gestao inovacao 02

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Adriana Galli Velho
Gestão da inovação e 
empreendedorismo
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Sumário
CAPÍTULO 2 – Gestão da inovação e empreendedorismo ....................................................... 5
2.1  Você sabe o que significa gestão da mudança, liderança e planejamento estratégico 
da inovação? ....................................................................................................................................... 5
2.1.1 Gestão do conhecimento ............................................................................................... 6
2.1.2 Gestão da mudança ....................................................................................................... 9
2.1.3 O papel da liderança .................................................................................................... 11
2.1.4  Planejamento estratégico da inovação ....................................................................... 12
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Introdução
Nesta  unidade,  veremos  uma  série de questionamentos a  serem desbravados ao  longo dos 
estudos deste conteúdo.
Neste  módulo,  você  terá  contato  com  conceitos  relacionados  à  gestão,  pois,  para  que  se 
desenvolva  uma  cultura  voltada  para  a  inovação  e  para  o  empreendedorismo  interno,  é 
necessário preparar o terreno antes. 
2.1 Você sabe o que significa gestão 
da mudança, liderança e planejamento 
estratégico da inovação?
Mas o que, de fato, significa isto?
Para  construir  um DNA  inovador é preciso maturidade da empresa e o apoio da gestão e 
conscientização  de  todos  os  funcionários,  fornecedores,  acionistas,  enfim,  todas  as  partes 
interessadas. 
Você sabe por quê?
Muitos processos e práticas serão alterados, e isso deve ser planejado e comunicado para que 
haja engajamento de toda a equipe. Existem, portanto, algumas formas de gerir a empresa 
para preparar o longo caminho a trilhar em busca do empreendedorismo interno e da inovação. 
Que tipos de expertise se deve buscar?
A gestão do conhecimento e da mudança é uma peça-chave para ambientar a empresa com 
relação  à  motivação  e  ao  entendimento,  bem  como  para  minimizar  possíveis  resistências. 
Planejar é imprescindível!
Capítulo 2Gestão da inovação e 
empreendedorismo
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Gestão da Inovação e Empreendedorismo
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2.1.1 Gestão do conhecimento 
Segundo Drucker (1997), o recurso econômico mais básico é o conhecimento. O que se entende 
por valor advém da produtividade e da inovação, que são provenientes do conhecimento. 
Portanto, para iniciar o processo de aculturamento da empresa voltado à inovação, não basta 
apresentar um novo modelo de gestão e trabalho. As pessoas precisam se envolver aos poucos, 
precisam participar e quebrar seus próprios paradigmas.
NÓS QUEREMOS SABER!
Você sabe o que é quebra de paradigma?
Segundo o dicionário Aurélio, paradigma é:
“Algo que serve de exemplo geral ou de modelo.
Conjunto das formas que servem de modelo de derivação ou de flexão.
Conjunto dos termos ou elementos que podem ocorrer na mesma posição ou contexto de uma 
estrutura.”
Portanto, quebrar um paradigma nada mais é do que quebrar um padrão, deixar de fazer da 
mesma forma algo que sempre foi feito da mesma maneira.
Você já quebrou algum paradigma? Você sentiu que precisaria ter coragem para fazer isto? 
Você questionou sobre a necessidade de fazê-lo?
Uma das questões mais importantes na gestão é compreender que o conhecimento é um dos 
nossos ativos mais  significativos –  junto com as pessoas,  claro  (Proença, 2015). Através dele 
podemos estabelecer práticas  e  normas para garantir  a padronização de algumas  formas 
de como proceder no dia a dia, diante de uma crise ou, até mesmo, no treinamento de novos 
funcionários e desenvolvimento dos atuais.
Para compreender melhor essa questão faz-se necessário definir o significado de conhecimento.
Figura 1: Dado, informação e conhecimento.
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O dado  parte  de  observações  descontínuas  que  processamos  como,  por  exemplo,  números 
e  palavras.  A  informação  é  a  organização  dos  dados  –  um  cálculo  pode  representar  a 
compilação da informação de números, por exemplo. Já o conhecimento é a informação que 
tem um significado, é contextualizada, gera valor, é profunda (Bessant e Tidd, 2009).
