ADM DA PRODUÇÃO UNIDADE 3

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UNIDADE 3
PLANEJAMENTO EM 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção;
• compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação 
e as políticas de gestão dessa capacidade;
• entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e expli-
car a técnica do MRP que o lastreia;
• explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade;
• compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.
Esta unidade está dividida em cinco tópicos focados na função Planejamento 
e Controle da Produção. Além disso, em cada um dos tópicos você encontra-
rá atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE
TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA
Assista ao vídeo 
desta unidade.
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TÓPICO 1
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA 
PRODUÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer 
sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi 
imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico, 
lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. Afinal, tudo está conjugado 
no tempo futuro. Vamos ao estudo?
Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle 
da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da 
demanda e da oferta (interna e externa) da organização. Algumas organizações 
denominam erroneamente a área de PPCP – Planejamento, Programação e Controle 
da Produção. Trata-se de uma redundâcia, pois o segundo P (Programação) deve 
ser subentendido, pois trata-se de uma das partes do planejamento. Não há 
planejamento sem programação.
É de longa data a percepção que todos temos sobre o eterno conflito entre a 
Produção e a Área Comercial das empresas. Conflito esse totalmente desnecessário. 
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão, clientes), a 
empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer 
quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo para deixar o cliente 
feliz. Se as decisões dependessem da Produção, poucas seriam as variações do 
produto, tudo padronizado, em grandes lotes, para aumentar a produtividade. Em 
qualquer um dos casos a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar 
esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.
O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de 
atividades, o planejamento e o controle, que Slack et al. (2009) definem assim:
2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
174
Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado 
aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem 
da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), é necessário controlar.
Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar 
a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).
A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos 
os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado. 
O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, 
de forma que os gestores possam agir corretivamente.
FONTE: O autor
Para finalizar o raciocínio, tudo o que vimos até aqui está associado com 
o futuro. Diversas perguntas precisam de respostas: - O que vem pela frente?; - 
Quanto teremos que produzir?; - Quando teremos de produzir?; e muitas outras.
Devemos, portanto, definir uma forma de conhecer esse futuro. Neste 
sentido, dois termos são utilizados com frequência na atividade de planejamento, 
quando nos referimos a essa tentativa de identificar esse futuro e que Martins e 
Laugeni (2005, p. 226) definem assim:
FIGURA 58 – MISSÃO DO PCP
IMPORTANT
E
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
175
• Predição: processo para determinação de um acontecimento futuro 
baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia 
de trabalho clara.
• Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros 
baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos 
ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de 
trabalho clara e previamente definida.
Em outras palavras, predição é um “chute”, enquanto previsão é baseada 
em uma metodologia dotada de lógica.
Como pudemos ver no tópico anterior, estamos falando de futuro. Só 
isso já é “certeza de incerteza”, pois não temos a capacidade de assegurar o que vai 
acontecer. Muitos fatores estão fora de nosso controle. O amanhã não nos pertence. 
Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam essas incertezas da seguinte 
forma:
• Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco 
à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos 
e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de 
cebola depende da safra.
• Incerteza de demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto 
outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe 
exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da 
abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir.
3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS
Ainda com relação à demanda, precisamos analisar o seu perfil. Neste 
sentido, Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam uma demanda da seguinte 
forma:
• Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento 
dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar 
antecipadamente o que vão comprar, portanto, o supermercadista lida com 
uma demanda independente. Normalmente está associada aos clientes, o que 
significa que as decisões tomadas por estes independem dos interesses da 
empresa.
• Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores 
conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir, 
4 TIPOLOGIA DE DEMANDA
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
176
5 RESPOSTAS À DEMANDA
Para cada um destes perfis de demanda há formas adequadas de gerir o 
processo produtivo, sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2002; 2009).
Para uma demanda dependente há três caminhos:
• Recurso contra pedido (Resource to order): cada pedido aciona as atividades de 
planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode 
começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. A empresa 
não arrisca.
• Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade 
de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem 
transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido 
firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata 
de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na 
compra do algodão e enche seus estoques.
• Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order): é uma solução 
intermediária utilizada quando itens diferentes têm componentes comuns. Nesta 
situação, estes itens comuns podem ser produzidos para estoque e a entrada do 
pedido determina a montagem final. Um exemplo desse tipo de operação são 
as indústrias automobilísticas. Diversos modelos de carro podem usar o mesmo 
motor. Dessa forma, o motor pode ser produzido para estoque e o carro é montado 
quando entra o pedido.Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma 
informação confirmada da demanda:
• Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de 
qualquer pedido, em função de fatores diversos, como: excesso de demanda ou 
falta de informação, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio 
mesmo sem ter pedidos em carteira.
sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus depende da 
demanda de automóveis. Normalmente está associada a pedidos em carteira.
A diferença básica é que na demanda dependente há um ponto de partida, 
com o qual é possível conhecer a demanda. No caso da demanda independente 
esse ponto de partida não existe e qualquer previsão de demanda é baseada no 
passado, ou seja, um estudo do histórico.
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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Cada opção feita pela empresa tem impacto na percepção de tempo de 
atendimento por parte do cliente. Nesta situação, cabe aos gestores da organização 
fazerem uma escolha em função do perfil do cliente e dos riscos que são capazes 
de assumir.
A Figura 60 apresenta o impacto na percepção de tempo de demora no 
atendimento que um cliente tem para cada uma das formas de gestão da demanda. 
É o que chamamos de Relação P:D, onde P significa “tempo de Processo” e o D 
como sendo “tempo total de Demora ou espera”.
O tempo de processo envolve todo o ciclo necessário à produção de um 
produto, começando com a obtenção dos recursos necessários e terminando com 
a entrega do produto ao cliente. O tempo de demora é a percepção que o cliente 
tem sobre o tempo decorrido entre o pedido e o atendimento da sua necessidade.
Veja na figura a seguir, por exemplo, que fazer para estoque é a forma na 
qual o cliente menos espera para ser atendido em seu pedido. Contudo, isto eleva 
os custos de armazenagem. Obter recursos contra pedido minimiza este custo de 
armazenagem; em contrapartida, aumenta o risco de perder clientes que não estão 
dispostos a esperar.
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 290)
FIGURA 59 – RELAÇÃO ENTRE TEMPO DE PROCESSO (P) E PERCEPÇÃO DE DEMORA (D)
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
178
A Função “Planejamento e Controle” é composta por quatro grandes 
atividades básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle, como 
podem ver na Figura 60.
6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291)
É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a 
um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto 
essa operação consegue produzir? A próxima figura mostra que diversos eventos 
“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um 
destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições 
do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo 
operacional útil seja o maior possível.
6.1 CARREGAMENTO
FIGURA 60 – ATIVIDADES DO PCP
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
179
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291)
6.2 SEQUENCIAMENTO
Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse 
carregamento pode ser:
• Finito: há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por 
interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um 
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações 
em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando o 
custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável 
limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.
FIGURA 61 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas 
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os 
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos 
critérios, mas os principais são:
• Restrições físicas: a natureza física do material processado determina a 
prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons 
mais claros antes dos escuros para evitar manchas no tecido, causadas pelos 
resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.
• Prioridade do consumidor: um cliente muito importante ou ofendido pode ser 
atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum, em 
bancos, priorizar os grandes clientes.
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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• Data prometida: os pedidos são processados na ordem da data de entrega ao 
cliente. Esse tipo de sequencimento melhora a confiabilidade da entrega e passa 
uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma cumpridora 
das promessas feitas aos clientes.
• LIFO (last in, first out): também conhecido pelo acrônimo português UEPS – 
último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas. 
No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no 
caminhão serão as primeiras a serem entregues. 
• FIFO (first in, first out): seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o 
primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila 
de banco com uso de senha é um bom exemplo.
• Operação mais longa: é ideal para manter a alta produtividade da operação, 
contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade.
• Operação mais curta: essa é uma típica opção para empresas com problemas 
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e 
faturadas, se transformando em dinheiro.
6.3 PROGRAMAÇÃO
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive 
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado 
trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais 
complexos e operações com mix bastante variável.
A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações 
diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o exemplo 
de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles 
pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos 
n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco trabalhos 
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
181
nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?
120 x 120 = 14.400
Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades diferentes de 
programação nas duas máquinas.
