Ebook FGV Gerenciamento de portfolio e PMO (1)(2)

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GERENCIAMENTO	DE	PROJETOS
Gerenciamento	de
portfólio	e	PMO
Norberto	de	Oliveira	Almeida
Copyright	©	2017	Norberto	de	Oliveira	Almeida
Direitos	desta	edição	reservados	à
EDITORA	FGV
Rua	Jornalista	Orlando	Dantas,	37
22231-010	–	Rio	de	Janeiro,	RJ	–	Brasil
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Todos	os	direitos	reservados.	A	reprodução	não	autorizada	desta	publicação,	no	todo	ou	em	parte,	constitui	violação	do
copyright	(Lei	nº	9.610/98).
Os	conceitos	emitidos	neste	livro	são	de	inteira	responsabilidade	dos	autores.
1ª	edição	–	2017
PREPARAÇÃO	DE	ORIGINAIS:	Sandra	Frank
REVISÃO:	Aleidis	de	Beltran
CAPA:	aspecto:design
IMAGEM	DA	CAPA:	antishock	|	123rf.com
PROJETO	GRÁFICO	DE	MIOLO:	Ilustrarte
EDITORAÇÃO:	Abreu’s	System
DESENVOLVIMENTO	DE	EBOOK:	Loope	–	design	e	publicações	digitais	|	www.loope.com.br
Ficha	catalográfica	elaborada	pela	Biblioteca	Mario	Henrique	Simonsen/FGV
Almeida,	Norberto	de	Oliveira
Gerenciamento	de	portfólio	e	PMO	/	Norberto	de	Oliveira	Almeida.	–	Rio	de	Janeiro	:	FGV	Editora,	2017.
Publicações	FGV	Management.
Área:	Gerenciamento	de	projetos.
Inclui	bibliografia.
ISBN:	978-85-225-2002-2.
1.	Administração	de	projetos.	2.	Escritório	de	gerenciamento	de	projetos.	3.	Investimentos	–	Administração.	I.
Fundação	Getulio	Vargas.	II.	FGV	Management.	III.	Título.
CDD	–	658.404
Aos	nossos	alunos	e	aos	nossos	colegas	docentes,
que	nos	levam	a	pensar	e	repensar	nossas	práticas.
Sumário
Capa
Folha	de	Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1	|	Fundamentos	do	gerenciamento	de	portfólio	e	do	EGP
Introdução	ao	gerenciamento	de	portfólio
Programa
Portfólio
Gerenciamento	do	portfólio
Funções	estratégicas	do	gerenciamento	do	portfólio
Pilares	da	gestão	profissional	do	portfólio	de	projetos
O	valor	do	negócio
Os	quatro	pilares	da	gestão	profissional	de	projetos
Pessoas	capacitadas
Metodologia
Sistema	de	informações	de	gerenciamento	do	portfólio
Governança	do	portfólio
Introdução	ao	escritório	de	gerenciamento	de	projetos	(EGP)
Realidade	organizacional	e	definição	de	EGP
O	EGP	e	a	estratégia	organizacional
Tipos	de	escritórios	de	gerenciamento	de	projetos	(EGPs)
Tipologia	geral
Tipologia	de	Unger
Tipologia	de	Crawford
Tipologia	de	Dinsmore	e	Brewing
Tipologia	de	Kerzner
Tipologia	de	Dezouza	e	Evaristo
Tipologia	de	Verzuh
Tipologia	de	Kendall	e	Rollins
Tipologia	de	Englund,	Graham	e	Dinsmore
Tipologia	de	Casey	e	Peck
2	|	Metodologia	básica	de	gerenciamento	de	portfólio
Organismos	e	metodologias	de	gerenciamento	de	portfólio
Office	of	Government	Commerce	(OGC)
Projects	IN	Controlled	Environments	(PRINCE2®)	–	para	gerenciamento	de
projetos
Princípios
Temas
Processos
Managing	Successful	Programmes	(MSP®)	–	para	gerenciamento	de
programas
Management	of	Portfolios	(MoP®)	–	para	gerenciamento	do	portfólio
Management	of	Value	(MoV®)	–	para	gerenciamento	do	valor	dos	negócios
Portfolio,	Programme	and	Project	Offices	(P3O®)
International	Organization	for	Standardization	(ISO)
Project	Management	Institute	(PMI)
Metodologia	básica	de	gerenciamento	de	portfólio
Padrão	de	gerenciamento	do	portfólio	do	PMI®
Grupos	de	processos
Áreas	de	conhecimento
Metodologia	simplificada	de	gerenciamento	de	portfólio
Técnicas	e	ferramentas	para	seleção	e	priorização	de	projetos
Programação	linear	ou	programação	linear	inteira
Análise	por	envoltória	de	dados	ou	data	envelopment	analysis	(DEA)
Análise	multicritério	usando	o	analytic	hierarchy	process	(AHP)
Análise	multicritério	usando	o	measuring	attractiveness	by	a	categorical	based
evaluation	technique	(MACBETH)
Análise	multicritério	usando	o	método	de	ponderação	de	fatores
Moderna	teoria	do	portfólio	(MTP),	de	Markowitz
Teoria	dos	jogos
Aplicação	da	metodologia	de	gerenciamento	de	portfólio
Abrir	o	portfólio
Definir	o	portfólio
Inventariar	os	componentes
Definir	e	priorizar	os	critérios	de	avaliação
Analytic	hierarchy	process	(AHP)
Método	de	ponderação	de	fatores
Desenvolver	o	plano	de	gerenciamento	do	portfólio
Otimizar	o	portfólio
Autorizar	o	portfólio
Reportar	o	desempenho	do	portfólio
Gerenciar	a	execução	do	portfólio
3	|	Maturidade	em	gerenciamento	de	projetos	e	do	EGP
Definição	de	maturidade	em	gerenciamento	de	projetos	e	principais	modelos
de	avaliação
O	modelo	OPM3	e	o	modelo	MMGP
O	modelo	de	avaliação	de	prontidão	nos	pilares	da	gestão	profissional	de
projetos	–	PPM	Ready
O	modelo	de	avaliação	da	maturidade	do	EGP	–	PMO	maturity	cube
4	|	Implementação	dos	escritórios	de	gerenciamento	de	projetos	(EGPs)
Planejamento	estratégico	do	EGP
Quais	motivos	levam	as	organizações	a	pensar	em	implementar	um	EGP?
Problemas	de	desempenho	dos	projetos
Desejos	e	necessidades	organizacionais	com	a	gestão	de	projetos
Modismo
Alinhamento	do	EGP	às	estratégias	de	negócio	da	organização
Como	desenvolver	justificativas	para	convencer	a	alta	administração	a
implementar	o	projeto?
Benchmarking
Determinação	das	vulnerabilidades
Análise	de	custo/benefício
Definição	da	missão,	visão,	valores	e	objetivos	de	negócio	do	EGP
Estruturação	do	EGP
Definição	dos	benefícios,	funções,	tipo	e	posicionamento	hierárquico	do	EGP
Benefícios	esperados	com	o	EGP
Funções	do	EGP
Tipologia	do	EGP
Posicionamento	hierárquico	do	EGP
Definição	dos	processos	e	ferramentas	aserem	utilizadas	pelo	EGP
Processos
Ferramentas
Como	saber	que	ferramentas	existem?
Como	escolher	a	melhor?
Definição	da	equipe	do	EGP	e	dos	treinamentosa	serem	executados
Fatores	críticos	de	sucesso	(FCS)
Definição	e	execução	do	projeto	piloto
Plano	do	projeto	de	implantação	do	EGP
Avaliação	do	portfólio	de	projetos	e	programas	e	do	EGP
Definição	dos	indicadores	de	desempenho	para	os	projetos,	programas	e
portfólio
Definição	dos	indicadores	de	desempenho	para	o	EGP
Conclusão
Referências
Apêndice	1	|	Termo	de	abertura	do	portfólio
Apêndice	2	|	Modelo	de	governança	do	portfólio
Comitê	de	governança
Fluxo	do	processo	de	atualização
Rotina	de	governança	proposta
Apêndice	3	|	Programação	de	prazos	e	custos	do	portfólio
Apêndice	4	|	Matriz	de	riscos	do	portfólio
Apêndice	5	|	Matriz	de	comunicação	do	portfólio
1.0	Modelo	“6w1h”
2.0	Glossário	do	portfólio
Apêndice	6	|	Relatório	de	desempenho	do	portfólio
Apêndice	7	|	Relatório	de	acompanhamento	do	projeto	(RAP)
Autor
Apresentação
Este	 livro	compõe	as	Publicações	FGV	Management,	programa	de	educação	continuada
da	Fundação	Getulio	Vargas	(FGV).
A	FGV	 é	 uma	 instituição	 de	 direito	 privado,	 com	mais	 de	meio	 século	 de	 existência,
gerando	 conhecimento	 por	 meio	 da	 pesquisa,	 transmitindo	 informações	 e	 formando
habilidades	 por	 meio	 da	 educação,	 prestando	 assistência	 técnica	 às	 organizações	 e
contribuindo	para	um	Brasil	sustentável	e	competitivo	no	cenário	internacional.
A	estrutura	acadêmica	da	FGV	é	composta	por	nove	escolas	e	institutos,	a	saber:	Escola
Brasileira	de	Administração	Pública	e	de	Empresas	(Ebape),	dirigida	pelo	professor	Flavio
Carvalho	de	Vasconcelos;	Escola	 de	Administração	de	Empresas	 de	São	Paulo	 (Eaesp),
dirigida	pelo	professor	Luiz	Artur	Ledur	Brito;	Escola	de	Pós-Graduação	em	Economia
(EPGE),	 dirigida	 pelo	 professor	 Rubens	 Penha	 Cysne;	 Centro	 de	 Pesquisa	 e
Documentação	 de	 História	 Contemporânea	 do	 Brasil	 (Cpdoc),	 dirigido	 pelo	 professor
Celso	Castro;	Escola	de	Direito	de	São	Paulo	(Direito	GV),	dirigida	pelo	professor	Oscar
Vilhena	Vieira;	Escola	de	Direito	do	Rio	de	Janeiro	(Direito	Rio),	dirigida	pelo	professor
Sérgio	Guerra;	Escola	de	Economia	de	São	Paulo	(Eesp),	dirigida	pelo	professor	Yoshiaki
Nakano;	Instituto	Brasileiro	de	Economia	(Ibre),	dirigido	pelo	professorLuiz	Guilherme
Schymura	de	Oliveira;	e	Escola	de	Matemática	Aplicada	(Emap),	dirigida	pela	professora
Maria	 Izabel	Tavares	Gramacho.	 São	 diversas	 unidades	 com	 a	marca	FGV,	 trabalhando
com	a	mesma	filosofia:	gerar	e	disseminar	o	conhecimento	pelo	país.
Dentro	 de	 suas	 áreas	 específicas	 de	 conhecimento,	 cada	 escola	 é	 responsável	 pela
criação	e	elaboração	dos	cursos	oferecidos	pelo	Instituto	de	Desenvolvimento	Educacional
(IDE),	criado	em	2003,	com	o	objetivo	de	coordenar	e	gerenciar	uma	rede	de	distribuição
única	 para	 os	 produtos	 e	 serviços	 educacionais	 produzidos	 pela	FGV,	 por	meio	 de	 suas
escolas.	 Dirigido	 pelo	 professor	 Rubens	Mario	 Alberto	Wachholz,	 o	 IDE	 conta	 com	 a
Direção	 de	 Gestão	 Acadêmica	 (DGA),	 pelo	 professor	 Gerson	 Lachtermacher,	 com	 a
Direção	da	Rede	Management	pelo	professor	Silvio	Roberto	Badenes	de	Gouvea,	com	a
Direção	dos	Cursos	Corporativos	pelo	professor	Luiz	Ernesto	Migliora,	com	a	Direção	dos
Núcleos	 MGM	 Brasília,	 Rio	 de	 Janeiro	 e	 São	 Paulo	 pelo	 professor	 Paulo	 Mattos	 de
Lemos,	 com	 a	 Direção	 das	 Soluções	 Educacionais	 pela	 professora	 Mary	 Kimiko
Magalhães	Guimarães	Murashima.	O	 IDE	engloba	o	programa	FGV	Management	e	 sua
rede	conveniada,	distribuída	em	 todo	o	país	 e,	por	meio	de	 seus	programas,	desenvolve
soluções	em	educação	presencial	e	a	distância	e	em	treinamento	corporativo	customizado,
prestando	 apoio	 efetivo	 à	 rede	 FGV,	 de	 acordo	 com	 os	 padrões	 de	 excelência	 da
instituição.
Este	 livro	 representa	mais	 um	 esforço	 da	 FGV	 em	 socializar	 seu	 aprendizado	 e	 suas
conquistas.	 Ele	 é	 escrito	 por	 professores	 do	 FGV	 Management,	 profissionais	 de
reconhecida	competência	acadêmica	e	prática,	o	que	torna	possível	atender	às	demandas
do	mercado,	tendo	como	suporte	sólida	fundamentação	teórica.
