando ou, pior, escrevendo, pega muito, muito mal. Talvez até pior do que não falar outro idioma. Escrever em bom português, porém, não se resume a não cometer erros gramaticais. Mesmo sendo o assunto pouco inspirador, o texto tem que ser elegante, instigante, gostoso de ler. 
Se o currículo for para uma companhia estrangeira, o candidato deve enviar uma segunda versão na língua oficial da empresa. Dependendo do caso, essa pode ser a única versão. Mas deverá ter o cuidado ao traduzir o seu currículo para outro idioma. Cada um possui estilos e expressões que só quem o conhece bem sabe utilizar. 
E, já que o assunto é não cometer erros, em vez de curriculum, prefira "currículo". Até porque, se for necessário dizer, o candidato dificilmente vai acertar o plural de curriculum. É curricula, sabia?  
19. APRESENTANDO-SE AO CHEFE - A carta de apresentação personaliza o currículo e serve para esclarecer logo de cara se o candidato é, ou não, uma das pessoas certas para o cargo. 
Alguns candidatos sabem, por exemplo, o nome e cargo da pessoa que gostaria que fosse o seu futuro chefe, e assim, encaminha seu currículo diretamente a ela. Isto é mais simpático e objetivo. Acrescenta alguns dados sobre a empresa que sejam importantes para embasar seus argumentos (fazem pesquisa antes e descobrem tudo o que podem) e certamente este candidato terá atenção dobrada.  
Se o currículo for para uma consultoria de headhunting, deve estar endereçada à empresa ou a um de seus consultores.  
Para ser eficiente, uma carta de apresentação precisa responder a três perguntas básicas: quem é o candidato, o que ele quer e o que realizou na carreira. Tudo isso em, no máximo, 20 linhas - e terminando com um pedido para ser entrevistado.  
Veja como este candidato conseguiu enumerar as qualidades que tem para ser o diretor de recursos humanos:  
"No atual palco de uma economia globalizada, a empresa moderna trava uma guerra em duas frentes: na primeira, a conquista de profissionais de primeira classe; na segunda, a fomentação de um ambiente que favoreça a permanência desses mesmos profissionais na organização. 
Nessa guerra, o papel do gestor de recursos humanos é fundamental, visto que, uma vez sintonizado com as leis de mercado, irá usá-las em benefício de sua organização. 
Durante os últimos anos, como Diretor Adjunto de Recursos Humanos do Grupo XYZ, tive a oportunidade de liderar uma equipe coesa e vencedora. É essa experiência que gostaria de colocar à disposição de V. Sa. 
Nesse sentido, submeto a sua apreciação o meu currículo, que descreve de forma sumarizada meu nível de competência profissional. 
Aguardo com interesse a oportunidade de uma entrevista pessoal, ocasiãona qual descreverei os motivos pelos quais gostaria de trabalhar na sua organização. Peço a gentileza de contatar-me pelos telefones..."  
Se você achou essa muito empolada, veja esta outra:  
"Sou um executivo canadense com residência permanente no Brasil e carreira desenvolvida nas empresas ABC, DEF e GHI. 
Meu objetivo é uma posição de direção na área comercial (marketing e vendas), ou de gestor numa start-up. 
Ocupei cargos gerenciais nas áreas comercial, industrial e de exportação. Tenho forte vivência internacional nos Estados Unidos e na América Latina. 
Anexo o meu currículo para a sua apreciação..."  
20. PALAVRAS-CHAVE DO CURRÍCULO - "Candidatar-se a uma vaga é exatamente como vender um produto", diz Robert Wong. Veja se o candidato utiliza formas de estimular a leitura do seu currículo: Se usar verbos como realizar (um projeto), organizar (uma equipe), implantar (um novo processo), conseguir, atingir (metas ou resultados), motivar (pessoas), delegar (tarefas), criar e executar (soluções). Eles dão a idéia de uma pessoa superativa e realizadora. 
Outra questão importante é a maneira como ele fala de você mesmo. Só há duas possibilidades aceitáveis: usando o verbo na primeira pessoa do singular do pretérito perfeito ("Implantei um sistema de cobrança automática que resultou na economia de 10% dos recursos utilizados para esse fim") ou apelando para os substantivos ("Implantação de um sistema de cobrança automática..."). Nunca deve fazer como o Pelé, que fala de si próprio na terceira pessoa do singular, como se se tratasse de alguma entidade, e não dele mesmo. Isso é errado e pedante. Assim, em vez de dizer "implantou um sistema de cobrança automática...", deverá dizer "eu implantei....", ou "liderei a equipe que implantou...", ou ainda "integrei a equipe que implantou..."  