Uma das questões centrais para explorar o conhecimento nas empresas é o entendimento sobre 
quais são os tipos de conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997).
NÓS QUEREMOS SABER!
Você sabe a diferença entre os tipos de conhecimento? 
Nonaka e Takeuchi (1997) classificam os tipos de conhecimento como: tácito e explícito.
Conhecimento tácito é aquele transmitido por meio da convivência, de experiências, de 
memórias que temos.
Conhecimento explícito é aquele transmitido pela linguagem formal, processado, documentado.
Podemos pensar, por exemplo, numa pizzaria, local em que o pizzaiolo é uma figura central. 
Imagine que ele sabe fazer a massa, que é fina e crocante. Outro segredo importante é o do 
molho. O pizzaiolo se preocupa em ferver os tomates, reduzindo-os ao sugo, com ervas finas e 
especiarias. Se, por algum problema, ele faltar um dia ao trabalho e não houver uma pessoa 
que conheça suas receitas, talvez seja melhor nem abrir a pizzaria, pois a qualidade servida 
não será a mesma. Porém, isto é inviável!
Como resolver esse problema?
A  forma melhor  e mais  simples  seria  solicitar  ao  pizzaiolo  que  escrevesse  sua  receita  com 
todas as suas peculiaridades: ingredientes, modo de fazer, temperatura do fogão e do forno, 
recipientes utilizados, etc. Enfim, criar um padrão!
O  exemplo  citado  é  a  conversão  do  conhecimento  tácito  em  explícito.  Transformar  uma 
experiência,  aquilo  que  sabemos  fazer,  em  um  procedimento  que  qualquer  pessoa  possa 
realizar. 
Assim, utiliza-se uma forma de gerenciar o conhecimento, cria-se um padrão, não se perdem as 
informações e otimizam-se tempo e tarefas.
Nonaka e Takeuchi  (1997) acreditam que o ponto alto do conhecimento é quando ocorre a 
interação dos conhecimentos tácito e explícito. Para demonstrar como isso ocorre na empresa, 
os autores criaram uma espiral do conhecimento.
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Gestão da Inovação e Empreendedorismo
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Figura 2: Espiral do conhecimento.
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p.80).
A espiral do conhecimento, conforme representada na Figura 2, está dividida em quatro etapas 
de conversão do conhecimento. Agora que você já sabe o que é conhecimento tácito e explícito, 
fica mais fácil entender como se valer dessas combinações para usar o conhecimento a favor 
da gestão, aplicando-o como uma forma de fomentar a inovação.
Etapas de conversão do conhecimento Como ocorre a conversão
Socialização (tácito – tácito) A conversão do conhecimento tácito para tácito ocorre 
pela troca de experiências, pela observação ou, até 
mesmo, pela imitação de tarefas. Por exemplo, aquele 
bate-papo no cantinho do café da empresa pode estar 
sendo muito descontraído, mas, ao mesmo tempo, está 
sendo utilizado para  trocar experiências do próprio 
trabalho.
Externalização (tácito – explícito) Aqui ocorre a primeira troca entre os tipos de conhecimento 
–  de  tácito  para  explícito  –  e  inicia  o  processo  de 
compreensão por meio de metáforas, analogias, utilizando 
muito a forma escrita para isso. Para Nonaka & Takeuchi 
(1997), essa fase é a mais importante, pois cria conceitos 
novos e explícitos para as organizações.
Combinação (explícito – explícito) Nesta etapa, o conhecimento explícito se converte em 
explícito novamente, ou seja, sua própria combinação se 
efetiva na formalização de um documento, numa rede de 
comunicação, como um banco de dados ou, até mesmo, 
naquela reunião que você participa semanalmente.
Internalização (explícito – tácito)  O interessanteé que o final da espiral sugere um recomeço. 