Fique atento ao significado da palavra MIX. Este é um termo técnico que 
designa variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de 
programação, principalmente em empresas em que esta atividade é feita 
manualmente – sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível 
acertar a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de 
planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar 
programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de 
entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
Há dois padrões básicos de programação:
• Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega.
• Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que 
ele comprometa o prazo de entrega.
O Quadro 10 apresenta uma comparação entre as duas modalidades de 
programaçãopara um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma 
folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento 
dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.
UNI
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
182
6.4 CONTROLE
Tarefa Duração Início(para frente)
Início
(para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299)
E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.
A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar 
ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que 
acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento.
Para oferecer a possibilidade de acompanhar o andamento daquilo que 
foi planejado, surgiu o controle. O controle é o acompanhamento e a intervenção 
periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. 
Duas ferramentas de controle servem a este propósito: 
• Controle empurrado: os sinais de intervenção são acionados de uma área 
central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo 
desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.
• Controle puxado: os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), 
eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques 
intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time, é um bom 
exemplo dessa modalidade de controle.
QUADRO 10 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335)
Agora estamos prontos para discutir a gestão da capacidade, coisa que 
faremos no próximo capítulo.
FIGURA 62 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
184
RESUMO DO TÓPICO 1
Apresentamos neste primeiro tópico:
• A definição dos conceitos de Planejamento e Controle e uma análise da missão 
de cada um deles.
• Uma análise histórica da evolução do Planejamento.
• Uma discussão sobre a incerteza inerente ao planejamento. 
• Um estudo da tipologia da função.
• Uma análise sobre as respostas à demanda.
• Um estudo sobre as quatro atividades básicas do planejamento (carregamento, 
sequenciamento, programação e controle).
185
AUTOATIVIDADE
Responda às questões a seguir:
1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma organização.
2 Indique as atividades componentes do PCP e comente resumidamente cada 
uma delas.
3 Diferencie demanda dependente e demanda independente.
4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto na relação P:D.
5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente cada uma.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 3
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
186
187
TÓPICO 2
ESTUDO DA CAPACIDADE
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Eis um assunto que tende a causar debate. Gerenciar a capacidade é uma 
das mais complexas atividades da operação produtiva. Trata-se de equilibrar o que 
se pretende oferecer ao cliente, com o custo que isso implica para a organização. 
Falta de capacidade pode acarretar perdas de negócios ou de clientes. 
Capacidade em excesso pode acarretar custos desnecessários com produção e 
logística. Como diria um sábio popular: “- O gerente está entre a cruz e a espada.”
A intenção deste capítulo é apresentar uma visão ampla de capacidade, 
para que o gestor da operação tenha ferramentas para interferir assertivamente no 
processo.
Para começarmos o estudo da capacidade com o pé direito, vamos, 
primeiramente, definir o que vem a ser capacidade. Isto é necessário, pois é muito 
comum ouvirmos pessoas confundindo capacidade com volume de produção, que 
são coisas totalmente distintas.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a máxima quantidade de trabalho 
que pode ser realizada em uma operação é o que chamamos de volume. Tomemos 
como exemplo uma padaria. Você pode dizer que uma determinada padaria tem 
condições de entregar um volume de 5.000 pãezinhos.
Mas fica a pergunta: - Em quanto tempo ela nos entrega esses 5.000 
pãezinhos? Concluímos, portanto, que necessitamos de uma unidade de tempo 
associada ao volume. Assim, estes mesmos autores afirmam que a máxima 
quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação em uma 
determinada unidade de tempo é o que chamamos de capacidade.
188
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Volume: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma 
operação.
Capacidade: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada pela operação em 
uma determinada unidade de tempo.
Capacidade é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos 
em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.
Voltando ao exemplo da padaria, se ela tiver um forno com tamanho 
suficiente para produzir esses 5.000 pãezinhos em um único dia, podemos dizer 
que ela tem uma capacidade de 5.000 pãezinhos por dia.
A informação de capacidade é fundamental, pois como está associada 
ao tempo, podemos utilizá-la para realizar previsões. No caso de nossa padaria, 
se uma grande empresa tivesse interesse em contratá-la para fornecer pães para 
uma ação social e precisasse de 20.000 unidades, ela poderia prever que seriam 
necessários quatro dias para completar o pedido.