21. NÃO DEVERÁ FALAR SOBRE SALÁRIO - Atenção: currículo não serve para fechar negócio, e sim para candidato ser chamado para a primeira entrevista (se conseguir impressionar). Por isso, nunca deverá se referir ao pacote de remuneração da empresa anterior ou mencionar suas aspirações financeiras atuais. "Esse assunto só deve ser tratado no dia da entrevista", afirma Gutemberg Macedo.  
22. É BREGAO CANDIDATO MANDAR UMA FOTO? - É meio estranho, sim (a não ser que o candidato esteja de olho na Kodak, onde os cartões de visita têm a foto do funcionário). Apesar de um dos maiores problemas dos headhunters ser conseguir, alguns dias depois do primeiro encontro, lembrar do rosto do candidato, não convém que este anexe foto ao currículo. Pode parecer exibicionismo. Em resumo: os brasileiros não estão acostumados com isso. Por outro lado, é conveniente levar uma fotografia (de preferência de terno para os homens e traje formal para as mulheres) no dia da entrevista e perguntar se é o caso de colocá-la no seu dossiê. Isso certamente vai poupar trabalho aos headhunters que têm por hábito fotografar a pessoa logo depois da entrevista.  
23. POR CORREIO OU POR E-MAIL? - Eis outra dúvida também recorrente: Pode-se receber o currículo por e-mail? O ideal seria que todas as empresas - a exemplo da Microsoft, do BankBoston e do Grupo Accor - tivessem em seus respectivos sites um questionário que faz as vezes de um currículo. A pessoa preenche os espaços em branco e o sistema manda a ficha direto para o banco de dados. Ou seja, é fácil para a empresa e mais ainda para o candidato. "Quando temos urgência, checamos diariamente a entrada de novos questionários", diz Neszlinger, da Microsoft. Outra vantagem desse sistema: fica mais fácil procurar um candidato pelos questionários, porque cada campo pode ser usado como item de busca, o que não acontece com os currículos que estão no papel ou fora desse padrão. 
Se a empresa não tem o questionário online, a segunda alternativa pode ser o correio ou o e-mail. Não há um consenso sobre qual é melhor. Alguns consultores sugerem que o candidato mande o currículo como um documento anexo (torcendo para que consigam abrí-lo). Outros se recusam a abrir documentos anexos com medo de vírus e preferem que o currículo venha escrito no corpo do e-mail. Fazer assim resolveria o problema se não eliminasse completamente a possibilidade de mudar o corpo da letra ou usar recursos como negrito ou itálico. A acentuação também pode ficar alterada. 
O que fazer afinal? Gutemberg Macedo aconselha o recebimento do currículo por carta, a menos que o e-mail seja solicitado pela empresa. "Assim, ele chega ao seu destino exatamente como você o preparou", diz. 
Luciana Sarkozi, da DBM, aconselha fazer tudo ao mesmo tempo. "Para agilizar, mande primeiro o e-mail e avise que está enviando também uma cópia em disquete e papel pelo correio", diz.  
24. ATUALIZAR É PRECISO (Para quem quer enviar currículo e espera ser chamado para entrevista) - Pelo menos uma vez por ano ou sempre que houver alguma mudança significativa na carreira. Tocou um projeto que deu certo? Coloque no currículo. Sua equipe cresceu? Coloque também. O telefone mudou? Sua área fechou um grande negócio? Tudo isso deve ser mencionado. Mesmo que você não pretenda mudar de emprego, manter o currículo pronto ajuda a evitar aquelas bobagens que se escrevem por causa da pressa (quem não deixa o currículo para a última hora?).  
25. TER UM DIÁRIO PROFISSIONAL - Alguns consultores aconselham as pessoas a terem no arquivo pessoal uma espécie de diário profissional. As anotações servem para ajudá-lo a se lembrar de fatos importantes da sua carreira, o que é fundamental caso seu currículo resulte num convite para entrevista. Essa prática também facilita a atualização do currículo.  
Colaborou Alessandra Fontana
 