A	FGV	 espera,	 com	mais	 essa	 iniciativa,	 oferecer	 a	 estudantes,	 gestores,	 técnicos	 e	 a
todos	aqueles	que	têm	internalizado	o	conceito	de	educação	continuada,	tão	relevante	na
era	 do	 conhecimento	 na	 qual	 se	 vive,	 insumos	 que,	 agregados	 às	 suas	 práticas,	 possam
contribuir	para	sua	especialização,	atualização	e	aperfeiçoamento.
Rubens	Mario	Alberto	Wachholz
Diretor	do	Instituto	de	Desenvolvimento	Educacional
Sylvia	Constant	Vergara
Coordenadora	das	Publicações	FGV	Management
Introdução
Com	o	crescimento	dos	investimentos	em	gestão	de	projetos,	programas	e	portfólio,	torna-
se	 cada	vez	mais	 importante	 avaliar	 se	 esses	 elevados	montantes	 de	 recursos	 investidos
estão	 agregando	 valor	 ao	 negócio	 das	 organizações	 e	 contribuindo	 para	 melhorar	 os
resultados	organizacionais,	sejam	eles	financeiros	ou	não.
Aumentar	a	maturidade	das	organizações	em	gestão	de	projetos,	programas	e	portfólio
se	 caracteriza	 como	 uma	 grande	 vantagem	 competitiva,	 pois	 as	 empresas	 de	 alto
desempenho	 perdem	muito	menos	 dinheiro	 e	 entregam	 um	 percentual	muito	maior	 dos
seus	projetos	com	sucesso.	Archibald	e	Prado	(2015),	no	seu	relatório	de	maturidade	em
gerenciamento	 de	 projetos,	 que	 consolidou	 as	 respostas	 de	 415	 participantes	 e	 7.885
projetos,	demonstram	que	quanto	maior	a	maturidade	da	organização	em	gerenciamento
de	projetos,	maior	será	o	sucesso	total	de	seus	projetos.	Conforme	figura	1,	organizações
com	 nível	 de	 maturidade	 cinco	 possuem	 uma	 taxa	 de	 sucesso	 total	 de	 81%	 dos	 seus
projetos,	enquanto	as	de	nível	um	de	maturidade	possuem	38,7%.
O	Project	Management	Institute	(PMI)	publica	anualmente	um	relatório	chamado	Pulse
of	 the	 profession:	 capturing	 the	 value	 of	 project	 management.	 O	 relatório	 de	 2017
consolidou	 informações	 de	 3.234	 profissionais	 de	 gerenciamento	 de	 projetos,	 200
executivos	 seniores,	 510	 diretores	 de	 escritórios	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 de	 uma
grande	 variedade	 de	 organizações	 na	 América	 do	 Norte,	 Ásia,	 Europa,	 Oriente	Médio,
África,	América	Latina	e	região	do	Caribe.
Figura	1
Taxa	de	sucesso	em	projetos
Fonte:	extraído	do	site	Archibald	e	Prado.	Disponível	em:	<http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>.	Acesso	em:	16
ago.	2016.
O	relatório	demonstra	que	a	cada	US$	1	bilhão	investidos	em	projetos	e	programas,	são
desperdiçados	 US$	 97	 milhões,	 ou	 seja,	 9,7%	 do	 total	 investido	 (PMI,	 2017).	 Esse
relatório	demonstra	que	organizações	de	alta	maturidade	vêm	apresentando	uma	série	de
vantagens,	tais	como	um	percentual	mais	alto	de	projetos	dentro	do	prazo	e	do	orçamento,
conforme	quadro	1.	Essas	organizações	estão	criando	vantagem	competitiva,	incorporando
uma	mentalidade	de	gerenciamento	de	projetos	em	sua	cultura	e	adotando	padrões	globais.
Elas	 entendem	 a	 importância	 de	 uma	 força	 de	 trabalho	 altamente	 qualificada	 e
profissionalmente	 certificada	 e	 estão	 colhendo	 os	 frutos	 dessa	 abordagem	 disciplinada
para	a	implementação	da	estratégia.
Tal	cenário	gera	oportunidades	para	as	organizações,	que	precisam	implementar	a	gestão
profissional	do	portfólio	de	projetos.	Para	fazer	isso,	é	preciso	investir	em	quatro	pilares
fundamentais:	 pessoas	 capacitadas,	 tanto	 na	 parte	 técnica	 quanto	 comportamental;
metodologias	eficazes;	sistemas	de	informações	de	gestão	de	portfólio;	e	uma	estrutura	de
governança	 que	 direcione	 e	 suporte	 os	 demais	 pilares	 e	 garanta	 que	 os	 projetos	 e
programas	estejam	alinhados	com	as	estratégias	organizacionais.
Quadro	1
Comparação	do	Pulse	of	the	profession
Resultado
Empresas	
de	alta	
Empresas	
de	baixa	
maturidade maturidade
Percentual	médio	de	projetos	completados	dentro	do	prazo. 88% 24%
Percentual	médio	de	projetos	completados	dentro	do	orçamento. 90% 25%
Percentual	médio	de	projetos	que	alcançaram	seus	objetivos	de	negócio. 92% 33%
Percentual	médio	de	projetos	com	problemas	de	escopo. 28% 68%
Percentual	médio	de	projetos	que	falharam. 6% 24%
Percentual	médio	do	orçamento	perdido	com	as	falhas	dos	projetos. 14% 46%
Fonte:	PMI	(2017).
Os	 gestores	 precisam	 ser	 o	 veículo	 de	 transformação	 das	 organizações	 nesse	 sentido,
objetivando	 entregar	 o	maior	 valor	 estratégico	 dentro	 das	 restrições	 organizacionais.	Os
escritórios	 de	 projetos	 (EP)	 ou	 escritórios	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 (EGP),
conhecidos	também	como	project	management	offices	 (PMO)	são	estruturas	que	apoiam
os	executivos	e	gestores	nesse	sentido.
Por	 essa	 ótica,	 neste	 livro	 sobre	 gerência	 de	 portfólio	 e	 escritório	 de	 projetos,
analisaremos	os	processos,	modelos,	 técnicas	e	 ferramentas	para	buscar	a	efetividade	da
gestão	 dos	 portfólios	 de	 projetos	 e	 programas.	 Trataremos,	 ainda,	 do	 planejamento,
implantação	 e	 acompanhamento	 dos	 EGPs	 como	 veículo	 de	 apoio	 à	 governança	 de
projetos,	 fornecendo	 as	 informações	 necessárias	 para	 que	 seja	 possível	 implantar	 essas
estruturas	 de	 forma	 efetiva.	 Segundo	 o	 PMI	 (2014),	 em	 61%	 das	 organizações
participantes	do	estudo	de	benchmarking,	quem	conduz	o	processo	de	gerenciamento	de
portfólio	 nas	 organizações	 é	 um	 comitê	 de	 diretores	 ou	 um	 EGP.	 Almeida	 e	 Olivieri
(2015)	 também	 mostram	 números	 parecidos	 em	 sua	 pesquisa,	 com	 62,9%	 das
organizações	tendo	a	diretoria	ou	o	EGP	corporativo	fazendo	esse	papel.	Desta	forma,	este
livro	 apresenta	 uma	metodologia	 para	 fazer	 o	 efetivo	gerenciamento	 de	 portfólio,	 como
também	um	guia	para	implantar	a	principal	estrutura	utilizada	pelas	organizações,	para	ser
a	responsável	por	essa	função.
Archibald	 e	 Archibald	 (2016)	 afirmam	 que	 o	 EGP	 pode	 ter	 responsabilidades
administrativas	gerais	 relativas	 à	gestão	operacional	 e	 estratégica	de	 todos	os	projetos	 e
programas	 ativos	 no	 portfólio.	 Geralmente,	 também	 fornece	 apoio	 significativo	 aos
gerentes	de	projetos	e	à	alta	administração,	com	informações	como	o	status	atual	de	todos
os	componentes	ativos	do	portfólio,	seu	valoragregado	até	a	data,	informações	sobre	seus
riscos,	entre	outras,	que	serão	importantes	para	a	tomada	de	decisão.
O	objetivo	deste	livro	é	oferecer	técnicas	e	ferramentas	para	a	efetiva	gestão	do	portfólio
de	projetos	e	a	implantação	de	escritórios	de	gerenciamento	de	projetos	nas	organizações.
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Seus	objetivos	específicos	são:
identificar	 os	 conceitos	 fundamentais	 nas	 áreas	 de	 gerenciamento	 de	 portfólio	 e
escritórios	de	gerenciamento	de	projetos;
demonstrar	 técnicas	e	 ferramentas	para	a	 seleção	e	priorização	dos	projetos	e	para	o
desenvolvimento	de	uma	me​todologia	de	gestão	de	portfólio	de	projetos;
demonstrar	técnicas	e	ferramentas	para	a	avaliação	de	maturidade	das	organizações	em
gerenciamento	de	projetos,	programas	e	portfólio;
analisar	 e	 apresentar	 passos	 fundamentais	 para	 a	 implementação	 de	 escritórios	 de
gerenciamento	de	projetos.
O	 livro	 está	 dividido	 em	 quatro	 capítulos.	 Os	 dois	 primeiros	 buscam	 apresentar	 os
fundamentos	do	gerenciamento	de	portfólio	de	projetos	e	programas.	Os	capítulos	3	e	4
visam	 ilustrar	 como	 os	 EGPs	 tornam-se	 instrumentos	 fundamentais	 para	 a	 elevação	 da
maturidade	 das	 organizações	 em	 gerenciamento	 de	 projetos,	 programas	 e	 portfólio	 e	 os
passos	para	implementar	essas	estruturas.
No	capítulo	1,	é	feita	uma	reflexão	sobre	os	conceitos	de	gerenciamento	de	portfólio	e
escritórios	de	gerenciamento	de	projetos	e	apresentados	dados	que	justificam	o	foco	que	as
organizações	devem	ter	nessas	disciplinas.
No	 capítulo	 2,	 são	 apresentados	 os	 principais	 organismos	 e	 metodologias	 de
gerenciamento	de	portfólio,	bem	como	uma	visão	geral	da	metodologia	simplificada	para
o	 gerenciamento	 do	 portfólio	 de	 projetos.	 São	 detalhados,	 também,	 os	 processos	 de
seleção,	 priorização	 e	 otimização	 do	 portfólio	 com	 base	 nas	 restrições	 organizacionais,
sejam	elas	financeiras,	prazos,	recursos,	ativos	ou	qualquer	outra	que	limite	a	capacidade
de	execução	dos	projetos.
No	 capítulo	 3,	 são	 ilustradas	 as	 diversas	 abordagens	 para	 avaliar	 a	 maturidade	 das
organizações	 nas	 disciplinas	 de	 gerenciamento	 de	 projetos,	 programas	 e	 portfólio,	 dos
EGPs	 e	 como	 essas	 estruturas	 podem	 ajudar	 a	 acelerar	 o	 avanço	 da	 maturidade	 nas
organizações,	propiciando,	dessa	forma,	melhorias	nos	resultados	organizacionais.
No	 capítulo	 4,	 o	 foco	 é	 a	 implantação	 dos	 EGPs,	 desde	 a	 ilustração	 de	 técnicas	 para
justificar	a	implementação	dessas	estruturas,	seus	benefícios	e	objetivos,	analisando	suas
principais	funções,	modelos,	posicionamento	hierárquico,	fases	de	implementação,	fatores
críticos	de	sucesso	e	indicadores	de	desempenho.
Os	apêndices	apresentam	um	estudo	de	caso,	ilustrando	a	aplicação	da	metodologia	de
gerenciamento	do	portfólio,	mostrando	seus	principais	documentos	e	servindo	de	exemplo
para	a	implementação	das	boas	práticas	apresentadas	no	livro.
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1
Fundamentos	do	gerenciamento	de	portfólio	e	do	EGP
Este	 capítulo	 apresenta	 alguns	 conceitos	 fundamentais	 para	 suportar	 os	 assuntos
abordados	neste	livro.	Está	subdividido	nas	seguintes	seções:
Introdução	ao	gerenciamento	de	portfólio;
Pilares	da	gestão	profissional	do	portfólio	de	projetos;
Introdução	ao	project	management	office;
Tipos	de	project	management	office.
Introdução	ao	gerenciamento	de	portfólio
É	importante	entender	como	as	organizações	estão	estruturadas	para	executar	os	projetos,
programas	 e	 portfólios.	 Lundin	 (2016)	 afirma	 que	 a	 utilização	 de	 projetos	 ocorre	 em
contextos	específicos	e	classifica	três	tipos	de	organizações	e	suas	relações	com	projetos.