Moreira (2008) aprofunda a definição de capacidade e nos diz que capacidade 
é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos em uma unidade 
produtiva, em um dado intervalo de tempo. Como você pode observar, Moreira 
argumenta que a capacidade é o máximo possível que se pode produzir.
Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco 
funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um 
deles monta componentes num ritmo de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade 
do departamento?
Se há um máximo, podemos concluir que haverá situações em que não será 
possível extrair esse máximo da operação. A seguir vamos conhecer os diversos 
tipos de capacidade e em seguida veremos que restrições atuam sobre a capacidade 
da organização.
5 empregados x 8 hdia x 3 
montagens
h x empregado = 120 
montagens
dia
IMPORTANT
E
IMPORTANT
E
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
189
2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE
2.1 CAPACIDADE PROJETADA
2.2 CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade produtiva de uma operação pode ser avaliada traçando um 
comparativo entre o que se obtém de fato e de direito e as expectativas que se tem 
em relação ao que poderia ou deveria ser obtido. Slack et al. (2002) sugerem uma 
classificação em três níveis: capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade 
real (também conhecida como produção real).
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a capacidade projetada é a 
maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização pode 
produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o tempo todo, 
sem nenhuma restrição.
Obviamente que se trata de capacidade téorica, pois sabe-se que todas as 
operações têm restrições ao seu processo. Pessoas cansam, máquinas quebram, 
materiais atrasam etc.
A maioria das organizações aprendeu que é possível obter melhores 
resultados trabalhando em um nível de utilização da empresa abaixo do seu limite. 
Isto acontece porque há uma maior flexibilidade dos recursos quando não estão 
trabalhando em seu limite. 
Heizer e Render (2001) afirmam que a capacidade efetiva é um percentual 
da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser 
matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão:
A capacidade efetivaretrata aquilo que a organização espera conseguir 
produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção 
e padrões de qualidade.
190
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Slack, Chambers e Johnston (2009) fazem uma relação com tempo e afirmam 
que capacidade efetiva é a capacidade projetada deduzidas as perdas provenientes 
dos tempos improdutivos inevitáveis (trocas de produto, manutenção etc.).
2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL
3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Ao analisar a produção real, Slack, Chambers e Johnston (2009) novamente 
trazem o conceito do tempo improdutivo, mas desta vez se referindo a perdas 
oriundas de paradas evitáveis. Essas paradas evitáveis são interrupções que 
poderiam ter sido evitadas se tivessem sido gerenciadas. Por exemplo, um retrabalho 
consome tempo, mas poderia ser evitado com um programa de treinamento para 
os colaboradores, evitando que eles errassem. Na prática, a capacidade real é a 
quantidade que realmente é possível entregar.
Obviamente, em função da própria complexidade da atividade, deve-se 
estabelecer uma metodologia lógica que conduza o planejamento da capacidade. 
Somente desta forma será possível extrair o máximo da organização.
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem três etapas, apresentados a 
seguir, que “constroem” o acesso à melhor capacidade da operação.
FONTE: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 317)
FIGURA 63 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
191
3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE
3.1.1 Medição por meio da produção
Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal 
função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na 
organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. Portanto, 
medir é essencial. Moreira (2008) afirma que há duas formas de medir a capacidade 
de uma operação: por meio da produção ou por meio dos insumos. Vamos analisar 
cada uma dessas possibilidades em detalhes.
Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de 
produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse 
apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, “625 
pãezinhos/h” ou, ainda, “5.000 pãezinhos/dia”.
 
Contudo, normalmente uma operação produz mais do que um único 
produto. Assim sendo, se além dos pãezinhos a nossa padaria produzisse bolos, 
seria necessário separar as capacidades, pois os produtos têm características 
totalmente diversas. Poderíamos ter algo tipo “4.000 pãezinhos e 25 bolos por dia”, 
ou ainda, “3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia”. Ou seja, mudando a composição do 
mix de produção, mudamos a capacidade.
Reforçando, mudando o mix de produção, mudamos também a capacidade 
produtiva da organização.