 
 A TRIAGEM DO CURRÍCULO
Quando uma empresa recruta profissionais, normalmente ela tem pressa em selecionar o candidato ideal. E você pode estar selecionando para uma vaga em que há não uma, mas dez ou trezentas pessoas em condições semelhantes às necessárias para a ocupação da vaga. 
1 - A primeira preocupação do selecionador é separar os CV em três categorias:
1 – Potenciais     2 – Talvez     3 - Recusados.
Os primeiros serão convocados para a entrevista; 
Os demais, dependendo da empresa, poderão receber uma carta agradecendo a participação e comunicando o preenchimento da vaga. 
O QUE OBSERVAR NO CURRÍCULO
Falta de clareza; Falha técnica na apresentação; Omissão da idade e datas;
Falta de qualificação - Estes são os principais fatores responsáveis pela eliminação nesta fase.
Um currículo acompanhado de uma carta de apresentação mostrando seus objetivos de forma clara, pode ser uma chave eficaz para abrir a porta do candidato à empresa. É importante que o selecionador observe se a carta foi redigida corretamente e de preferência cheque-a com a empresa que a redigiu e enviou. 
Devido à quantidade de currículos recebidos, os selecionadores precisam agir com rapidez e precisão, lendo e analisando as informações. Para facilitar o processo, foram criadas algumas técnicas e regras: 
A função do CV é "vender" a imagem do candidato e destacar sua experiência profissional, se isto não é encontrado no currículo, pode-se colocá-lo na categoria dos recusados.  
A primeira página é decisiva porque pode despertar o seu interesse ou não.  
Observe se o candidato deixa transparecer objetividade, positivismo e comunicabilidade. 
Perceba se a linguagem é clara e objetiva. Releia o texto para detectar possíveis erros gramaticais e de acentuação.  
O candidato deve mencionar suas experiências descrevendo-as assim: realização do projeto..., participação como líder..., coordenação do projeto..., cumprimento de metas... Procure observar se ele descreve os resultados positivos de suas atividades. 
Veja se ele destaca seus pontos fortes, como estabilidade, profunda experiência e liderança, sem exageros. Fique atento para não ceder aos mesmos, mantenha-se com um olhar de equilíbrio e o bom-senso.  
Se você acredita que o candidato está na categoria dos “potenciais para a vaga” cheque se as informações são verídicas. Há pessoas que insistem emvalorizar o CV alterando sobre formação acadêmica, antigos empregadores e realizações no trabalho.  
Não aceite o uso de formulários prontos. São impessoais e demonstram pouca dedicação na elaboração de um trabalho tão importante. 
PARTE I – SELEÇÃO DE PESSOAL
 I - SELEÇÃO DE PESSOAL
É o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se adequa aos critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado, visando solucionar dois problemas básicos:
adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e
eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
O início de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências das especificações do cargo determinam as exigências de seleção.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,temos, de outro lado,os candidatos, com suas diferenças, disputando o mesmo emprego, tornando a seleção um processo basicamente de comparação e de decisão.
 II - PROCESSO DE COMPARAÇÃO
A seleção passa a ser um processo de comparação, constituída de duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio da aplicação das técnicas de seleção.
Na primeira variável podemos chamá-la de X (especificações do cargo) se for maior do que Y (características do candidato) dizemos que o candidato não atingiu as condições ideais para ocupar o cargo.
Quando X e Y são iguais o candidato reúne as condições ideais para o cargo. 
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo.
Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificação, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com rigor.
 III - PROCESSO DE DECISÃO:
Uma vez feita a comparação pode ocorrer que vários candidatos tenham condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar será do órgão requisitante. Assim a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff. (prestação de serviço pelo órgão especializado). 
 IV -TEORIA DAS DECISÕES NA ÁREA DE TESTES PSICOLÓGICOS E DE PSICOLOGIA DE PESSOAL:
Decisões Institucionais: São tomadas por uma instituição (ou pessoal)e que, por cobrirem um elevado número de casos comparáveis, devem ser relativamente padronizadas. O responsável por esse tipo de decisão está interessado em atender primeiramente aos propósitos da organização e às metas da instituição.
Decisões Individuais: São aquelas em que o principal interessado é exclusivamente um indivíduo, e é seu próprio sistema de valores que deve orientar o melhor curso de ação a ser seguido. 
Toda decisão na área de seleção de recursos humanos envolve a tentativa de determinar o que deve ser feito com um ou mais indivíduos. Daí a necessidade de aplicar-se a teoria das decisões em assuntos relacionados com a destinação a ser dada aos candidatos.
 V - COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS:
A tomada de decisão a respeito de um ou mais candidatos é um problema freqüente para o órgão de seleção de recursos humanos.
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em determinado tratamento.
O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de uma decisão para outra.
As decisões referentes à colocação, seleção ou classificação de pessoal podem ocorrer na presença ou ausência de certas restrições, tais como: número de tratamentos por pessoa e número de pessoas por tratamento. Quando uma organização possui certas posições a serem ocupadas, especifica as qualificações necessárias para tais posições, buscando indivíduos que reúnam tais características. A partir daí, como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:
Modelo de colocação: quando há um só candidato e uma só vaga, o candidato apresentado deve ser admitido sem nenhuma rejeição.
Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, o candidato será aprovado ou rejeitado.
Modelo de classificação: quando existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Se o candidato for rejeitado para uma vaga, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até esgotarem os cargos vacantes.
O modelo de classificação é muito superior aos outros modelos, pois posiciona o candidato no cargo mais adequado às suas características.
Dois requisitos são necessários ao programa de classificação:
Técnicas de seleção que proporcionem informações diferencialmente relacionadas aos diversos tratamentos e permitam comparar os vários candidatos em relação aos vários cargos.
Existência de modelos de seleção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.
Saída
Processamento
Entrada
Aplicação
 das 
Técnicas
 de 
Seleção
 