Organizações	 baseadas	 em	 projetos	 (project-based	 organizations	 –	 PBOs)	 –	 o
resultado	do	trabalho	do	projeto	é	entregue	a	um	cliente	externo	para	que	as	atividades
estejam	diretamente	relacionadas	ao	mercado.	Muitos	dos	clientes	são	frequentemente
bem	conhecidos;	por	isso	as	relações	entre	o	cliente	e	a	organização	podem	ser	muito
fortes,	 tendo	 sido	 desenvolvidas	 ao	 longo	 do	 tempo.	 As	 empresas	 de	 construção
pertencem	a	esse	grupo,	pois	entregam	edifícios	ou	outros	resultados	da	construção	aos
clientes	e	são	pagas	pela	​entrega.
Organizações	suportadas	por	projetos	(project-supported	organizations	–	PSOs)	–	este
contexto	é	bastante	diferente.	Os	projetos	em	questão	são	utilizados	para	desenvolver	o
funcionamento	 interno	 da	 organização	 ou	 para	 ela	 se	 aparelhar	 para	 o	 futuro,
desenvolvendo	novos	produtos	ou	se	preparando	para	ameaças	potenciais	e	demandas
sociais	 de	 fora	 da	 organização.	 Isso	 significa	 que	 os	 resultados	 desses	 projetos	 são
apenas	indiretamente	dedicados	a	ganhar	dinheiro.	Os	projetos	têm	clientes	internos	e
estão	 relacionados	 a	 receitas	 futuras.	 Exemplos	 são	 empresas	 que	 trabalham	 no
desenvolvimento	 de	 uma	 estratégia	 de	marketing	 ou	 um	 novo	 sistema	 contábil	 para
uso	interno.
•
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•
•
Redes	de	projeto	(project	networks	–	PNWs)	–	a	rede	pode	consistir	de	um	conjunto	de
organizações	e/ou	indivíduos.	O	propósito	de	um	projeto	pode	ser	um	empreendimento
cooperativo	no	qual	os	vários	parceiros	da	rede	têm	uma	participação	nele.	A	criação
de	uma	organização	de	vendas	em	conjunto	para	os	parceiros	em	uma	rede	pode	servir
como	 exemplo	 ilustrativo.	Um	 empreendimento	 em	 conjunto	 para	 a	 combinação	 de
recursos	para	a	inovação	é	outro	exemplo.
Existem	diversos	conceitos	que,	embora	parecidos	e	aparentemente	entendidos,	causam
erros	grosseiros	na	definição	do	que	está	sendo	feito	nas	organizações.	A	confusão	entre	o
que	 é	 um	 programa	 e	 um	 portfólio,	 por	 exemplo,	 causa	 grandes	 distorções	 no
entendimento	dos	envolvidos.	Veja	a	seguir.
Programa
Archibald	e	Archibald	(2016)	definem	dois	tipos	de	programas:
programas	tradicionais:	consistem	de	um	grupo	de	projetos	relacionados;
programas	transformacionais	ou	estratégicos:	geralmente	incluem	projetos	e	operações
contínuas.
Almeida	 e	Olivieri	 (2015)	 definem	 programa	 como	 um	 conjunto	 de	 projetos	 que	 têm
alguma	 relação	 entre	 si	 e	 precisam	 ser	 gerenciados	 de	 forma	 coordenada,	 visando	 a
melhores	resultados	do	que	aqueles	que	seriam	obtidos	se	gerenciados	individualmente.
Para	 Artho	 e	 colaboradores	 (2015),	 programa	 é	 um	 conjunto	 de	 projetos	 inter-
relacionados	 que	 são	 gerenciados	 de	 forma	 coordenada	 para	 alcançar	 um	objetivo	 geral
comum.	 Programas	 provem	uma	 ponte	 entre	 os	 projetos	 e	 a	 estratégia	 organizacional	 e
diferem	dos	projetos,	pois,	apesar	de	terem	um	objetivo	abrangente,	não	necessariamente
têm	um	término	claramente	definido.
Kerzner	(2013:55)	apresenta	como	duas	instituições	definem	seus	programas:
Força	 Aérea	 americana:	 conjunto	 de	 projetos	 integrados	 na	 linha	 do	 tempo	 para
alcançar	um	determinado	objetivo.
NASA:	 um	 conjunto	 de	 empreendimentos	 que	 continuam	 durante	 um	 período	 de
tempo	 (normalmente	 anos)	 e	 que	 são	 projetados	 para	 realizar	 um	 objetivo	 amplo,
científico	 ou	 técnico	 no	 planejamento	 de	 longo	 prazo	 da	 NASA,	 tais	 como	 a
exploração	planetária	e	sistemas	de	naves	espaciais	tripuladas.
Segundo	 o	 PMI	 (2013c:4),	 um	 programa	 é	 um	 grupo	 de	 projetos,	 subprogramas	 e
atividades	 de	 programa	 relacionados,	 gerenciados	 de	 modo	 coordenado	 visando	 à
obtenção	 de	 benefícios	 que	 não	 estariam	 disponíveis	 se	 fossem	 gerenciados
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individualmente.	Os	componentes	dentro	de	um	programa	são	relacionados	através	de	um
resultado	comum	ou	entrega	de	um	conjunto	coletivo	de	benefícios.
O	foco	dos	programas	é	a	integração	dos	projetos,	que	são	interdependentes,	a	alocação
adequada	dos	recursos	e	o	alcance	de	seus	objetivos.
Na	figura	2,	vemos	o	exemplo	de	um	programa	de	melhoria	do	relacionamento	com	o
cliente,	 visando	 elevar	 o	 grau	 desatisfação	 do	 cliente	 e	 aumentar	 o	 faturamento	 da
organização,	contendo	três	projetos.
Projeto	1:	Implantação	de	um	sistema	de	relacionamento	com	o	cliente.
Projeto	2:	 Implantação	de	uma	central	de	atendimento	online,	 onde	o	 cliente	 poderá
tirar	dúvidas	a	qualquer	hora	do	dia.
Projeto	 3:	Criação	 de	 uma	 área	 de	marketing	 digital,	 visando	 à	 utilização	 das	 redes
sociais	para	divulgar	a	organização	e	seus	produtos.
Figura	2
Ilustração	de	um	programa	de	relacionamento	com	o	cliente
Na	 figura	 3,	 vemos	 o	 exemplo	 de	 um	 programa	 de	 elevação	 da	 maturidade
organizacional,	visando	melhorar	os	resultados	organizacionais	e	aumentar	a	receita	com
os	projetos,	contendo	quatro	iniciativas.
Projeto	1:	Implantação	de	um	escritório	de	gerenciamento	de	projetos.
Projeto	2:	 Implantação	de	um	plano	de	 carreira	 para	os	gerentes	 e	 profissionais	 que
atuam	em	projetos.
Projeto	3:	Obtenção	das	certificações	PRINCE2	e	 IPMA-D,	que	são	voltadas	para	o
gerenciamento	de	projetos.
Projeto	3:	Adaptação	da	metodologia	existente	à	abordagem	do	PRINCE2.
Figura	3
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Ilustração	de	um	programa	de	elevação	da	maturidade	em	gerenciamento	de
projetos,	programas	e	portfólio
Portfólio
Archibald	e	Archibald	(2016)	definem	portfólio	como	um	grupo	de	projetos	e	programas,
visando	ao	uso	mais	efetivo	dos	recursos.	Os	portfólios	são	divididos	em	três	categorias:
criação	 de	 valor	 –	 tem	 o	 objetivo	 de	 lançar	 ou	melhorar	 um	 produto	 ou	 serviço	 no
mercado;
melhoria	dos	processos	operacionais	 –	visam	 tornar	 a	 organização	mais	 eficiente	ou
satisfazer	algum	trabalho	funcional	fundamental;
obrigação	 legal	 –	 projetos	 obrigatórios	 para	manter	 a	 organização	 em	 conformidade
com	as	leis	e	normas	regulatórias.
O	 Office	 of	 Government	 Commerce	 –	 OGC	 –	 (2011:11)	 define	 portfólio	 como	 o
conjunto	de	projetos	e	programas	agrupados	para	facilitar	a	entrega	efetiva	e	a	realização
dos	benefícios,	capturando	e	aplicando	lições	aprendidas.
Segundo	 Almeida	 e	 Olivieri	 (2015:9),	 um	 portfólio	 é	 um	 conjunto	 de	 projetos,
programas	 e	 outros	 serviços	 agrupados	 de	 forma	 a	 atingir	 os	 objetivos	 de	 negócio	 das
organizações	 e	 facilitar	 seu	 planejamento,	 monitoramento	 e	 controle	 e	 otimização,	 de
forma	ágil	 e	coerente	com	as	diversas	 restrições	existentes	nas	organizações,	 tais	 como:
recursos	humanos,	recursos	financeiros,	equipamentos	e	infraestrutura.
O	 PMI	 (2013b:3)	 define	 portfólio	 como	 um	 conjunto	 de	 projetos,	 programas,
subportfólios	 e	 operações	 gerenciadas	 como	 um	 grupo	 para	 atingir	 os	 objetivos
estratégicos.	 Os	 projetos	 ou	 programas	 do	 portfólio	 podem	 não	 ser	 necessariamente
interdependentes	ou	diretamente	relacionados.
Segundo	o	IPMA	(2015:27),	um	portfólio	é	um	conjunto	de	projetos	e/ou	programas	que
não	 são	 necessariamente	 relacionados,	 agrupados	 de	 forma	 a	 facilitar	 o	 controle,	 a
coordenação	e	a	otimização	do	portfólio	na	sua	totalidade.
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Na	 figura	 4,	 vemos	 a	 ilustração	 do	 portfólio	 de	 projetos	 e	 pro​gramas	 estratégicos	 da
diretoria	 executiva	 de	 uma	 empresa	 de	 construção	 civil,	 contendo	 os	 seguintes
componentes.
Programa	1:	Melhoria	do	relacionamento	com	o	cliente,	detalhado	na	figura	2.
Portfólio	1:	Portfólio	da	área	de	recursos	humanos,	contendo	os	projetos	da	área:
Projeto	1:	Implantação	de	um	sistema	de	gestão	empresarial.
Programa	2:	Elevação	da	maturidade	organizacional	em	gerenciamento	de	projetos,
detalhado	na	figura	3.
Portfólio	2:	Portfólio	da	área	de	engenharia,	contendo	os	projetos	da	área:
Projeto	1:	Reforma	da	sede	da	construtora.
Projeto	2:	Construção	da	quadra	poliesportiva.
Figura	4
Ilustração	de	um	portfólio
Alguns	questionamentos	podem	surgir	a	partir	destas	definições:
O	portfólio	representa	a	totalidade	dos	projetos	de	uma	organização?
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Se	for	o	portfólio	da	organização	como	um	todo,	sim,	representa	todos	os	projetos	de
uma	 organização,	 mas	 muitas	 vezes	 podemos	 estar	 trabalhando	 o	 portfólio	 de	 uma
diretoria	ou	departamento	apenas.	Nesse	caso,	 representaria	parcialmente	os	projetos
da	 organização.	 O	 portfólio	 da	 organização	 pode	 conter	 diversos	 portfólios,
organizados	por	objetivo	estratégico	ou	unidade	de	negócio,	por	exemplo.
Portfólio	é	a	mesma	coisa	que	carteira	de	projetos?
Sim,	portfólio	é	uma	carteira	de	projetos.
Pode	existir	portfólio	de	programas?
Sim,	pode	existir	portfólio	só	de	programas.
O	que	são	os	outros	 serviços	ou	operações	gerenciados	como	um	grupo,	que	podem
compor	o	portfólio?
São	 serviços	 agrupados	 para	 otimizar	 a	 utilização	 dos	 recursos	 organizacionais	 e
aumentar	a	produtividade	das	equipes.	Esses	pacotes	de	serviços	são	tratados	como	se
fossem	projetos	e	entram	no	processo	de	seleção	e	priorização,	visto	que	concorrerão
pelos	 mesmos	 recursos	 que	 implementam	 os	 projetos	 e	 podem	 consumir	 parte	 do
orçamento	do	port​fólio.	Alguns	exemplos:	(a)	na	área	de	desenvolvimento	de	sistemas,
existem	muitas	 manutenções	 a	 serem	 feitas	 que,	 para	 facilitar	 o	 gerenciamento	 e	 a
priorização	dos	recursos,	são	agrupadas	formando	um	pacote	de	atividades	que	entrará
no	processo	de	priorização,	como	se	fosse	um	projeto;	(b)	uma	parada	programada	de
uma	fábrica	é	um	exemplo	de	agrupamento	de	serviços	operacionais	como	se	fossem
um	 projeto.	 É	 um	 conjunto	 de	 atividades	 necessárias	 para	manter	 ou	 restaurar	 uma
peça,	equipamento,	máquina	ou	sistema	de	forma	a	maximizar	sua	vida	útil.