Para demonstrar isso, Slack, Chambers e Johnston (2009) trazem um 
exemplo bastante didático. Perceba no Quadro 11 que, apesar de se manter o 
mesmo quadro de pessoal, trabalhando a mesma quantidade de horas diárias, a 
capacidade aumentou. Isso acontece em função do impacto da variação do mix de 
produtos a serem processados. Veja que no segundo mix se produz maior número 
de unidades do produto que consome o menor tempo dos colaboradores, logo, é 
possível produzir em maior quantidade.
IMPORTANT
E
192
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
S u p o n h a q u e u m a 
fábrica de aparelhos de 
ar condicionado produza 
t r ê s m o d e l o s , c o m 
di ferentes tempos de 
processo. A fábrica tem 
uma disponibilidade de 800 
horas semanais de pessoal 
de montagem.
Perceba como variações nas 
proporções da demanda 
(mix) afetam a capacidade 
da operação.
Modelo
Tempo de 
processo 
(horas)
Mix 1 Mix 2
Luxo 1,5 2 1
Padrão 1 3 2
Econômico 0,75 2 4
Demanda diária 7 7
Horas de processo 7,5(A) 6,5
Horas diárias por 
montador 8 8
Quantidade de 
montadores 15 15
Horas semanais 
disponíveis 800 800
Capacidade semanal 746,7(B) 861,5
(A) (1,5hx2)+(1hx3)+(0,75hx2)
(B) (800h/7,5h)X7dias
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 321)
3.1.2 Medição por meio dos insumos
Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto 
é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em 
um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma 
realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.
Nestas circunstâncias, segundo Moreira (2008), o ideal é fazer a medição 
com base nos insumos utilizados como meio de prestação do serviço. No caso do 
hospital, seria algo do tipo “leitos disponíveis”.
Perceba que na unidade de medida “leitos disponíveis” não aparece uma 
referência a tempo. Isso acontece porque em função da grande variabilidade de 
tempo para prestação de cada serviço, seria de pouca valia. Lembre-se: numa 
organização, se algo não for importante e necessário, não faça. É desperdício de 
recurso. Para ilustrar isso o autor oferece um quadro com exemplos de diversos 
setores e que replicamos aqui no Quadro 12.
QUADRO 11 – AÇÃO DO MIX DE PRODUTO NA CAPACIDADE
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
193
3.1.3 Indicadores
Com base na tipologia de capacidade, alguns indicadores podem ser 
calculados. Desta forma, oferecem subsídios para tomadas de decisão.
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Usando medidas de Insumos
Instituição Medida de Capacidade
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
FONTE: Moreira (2008, p. 142)
Os indicadores que veremos aqui são os mais básicos e fundamentais. Cada 
organização pode optar por outros indicadores que sejam adequados às suas necessidades 
específicas.
Para simplificar esse entendimento, vamos nos utilizar de um exemplo. 
Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta 
por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia, 
durante sete dias por semana. A capacidade semanal projetada, portanto, pode ser 
determinada pela fórmula:
QUADRO 12 – ALGUMAS MEDIDAS DE CAPACIDADE
IMPORTANT
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194
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Os registros de produção mostram os seguintes tempos perdidos durante 
uma determinada semana:
1 Mudanças de produtos (set-ups) 20h
Tempos 
inevitáveis 
(53h)
2 Manutenção preventiva regular 16h
3 Nenhum trabalho programado 8h
4 Amostragens de qualidade 4h
5 Tempos de troca de turno 5h
6 Paradas para manutenção corretiva 10h
Tempos 
evitáveis (44h)
7 Investigação de falhas de qualidade 14h
8 Falta de materiais no processo 8h
9 Faltas de pessoal 6h
10 Esperada por abastecimentos de máquinas 6h
Partindo da premissa de que as paradas demonstradas no quadro sempre 
se referem a uma única máquina, nunca acontecendo simultaneamente, podemos 
definir as perdas de produção. Repare que isto pode mudar de uma empresa para 
outra, dependendo das características de seu produto e parque fabril.
Considerando que foram perdidas 53h com paradas inevitáveis, quanto a 
empresa deixou de produzir em função deste tempo? Vejamos:
Mas, as coisas não param por aí. Também foram desperdiçadas 44h com 
paradas evitáveis. Para estas, as perdas de produção foram as seguintes:
A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200m de tecido 
(a capacidade projetada descontadas as perdas). Agora sim, com esses dados 
podemos calcular dois indicadores de grande importância para a organização, a 
utilização e a eficiência.