Quando se sistematiza o conhecimento explícito em tácito, 
está se contextualizando o aprender fazendo. Estamos em 
um nível mais avançado de conhecimento, aquele em que 
já somos capazes de aplicar o que sabemos. Já temos uma 
opinião formada sobre determinado assunto.
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Nessas possibilidades compartilhadas, trabalha-se em prol da gestão do conhecimento, e os 
objetivos de manter essa prática ativa são os mais variados como, por exemplo: 
 • Compartilhar melhores práticas.
 • Mapear o conhecimento.
 • Descobrir o capital intelectual já existente na empresa.
 • Proteger e valorizar o capital intelectual existente na empresa.
 • Reter talentos.
 • Mapear competências.
 • Alinhar a organização.
 • Reter o conhecimento.
 • Garantir a sustentabilidade da empresa.
 • Acelerar a possibilidade de novos conhecimentos.
 • Melhorar o processo decisório.
 • Reduzir custos e retrabalho.
 • Acelerar a inovação.
A  seguir,  você  vai  compreender que,  para gerir  todos  esses  recursos  e ativos, muitas  vezes 
é preciso estabelecer  um processo de  transformação e mudança,  o qual  é  necessário para 
reorganizar a forma de interagir e pensar a empresa.
2.1.2 Gestão da mudança
No  início  deste  módulo,  você  entrou  em  contato  com  o  significado  de  paradigma  e  com  o 
conceito muito peculiar de quebrar paradigmas. Esses conceitos estão intimamente ligados com 
os processos de mudança pelos quais nos deparamos dentro das organizações.
Você já deve ter se perguntado: para inovar é preciso mudar?
Após estudar a Unidade 1, a resposta fica cada vez mais clara. Sim, para inovar é preciso 
quebrar alguns padrões, estar constantemente curioso e não se deixar levar, no primeiro ímpeto, 
pela ideia de se conformar com situações preestabelecidas.
Se analisarmos o ambiente externo, historicamente, podemos notar que o mundo e o mercado 
tiveram  picos  de  mudança  bem  relevantes,  o  que  forçou  uma  adaptação  das  pessoas  e 
empresas. Em vários casos, perceber a mudança e se adaptar a ela torna-se algo inevitável 
para sobreviver neste mesmo mercado.
Uma das primeiras pessoas que observou e estudou isto foi Charles Darwin. Em seu livro sobre 
a teoria da evolução das espécies, ele cunhou a ideia de que não é o mais forte que sobrevive, 
mas sim o que melhor se adapta. Essa ideia serve muito bem ao mundo corporativo.
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NÓS QUEREMOS SABER!
A Kodak foi criada em 1880 por George Eastman e patenteada em 1888. Por anos foi a 
dona do mercado de fotografias, tanto com o produto câmaras fotográficas, quanto com o 
produto filme analógico, sendo também pioneira nas câmaras digitais. Porém, como seus lucros 
eram advindos dos produtos químicos para os filmes fotográficos, não se empenhou em desen-
volver a novidade.
A Kodak não soube ler o mercado e entender que, nos anos 1990, a era tecnológica se aprox-
imava a passos largos e que as pessoas estavam prontas para receber esta nova tecnologia. 
A empresa não entendeu o contexto, as tendências e achou arriscado mudar seu foco. Perdeu 
mercado para seus concorrentes, que se prepararam para essa mudança. A gravidade desse 
cochilo foi tão grande que, em 2012, entrou com pedido de falência.
Portanto, mudar, dentro do contexto empresarial, pode se referir inclusive a inovar. De qualquer 
forma,  é  uma  transição,  uma  transformação  que  significa  mudar  um  padrão.  Conforme  já 
vimos na Unidade 1, o Manual de Oslo (2005) define a inovação como o ato de trazer algo 
novo que tenha valor ao seu usuário, seja um produto, serviço, marketing, processo ou modelo 
organizacional. Assim, mudança tem um conceito muito próximo do de inovação. 