Gerenciamento	do	portfólio
Segundo	 a	 OGC	 (2011:11),	 gerenciamento	 de	 portfólio	 é	 o	 processo	 de	 prover
mecanismos	 para	 traduzir	 os	 objetivos	 estratégicos	 em	 um	 conjunto	 de	 projetos	 e
programas,	visando	ao	alcance	dos	resultados	organizacionais.
De	acordo	com	Lock	e	Wagner	(2016:32),	gerenciamento	do	portfólio	significa	aplicar
um	 conjunto	 de	 conhecimentos,	 habilidades,	 ferramentas	 e	 técnicas	 a	 uma	 coleção	 de
projetos	e	programas,	visando	alcançar	o	que	está	definido	no	planejamento	estratégico.
Gerenciamento	do	portfólio	consiste	no	trabalho	de	gerenciar	um	ou	mais	portfólios	de
maneira	 coordenada,	 visando	 alcançar	 os	 objetivos	 estratégicos	 organizacionais.	 É
necessário	 utilizar	 processos,	 técnicas	 e	 ferramentas	 para	 selecionar,	 priorizar,	 otimizar,
autorizar,	 bem	 como	 gerenciar	 e	 controlar	 os	 projetos	 e	 programas,	 visando	 à	 melhor
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utilização	 dos	 recursos	 organizacionais,	 o	 alinhamento	 estratégico	 e	 o	 alcance	 dos
objetivos	 de	 negócio.	 Gerenciamento	 de	 portfólio	 envolve	 fazer	 os	 projetos	 certos,
enquanto	o	gerenciamento	de	projetos	envolve	fazer	certo	os	projetos.
Funções	estratégicas	do	gerenciamento	do	portfólio
O	 PMI	 (2013b)	 define	 que	 o	 impacto	 que	 o	 gerenciamento	 do	 portfólio	 tem	 sobre	 a
estratégia	envolve	seis	áreas.
Manter	o	alinhamento	do	portfólio	–	cada	componente	do	portfólio	deve	estar	alinhado
a	um	ou	mais	objetivos	estratégicos,	e	cada	proposta	de	componente	do	portfólio	deve
descrever	como	suporta	o	alcance	desses	objetivos.
Alocar	os	recursos	financeiros	–	a	prioridade	de	cada	componente	do	portfólio	guia	a
decisão	 de	 alocação	 financeira,	 pois	 cada	 componente	 requer	 um	 valor	 para	 ser
executado.
Alocar	os	recursos	humanos	–	a	prioridade	de	cada	componente	guia	o	planejamento
dos	 recursos,	 dos	 seus	 esforços,	 sua	 alocação	 no	 cronograma,	 a	 obtenção	 de	 suas
capacidades,	incluindo	o	desenvolvimento	de	talentos	no	longo	prazo.
Alocar	 os	 recursos	 materiais	 ou	 equipamentos	 –	 a	 prioridade	 de	 cada	 componente
deve	 ser	base	para	 a	 alocação	dos	 espaços,	materiais	ou	 equipamentos,	 incluindo	os
investimentos	 de	 capital	 de	 longo	 prazo,	 planejando	 o	 que	 é	 necessário	 para	 os
componentes	doportfólio	em	nível	organizacional,	incluindo	as	restrições.
Medir	 o	 desempenho	 dos	 componentes	 do	 portfólio	 –	 o	 objetivo	 de	 executar	 o
componente	do	portfólio	é	alcançar	um	objetivo	estratégico,	e	sua	contribuição	deve
ser	medida	nesse	contexto.
Gerenciar	riscos	–	cada	componente	do	portfólio	deve	ter	seus	riscos	(oportunidades	e
ameaças,	 internas	e	externas)	avaliados	em	nível	organizacional	 e	 como	esses	 riscos
podem	impactar	o	alcance	do	planejamento	estratégico	e	seus	objetivos.
Pilares	da	gestão	profissional	do	portfólio	de	projetos
Para	alcançar	a	excelência	em	gestão	de	projetos,	programas	e	port​fólio,	é	preciso	investir
em	 pilares	 que	 possam	 sustentar	 a	melhoria	 contínua	 dos	 resultados	 organizacionais	 de
forma	consistente.
O	valor	do	negócio
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Segundo	 o	 PMI	 (2013a),	 valor	 do	 negócio	 é	 um	 conceito	 único	 para	 cada	 organização,
sendo	definido	como	a	soma	total	de	todos	os	elementos	tangíveis	e	intangíveis.	Exemplos
de	elementos	tangíveis	incluem	ativos	monetários,	ativos	fixos,	patrimônio	dos	acionistas,
e	 instalações.	Exemplos	de	elementos	 intangíveis	 incluem	reputação,	 reconhecimento	da
marca,	benefício	público	e	marcas	registradas.	Dependendo	da	organização,	o	escopo	do
valor	de	negócio	pode	 ser	de	curto,	médio	ou	 longo	prazo.	O	valor	pode	 ser	 criado	por
meio	do	gerenciamento	eficaz	de	operações	contínuas,	mas	é	por	meio	do	uso	eficaz	do
gerenciamento	 de	 portfólios,	 programas	 e	 projetos	 que	 as	 organizações	 se	 tornam
capacitadas	 a	 empregar	 processos	 confiáveis	 e	 estabelecidos	 para	 atingir	 os	 objetivos
estratégicos	e	obter	maior	retorno	de	seus	investimentos.
De	acordo	com	o	PMI	(2017),	organizações	de	alto	desempenho	estão	demonstrando	que
a	adesão	à	gestão	profissional	de	projetos,	programas	e	portfólio	reduz	os	riscos,	os	custos
e	melhora	as	taxas	de	sucesso	dos	projetos	e	programas.	Esse	enfoque	demonstra	que	ao
incorporar	uma	mentalidade	de	gerenciamento	de	projetos	em	sua	cultura,	as	organizações
serão	mais	capazes	de	criar	uma	vantagem	competitiva	sustentável.
Os	quatro	pilares	da	gestão	profissional	de	projetos
O	Pulse	 of	 the	 profession:	 capturing	 the	 value	 of	 project	 management	 do	 PMI	 (2017)
coloca	 três	pilares	como	o	caminho	para	melhorar	o	desempenho	e	acelerar	a	vantagem
competitiva	 nas	 organizações,	 visando	 criar	 organizações	 de	 alto	 desempenho.	 Dentro
desses	pilares,	as	organizações	são	capazes	de:
Cultura	 –	 compreender	 amplamente	 o	 valor	 do	 gerenciamento	 de	 projetos	 e	 criar
internamente	uma	cultura	nesse	sentido.
Talento	 –	 ter	 maior	 probabilidade	 de	 focar	 na	 gestão	 dos	 talentos,	 estabelecer
treinamentos	contínuos	e	efetivamente	transferir	conhecimentos.	Isso	é	fundamental	no
gerenciamento	 de	 projetos,	 já	 que	 habilidades	 técnicas	 são	 alavancadas	 pelas
habilidades	de	liderança	e	pelas	capacidades	de	gestão	do	negócio	e	da	estratégia.
Processos	–	suportar	o	gerenciamento	de	projetos,	programas	e	portfólios	por	meio	de
práticas	padronizadas	e	promover	o	alinhamento	dos	projetos	e	programas	à	estratégia
da	organização.
Almeida	(2011)	define	que	para	fazermos	a	gestão	profissional	do	portfólio	de	projetos	e
programas,	é	preciso	investir	em	quatro	pilares,	conforme	figura	5.	Note,	leitor,	que	há	um
pilar	 a	 mais	 do	 que	 os	 recomendados	 pelo	 PMI,	 nos	 quais	 a	 cultura	 está	 associada	 à
governança,	as	pessoas	capacitadas	ao	talento	e	os	processos	à	metodologia.	Foi	incluído	o
pilar	 tecnologia,	 devido	 à	 necessidade	 de	 coletar,	 processar,	 analisar,	 comunicar	 e
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armazenar	as	informações	dos	projetos,	programas	e	portfólio	de	forma	rápida	e	integrada,
gerando	vantagem	competitiva.	Fazer	gestão	sem	tecnologia	é	burocracia	sem	agilidade.
Figura	5
Pilares	do	gerenciamento	profissional	do	portfólio	de	projetos
Fonte:	adaptada	de	Almeida	(2011).
Pessoas	capacitadas
A	 capacitação	 das	 equipes	 passa	 tanto	 pelas	 habilidades	 técnicas,	 quanto	 pelas
interpessoais,	importantes	para	o	trabalho	em	equipe	e	funções	de	liderança.
As	 organizações	 precisam	 implementar	 treinamentos	 contínuos	 para	 os	 gerentes	 e
equipes	de	projetos,	 ter	um	processo	formal	para	desenvolver	as	competências	de	gestão
de	projetos,	um	processo	 formal	e	efetivo	de	 transferência	do	conhecimento,	bem	como
capacitações	voltadas	para	as	habilidades	 interpessoais,	visto	que	os	gestores	alcançarão
os	 objetivos	 dos	 projetos	 e	 do	 negócio	 por	 meio	 das	 equipes	 e	 das	 demais	 partes
interessadas.	O	PMI	(2013a)	define	algumas	habilidades	interpessoais	importantes	para	os
gestores,	tais	como:
liderança;
construção	de	equipes;
motivação;
comunicação;
influência	na	organização;
tomada	de	decisões;
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consciência	política	e	cultural;
negociação;
ganho	de	confiança;
gerenciamento	de	conflitos;
coaching.
Metodologia
O	 PMI	 (2013a:546)	 define	 metodologia	 como	 um	 sistema	 de	 práticas,	 técnicas,
procedimentos	e	regras	usado	pelas	pessoas	que	trabalham	em	uma	disciplina.
Kerzner	 (2013)	 afirma	 que	 uma	metodologia	 é	 um	 processo	 repetitivo	 que	 possa	 ser
usado	nos	projetos	para	melhorar	os	resultados.
Uma	 metodologia	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 provê	 um	 padrão,	 um	 processo
repetitivo	 para	 guiar	 o	 desenvolvimento	 dos	 projetos	 desde	 a	 concepção	 até	 o
encerramento.	 Ela	 introduz	 e	 aplica	 técnicas	 e	 práticas	 amplamente	 aceitas	 que	 se
adequam	à	cultura	e	necessidades	de	uma	organização,	mostrando	à	equipe	o	que	e	como
gerenciar	os	projetos	(Hill,	2014).
Investir	em	ferramentas	e	capacitar	as	pessoas	sem	o	estabelecimento	de	metodologias
padronizadas	 de	 gestão	 de	 projetos,	 programas	 e	 portfólio	 provavelmente	 só	 vai
informatizar	o	 trabalho	desordenado	que	é	 feito	para	gerenciar	os	projetos	 e	programas,
sendo	cada	projeto	uma	“saga”,	com	constante	“reinvenção	da	roda”.	Uma	metodologia	é
fundamental	para	termos	uma	referência	a	ser	seguida	que	permita	comparar	os	resultados
entre	as	diversas	áreas	e	projetos,	fazendo	um	benchmarking	e	usando	os	indicadores	para
a	melhoria	contínua	e	a	criação	de	uma	cultura	compartilhada	de	gestão.
Alguns	 requisitos	 importantes	 a	 serem	 lembrados	na	 implementação	das	metodologias
de	gestão	de	projetos,	programas	e	portfólio	são:
a	metodologia	deve	ser	baseada	em	referências	consistentes;
a	metodologia	 deve	 poder	 ser	 customizável,	 visto	 que	 a	melhoria	 contínua	 envolve
alterarmos	a	metodologia	sempre	que	for	necessário	para	refletirmos	a	nova	realidade
desejada	e	o	avanço	das	práticas	de	gestão;
a	metodologia	deve	ser	flexível,	não	exigindo	que	todos	os	projetos	precisem	seguir	o
mesmo	conjunto	de	passos;
a	metodologia	deve	ser	a	mais	simples	e	direta	possível,	aten​dendo	às	expectativas	dos
clientes,	sem	gerar	burocracia	que	possa	ser	evitada;
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os	passos	da	metodologia	devem	ser	criados	respeitando	a	cultura	e	a	maturidade	da
organização,	facilitando,	dessa	forma,	a	gestão	da	mudança	organizacional	e	reduzindo
as	resistências.
Sistema	de	informações	de	gerenciamento	do	portfólio
Os	 sistemas	 de	 informações	 de	 gerenciamento	 de	 portfólio	 (SIGP)	 compreendem	 um
conjunto	 de	 ferramentas	 e	 técnicas	 para	 reunir,	 integrar	 e	 disseminar	 os	 resultados	 e	 as
informações	do	portfólio	de	projetos	e	programas	da	organização.	Implementar	os	demais
pilares	sem	a	utilização	de	SIGPs	na	atualidade,	quando	a	velocidade	da	informação	e	a
necessidade	 de	 tomar	 decisões	 o	 mais	 rapidamente	 possível	 torna-se	 uma	 vantagem
competitiva	relevante,	provavelmente	será	um	gargalo	afetando	a	eficiência	da	gestão.