Entrevistas
Teste
 de 
Conhecimentos
Teste
 psicométricos
Testes
 de 
Personalidade
Técnicas
 de Simulação
Candidatos
Encaminha-dos
Pelo
recrutamento
Candidatos
 
selecionados
 e encaminhados ao 
Gerente
 VI - TESTES SITUACIONAIS
CONCEITO: Os testes situacionais são elaborados de acordo com o cargo a ser ocupado. Simulam situações específicas relacionadas às atividades profissionais que o candidato irá exercer. 
Pode ser aplicado através de questionários individuais, estudo de caso ou dinâmica de grupo.
OBJETIVO: Os testes situacionais visam sempre identificar o profissional que mais se aproxima das características exigidas para o exercício da função e da cultura e filosofia de cada empresa. Buscam complementares as informações obtidas nas entrevistas e nos testes psicológicos – cujo objetivo é avaliar as características socioeconômicas ou afetivas do candidato, a fim de tornar mais rigoroso e eficaz o processo de seleção. 
COMO ELABORAR TESTES SITUACIONAIS?
Muitos exercícios podem ser elaborados “sob medida” para suas necessidades, considerando as características do negócio.
Ao desenvolver situações - problema, estará elaborando provas situacionais ou estudo de caso. Verifique com a área para a qual o candidato está sendo selecionado, quais os problemas mais rotineiros e os mais difíceis de serem resolvidos. Elabore uma situação fictícia (mas baseada em fatos reais) e define quatro ou cinco perguntas que requeiram posicionamento técnico e pessoal dos candidatos. Nesta atividade, é aconselhável iniciar com um trabalho individual, partindo para os subgrupos e finalizando com a apresentação destes aos participantes como um todo. É um trabalho riquíssimo e é possível observar diversas competências, dentre elas:
Conhecimento Técnico; Criatividade; Estratégia; Iniciativa; Liderança; Negociação; Planejamento; Relacionamento Interpessoal; Resolução de Problemas; Trabalho em Equipe Visão Holística.
 VANTAGENS: Aferir aquilo que o candidato, de fato, já viveu no seu percurso profissional, sua experiência no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situações delineadas no perfil. Se refere, portanto, a forma como ele reage e não como idealizou reagir.
O comportamento do candidatopode ser observado no desenvolvimento da mesma atividade na condição individual, em subgrupos e em grandes grupos.
 DESVANTAGENS: Não é aconselhável sua aplicação a níveis hierárquicos elevados. As vivências profissionais do candidato, permitem ao mesmo manifestar o comportamento desejado.
Não permite prever o comportamento do candidato em situações futuras.
EXEMPLO DE TESTE SITUACIONAL
CARGO: Operador de Suporte ao Atendimento a Cliente (Reparo)
RESUMO DAS ATRIBUIÇÕES:
Atua como suporte técnico as equipes, realiza análise mais detalhada, interage com outras áreas da Central de Atendimento (Call Center), presta atendimento a cliente nos casos mais graves.
CASO
Um cliente fez várias solicitações de reparo para sua linha telefônica. No último contato, exigiu uma visita técnica e foi atendido.
O técnico, após alguns testes no equipamento, detectou que o problema não tinha solução imediata, tendo em vista o fato do endereço de instalação da linha não ter cobertura total, ou seja, a linha telefônica estava instalada em uma área onde o sinal era intermitente.
Ao ser informado da situação, o cliente recusou-se a aceitar o fato e impediu a saída do técnico, alegando que só abriria a porta quando a empresa solucionasse o problema.
O técnico ao perceber que não tinha como sair da residência do cliente, utilizou o telefone de testes para contatar a empresa, foi atendido por você, explicou o ocorrido e solicitou ajuda. 
Como você vai resolver a situação?
	 VII - A UTILIZAÇÃO DE HEADHUNTER NA SELEÇÃO DE EXECUTIVOS
	O que vem a ser um headhunter?
Como o próprio nome já diz, o headhunter é um caçador de cabeças. Mas essa é uma forma muito simples de traduzir a personalidade de um head, isso porque, caçar cabeças, não atenderá plenamente as necessidades das organizações.
O que deve ser "caçado", em realidade, não são simplesmente "cabeças", e sim talentos. O verdadeiro talento, esse sim, possui a característica principal de ser difícil de ser encontrado, geralmente está indisponível, oculto, não está exposto em uma "vitrine". Fica claro, então, que o trabalho do headhunter é árduo e exige muita perspicácia.
	O headhunter na seleção de executivos:
O mercado de trabalho no Brasil vem absorvendo aspectos e tendências mundiais, exigindo dos executivos, elevado nível educacional, conhecimentos específicos, vivência internacional, comprovada experiência em gestão dentre outras competências e perfis que devem estar alinhados a estratégia, a cultura e ao negócio das empresas.
O processo de Recrutamento e Seleção de Executivos, incluindo Média e Alta Gerência, é mais conhecido como “Executive Search” e os profissionais que “caçam” esses talentos são os “Headhunters”.
Headhunter ou caça-talentos é uma pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gestores de topo. A remuneração de um headhunter é geralmente uma percentagem do salário anual inicial do indivíduo recrutado. A sua participação nos processos de recrutamento pode ser importante quer para o candidato, quer para a empresa recrutadora, pela análise e identificação concreta das necessidades desta última.
A condução e a forma do processo de recrutamento feitos pelo Headhunter apresentam diferenciais. Vejam alguns:
	O Perfil: O perfil é detalhadamente discutido e definido entre a Consultoria e a empresa-cliente. Muitas vezes, são necessárias reuniões para uma precisa sintonia do perfil com expectativas estratégicas do negócio da empresa-cliente.
	A Busca (recrutamento): Na verdade, este é um processo de busca e abordagem, onde o Headhunter identifica, no mercado, o executivo em destaque. É, portanto, pontual, precisa e, normalmente, confidencial. Utiliza-se muito a rede de relacionamento (network) e técnicas de Hunting. Todavia, a Internet e os anúncios em jornais são pouco usados.
	A escolha (seleção): A seleção inicial do executivo deve ser realizada por Consultoria com comprovada experiência. Os encontros podem ocorrer em local neutro, tais como: hotéis, restaurantes, clubes etc; ou nas instalações da Consultoria, inclusive, à noite ou em finais de semana. Sua duração é extensa e pode demandar novas entrevistas antes da apresentação do executivo à empresa-cliente.
A Consultoria disponibiliza diferentes testes psicológicos para que a empresa-cliente escolha aquele que melhor se ajusta ao processo.
Pode-se também gravar a entrevista em DVD ou VHS.
Quando o executivo é apresentado à empresa-cliente, o encontro pode acontecer na Consultoria, em local neutro ou nas instalações da empresa-cliente. Usualmente, é agendado pelo Headhunter, que, inclusive, participa e opina no processo, com recomendações e impressões sobre o candidato.
	O processo (material enviado): É enviado um “diagnóstico” completo do candidato, com currículo, parecer da entrevista, laudo psicológico pré-definido, organogramas, entrevista gravada em DVD e histórico sobre a carreira nas empresas onde o executivo atuou. 
 Conclusão:
No amplo mercado de serviços em recursos humanos, é bastante freqüente a existência de empresas que se propõem a oferecer assessoria com o objetivo de auxiliar profissionais, executivos ou não, na busca de uma recolocação no competitivo mercado de trabalho. 
Volta e meia, pela Internet ou através da mídia em geral, vemos o surgimento de novas empresas oferecendo esses serviços. Porém, não obstante os já numerosos alertas publicados pela imprensa em geral, escrita e falada, muitas pessoas, movidas pela inocência e, principalmente, pelo desespero de conseguir um emprego de forma fácil e rápida, acabam ludibriadas por pseudoconsultores que se aproveitam dos sonhos e da fragilidade de pessoas de bem para vender-lhes aquilo que jamais irão entregar. 
O Headhunter – também conhecido como Caça-Talentos – é um consultor cujo trabalho se resume em recrutar e selecionar, no mercado, profissionais para uma determinada empresa que contratou os seus serviços, segundo um conjunto de características – perfil do cargo – determinado pela organização contratante. É o outro lado da mesa.
Reflexo da evolução mundial neste domínio, o mercado de serviços de recrutamento on-line tem vivido, nos últimos dois anos, uma franca expansão, de que é prova o aumento dos sites de recrutamento via Internet e conseqüente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros. 
Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de recrutamento - nomeadamente através da regular candidatura por resposta a um anúncio de oferta de emprego publicado na imprensa - sendo, portanto, um fato que a pretensa dispersão e utilização massiva das tecnologias de informação está ainda longe dos atuais padrões internacionais. 