A  empresa  é  levada  a  gerir  uma  mudança  por  motivos  internos,  que  podem  ser  melhor 
planejados,  ou  externos,  que  por  vezes  são  impostos,  como  foi  o  caso  da Kodak,  que  não 
observou os contextos externos.
Imagine agora que sua empresa passa por questões delicadas que envolvem o clima 
organizacional  e,  por  conseguinte,  pressões  sindicais  relacionadas  a  argumentos  plausíveis 
de  funcionários.  Para ajustar-se a  essas  reivindicações, mexer  nos  processos  internos  é  uma 
necessidade e, portanto, aqui faz sentido planejar essas alterações.
Por outro lado, a nova legislação do E-Social requer ajustes nos softwares internos de gestão 
e no treinamento dos funcionários que operam com folha de pagamentos e contabilidade. Essa 
mudança é forçada pelo externo, que teve uma alteração em sua regulamentação.
Pensando por esse lado, as organizações estão seguidamente passando por mudanças, sejam 
elas pequenas ou grandes, e adaptar-se é uma necessidade. Muitas vezes, essas mudanças 
nos levam a procurar agir com criatividade para solucionar problemas que não dominamos. 
Aí está uma possibilidade de criar um método organizacional novo ou um processo, marketing, 
produto-serviço.
Com  relação ao  impacto,  a mudança pode  ser do  tipo  contínua  (incremental)  ou disruptiva 
(radical). Encontramos aqui mais semelhanças com os tipos de inovação, visto que o conceito de 
inovação abrange a mudança. Segundo Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 3):
[...] inovação incremental: normalmente entendida como a melhoria 
de  produto  ou  processo  existente  cujo  desempenho  tenha  sido 
significativamente melhorado ou a reconfiguração de uma tecnologia já 
existente para outros propósitos; inovação radical: produto ou processo 
cujas características, atributos ou uso difiram significativamente, se 
comparados aos produtos e processos existentes.Tais inovações podem  
envolver tecnologias radicalmente novas ou podem se basear na 
combinação de tecnologias existentes para novos usos.
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De  qualquer  maneira,  os  aspectos  que  levam  à  mudança,  inovação,  empreendedorismo  e 
intraempreendedorismo muito  comumente  sofrem resistência. A  resistência  se afirma, pois as 
pessoas temem o desconhecido, estão acomodadas num ritmo e num padrão de trabalho que 
elas não têm intenção de mudar. A compreensão de por que isso é necessário até o engajamento 
no processo é papel do líder, que tem como função comunicar e desenvolver estratégias que 
definam esta parceria entre as partes interessadas da empresa, para que este momento seja 
uma ponte para o sucesso e restabelecimento dos padrões.
NÃO DEIXE DE LER
O poder da inovação
Escrito pelo diretor de marketing corporativo da 3M, Luiz Serafim, o livro O poder da in-
ovação aborda o modelo de gestão da inovação adotado por empresas como a 3M, Embraer, 
Fiat, entre outros cases.
Segundo o próprio site da 3M, eles se definem: “A inovação realmente faz parte da nossa cul-
tura, está em nosso DNA, em nossos processos, nos departamentos, na liderança, no ambiente 
de trabalho e nos mais de 55 mil produtos que levam a assinatura da marca 3M.”.
2.1.3 O papel da liderança
Se pensarmos no âmbito tratado nos subitens anteriores, a gestão do conhecimento e a gestão 
da mudança  estão  diretamente  relacionadas  com  o  ato  de  inovar  e  reproduzir,  dentro  da 
organização, a cultura da inovação. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.488):
A  mudança  de  mentalidade  e  a  refocalização  das  energias 
organizacionais exigem articulação de uma nova visão, e existem 
muitos casos em que este tipo de liderança é creditado a organizações 
iniciantes  ou  em processo  de  recuperação.  Exemplos  incluem as 
trajetórias de Jack Welch (GE), Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs 
(Pixarpple), Andy Grove (Intel) e Richard Branson (Virgin). Enquanto 
precisamos ser cuidadosos na utilização de expressões vazias como 
“missão” e “visão”, também está claro que, em casos como esses, houve 
um senso claro e um comprometimento com o propósito compartilhado 
e oriundo de tal liderança.VOCÊ O CONHECE?