O	 PMI	 (2013a:554)	 define	 um	 SIGP	 como	 a	 associação	 dos	 processos,	 ferramentas,
técnicas,	metodologias,	recursos	e	procedimentos	para	o	gerenciamento	de	um	projeto.É
uma	 ferramenta	 automatizada,	 como	 um	 software	 de	 cronograma,	 um	 sistema	 de
gerenciamento	de	 configuração,	 um	 sistema	de	 coleta	 e	 distribuição	de	 informações,	 ou
interfaces	 Web	 para	 outros	 sistemas	 automatizados	 online	 que	 compõem	 os	 fatores
ambientais	das	organizações.
Segundo	 Almeida	 (2012:547-571),	 a	 maioria	 destas	 soluções	 fornece	 as	 seguintes
funcionalidades,	entre	outras.
Padronização	 e	 automação	 do	 processo	 de	 governança,	 permitindo	 entrar	 com	 os
objetivos	de	negócios,	integrar	os	projetos	aos	objetivos	estratégicos	e	fazer	a	seleção	e
priorização	de	projetos.
Um	 repositório	 único	 (central	 de	 projetos),	 que	 permita	 consolidar	 negócios	 e
investimentos,	melhorando	a	visibilidade	e	a	gestão	de	todos	os	empreendimentos	em
um	 único	 painel	 de	 controle.	 Essa	 visão	 fornece	 informações	 importantes	 para	 a
tomada	 de	 decisão,	 como	 indicadores	 gráficos	 e	 quantitativos	 de	 desempenho	 dos
empreendimentos,	 agrupados	 de	 acordo	 com	 as	 necessidades,	 por	 exemplo,	 por
objetivo	estratégico	ou	unidade	de	negócio.
Cenários	de	hipóteses	 para	 identificar	 opções	 e	 selecionar	o	portfólio	 ideal,	 levando
em	 conta	 as	 restrições	 organizacionais,	 tais	 como	 tempo,	 orçamento	 e	 recursos
humanos.
Gestão	 de	 recursos	 de	 forma	 corporativa,	 fornecendo	 a	 disponibilidade,	 respectiva
utilização	e	onde	estão	alocados	os	recursos	existentes	na	organização,	bem	como	uma
base	de	recursos,	com	seu	perfil	e	competências.
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Relatórios	 de	 desempenho	 dos	 empreendimentos,	 por	 exemplo,	 retorno	 sobre
investimento	 (ROI),	 lucratividade,	 análise	 do	 valor	 agregado	 (earned	 value
management	ou	EVM),	indicadores	de	desempenho	de	tempo	e	de	custos	etc.
Possibilidade	de	 integração	com	as	 ferramentas	da	sua	 linha	de	negócio,	 tais	como
sistemas	 enterprise	 resource	 planning	 (ERP),	 customer	 relationship	 management
(CRM)	e	recursos	humanos.
Compartilhamento	de	documentos	e	informações:	funcionalidades	para	que	as	equipes
compartilhem	 objetivos,	 informações,	 lições	 aprendidas,	 modelos,	 documentos,
questões	a	serem	resolvidas,	riscos	etc.
Colaboração	e	acompanhamento	online	das	demandas.
É	importante	também	definir	os	requisitos	técnicos	das	ferramentas	a	serem	adquiridas.
A	 norma	 ISO	 9126,	 voltada	 para	 a	 qualidade	 de	 produto	 de	 software,	 define	 alguns
requisitos	específicos	para	o	software:
Usabilidade:	capacidade	do	produto	de	ser	compreendido,	aprendido,	operado	e	estar
atraente	ao	usuário,	quando	usado	em	condições	específicas.
Funcionalidade:	 capacidade	 do	 produto	 de	 prover	 funções	 que	 atendam	 às
necessidades	 implícitas	 e	 explícitas.	 Compreende	 a	 capacidade	 de	 atender	 aos
requisitos	de	negócios	(funcionais)	especificados	anteriormente.
Confiabilidade:	capacidade	do	software	de	manter	um	nível	de	desempenho	específico
em	determinadas	condições.
Eficiência:	 capacidade	 do	 software	 de	 apresentar	 desempenho	 apropriado,	 relativo	 à
quantidade	de	recursos	usados	em	condições	especificadas.
Manutenibilidade:	capacidade	do	produto	de	ser	modificado.	As	modificações	podem
incluir	 correções,	 melhorias	 ou	 adaptações	 de	 software	 devido	 a	 mudanças	 no
ambiente	e	nos	requisitos	funcionais.
Portabilidade:	capacidade	do	produto	de	ser	transferido	de	um	ambiente	para	o	outro.
Esta	 característica	 é	 bastante	 importante	 nos	 dias	 atuais,	 em	 que	 temos	 tecnologias
móveis,	 tais	 como	 smartphones	 e	 tablets,	 que	 podem	 nos	 permitir	 consultar	 as
informações	dos	projetos	a	qualquer	momento,	em	qualquer	lugar.
Peppard	 e	 Ward	 (2016:3)	 definem	 SIGP	 como	 um	 portfólio	 de	 aplicações
computacionais	que	ajudarão	uma	organização	a	executar	seu	plano	de	negócio	e	alcançar
seus	objetivos.	Os	sistemas	de	informações	evoluíram	de	código	customizado,	aplicações
proprietárias,	 aplicações	 padronizadas	 de	 “prateleira”	 até	 o	 conceito	 de	 computação	 na
nuvem	(cloud	computing),	em	que	uma	terceira	parte	funciona	como	uma	provedora,	que
•
•
•
•
•
•
•
•
•
será	 responsável	 por	 entregar,	 gerenciar	 e,	 remotamente,	 hospedar	 as	 ferramentas
computacionais	que	 serão	usadas	para	gerenciar	o	portfólio	de	projetos	 e	programas,	na
internet	(nuvem),	sem	instalação	local	no	cliente.	Esse	modelo	geralmente	funciona	como
um	aluguel	de	uso,	onde	você	paga	por	número	de	usuários	acessando	a	ferramenta,	e	é
geralmente	 denominado	 infrastructure	 as	 a	 service	 (IAAS).	 Peppard	 e	Ward	 (2016:15)
dividem	esses	sistemas	em	três	eras.
Processamento	 de	 dados	 –	 visa	melhorar	 a	 eficiência	 operacional,	 automatizando	 o
fluxo	de	informações	e	os	processos.
Sistemas	 de	 informações	 gerenciais	 –	 o	 foco	 é	 aprimorar	 a	 eficiência	 gerencial,
satisfazendo	os	requisitos	de	informação	para	a	tomada	de	decisão.
Sistemas	 de	 informações	 estratégicas	 –	 visam	 melhorar	 a	 competitividade
organizacional,	mudando	a	natureza	da	condução	dos	negócios,	na	qual	os	SIGPs	são	a
origem	da	vantagem	competitiva.
Segundo	Hill	(2014:57),	existem	diversas	funcionalidades	que	os	SIGPs	podem	oferecer.
Gestão	do	ciclo	de	vida	do	projeto	–	facilita	a	execução	das	atividades	do	projeto.
Planejamento	e	visão	do	projeto	–	apoia	o	planejamento,	monitoramento	e	avaliação
do	desempenho	do	projeto.
Colaboração	–	habilita	a	comunicação	e	a	troca	de	informações	dos	projetos	entre	os
gerentes	de	projetos,	membros	do	time	e	demais	partes	interessadas.
Gerenciamento	da	documentação	–	 facilita	o	desenvolvimento	e	o	gerenciamento	da
documentação	relevante	para	os	​projetos.
Integração	 com	 o	 negócio	 –	 visa	 à	 integração	 dos	 projetos	 com	 a	 estratégia
organizacional,	 provendo	 funcionalidades	 tais	 como	 gestão	 do	 portfólio,	 caso	 de
negócio,	gerenciamento	do	relacionamento	com	o	cliente,	entre	outras.
Suporte	ao	ambiente	do	projeto	–	facilita	a	gestão	do	projeto,	com	informações	como
disponibilidade	 e	 utilização	 dos	 recursos,	 treinamento	 online	 e	 avaliação	 de
maturidade.
Governança	do	portfólio
O	PMI	(2013a)	define	que	a	governança	do	projeto	habilita	as	organizações	a	gerenciar	os
projetos	de	forma	consistente,	maximizar	o	valor	de	seus	resultados	e	alinhar	os	projetos
com	a	estratégia	dos	negócios.	Ela	fornece	uma	estrutura	em	que	o	gerente	de	projetos	e	os
patrocinadores	 podem	 tomar	 decisões	 que	 atendam	 tanto	 às	 necessidades	 e	 expectativas
das	 partes	 interessadas	 quanto	 aos	 objetivos	 estratégicos	 organizacionais	 ou	 aborda	 as
situações	em	que	tais	necessidades	não	estejam	alinhadas.
A	governança	do	portfólio	corresponde	a	um	conjunto	de	processos	que	será	responsável
por	 definir	 como	 será	 feita	 a	 gestão	 do	 portfólio	 de	 projetos,	 definindo	 como	 os
componentes	do	portfólio	serão	priorizados	e	como	utilizarão	os	recursos	organizacionais,
com	 suas	 devidas	 restrições,	 sejam	 recursos	 humanos,	 financeiros	 ou	 ativos,	 tais	 como
equipamentos,	 infraestrutura	 etc.	 A	 governança	 define	 também	 as	 partes	 interessadas
envolvidas,	sua	autoridade	e	responsabilidades,	bem	como	o	fluxo	para	garantir	a	gestão
efetiva	 dos	 projetos	 e	 programas	 e	 suas	 contribuições	 aos	 objetivos	 de	 negócio	 da
organização.	Um	componente	do	portfólio	corresponde	a	um	projeto,	programa	ou	outro
serviço	que	competirá	pelos	recursos	organizacionais	envolvidos	em	projetos	e,	portanto,
precisam	ser	priorizados,	balanceados	e	otimizados.
Segundo	o	PMI	 (2016),	a	 implementação	de	uma	estrutura	de	governança	eficaz	pode
ser	 um	grande	 desafio	 devido	 a	 fatores	 como	o	 aumento	 da	 complexidade	 de	 negócios,
requisitos	regulatórios,	globalização	e	mudanças	rápidas	nos	ambientes	de	tecnologia	e	de
negócios.	 Muitas	 organizações	 não	 têm	 uma	 abordagem	 consistente	 para	 realizar	 a
governança	de	portfólios,	programase	projetos.
O	modelo	de	governança	define	a	forma	como	os	ativos	e	recursos	organizacionais	serão
geridos	no	âmbito	do	portfólio,	visando	ao	alcance	das	estratégias	organizacionais.
O	comitê	de	governança	é	composto	pelas	partes	interessadas	responsáveis	pela	tomada
de	 decisão	 referente	 à	 gestão	 do	 portfólio	 de	 projetos,	 definindo	 que	 projetos	 serão
executados,	finalizados	ou	ficarão	em	espera,	quais	os	objetivos	estratégicos	aos	quais	os
projetos	estarão	alinhados,	quais	indicadores	de	desempenho	serão	utilizados	para	avaliar
os	projetos,	programas	e	o	portfólio	como	um	todo.
Introdução	ao	escritório	de	gerenciamento	de	projetos	(EGP)
Realidade	organizacional	e	definição	de	EGP
A	necessidade	de	melhorar	os	resultados	dos	projetos	e	padronizar	os	esforços	de	gestão
de	projetos,	programas	e	portfólio	geralmente	direciona	as	organizações	 a	pensarem	em
uma	área	ou	um	grupo	de	pessoas	para	fazer	esse	trabalho.	As	áreas	mais	dependentes	dos
projetos	 geralmente	 são	 as	 pioneiras	 em	 implantar	 os	 EGPs,	 tais	 como	 tecnologia	 da
informação	 e	 comunicação	 (TIC),	 engenharia	 e	 pesquisa,	 desenvolvimento	 e	 inovação
(PD&I).
É	uma	realidade	comum	nas	organizações	ter	várias	áreas	com	metodologias,	modelos	e
guias	 diferentes,	 que	 não	 se	 integram,	 o	 que	 dificulta	 consideravelmente	 o	 aprendizado
corporativo,	o	registro	e	a	utilização	de	lições	aprendidas	e	a	integração	das	in​formações
dos	 projetos	 para	 a	 alta	 administração.	Muitos	 dos	 projetos	 atravessam	 diferentes	 áreas
organizacionais,	 e	 comumente	 temos	 múltiplas	 metodologias	 e	 documentos	 a	 serem
seguidos.	Por	exemplo,	se	temos	um	projeto	que	atravessa	as	áreas	de	TIC	e	engenharia,
essas	áreas	podem	ter	sua	própria	metodologia,	com	termo	de	abertura	do	projeto	(TAP)	e
plano	 de	 gerenciamento	 do	 projeto	 (PGP)	 diferentes,	 e	 será	 preciso	 decidir	 qual	 das
metodologias	e	que	modelos	de	documentos	serão	usados.