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto. 
Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores 
da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos que foram 
disponibilizados, sendo, portanto, altamente relevante para os investidores.
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
195
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto, 
mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados (financeiros, máquinas, 
instalações e mão de obra) está sendo usado na geração de valor.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica 
para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. 
Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe 
foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da 
organização. Logo, é o número mais importante para o gerente de produção.
Veja na Figura 65 como é simples compreender a relação existente entre as 
diversas variáveis envolvidas.
Podemos perceber que a atuação do gestor sobre as perdas inevitáveis 
é limitada, contudo, controlar as perdas evitáveis pode fazer toda a diferença e 
mostrar as habilidades desse gestor.
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IMPORTANT
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196
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil 
ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal necessidade deveria 
ser prevista no projeto da operação. Neste sentido, é comum encontrarmos 
empresas que posicionam seus prédios no terreno, ou seus equipamentos na 
planta, considerando possíveis crescimentos.
Obviamente, antes dos investimentos em novas plantas, há diversas 
alternativas para se obter um aumento da capacidade. Moreira (2008) sugere:
• Reorganização do arranjo físico (leiaute).
• Utilização da capacidade ociosa de equipamentos ou sua substituição por outros 
com melhor desempenho.
• Utilização de técnicas de Planejamento e Controle da Produção que possam criar ganhos 
de capacidade sem grandes alterações nos equipamentos ou no leiaute.
• Aproveitamentos dos espaços (sejam físicos ou de tempo) para a produção, por 
meio da redução de estoques de matéria-prima (MP), produtos em processo 
(PP) ou produtos acabados (PA). 
É claro que nem todas as necessidades de aumento de capacidade podem 
ser previstas. Tomando como exemplo a pandemia de Gripe Influenza A (H1N1), 
seria impossível para as empresas fabricantes de álcool em gel prever o aumento 
brutal da demanda deste produto. 
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
197
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 322)
Contudo, a grande a maioria tem soluções simples e podem ser previstas. 
É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é reconhecidamente o grande 
“momento de vendas” do varejo e ele prepara o aumento de capacidade com a 
contratação de mão de obra temporária.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 319)
FIGURA 64 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
FIGURA 65 – CAUSAS DA SAZONALIDADE
198
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
3.2.1 As políticas de gestão da capacidade
Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar 
os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas 
corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da 
capacidade:
• Política de Capacidade Constante
• Política de Acompanhamento da Demanda
• Política de Gestão da Demanda
Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como 
produção de estoques, horas extras e terceirização. Em suma, a organização 
precisa definir uma forma de lidar com as variações da demanda. São as políticas 
alternativas, citadas na segunda etapa da Figura 63.
As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as 
organizações dão às variações da demanda.
3.2.1.1 Política de capacidade constante
Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e 
os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos 
exemplos propostos. Na próxima figura podemos entender melhor o seu efeito.
IMPORTANT
E
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
199
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327)
FIGURA 66 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
A política de capacidade constante é uma alternativa importante para 
empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam 
altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode 
causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais segura 
mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade produtiva 
for maior do que a demanda, ocorre a formação de estoques, que serão utilizados 
no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.
O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a 
operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda. 
Nos casos da indústria têxtil, em que a sazonalidade da demanda é conhecida, 
podem-se gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos 
(máquinas).
Para o caso de operações de serviços há os riscos inerentes à impossibilidade 
de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos 
não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de 
capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não 
pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.
Na Figura 67 há um exemplo de uma loja varejista. Como você pode 
ver, o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este 
fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra. 
Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender à maior demanda, 
quando esta é baixa os vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista 
não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter 
200
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para 
o concorrente.
Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a 
demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de 
risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as 
ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização. 
Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda superior 
à capacidade), a equipe da recepção poderia providenciar acomodação em outro 
estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais importante 
é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado em resolver o 
problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um concorrente. 
Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras maneiras de 
responder às variações da demanda. Vejamos.
3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda
Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações 
da demanda.Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para 
explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características da 
política de acompanhamento da demanda.