Não obstante, pode-se concluir, indiscutivelmente, pela previsão tecnológica de um cenário cada vez mais real da primazia dos métodos virtuais de recrutamento, pois... O FUTURO CHEGOU!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
VIII - DINÂMICAS DE GRUPO
 Um breve histórico.
O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje, surgiu entre 1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além dos indivíduos que o compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a existência de papéis e normas.
Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de Campo". Esta teoria mostra que não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa, uma vez que estes interagem na determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como poder, liderança e a comunicação.Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento, a vida deste e é a inter-relação entre os participantes.
Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola, em casa, no trabalho... Cada grupo tem um objetivo e dinâmica própria. Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sábado à noite, o objetivo maior é se divertir, trocar idéias, enfim, passar um tempo agradável ao lado de pessoas que se gosta. Por outro lado, em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato.
A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela começou a ser utilizada em escolas e empresas na década de 70, mas não há dados que comprovem isso.
A partir de agora, você conhecerá um pouco mais sobre a finalidade, as etapas e curiosidades sobre a dinâmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e também em treinamentos.
 As etapas da dinâmica de grupo
"Qualquer situação em que você reúne pessoas para uma atividade conjunta, com um objetivo específico, caracteriza uma dinâmica", define Tatiana Wernikoff, sócia-diretora do IPQ (Instituto de Psicologia Organizacional). "A situação mais comum é a dos processos seletivos", completa ela.
A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se perceba, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta.
Além disso, os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relação a cada componente. Segundo Tatiana, a dinâmica de grupo em seleção sempre tem como objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.
Dinâmica de grupo é um instrumento de aproximação de interesses. Para as organizações, não adianta só buscar o melhor profissional do mercado, mas também aquele que se adapta às suas necessidades. Para os profissionais, funciona do mesmo jeito. É preciso haver sintonia.
 Profundidade
De acordo com Tatiana Wernikoff, a dinâmica não é uma técnica que permite conhecer profundamente a personalidade da pessoa. Para isso existem outras atividades, como avaliação psicológica e entrevistas em diferentes níveis de profundidade. Atualmente, as dinâmicas estão leves e divertidas, os selecionadores costumam explicar os motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
Os processos de dinâmica invasivos já caíram em desuso, pois hoje se sabe que não é necessário submeter os profissionais a situações desagradáveis, humilhantes para diagnosticar suas características. Um tipo bastante comum de dinâmica que constrange é aquela em que o condutor questiona e coloca em conflito as opiniões e os valores dos candidatos, até que eles percam a cabeça ou se sintam inseguros.
 FASES DA DINÂMICA
Tatiana Wernikoff, do IPQ, ajudou-nos a definir para você as etapas das dinâmicas de grupo aplicadas nos processos seletivos. Confira:
 APRESENTAÇÃO
Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Pode ser também uma apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever, desenhar, colocar recortes de revistas, colar ilustrações. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheçam.
 AQUECIMENTO
Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento. A partir daí define-se o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo. Um exemplo é o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da dinâmica. "Eu gosto de ...", "Me tira o sono...,” O que me entristece é “.” Às vezes eu me sinto como ““.
 ATIVIDADE PRINCIPAL
Pode ser subdividida em três tipos:
 Execução ou Realização - construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, propõe-se aos candidatos que criem um produto inovador, apresentando viabilidade de 