De	acordo	com	o	Guia	PMBOK®	(PMI,	2013a),	um	project	management	office	(PMO)
ou	 escritório	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 (EGP)	 é	 uma	 estrutura	 organizacional	 que
padroniza	 os	 processos	 de	 governança	 relacionados	 a	 projetos	 e	 facilita	 o
compartilhamento	de	recursos,	metodologias,	ferramentas	e	técnicas.
Barcaui	(2012)	diz	que	um	EGP	deveria	ser	o	provedor	principal	de	serviços	de	gestão
para	a	organização.	Outro	conceito	que	vem	crescendo	é	o	chamado	virtual	project	office
(VPO),	no	qual	o	escritório	de	projetos	não	precisa	estar	geograficamente	no	mesmo	local
do	portfólio	e	podemos	ter	profissionais	do	EGP	que	não	estão	no	mesmo	ambiente	físico,
o	 que	 permite	 a	 utilização	 dos	 melhores	 especialistas,	 independentemente	 da	 restrição
física	de	localização.
O	EGP	é	uma	área	ou	grupo	de	pessoas	agrupadas	no	mesmo	ambiente	 físico	ou	não,
que	se	torna	responsável	por	garantir	que	as	disciplinas	de	gestão	de	projetos,	programas	e
portfólio	 sejam	 executadas	 de	 forma	 profissional,	 fazendo	 a	 direção,	 gestão	 e	 avaliação
das	 iniciativas	 nessas	 áreas,	 visando	 garantir	 a	melhoria	 dos	 resultados	 organizacionais
que	dependem	de	projetos.
Aubry	(2015)	sugere	que	os	EGPs	podem	ser	estruturas	temporárias	e	ter	uma	duração
determinada	 por	 um	 ponto	 de	 término	 claro,	 tais	 como	 os	 EGPs	 criados	 para	 suportar
programas	 ou	 projetos	 de	 grande	 porte.	 Tais	 estruturas	 mudam	 constantemente,	 e	 o
desempenho	 resultante	 de	 uma	 transformação	 do	 EGP	 é	 moderado	 pelo	 contexto
organizacional,	 pelo	 gerenciamento	 da	 mudança	 e	 pelas	 mudanças	 nos	 mecanismos	 de
coordenação,	controle	ou	orientação.
O	EGP	e	a	estratégia	organizacional
A	 figura	 6,	 adiante,	 apresenta	 o	 contexto	 organizacional,	 no	qual	 a	 visão	 e	 a	missão	da
organização	 devem	 direcionar	 suas	 iniciativas	 e	 são	 a	 base	 para	 o	 desenvolvimento	 do
plano	 estratégico,	 com	 as	 estratégias	 e	 objetivos	 organizacionais.	 Na	 base,	 temos	 os
recursos,	 sejam	 eles	 humanos,	 financeiros,	 equipamentos,	 infraestrutura,	 que,	 por
natureza,	 são	 limitados.	 O	 maior	 desafio	 é	 otimizar	 a	 utilização	 dos	 recursos
organizacionais,	 pois	 geralmente	 temos	 os	 mesmos	 recursos	 fazendo	 as	 operações
•
•
•
•
contínuas	e	repetitivas	e	implementando	os	projetos	para	desenvolver	novos	produtos	ou
serviços	ou	para	melhorar	os	produtos	e	serviços	existentes.	Os	EGPs	geralmente	fazem
essa	 ligação	 entre	 a	 estratégia	 organizacional	 e	 os	 projetos	 e	 programas	 a	 serem
executados	 pela	 organização,	 ajudando	 na	 governança	 do	 portfólio,	 fornecendo
informações	 à	 alta	 administração	 para	 a	 tomada	 de	 decisão	 e	 direção,	 técnicas	 e
ferramentas	para	as	equipes	dos	projetos.
Suas	funções	dependerão	de	uma	série	de	fatores,	tais	como	a	maturidade	organizacional
em	gestão	de	projetos,	programas	e	port​fólio;	tipo	de	estrutura	organizacional	(funcional,
matricial,	 fraca,	 balanceada	 ou	 forte,	 projetizada	 ou	 mista);	 grau	 de	 complexidade	 dos
projetos,	necessidades	organizacionais,	entre	outros	itens.	As	funções	executadas	por	essas
estruturas	serão	discutidas	em	detalhe	nesta	obra,	mais	à	frente,	mas	alguns	dos	serviços
prestados	por	estas	estruturas	são:
coordenar	e	integrar	projetos	de	um	portfólio,	apoiando	o	planejamento	e	a	execução
dos	projetos	que	suportarão	o	alcance	das	estratégias	organizacionais;
gerenciar	 os	 benefícios	 dos	 projetos	 e	 programas,	 acompanhando	 se	 seus	 benefícios
estão	sendo	alcançados	e	seu	impacto	na	estratégia;
identificar,	selecionar	e	priorizar	novos	projetos,	otimizando	a	utilização	dos	recursos
organizacionais	e	garantindo	o	alinhamento	dos	projetos	e	programas	com	a	estratégia
organizacional;
participar	 do	 planejamento	 estratégico,	 suportando	 a	 elaboração	 do	 planejamento
estratégico.
Figura	6
Contexto	organizacional
•
Fonte:	adaptada	do	Standard	for	Portfolio	Management	(PMI,	2013b).
O	 crescimento	 da	 utilização	 dessas	 estruturas	 é	 uma	 realidade.	 No	 estudo	 de
benchmarking	do	PMI	de	2014,	contendo	400	organizações	de	diversos	países,	tais	como
Argentina,	Brasil,	Canadá,	Chile,	Colômbia,	França,	México,	Estados	Unidos	e	Uruguai,
22%	das	organizações	respondentes	estavam	em	processo	de	implementação	de	um	EGP,
14%	pretendiam	implementar	em	um	prazo	de	12	meses	e	14%	em	24	meses,	ou	seja,	50%
das	organizações.
Os	resultados	do	estudo	apresentado	por	Aubry	(2015)	sobre	os	efeitos	das	funções	de
controle	e	 suporte	do	EGP	sobre	os	 resultados	de	uma	 transformação	dele,	que	 incluem
desempenho	 do	 projeto,	 desempenho	 do	 negócio	 e	 maturidade	 do	 gerenciamento	 de
projetos,	 encontraram	 evidência	 de	 que	 a	 transformação	 do	 EGP	 pode	 trazer	 melhoria
organizacional.
Estes	resultados	reforçam	o	argumento	de	que	a	mudança	organizacional	é	um	processo
evolutivo	 capaz	 de	 aprimorar	 não	 apenas	 o	 desempenho	 da	 maturidade	 da	 gestão	 de
projetos,	mas	 também	 o	 desempenho	 dos	 negócios.	Os	 principais	 resultados	 podem	 ser
resumidos	nos	quatro	seguintes	pontos:
aumento	 do	 papel	 de	 apoio	 do	 EGP	 –	 é	 um	 forte	 preditor	 para	 o	 desempenho	 do
projeto,	 desempenho	do	 negócio	 e	maturidade	 da	 organização	 em	gerenciamento	 do
projeto;
•
•
•
problemas	de	desempenho	do	projeto	–	forte	preditor	para	melhorar	o	desempenho	da
gerência	do	projeto	e	a	maturidade	do	gerenciamento	de	projetos;
o	reforço	do	papel	de	controle	não	é	um	preditor	nem	um	moderador;
gestão	 da	 mudança	 –	 pode	 melhorar	 o	 desempenho	 do	 negócio	 e	 maturidade	 de
gerenciamento	de	projetos.
Tipos	de	escritórios	de	gerenciamento	de	projetos	(EGPs)
Tipologia	geral
As	 organizações	 geralmente	 definem	 os	 objetivos	 e	 funções	 a	 serem	 executadas	 pelos
EGPs,	baseadas	nas	necessidades	e	oportunidades	a	 serem	alcançadas.	Com	base	nessas
funções,	podemos	classificar	as	estruturas	em	determinados	tiposde	EGPs.	As	tipologias
são	as	mais	variadas	possíveis	e	baseadas	em	critérios	completamente	diferentes.
Correia	(2013)	apresentou	diversas	tipologias,	conforme	qua​dro	2,	deixando	evidente	a
grande	variedade	de	tipologias	existentes:
Quadro	2
Tipologia	de	EGP
Autor Tipologia
Unger	et	al.	(2011) Supporter Controller Coordinator – –
Crawford	(2011)
Project	control
office
Business	unit
project	office
Strategic	project	office – –
Dinsmore	e	Brewing
(2010)
Project	control
office
Business	unit
PMO
Strategic/enterprise
PMOe
– –
Kerzner	(2009)
Functional
project	office
Customer	group
project	office
Corporate	(strategic)
project	office
– –
Dezouza	e	Evaristo
(2006)
The	supporter
The	information
manager
The	knowledge	manager The	coach –
Verzuh	(2005)
Center	of
excellence
Project	support
office
Project	management
office
Program
management
office
Accountable
project	office
Kendall	e	Rollins
(2003)
Project
repository
Coach Enterprise
Deliver	value
now
–
Englund,	Graham	e
Dinsmore	(2003)
Project	control
office
Project	or
program	office
Project	management
center	of	excellence
Strategic	project
office –
•
•
•
•
•
•
Casey	e	Peck	(2001) Control	tower Weather	station Resource	pool – –
Fonte:	adaptado	de	Correia	(2013).
Tipologia	de	Unger
Unger	e	colaboradores	(2011	apud	Correia,	2013)	classificam	três	tipos	de	EGPs.
Coordinator	–	assume	dupla	direção,	priorização	de	projetos	e	dos	recursos	e	apoio	aos
projetos	e	coordenação	interdepartamental,	de	modo	a	mitigar	conflitos	entre	projetos,
resolver	conflitos	de	poder	e	servir	de	mediador	entre	gestores	de	projetos.
Controller	–	define,	atualiza	e	fornece	informações	para	a	tomada	de	decisão,	e	oferece
medidas	corretivas	no	apoio	à	alta	administração.
Supporter	 –	 executa	 serviços	 de	 apoio	 ao	 planejamento,	 pre​paração	 de	 relatórios,
sistemas	 de	 informações	 de	 gerenciamento	 de	 projetos;	 cultiva	 normas	 de	 gestão	 de
projetos	 na	 organização,	 incluindo	 transferência	 de	 conhecimento	 entre	 as	 partes
envolvidas.
Tipologia	de	Crawford
Crawford	(2011	apud	Correia,	2013)	define	três	tipos	de	EGPs.
Project	control	office	–	EGP	de	um	único	projeto,	normalmente	de	grande	dimensão.
Business	unit	PMO	–	gerencia	múltiplos	projetos	de	diferentes	dimensões,	integrando,
gerindo	 e	 alocando	 os	 recursos	 nos	 projetos	 e	 na	 organização	 como	 um	 todo.	 Em
termos	de	estrutura,	localiza-se	num	único	departamento.
Strategic	PMO	–	está	no	nível	corporativo	e	coordena,	seleciona,	prioriza	e	monitora
os	 projetos	 e	 programas	 alinhados	 com	 a	 estratégia	 organizacional;	 assegura	 que	 a
metodologia	 de	 gestão	 de	 projetos	 seja	 adequada	 à	 organização	 considerando	 as
especificidades	de	cada	unidade	de	negócio.	Está	ligado	à	alta	administração.
Tipologia	de	Dinsmore	e	Brewing
Semelhante	ao	modelo	de	Crawford,	no	qual	o	tipo	um	dedica-se	a	um	projeto	individual,
o	 tipo	 dois	 está	 situado	 dentro	 de	 uma	 divisão,	 e	 o	 tipo	 três,	 subordinado	 à	 alta
administração.
Tipologia	de	Kerzner
Kerzner	(2009	apud	Correia,	2013)	classifica	três	tipos	de	EGPs.
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
Functional	 project	 office	 (PO)	 –	 é	 utilizado	 numa	 área	 funcional	 ou	 divisão	 da
organização.
Customer	 group	 PO	 –	 primordialmente	 focado	 na	 gestão	 e	 comunicação	 com	 os
clientes,	que	são	usualmente	agregados	em	grupos	de	clientes,	para	se	obter	um	melhor
relacionamento	e	gerenciamento.
Corporate	(or	strategic)	PO	–	apoia	toda	a	organização	com	o	enfoque	nos	assuntos
estratégicos.
Tipologia	de	Dezouza	e	Evaristo
Dezouza	e	Evaristo	(2006	apud	Correia,	2013)	dividem	os	EGPs	em	quatro	tipos.