No caso indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicionalde custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com 
investimentos intensivos de capital. Contudo, não se pode esquecer os custos do 
carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de uma 
análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais barato 
para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros?
Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos 
de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar 
temporariamente parte dos equipamentos e, com isso, reduzir a sua capacidade.
Quando adentramos às operações de serviços, ajustar essas capacidades 
pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade 
significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não 
necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada 
(demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.
Numa operação de varejo, invariavelmente necessidade de redução de 
capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois 
aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica do 
varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária, no 
período de vendas de Natal, por exemplo.
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
201
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 328)
3.2.1.3 Política de gestão da demanda
FIGURA 67 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante como 
a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja, 
seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da 
demanda, falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o 
consumidor a consumir. 
O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda 
relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas 
alternativas de geração de riqueza.
Três são os caminhos mais comuns apontados por Slack, Chambers e 
Johnston (2009) para fazer isso:
• Preço: tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da 
oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas 
“liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente a 
comprar algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento.
• Propaganda: a propaganda tem um forte apelo para gerir a demanda. 
Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na 
propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.
202
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Produtos e serviços alternativos: se ações relativamente simples como vender 
barato e fazer propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas. 
Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação assumem 
um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo clássico 
são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação dos seus 
espaços para seminários e eventos.
203
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste segundo tópico apresentamos:
• Um estudo de dois conceitos básicos da determinação da capacidade: volume e 
variedade.
• Uma apresentação da tipologia da capacidade.
• A demonstração das etapas para a determinação da capacidade.
• O estudo de dois indicadores básicos: utilização e eficiência.
• Uma análise das diferentes políticas de gestão da capacidade.
204
AUTOATIVIDADE
Responda às questões a seguir:
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 1
205
TÓPICO 3
ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção, uma questão 
primordial nos vem à cabeça: – Como gerir o gigantesco volume de informações 
geradas pela atividade empresarial?
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção 
que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e 
receber na construção da massa de informações que circula na empresa.
Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o 
seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos. 
Nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos 
da empresa”, em nosso bom e velho português.
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos, 
passando por diferentes fases, como é demonstrado na Figura 68. Assim sendo, 
para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia desta 
evolução, analisando cada uma das etapas.
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
206
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424)
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE 
MATERIAIS
Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de determinar 
as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que o acrônimo MRP 
vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning (Planejamento das 
Necessidades de Materiais).
Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da 
disponibilidade de recursos de informática, com a capacidade de processamento 
das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle. 
Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações 
das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz 
para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é 
expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios e coisas do gênero.
Uma análise da Figura 69 mostra que o Marketing oferece duas informações 
básicas: quanto efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e quanto ainda se 
prevê vender em um determinado período em estudo.
Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O projeto 
do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é comparada com 
os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter as necessidades de 
compras (ordens de compra). 
FIGURA 68 – DESENVOLVIMENTO DO ERP
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
207
Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-
Mestre já esteja no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo ou 
produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível 
determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).
FONTE: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426)
Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante 
conhecer os dados necessários à sua elaboração, o que pode ser visto na próxima figura.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 428)
FIGURA 69 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP
FIGURA 70 – FATORES INFLUENTES NO PMP
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
208
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE 
MANUFATURA
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE 
MANUFATURA COM USO DO KANBAN
O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse 
de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para estas. 
Obviamente, a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator altamente 
determinante para que isso se tornasse factível.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 436) citam Oliver Wright, um dos pais 
do MRP, que define o MRP II como
[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos os 
recursosde uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e 
engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo 
fechado para gerar números financeiros. 
O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por 
qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias 
necessidades. O benefício dessa integração e óbvio: a acuracidade.
Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas 
informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas 
pequenas, que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II 
veio corrigir esse problema.
Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de 
simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que 
aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse 
no planejamento para diferentes cenários.
Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão, 
o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar.
Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. 
Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos 
itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa, 
afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados 
com base na demanda prevista.
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
209
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA
O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII 
e III e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:
[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa. O 
sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing 
e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto, 
controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão das 
instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo, 
manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade 
e serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada 
sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS e 
JOHNSTON, 2009, p. 438).
Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem ao 
utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 474) defendem que os ERPs 
socializam a informação da organização:
Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as 
partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências 
das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas 
de planejamento e controle do restante da organização.