de retorno e público-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias, conhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia, e o principal, de que forma cada integrante contribui para isso.
 Comunicação - é sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duas partes, depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os participantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente. Avalia-se capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento interpessoal, facilidade de expor idéias, maturidade e nível cultural.
Situacional - pode ser feito verbalmente ou através da aplicação de questionários. Diante da apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, então, cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade. Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando, lança-se a pergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua escolha. Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e se você é umas pessoas mais sonhadoras, práticas, organizadas ou desregradas.
 RESGATE
Alguns profissionais de Recursos Humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que é possível revelar. Também é conhecida como feedback.
 OS PRÓS E CONTRAS DA DINÂMICA DE GRUPO
Há muita polêmica quando se fala do uso de jogos e simulações no processo seletivo. A crítica mais ouvida é a de que ela não deveria ser eliminatória, nem tampouco usada como primeiro instrumento para fazer a triagem dos candidatos. "Se não houver cuidado, a dinâmica de grupo pode se banalizar", adverte Aguinaldo Neri, professor universitário, consultor empresarial e especialista em RH. Mas nem só de aspectos negativos vive a dinâmica, há também vários pontos positivos no processo. "A dinâmica de grupo, quando bem aplicada, é muito melhor do que qualquer teste psicológico", afirma Suely Gregori Andrade, psicóloga e consultora de RH para empresas.
Confira abaixo os prós e contras da dinâmica de grupo:
 PRÓS: Este é um ótimo espaço para que você observar como é o comportamento do candidato e como este se relaciona em grupo e com outras pessoas. Em uma entrevista, você não vai conseguir observar tantos aspectos, opiniões e demonstrações de comportamento do candidato, tais como:
- liderança, empreendedorismo, criatividade, pró-atividade, capacidade de atuar em situações-limite - como em uma dinâmica. Portanto, aproveite essa oportunidade!CONTRAS: Muitas empresas dão explicações superficiais sobre o processo e não dão feedback quando a seleção termina.
Algumas organizações colocam grupos muito grandes para trabalhar - 20 a 30 pessoas - com apenas uma pessoa observando os comportamentos. 
Além de ser um grupo muito grande - o ideal é trabalhar com times de até 10 pessoas - com apenas um observador fica impossível analisar as ações e reações de cada indivíduo em particular.
Por ser um método que analisa aspectos comportamentais, não deveria ser usado para eliminar candidatos e sim como mais um instrumento de avaliação entre candidatos de nível equivalente, que deve ser usado em conjunto com a análise de currículo, testes psicológicos, entrevistas individuais e coletivas.
Dependendo do processo, candidatos muito tímidos, que tenham dificuldade de se expor em público e colocar opiniões podem perder lugar para um profissional que pode ser até menos competente, mas que seja extrovertido, saiba entreter e cativar o selecionador.
Em muitas ocasiões não há um roteiro de registro de observações. É necessário que haja um instrumento de coleta de dados que possa ser validado. Sem essa ficha de observação, há mais possibilidade de erro, já que existe pouca objetividade na descrição dos comportamentos. 
Infelizmente, nem todos os profissionais estão preparados para fazer e supervisionar uma dinâmica. Apesar de ser uma simulação, um jogo, a dinâmica exige muita técnica e preparação do profissional de RH.
 CHECK-LIST DA DINÂMICA DE GRUPO - Izabel Failde*
Agora que você já conheceu todas as etapas da dinâmica de grupo, é hora de sistematizar e saber como foi o desempenho do candidato. Para isso é necessário que você tenha em mãos qual o padrão ou perfil do candidato (Que características você espera ver neste). Observe quais os critérios usados e quais dos candidatos mais se aproximaram deste. Preencha o checklist abaixo escolhendo SIM ou NÃO para cada questão. Seja ético! 
	QUESTÕES
	SIM
	NÃO
	1. Conhecia um pouco sobre a empresa, para participar do processo seletivo? 
	