The	 supporter	 –	 assume	 funções	 meramente	 administrativas,	 fornece	 suporte	 aos
gerentes	 de	 projetos,	 identifica	 riscos	 e	 mantém	 atualizados	 os	 documentos	 dos
projetos.	 Não	 tem	 controle	 sobre	 as	 práticas	 de	 gestão	 de	 projetos	 nem
responsabilidade	sobre	os	mesmos,	que	se	mantêm	nos	departamentos	funcionais	das
organizações.
The	information	manager	–	suas	funções	são	obter	e	reportar	o	progresso	dos	projetos,
ser	 a	 fonte	 de	 informação	 e	 consolidação	 de	 atualizações	 sobre	 eles;	 não	 tem
autoridade	sobre	os	projetos.
The	knowledge	manager	–	atua	como	responsável	pelas	melhores	práticas	e	pela	base
de	conhecimentos.
The	coach	–	é	o	modelo	mais	completo,	pois	assume	o	papel	de	aplicação	e	controle	da
distribuição	do	conhecimento	e	das	melhores	práticas	em	gestão	de	projetos,	atuando
como	um	agente	da	mudança	na	implementação	de	novos	modelos	de	gestão.
Tipologia	de	Verzuh
Verzuh	(2000)	classifica	essas	estruturas	da	seguinte	forma.
Centro	de	excelência	–	forma	de	implementação	com	a	menor	autoridade,	com	funções
básicas	 de	 implementação	 e	 disseminação	 da	 metodologia	 de	 gerenciamento	 de
projeto,	treinamento,	apoio	e	mentoring	nessas	práticas.
Escritório	de	apoio	 –	 além	das	 tarefas	do	 anterior,	 geralmente	 absorve	 as	 tarefas	de
planejamento	e	documentação	dos	projetos.
Escritório	de	projetos	–	além	das	 tarefas	do	anterior,	 já	passa	a	executar	 funções	de
monitoramento,	controle	e	implementação	dos	SIGPs.
•
•
•
•
Escritório	de	programas	–	nesse	tipo	de	estrutura	já	aparece	a	preocupação	maior	com
a	 gestão	 integrada	 dos	 benefícios	 dos	 projetos,	 visando	 alcançar	 os	 objetivos	 do
programa.	A	responsabilidade	pela	condução	dos	projetos	diminui	devido	ao	aumento
da	maturidade	da	organização.
Escritório	 executivo	 –	 é,	 usualmente,	 associado	 ao	 nível	 estratégico,	 sendo	 o
responsável	 pelo	 gerenciamento	 dos	 portfólios	 de	 projetos	 e	 programas	 da
organização,	 garantindo	 o	 alinhamento	 estratégico	 e	 monitorando	 o	 alcance	 dos
objetivos	estratégicos.
O	quadro	3	ilustra	as	principais	funções	desse	tipo	de	EGP.
Quadro	3
Funções	e	tipologia	Verzuh	de	EGP
Centro	de
excelência
Escritório	de
apoio
Escritório	de
projetos
Escritório	de
programa
Escritório
executivo
Metodologia √ √ √ √ √
Treinamento ≈ ≈ ≈ ≈ ≈
Apoio	e	mentoring ≈ √ √ √ √
Controle	de	prazos Ø Ø √ √ √
Sistema	de	informações
gerenciais
Ø Ø √ √ √
Controle	financeiro Ø Ø ≈ ≈ √
Gestão	de	benefícios Ø Ø Ø √ √
√	=	Responsável	≈	=	Atuação	limitada	Ø	=	Não	executa
Fonte:	adaptado	de	Verzuh	(2000)	apud	Barcaui	(2012)	apud	Almeida	e	Olivieri	(2015).
Tipologia	de	Kendall	e	Rollins
Kendall	e	Rollins	(2003	apud	Correia,	2013)	definem	quatro	tipos	de	EGPs.
Project	 repository	 –	 funciona	 como	 um	 repositório	 de	 informações	 dos	 projetos.
Assume	 que	 a	 organização	 adotou	 um	 coeso	 conjunto	 de	 ferramentas	 de	 gestão	 de
projetos.
Project	coaching	 –	 assume	 a	 responsabilidade	 por	 divulgar	 as	 práticas	 de	 gestão	 de
projetos	 pelos	 departamentos	 e	 atua	 como	 o	 coordenador	 da	 comunicação.	 As
melhores	 práticas	 são	 documentadas	 e	 distribuídas,	 e	 o	 desempenho	 dos	 projetos	 é
•
•
•
•
•
•
•
•
•
constantemente	monitorado.	Os	resultados	são	usados	para	aumentar	o	desempenho	do
negócio	e	formar	novos	gestores	de	projetos.
Enterprise	PMO	–	agrega	as	práticas	de	gestão	de	projeto;	sua	missão	implica	a	gestão
direta	 dos	 projetos.	 Os	 gestores	 de	 projetos	 pertencem	 a	 esse	 centro	 de	 serviços
comuns	e	são	alocados	nos	projetos	de	acordo	com	as	necessidades.
Deliver	 value	 now	 –	 coloca	 os	 objetivos	 organizacionais	 em	 primeiro	 lugar.	 As
melhorias	na	metodologia	de	gestão	de	projetos	são	vistas	como	um	meio	e	não	como
um	fim.	É	uma	abordagem	holística,	que	inclui	métodos,	competências	e	estratégia	que
considera	a	gestão	de	projetos	como	uma	roldana	da	engrenagem.
Tipologia	de	Englund,	Graham	e	Dinsmore
Englund	e	colaboradores	(2003	apud	Correia,	2013)	definem	quatro	tipos	de	EGPs.Project	 control	 office	 –	 voltado	 para	 apenas	 um	 projeto,	 com	 uma	 atuação	 mais
operacional.
Project	or	program	office	–	voltado	para	uma	área	ou	departamento,	com	uma	atuação
estratégica	ou	tática.
Project	 management	 center	 of	 excellence	 –	 com	 enfoque	 na	 melhoria	 contínua	 e
inovação.
Strategic	 project	 office	 –	 voltado	 para	 toda	 a	 organização,	 com	 uma	 atuação
estratégica.
Tipologia	de	Casey	e	Peck
Casey	e	Peck	(2001	apud	Correia,	2013)	classificam	três	tipos	de	EGPs.
Weather	station	–	é	utilizado	para	monitorar,	controlar	e	divulgar	o	status	dos	projetos
da	organização.	Não	tem	autoridade	sobre	os	projetos,	sendo	apenas	um	facilitador	na
coleta	e	divulgação	de	informações.	Esse	tipo	de	estrutura	apenas	reporta	o	andamento
dos	projetos,	mas	não	tenta	influenciá-los.
Control	tower	–	além	das	funções	do	modelo	anterior,	fornece	direção	para	os	gestores
de	projetos.	Assume	o	papel	de	fomentar	e	desenvolver	as	melhores	práticas.
Resource	pool	–	tem	a	responsabilidade	de	selecionar	e	fornecer	gestores	de	projetos
com	competências	e	alinhados	à	metodologia	de	gestão	de	projetos	da	organização.
Neste	 capítulo,	 apresentamos	 a	 contextualização	 no	 cenário	 organizacional	 e	 os
fundamentos	 da	 gestão	 do	 portfólio	 de	 projetos	 e	 programas	 e	 de	 um	 escritório	 de
gerenciamento	 de	 projetos.	 Foram	 apresentados	 também	 os	 pilares	 para	 uma	 gestão
profissional	 de	 projetos.	 O	 próximo	 capítulo	 apresenta	 os	 principais	 organismos	 e
metodologias	para	o	gerenciamento	de	portfólio.
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Metodologia	básica	de	gerenciamento	de	portfólio
Este	capítulo	demonstra	os	diversos	organismos	que	são	referência	em	gerenciamento	do
portfólio	 e	 detalha	 uma	 metodologia	 simplificada.	 Está	 dividido	 nos	 seguintes
subcapítulos:
Organismos	e	metodologias	de	gerenciamento	de	portfólio;
Metodologia	básica	de	gerenciamento	de	portfólio;
Metodologia	simplificada	de	gerenciamento	de	portfólio;
Técnicas	e	ferramentas	para	seleção	e	priorização	de	​projetos;
Aplicação	da	metodologia	de	gerenciamento	de	portfólio.
Organismos	e	metodologias	de	gerenciamento	de	portfólio
Existem	 diversos	 organismos	 mundiais	 que	 são	 referências	 para	 a	 disciplina	 de
gerenciamento	de	portfólio.	Vejamos.
Office	of	Government	Commerce	(OGC)
Segundo	a	OGC	(s.d.),	o	desafio	para	todas	as	organizações	do	setor	público	é	encontrar	a
maneira	mais	eficiente	de	entregar	seus	serviços	com	sucesso.	A	maioria	das	organizações
depende	 de	 terceiros	 para	 entregar	 seus	 resultados,	 muitas	 vezes	 por	 meio	 de	 redes
complexas	de	fornecedores.	Para	ajudar	suas	organizações	a	melhorar,	os	gerentes	seniores
precisam	 entender	 seu	 papel	 de	 liderança	 na	 contratação	 de	 serviços.	 A	 OGC	 é	 um
escritório	criado	no	Reino	Unido	em	2000,	responsável	por	dar	suporte	nos	processos	de
aquisição	de	organizações	no	 setor	público.	Seu	objetivo	é	 agir	 como	 responsável	pelos
padrões	de	gerenciamento	de	projeto,	programa	e	portfólio.	O	site	oficial	para	visualizar
esses	padrões	é	<www.axelos.com>.
As	 boas	 práticas	 de	 gerenciamento	 de	 portfólio	 cobrem	 uma	 gama	 de	 outras	 boas
práticas,	tais	como	as	que	se	seguem.
Projects	IN	Controlled	Environments	(PRINCE2®)	–	para	gerenciamento	de
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projetos
É	um	método	de	gerenciamento	de	projetos	estruturado	com	base	na	experiência	adquirida
com	milhares	 de	projetos	 e	 patrocinadores	 de	projetos,	 gerentes	 de	projetos,	 equipes	 de
projetos,	acadêmicos,	formadores	e	consultores.
Desde	 1989	 tem	 sido	 utilizado	 como	 um	 padrão	 para	 gerenciamento	 de	 projetos,
principalmente	 no	 Reino	 Unido,	 sendo	 utilizado	 inicialmente	 nos	 de	 tecnologia	 da
informação	e	comunicação	e,	posteriormente,	em	todos	os	tipos	de	projetos.
A	partir	de	meados	de	2013,	o	PRINCE2	passou	a	ser	de	propriedade	da	Axelos	Limited,
porém	sua	utilização	nas	organizações	é	livre.
PRINCE2	isola	os	aspectos	do	gerenciamento	do	projeto,	tais	como	escopo,	prazo,	custo
e	 benefícios,	 das	 contribuições	 técnicas	 especializadas,	 por	 exemplo,	 a	 concepção	 e	 a
construção	do	produto.
Segundo	Bentley	(2015),	o	método	PRINCE2	endereça	o	gerenciamento	de	projetos	por
meio	 de	 quatro	 elementos	 integrados:	 princípios,	 temas,	 processos	 e	 o	 ambiente	 do
projeto.	O	método	foca	no	controle	de	seis	objetivos	principais	do	projeto:	escopo,	tempo,
custo,	qualidade,	riscos	e	benefícios.
Princípios
São	 orientações	 obrigatórias	 e	 boas	 práticas	 que	 determinam	 se	 o	 projeto	 está	 sendo
genuinamente	gerenciado	de	acordo	com	o	método:
Justificativa	contínua	do	negócio	(caso	de	negócio)	–	o	projeto	deve	 ter	um	caso	de
negócio	aprovado	antes	de	iniciar.
Aprender	com	a	experiência	–	equipes	de	projetos	PRINCE2	deverão	continuamente
procurar	e	registrar	as	lições	aprendidas	de	trabalhos	anteriores.
Papéis	 e	 responsabilidades	 definidos	 –	 projetos	 criam	 organizações	 temporárias,	 e
equipes	 de	 projetos	 utilizando	 a	 metodologia	 PRINCE2	 deverão	 ter	 uma	 estrutura
organizacional	clara	e	envolver	as	pessoas	certas	nas	tarefas	certas.
Gerenciamento	por	estágios	–	projetos	PRINCE2	deverão	ser	planejados,	monitorados
e	 controlados	 em	 base	 de	 estágio	 por	 estágio.	 O	 número	 de	 estágios	 depende	 do
tamanho,	da	complexidade	e	do	risco	do	projeto.
Gerenciamento	por	exceção	–	projetos	PRINCE2	têm	tolerâncias	definidas	para	cada
um	de	seus	objetivos,	visando	estabelecer	limites	de	autoridade	delegada.
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Foco	no	produto	–	projetos	utilizando	a	metodologia	PRINCE2	focam	na	definição,	na
entrega	e	nos	requisitos	de	qualidade	do	produto.
