FICHAMENTO GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho apresentado à disciplina de Gestão da Mudança e Cultura Organizacional, MBA em Administração Estratégica, da Universidade Estácio de Sá.
Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider
Cascavel
2018
Estudo de Caso de Harvard:
Hewlett-Packard: Cultura em tempos de Mudança
Referência: 
BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James. Hewlett-Packard: Cultura em tempos de Mudança, Harvard Business School. 25 de janeiro, 2005.
Texto do Fichamento:
William Hewlett e David Packard, foram colegas em Standford e criaram em 1939 uma empresa que ficou conhecida tano por suas práticas administrativas quanto por seus produtos com fiáveis e inovadores. Sua cultura e suas práticas gerenciais, conhecidas como HP Way, eram progressistas e incluíam um foco mais voltado para os lucros do que para o crescimento de receita; trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego práticas salariais igualitárias e horários de trabalho flexíveis. Todas essas práticas, por sua vez, estavam ligadas aos valores dos fundadores quanto à importância dos lucros e das pessoas.
No começo dos anos 90, a HP contava com três principais áreas de atividade, A de instrumentos de teste e mensuração, onde a empresa começou, vendia diversos instrumentos de elevada margem a engenheiros. A unidade de computadores projetava e vendia, principalmente, sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal concorrente da HP. Impressoras, a terceira atividade da HP, seguia um modelo de negócio fundamentalmente diferente das áreas de instrumentação e de computadores. 
O faturamento da HP apresentou rápido crescimento (mais de 20% ao ano) entre 1992 e 1996, mas não sem preocupações com a crescente dependência de PCs de baixa margem e de lucros advindos das impressoras. Entre o começo da década de 1990 e 1997, a HP deixou de constar apenas entre as 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq que logo viria a ser substituída pela Dell. Diante disso estar nesse grupo era fundamental no mercado de computadores pessoais porque muitos varejistas só trabalhavam com duas ou três marcas. 
No final da década de 1990, duas mudanças da dinâmica do setor fizeram com que os competidores reavaliassem suas estratégias e organizações. Primeiramente, os grandes compradores, especialmente do lado comercial, queriam que seus fornecedores oferecessem soluções de tecnologia, o que significava manter alto nível de coordenação entre as atividades comerciais. A segunda mudança envolvia o fantástico crescimento da Internet cujos usuários queriam se comunicar e realizar transações on-line, estivessem em suas mesas ou a rua. Isso significava que os fornecedores, como a HP, precisavam desenvolver e vender produtos que atendessem a essas necessidades e se comunicassem efetivamente com os dispositivos oferecidos por outros fabricantes. Nesse mesmo período o desempenho da HP teve um declínio, pois a concorrência com a Dell e a crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros ou receitas durante grande parte dos anos 1997 e 1998. 
Ainda na década de 1990 as dificuldades que a HP enfrentava levaram os fundadores da empresa a demitir, em 1992, do cargo de CEO, John Young. Como o presidente Hackborn não aceitou acumular a função, o cargo foi oferecido Lew Platt, que ocupara cargos executivos em engenharia e operações ao longo dos 25 anos anteriores. No fim de 1998, Lew Platt passou a dizer aos membros do conselho da HP que não estava certo de ter as respostas para os problemas da empresa ou a visão para levar a companhia adiante. Desse modo a empresa contratou u consultor para fazer uma revisão na cultura da HP, resultando na busca por uma nova liderança.
Carly Fiorina foi o nome encontrado depois de buscas tanto internas quanto externas a um perfil compatível com o que a empresa precisava, formada em história medieval e filosofia pela Stanford e com MBA pela Universidade de Maryland. Em 1999, aos 44 anos, Fiorina foi nomeada CEO da HP. A reação inicial na empresa foi de entusiasmo. “Ela era tudo que a HP não era – carismática, corajosa até glamorosa”. Para ajudar na sua preparação, Fiorina leu o livro “ The HP Way”, Dave Packared, cinco vezes. 
Ademais Fiorina foi muito bem recebida dentro da HP, ainda que pessoas próximas a ela tivessem se surpreendido, tendo em vista sua falta de experiência. Ela também, fez mudanças significativas na HP, iniciou reformulação a renomeada da empresa. “HP é uma das marcas mais referenciadas e admiradas do mundo e, ainda assim, talvez esteja correndo o risco de parecer antiquada,” declarou Fiorina. Sendo assim ela começou pela logomarca, deixando somente as inicias “HP” escritas sobre a palavra Invent. 
Durante seus primeiros seis meses na empresa, Fiorina passou bastante tempo na estrada, conversando com as pessoas e falando aos funcionários da HP sobre a visão que tinha do futuro. Recebeu uma boa avalição por seus esforços e muito funcionários se encantaram por ela. Um executivo observou que liderança de Fiorina vinha exercendo impacto sobre o ambiente de trabalho da empresa, declarando que o novo ambiente “era energizaste rápido e divertido”. Fiorina muitas vezes falava de elos passados, da força da HP Way e da necessidade de mudança, dizia aos empregados: “preservar o que presta e reinventar o resto”.
Em maio de 2001 o CEO da Compaq abordou Fiorina para discutir a possibilidade de fundir as duas empresas. Todos os conselheiros apoiaram ideia, com exceção Hewlett, que não acreditava que a aquisição fosse boa para empresa. A fusão da HP e da Compaq foi anunciada ao público no começo de setembro, mesmo com o Hewlett contra.
Na época da fusão os executivos das HP e Compaq acreditavam que a empresa resultante da combinação estaria mais apta e enfrentar as mudanças pelas quais passava o setor. Estas mudanças incluíam avanços tecnológicos e demandas dos consumidores. Ao fim de 2003 a HP tivera sucesso em algumas áreas, mas havia deixado a desejar em outras. A integração das empresas tivera êxito e a HP tinha evitado muitos dos problemas que costumavam surgir quando duas grandes empresas combinam suas operações.
Outro sim em impressoras e sistemas de imagem, a HP manteve sua posição dominante no mercado, mas não foi tão bem-sucedida em sistemas empresarias e computadores pessoais. Após a fusão a HP detinha uma forte primeira posição nos mercados de servidores PCs desktop, ao fim de 2002, contudo, a Dell a havia superado em PCs e, em meados de 2003, a IBM a ultrapassara em servidores.
O desempenho financeiro da HP desde a fusão era confuso, em 2002 perdeu dinheiro pela primeira vez em sua história. Porem isso ocorreu em meio a uma profunda recessão no setor. Ao fim de 2003, estava claro que Fiorina imprimira seu próprio estilo à empresa e que, bem ou mal, a cultura de alto comprometimento da HP chegara ao fim. A nova cultura vinha de cima, empurrada por Fiorina e incluía praticas administrativa, inclusive de remuneração de incentivo, encontrada na maioria dos concorrentes. 
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