O Dono da Virgin, Richard Branson, é um inquieto. Segundo a 
Endevor, ele iniciou seus negócios muito cedo, com uma compra 
e venda de discos nada convencional, transformando-se, um 
pouco mais tarde, na Virgin Records. Em pouco tempo, as lojas 
espalharam-se por toda a Inglaterra, tendo um sucesso muito 
grande na década de 1980, passando para o conceito de 
megastores. Não contente com esse sucesso, passou a desbravar 
outras áreas. Hoje é dono de uma das maiores companhias 
aéreas do Reino Unido, a Virgin Atlantic Airways, e, arriscando 
mais ainda, construiu a Virgin Galactic, projeto audacioso de 
levar seus próprios foguetes ao espaço.
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Portanto, o papel da  liderança é  fundamental para que haja  sucesso na  implantação e/ou 
manutenção de um DNA inovador na organização. O processo desencadeado parte de uma 
fase inicial de aceitação ao risco e, em alguns casos, também ao fracasso. O gestor é como um 
maestro regendo a orquestra de músicos em uma organização que precisa estar preparada 
para entrar num processo de aprendizagem, correr os riscos, entender os fracassos, estar em 
constante desenvolvimento, trabalhando sempre na coleta de informações e pesquisa, conforme 
observam Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
Welch  (2005)  refere-se às escolhas do  líder  como uma seleção natural darwiniana quando 
afirma que: 
Dirigir a empresa sem diferenciação entre negócios e linhas de produtos 
talvez fosse possível quando o mundo era menos competitivo. Mas com 
a globalização e a digitalização, esqueça essa hipótese. Os gestores 
de todos os níveis precisam fazer escolhas difíceis e levá-las adiante.
Nesses termos fica clara a opção em aceitar a mudança para renovar e manter-se competitivo 
no mercado. Quem não tem fôlego para tratar da inovação talvez não sobreviva por muito 
tempo num mercado tão ativo quanto ao que converge no cenário atual.
Kelley  (2014)  refina  ainda  com  o  termo  confiança  criativa.  Segundo  ele,  sem  estabelecer 
esse senso de confiança na empresa, dificilmente criaremos um ambiente que nos envolva na 
atmosfera da inovação. O papel do líder, como se sabe, é sustentar esse ambiente. Não adianta 
a empresa ter pessoas que têm vontade e capacidade para tal se não há apoio da gestão. A 
liderança deve puxar a engrenagem e fazer a máquina funcionar.
NÃO DEIXE DE VER...
O Filme Money Ball – O Homem que Mudou o Jogo (disponível no Youtube) representa bem 
o esforço de um líder em implantar um processo inovador para mudança de um processo. 
Questões aqui já abordadas, como a gestão do conhecimento, da mudança e o papel do líder, 
são muito bem representadas neste filme. Aprecie com olhos de quem já conhece o assunto e 
analise essas relações.
2.1.4 Planejamento estratégico da inovação
Alinhado aos conceitos iniciais desta unidade, para pensar na gestão da inovação é preciso 
antes estar preparado e,  como em qualquer abordagem estratégica que  se estabeleça na 
organização, inicia-se com planejamento.
Portanto, não é diferente no caso da inovação, planejar um ambiente que envolva riscos, fracassos 
e sucessos faz-se mais que necessário. Um exemplo de ambiente que vive essas experiências é 
o Vale do Silício, que fica na Califórnia, Estados Unidos, e, desde a década de 1950, promove 
este clima propício a inovações tecnológicas, com ênfase na informática e circuitos eletrônicos. 
O Vale do Silício é o berço de grandes empresas que atuam hoje no cenário mundial, como a 
Apple, a saudosa e revolucionária Napster e a Microsoft.