Adequação	 ao	 ambiente	 do	 projeto	 –	 PRINCE2	 foi	 construído	 para	 se	 adequar	 ao
ambiente,	 tamanho,	 risco,	 à	 complexidade,	 importância	 e	 a	 capacidade	 das	 pessoas
envolvidas	no	projeto.
TEMAS
Os	temas	descrevem	aspectos	do	gerenciamento	que	devem	ser	tratados	continuamente	e
em	paralelo	ao	longo	de	toda	a	duração	do	projeto:
Business	case	–	que	valor	o	projeto	deverá	trazer	para	a	organização?
Organização	 –	 como	 os	 papéis	 e	 responsabilidades	 individuais	 do	 time	 do	 projeto
serão	definidos	para	efetivamente	gerenciá-lo?
Planos	 –	 quais	 os	 passos	 necessários	 para	 desenvolver	 os	 planos	 e	 que	 técnicas
PRINCE2	deverão	ser	usadas?
Risco	–	como	serão	endereçadas	as	incertezas	e	seus	planos	no	ambiente	do	projeto?
Qualidade	 –	 quais	 são	os	 requisitos	 e	medidas	 de	qualidade	do	projeto	 e	 como	 isso
será	entregue?
Mudança	–	como	as	questões	e	solicitações	de	mudanças	serão	avaliadas	e	executadas,
garantindo	a	configuração	final	do	produto?
Progresso	 –	 como	 a	 execução	 e	 o	 desempenho	 do	 projeto	 serão	 controlados	 e	 que
ações	serão	tomadas?
PROCESSOS
Os	 processos	 são	 percorridos	 de	 acordo	 com	 as	 etapas	 ao	 longo	 do	 ciclo	 de	 vida	 do
projeto,	conforme	figura	7.
Starting	up	a	project	(SU)	–	é	um	pré-processo	do	projeto,	com	o	objetivo	de	garantir
que	 seus	 objetivos	 estejam	 claros,	 quais	 são	 as	 principais	 partes	 interessadas
envolvidas,	expectativas	de	qualidade,	como	será	feito	o	trabalho	dentro	do	projeto	e
as	relações	entre	cliente	e	fornecedor.
Directing	a	project	(DP)	–	é	o	processo	de	autorizar	a	preparação	do	plano	e	do	caso
de	negócio	do	projeto,	decidir	sobre	a	continuidade	do	projeto,	verificar	se	ele	continua
viável,	monitorar	o	progresso	e	fornecer	aconselhamento	quando	necessário,	além	de
garantir	que	o	projeto	tem	um	controle	próximo.
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Initiating	 a	 project	 (IP)	 –	 visa	 à	 criação	 do	 documento	 inicial	 do	 projeto,	 com
informações	que	sejam	suficientes	para	continuar	com	ele	e	estabelecer	um	plano	de
gerenciamento.
Managing	a	stage	boundary	(SB)	–	o	objetivo	é	planejar	o	próximo	estágio,	atualizar	oplano	do	projeto,	o	caso	de	negócio	e	a	avaliação	de	riscos,	reportar	o	desempenho	do
estágio	que	acabou	de	finalizar	e	obter	a	aprovação	para	seguir	ao	próximo	estágio.
Controlling	a	stage	 (CS)	–	visa	descrever	as	atividades	de	monitoramento	e	controle
do	estágio	em	curso	e	reagir	a	eventos	inesperados.
Managing	product	delivery	 (MP)	–	age	como	um	mecanismo	de	controle	para	que	o
gerente	de	projeto	e	o	time	de	especialistas	possam	entrar	em	acordo	sobre	o	trabalho
necessário	para	entregar	o	projeto.
Closing	a	project	 (CP)	–	visa	garantir	o	 trabalho	necessário	para	 finalizar	o	projeto,
assegurando	 o	 registro	 das	 lições	 aprendidas,	 a	 avaliação	 dos	 resultados	 e	 a
confirmação	da	entrega	dos	produtos	e	da	satisfação	do	cliente.
Cada	 processo	 fornece	 listas	 de	 verificação	 de	 atividades,	 com	 recomendações	 de
produtos	 (de	 gerenciamento	 de	 projetos,	 como	 business	 case,	 descrição	 de	 produtos,
relatórios,	registros,	notas	de	lição	etc.)	e	responsabilidades	relacionadas.
Figura	7
Uso	do	PRINCE2	durante	o	ciclo	de	vida	do	projeto
Fonte:	Axelos	(s.d.c).
Adequação	ao	ambiente	do	projeto	é	a	adequação	do	PRINCE2	ao	contexto	particular	do
projeto,	 pois	 não	 é	 uma	 solução	de	 tamanho	único,	mas	 sim	uma	 estrutura	 flexível	 que
pode	ser	adequada	a	qualquer	tipo	e	porte	de	projeto.
Managing	Successful	Programmes	(MSP®)	–	para	gerenciamento	de	programas
Segundo	Lock	e	Wagner	(2016:22),	MSP	é	um	método	de	gerenciamento	de	programas,
estruturado	com	base	em	boas	práticas,	visando	ao	sucesso	da	mudança	transformacional
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através	da	aplicação	do	gerenciamento	de	programas.
O	 fluxo	 transformacional	MSP	provê	 uma	 rota	 através	 do	 ciclo	 de	 vida	 do	 programa,
desde	a	concepção	até	a	entrega	de	novas	capacidades,	resultados	e	benefícios,	conforme
figura	8.
Figura	8
Fluxo	transformacional	MSP
Fonte:	Axelos	(s.d.a).
Os	princípios	do	MSP	constituem	as	características	de	programas	bem-sucedidos	e	estão
refletidos	no	anel	externo	da	figura	8:
Remaining	aligned	with	corporate	strategy	–	o	programa	precisa	estar	alinhado	com	a
estratégia	corporativa.
Leading	change	–	as	mudanças	que	o	programa	fará	precisam	ter	liderança	de	forma
efetiva.
Envisioning	 and	 communicating	 a	 better	 future	 –	 a	 visão	 de	 futuro	 precisa	 ser
analisada	e	comunicada,	ajudando	a	manter	o	foco.
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Focusing	 on	 the	 benefits	 and	 threats	 to	 them	 –	 é	 necessário	 manter	 o	 foco	 na
realização	dos	benefícios,	tratando	as	ameaças	à	sua	conquista.
Adding	 value	 –	 o	 foco	 é	 agregar	 valor	 à	 organização	 através	 da	 realização	 dos
benefícios.
Designing	 and	 delivering	 a	 coherent	 capability	 –	 é	 preciso	 desenhar	 e	 entregar
capacidades	coerentes	que	possibilitem	a	realização	dos	benefícios.
Learning	from	experience	–	aperfeiçoe-se	com	a	experiência	e	as	lições	aprendidas.
Os	 temas	 de	 governança	 darão	 direção	 ao	 programa	 e	 estão	 representados	 na	 parte
intermediária	da	figura	8:
Programme	organization	 –	 estabelecer	 a	 estrutura	 organizacional	 do	 programa,	 com
papéis,	responsabilidades	e	relacionamentos	definidos.
Vision	–	estabelecer	uma	visão	de	futuro,	objetivando	comprometimento	e	foco.
Leadership	and	stakeholder	engagement	–	liderar	e	engajar	as	partes	interessadas.
Benefits	management	–	gerenciar	se	os	benefícios	do	programa	estão	sendo	alcançados
por	meio	dos	seus	projetos.
Blueprint	 design	 and	 delivery	 –	 desenhar	 e	 entregar	 um	 modelo	 que	 permitirá	 a
realização	dos	benefícios.
Planning	and	control	–	planejar	e	controlar	as	entregas	e	seus	benefícios.
The	business	case	–	criar	um	caso	de	negócio	para	o	programa	e	respectivos	projetos.
Risk	 and	 issue	 management	 –	 definir	 o	 gerenciamento	 das	 pendências	 e	 riscos	 do
programa	e	respectivos	projetos.
Quality	and	assurance	management	–	gerenciar	a	qualidade	do	programa	e	respectivos
projetos.
No	anel	interno	da	figura	8	estão	os	processos	para	gerenciamento	do	programa:
Identifying	a	programme	–	 realizar	a	abertura	do	programa,	com	as	 informações	que
darão	direção	para	a	execução	dos	próximos	processos.
Defining	a	programme	–	planejar	o	programa.
Managing	 the	 tranches	 –	 implementar	 as	 estratégias	 de	 governança	 e	 gestão	 do
programa,	garantindo	o	alinhamento	com	a	estratégica	da	organização	e	permitindo	a
realização	dos	benefícios.
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Delivering	 the	capability	–	coordenar	e	gerenciar	as	entregas	dos	projetos	de	acordo
com	o	plano	de	gerenciamento	do	programa.
Realizing	 the	 benefits	 –	 monitorar	 o	 progresso	 dos	 projetos	 para	 assegurar	 que	 as
entregas	estão	de	acordo	com	o	planejado.
Closing	a	programme	–	realizar	o	fechamento	do	programa,	com	a	avaliação	final	e	a
desmobilização	de	seus	recursos,	sejam	eles	humanos	ou	ativos	organizacionais.
Management	of	Portfolios	(MoP®)	–	para	gerenciamento	do	portfólio
Segundo	 a	 OGC	 (2011),	 o	 guia	 MoP	 provê,	 aos	 executivos	 seniores	 e	 às	 partes
interessadas	responsáveis	por	implementar	a	mudança,	um	conjunto	de	princípios,	técnicas
e	 práticas	 para	 introduzir	 e	 reenergizar	 o	 gerenciamento	 do	 portfólio,	 ajudando	 as
organizações	a	responder	perguntas	fundamentais,	tais	como:
Estes	investimentos	são	os	corretos?	Como	contribuirão	para	o	alcance	dos	objetivos
estratégicos?
Estamos	fazendo	as	coisas	certas?
Estamos	 percebendo	 os	 benefícios	 em	 termos	 de	 serviços	 mais	 efetivos	 e	 ganhos
eficientes	oriundos	das	mudanças	que	serão	implementadas?
A	 OGC	 (2011:11)	 define	 portfólio	 como	 uma	 coleção	 de	 processos	 e	 decisões
estratégicas	que,	juntos,	habilitam	o	balanço	mais	efetivo	da	mudança	organizacional	e	dos
negócios.	 Mais	 do	 que	 representar	 uma	 nova	 disciplina,	 gerenciamento	 do	 portfólio
procura	construir	 e	melhor	coordenar	os	processos	existentes,	 tais	 como	o	planejamento
estratégico,	 a	 avaliação	 dos	 investimentos	 e	 o	 gerenciamento	 dos	 projetos	 e	 programas.
Gerenciamento	do	portfólio	não	está	preocupado	com	o	gerenciamento	detalhado	desses
componentes,	mas	sim	em	ter	uma	visão	estratégica	dos	projetos	e	programas	que	estão
sendo	executados.
Na	figura	9,	podemos	observar	o	modelo,	dividido	na	definição	do	portfólio	e	na	entrega
do	portfólio.
Figura	9
Modelo	MoP®	para	gerenciamento	de	portfólio
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Fonte:	Axelos	(s.d.b).
As	práticas	de	definição	de	portfólio	envolvem:
Compreender	–	 é	 a	 obtenção	 da	 visão	 do	 que	 está	 no	 portfólio	 atual,	 bem	 como	 as
propostas	de	projetos	que	estão	sendo	sugeridas	para	implementação,	criando	uma	lista
de	projetos	candidatos.
Categorizar	–	 compreende	 categorizar	 a	 lista	 de	 projetos	 candidatos	 a	 participar	 do
portfólio.
Priorizar	–	compreende	a	priorização	dos	projetos	candidatos	a	participar	do	portfólio.
Balancear	 –	 é	 o	 balanceamento	 do	 portfólio,	 garantindo	 o	 equilíbrio	 em	 termos	 de
prazo,	alinhamento	aos	objetivos	estratégicos,	impacto	na	organização,	risco,	retorno	e
disponibilidade	de	recursos.
Planejar	–	envolve	elaborar	um	plano	de	gerenciamento	do	portfólio,	que	servirá	de
linha	de	base	para	sua	execução.
As	práticas	de	entrega	do	portfólio	envolvem:
Controle	 gerencial	 –	 envolve	 o	 controle	 do	 andamento	 do	 portfólio	 por	 meio	 de
relatórios	e	painéis	de	controle.
Gestão	de	benefícios	–	compreende	avaliar	o	alcance	dos	benefícios	do	portfólio,	por
meio	da	definição	e	acompanhamento	dos	indicadores	de	desempenho.
Gestão	financeira	–	provê	a	gestão	financeira	do	portfólio,	com	o	foco	em	permanecer
dentro	dos	limites	aceitáveis	de	variação.
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Gestão	 de	 risco	 –	 garante	 a	 gestão	 dos	 riscos	 positivos	 e	 ne​ga​tivos	 do	 portfólio,
definindo	como	os	riscos	serão