	
	2. Mostrou-se preparado adequadamente?
	
	
	3. Vestia-se adequadamente?
	
	
	4. Fez um contato satisfatório com o selecionador?
	
	
	5. Tratou as informações recebidas com ética?
	
	
	6. Causou uma boa impressão?
	
	
	7. Soube ouvir?
	
	
	8. Teve flexibilidade?
	
	
	9. Conseguiu se comunicar?
	
	
	10. Fez perguntas adequadas?
	
	
	11. Fez as investigações necessárias?
	
	
	12. Respondeu adequadamente ao que lhe foi perguntado?
	
	
	13. Observou sua comunicação não verbal?
	
	
	14. Sua postura física estava satisfatória?
	
	
	15. Controlou adequadamente o uso do tempo durante a dinâmica?
	
	
	16. Manteve o equilíbrio emocional?
	
	
	17. Demonstrou atenção e interesse?
	
	
	18. Permitiu que outros participantes também se expressassem?
	
	
	19. Elucidou suas dúvidas?
	
	
	20. Despediu-se de todos adequadamente?
	
	
	21. Alcançou os objetivos da dinâmica?
	
	
	22. Creio que o candidato ainda pode melhorar nas seguintes características e/ou comportamentos:  
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	TOTAL
	
	
AVALIAÇÃO GERAL: 
A soma de pontos das colunas SIM e NÃO servem como referência para você saber em quantas situações da dinâmica o candidato agiu corretamente ou de maneira errada. Cada resposta SIM significa que ele agiu de maneira positiva. As respostas NÃO indicam atitude desfavorável.
 Veja:
Para as respostas SIM: O candidato deve manter , desenvolver e aprimorar cada vez seu desempenho, não só nas dinâmicas de grupo como em todo o processo seletivo. 
Para as respostas NÃO: O candidato precisa se esforçar mais. A dica principal para ele é: conheça mais sobre você mesmo. Saiba se posicionar, falar e ficar quieto nas horas certas, vestir-se com roupas adequadas e manter-se atualizado. Estes, são apenas alguns exemplos de atitudes que podem garantir a sua vaga. Você certamente tem condições de aprimorar estes aspectos, mas para isso é fundamental não desanimar e acreditar no seu potencial. Boa sorte!
 IX - ENTREVISTA DE SELEÇÃO
“Todos nós temos fetiches de perfeição”. Que importância tem você deixar os outros saberem que você não é perfeito? Aí eles podem se identificar com você. Ninguém pode se identificar com a perfeição.”“. 
Leo Buscaglia
 O QUE É ENTREVISTA DE SELEÇÂO?
 	 É a técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. 
A entrevista pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados.Todavia, entrevistar é o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista.
Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.
 Entrevista de triagem. É rápida e superficial, e serve para separar os candidatos que seguirão adiante pelo processo seletivo dos candidatos que não apresentam as condições desejadas.
 Entrevista de seleção: é feita no estágio final do recrutamento. É geralmente feita pelo órgão de recrutamento e seleção ou pelo gerente e sua equipe.
 
O recrutamento abastece o processo seletivo de candidatos adequados ao mesmo. Assim, os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para verificar se dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. 
 TREINAMENTO DOS ENTREVISTADORES:
O entrevistador assume um papel de vital importância na entrevista. Muitas organizações estão investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação. 
Para alcançar este objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:
Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
Evitar perguntas do tipo "armadilha".
Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.
Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.
Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego.
Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo ou de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo.
Evitar tomar muitas anotações e registros durante á entrevista para evitar emitir opiniões pessoais.
Poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoal. Nelas, o órgão de recrutamento e seleção atua como consultor e orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles.
O treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as decisões sobre os novos participantes tenham base sólida. Se os gerentes e suas equipes têm responsabilidade solidária pelo alcance de metas e resultados é necessário que essaresponsabilidade se estenda à escolha dos novos integrantes da equipe. Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito de equipe.
 CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE ENTREVISTA
Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e padronizar a entrevista, como se pode deixá-la inteiramente livre à sua vontade. Assim, as entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em quatro tipos, a saber:
a) Entrevista totalmente padronizada. 
É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder questões padronizadas e previamente elaboradas. 
Apesar de sua aparente limitação, as questões estandardizadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas etc.
Sua vantagem reside no fato de que o entrevistador não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao candidato, nem com sua seqüência, pois todos eles já estão preparados de antemão. É o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores. Em muitas organizações, o Pedido de Emprego (ou Solicitação de Emprego) que é preenchido pelo candidato serve de base e seqüência para conduzir a entrevista padronizada.
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões. 
As perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. O entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato. O Pedido de Emprego funciona bem como listagem de itens para entrevistar candidatos de forma padronizada.
c) Entrevista diretiva. 
Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.
d) Entrevista não diretiva. 
Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação fica a cargo de cada entrevistador. São criticadas devido à sua baixa consistência e ao fato de não terem um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com a seqüência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns assuntos ou informações.
Geralmente, os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com a aquisição de alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do processo seletivo, são os entrevistadores finais.
 ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por 5 etapas, a saber:
1 - PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA:
A entrevista não deve ser improvisada. Nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos.
Leitura preliminar do currículo vitae do candidato a entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato. Com isto, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.
2 - AMBIENTE:
 A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas:
• Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em seu andamento.
• Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.
3. PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA:
A entrevista propriamente dita conceitue a etapa fundamental do processo, na qual se intercambiam a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos
- o material e o formal - que são intimamente relacionados.
• Aspecto material é o Conteúdo da entrevista: isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais etc. Todas essas informações constam do Pedido de Emprego ou do Currículo Vitae preenchido pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
• Aspecto formal e o Comportamento do candidato: isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos - o material e o formal - na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre sua história pessoal e carreira profissional.
 - PERFIL DO ENTREVISTADOR IDEAL -
• Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos.
• Não tenta vender demais a organização ao candidato.
• Lê o currículo vitae do candidato antes da entrevista.
• Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização.
• Interessa-se pelo candidato como pessoa.
• Sente-se