O importante é manter a clareza nas ações, comunicando a toda a empresa as novas intenções, 
e manter  a  equipe  alinhada  e  engajada  no  planejamento  estratégico.  A  participação  e  o 
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envolvimento de todos é saudável para o processo, uma vez que a equipe se sente pertencente 
ao projeto.
A estrutura do planejamento estratégico aborda os ambientes externos, que são pautados por 
mudanças, riscos e incertezas, norteando tomadas de decisão que se aplicam a um prazo mais 
longo. Uma das formas de iniciar o mapeamento deste planejamento é utilizando o mapeamento 
das cinco forças de Porter.
Michael Porter,  na década de 1980,  contribuiu  com a análise da  inovação  como  forma de 
estratégia organizacional, relacionando a tecnologia às cinco forças que ajudam a manter-se 
competitivo e à escolha que a empesa faz por estratégias genéricas. Segundo Bessant e Tidd 
(2009), esta análise inicia com a matriz SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, 
Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), ou seja, forças competitivas e escolhas 
internas.
Essas cinco forças que geram oportunidades e ameaças, dirigindo a concorrência industrial, estão 
representadas na Figura 3 a seguir. Porter entende que o objetivo da estratégia competitiva é 
justamente conseguir se estabelecer num setor da empresa em que essa possa se defender mais 
adequadamente dessas forças competitivas, ou então, buscá-las a seu favor. 
Figura 3. As cinco forças de Porter.
Quando Porter avalia a rivalidade entre concorrentes, ele nos dá a diretriz de que é muito 
importante  conhecermos  nossos  concorrentes,  a  agressividade  com  que  eles  se  colocam  no 
mercado. Essa é considerada a força mais significativa. É importante estabelecer uma estratégia 
de diferenciação que permeie preço, apresentação em propaganda e, até mesmo, na lógica 
da distribuição. A ameaça de novos entrantes trata de novas condições no mercado, visto que 
essa ameaça representa a presença de barreiras e a forma como empresas  já  inseridas no 
mercado irão reagir. O poder de barganha dos compradores está relacionado com o poder de 
compra do cliente, muitas vezes em função do preço e da qualidade. Na mesma linha, está o 
poder de barganha dos fornecedores, que podem forçar um aumento no preço de seus insumos 
ou diminuir  sua qualidade.  Isso se agrava se há monopólio por parte de algum fornecedor. 
Existe ainda a possibilidade de ameaça de produtos substitutos, que ocorre quando produtos 
muito  semelhantes  chegam ao mercado  com um apelo mais atrativo, atendendo as mesmas 
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necessidades. Mesmo que não sejam produtos iguais, é preciso ficar atento aos seus movimentos 
e estabelecer estratégias de reação.
As cinco forças de Porter são uma opção muito utilizada para fundamentar o planejamento 
estratégico para inovação, pois focam na análise do ambiente competitivo ao qual a organização 
pertence e na sua influência no mercado.
A  partir  dessas  forças,  Porter  também  sugere  quatro  estratégias  genéricas  de mercado.  A 
empresa deve escolher uma delas.
1. Liderança de custo total.
2. Diferenciação de produto.
3. Foco no custo.
4. Foco na diferenciação.
Dentro dessa linha de raciocínio, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que Porter se preocupava, 
neste aspecto, que as empresas não ficassem paradas entre o custo e a qualidade, pois os lucros 
seriam baixos. Aqui, observar a performance dos produtos com retornos diferentes é essencial 
nas diferentes escolhas e no equilíbrio entre inovação de produto ou processo (Lembram-se dos 
tipos de inovação? Vimos na Unidade 1, abordadas no Manual de Oslo).
Neste aspecto, cabe abrir um parêntese sobre as atualizações que o próprio Porter (2014) fez 
a partir da atual onda da inovação que começa a se processar desde o advento da Internet e 
se intensifica agora com a Internet das Coisas (Internet of Things). Neste novo período, o próprio 
produto passa a se conectar com tudo que faz parte de seu contexto – sensores embutidos, 
processadores, softwares e conectividade com produtos, aliado à nuvem de produtos em que os 
dados deste produto são armazenados e analisados e alguns aplicativos são executados.Essa 
revolução está impulsionando melhorias na funcionalidade do produto e no seu desempenho. 
Com relação a pequenas empresas inovadoras, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que elas 
possuem características peculiares para o desenvolvimento de estratégias. 
 • Objetivos  semelhantes:  tangibilizando  a  melhor  oferta  de  produtos  aos  clientes  ao 
desenvolver e combinar competências tecnológicas.
 • Forças organizacionais: em geral, em função do tamanho, não necessitam de uma estratégia 
formal  no  que  tange  à  comunicação,  rapidez  na  tomada  de  decisão,  engajamento  da 
equipe, entre outros fatores.
 • Fraquezas tecnológicas: neste quesito, falham no aporte de desenvolvimento e gerenciamento 
de  sistemas  mais  complexos  e  no  desenvolvimento  de  competências  tecnológicas  mais 
especializadas, além da dificuldade em gerir programas de risco a longo prazo.
 • Setores diferenciados:  nas pequenas empresas, alguns  setores  são mais priorizados que 
outros  no que  se  refere à  inovação. Por exemplo, o  setor de programas pode  ser mais 
valorizado do que o de produtos eletrônicos.
A partir dessas considerações, você pode conferir a importância de estabelecer uma gestão 
do conhecimento na empresa que quer impor uma cultura voltada à inovação, pois as  lições 
aprendidas,  as  competências  desenvolvidas  e  as  melhores  práticas  fornecem  suporte  para 
promover estratégias voltadas à inovação.
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Nesta unidade, vimos quão importante é estabelecer uma conexão entre a forma de gestão 
dentro das empresas e as estratégias que são estabelecidas pelo viés da inovação. Estabelecer 
uma cultura inovativa requer, antes de tudo, organizar as práticas internas, preparar as pessoas 
para a mudança e, principalmente, ter uma liderança comprometida, apoiando essa estrutura.
Na  próxima  unidade,  o  foco  será  mais  voltado  às  ferramentas  utilizadas  para  promover 
criatividade, inovação e empreendedorismo dentro das empresas. São assuntos relacionados 
com o que vimos até o momento, pois ajudam a enxergar melhor, na prática, quais instrumentos 
utilizar para auxiliar nas estratégias da gestão para inovação.
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Síntese
 • Neste capítulo, vimos que uma das questões mais  importantes na gestão é compreender 
que o conhecimento é um dos nossos ativos mais significativos – junto com as pessoas, claro. 
 • Foi importante também verificar que o recurso econômico mais básico é o conhecimento. E 
o que se entende por valor advém da produtividade e da inovação, que são provenientes 
do conhecimento.
 • Você pode compreender o que as organizações estão seguidamente passando por 
mudanças, sejam elas pequenas ou grandes, e adaptar-se é uma necessidade.
 • Este capítulo também mostrou a importância em aceitar a mudança para renovar e manter-
se competitivo no mercado. Pois quem não tem fôlego para tratar da inovação talvez não 
sobreviva por muito  tempo num mercado  tão ativo quanto ao que  converge no  cenário 
atual.
 • Compreendeu o termo confiança criativa.
 • Também compreendeu a  importância de manter a clareza nas ações, comunicando toda 
a empresa as novas intenções, e manter a equipe alinhada e engajada no planejamento 
estratégico. 
 • Este capítulo também mostrou que as cinco forças de Porter são uma opção muito utilizada 
para fundamentar o planejamento estratégico para  inovação, pois  focam na análise do 
ambiente competitivo ao qual a organização pertence e na sua influência no mercado.
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BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookmann, 2009.
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ReferênciasBibliográficas
	Gestão da inovação e empreendedorismo
	2.1 Você sabe o que significa gestão da mudança, liderança e planejamento estratégico da inovação?
	2.1.1 Gestão do conhecimento 
	2.1.2 Gestão da mudança
	2.1.3 O papel da liderança
	2.1.4 Planejamento estratégico da inovação