Para esses mesmos autores, essa socialização das informações proporcionada 
pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em 
função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina imposta 
pelo software.
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa 
imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um 
sistema de ERP.
Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente 
aceitos são:
• Visibilidade de tudo o que acontece em qualquer ponto da empresa.
• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.
• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.
IMPORTANT
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UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
210
• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros 
gerada pela qualidade das informações.
• Integração da cadeia de suprimentos.
Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et al. (2008) é o fato de 
os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. Isto ocorre 
pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo e ser baseado 
em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software de mercado é a 
“cara” da empresa. 
Em tais situações, duas possibilidades se apresentam: ajustar o software, 
customizando-o às características da empresa, ou ajustar os procedimentos da 
empresa. Em ambos os casos surgem riscos. 
No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o 
que pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas 
no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder 
determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas 
ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos 
envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a 
minimizar esses riscos.
Na Figura 71 é apresentado um exemplo do que poderia ser uma estrutura 
de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização do software 
permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 441)
FIGURA 71 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
211
6 ERP INTEGRADO EM REDE
7 ENTENDENDO O MRP
A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida 
no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um 
número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente os 
ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.
Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos, 
de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível 
conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos 
empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.
É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Dificuldades 
existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes necessidades de 
informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do sistema.
Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma 
plataforma da própria organização e pode requerer manutenções periódicas 
e, nestes momentos, o site que funciona como interface com o lado externo da 
organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação 
normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.
Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico. 
Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional. 
Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se: a 
competição é cruel.
Como o MRP é o fundamento dos diversos ERPs, vamos estudá-lo mais a 
fundo. MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources 
Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm 
sido implantados em organizações ao redor do mundo desde a década de 70 do 
século passado.
A intencionalidade residente neste item é ofertar uma base teórica para 
compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão do 
dimensionamento das necessidades de compra e de produção. Vamos lá!
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
212
7.1 OBJETIVOS DO MRP
7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP
Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e 
Gianesi (1993, p. 104, grifo nosso):
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são 
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos 
clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras 
e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos 
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem 
antes, nem depois.
Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar 
conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma 
aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectostécnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques.
Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas é 
baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos. E, 
como já vimos, os estoques elevam custos.
Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a 
realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores, 
cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva 
com custos ou prazo. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para ele, 
nada supera a necessidade de qualidade.
Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:
O marcapasso é um pequeno e leve dispositivo para estimulação elétrica que 
consiste em um gerador de pulsos e eletrodos. O gerador elétrico é composto por um circuito 
eletrônico miniaturizado e uma bateria compacta. O marcapasso é capaz de perceber a 
atividade cardíaca, e, quando não há nenhuma pulsação natural, libera um impulso elétrico 
que leva à contração do músculo cardíaco. (SAAD, 2011).
NOTA
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
213
7.3 HISTÓRICO DO MRP
A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há 
muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como 
não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas 
informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.
Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (Material Requirements 
Planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias: 
• produção em massa;
• produção intermitente;
• produção unitária;
O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente 
padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedica a atender 
produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume. 
Entre eles está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida como 
produção em lotes.
O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em 
termos de quantidade e do momento em que se farão necessários. 
Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são 
denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida 
externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado). 
Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à 
programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. Nesta situação, 
esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função da intermitência das operações, 
é bastante previsível, afinal de contas é baseada em previsões publicadas no PVO (Plano de 
Vendas e Operações). Mas de onde surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco dessa história.
IMPORTANT
E
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
214
MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido 
significa Planejamento das Necessidades Especiais. 
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção 
em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos. 
O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes 
(normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.
Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão 
de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e 
materiais necessários devidamente discriminados. Como o fluxo é intermitente, 
surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom 
controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a 
manutenção da produção.
Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema 
MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo, 
essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo 
e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou 
congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos 
entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.
Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a 
aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação. 
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, a 
dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam 
do processo de implantação algo lento e custoso.
Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições 
estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação 
da capacidade com análise das restrições. Com isso os processos precisaram ser 
mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso 
era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais 
acuracidade ao planejamento.
Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de 
Produção, Lista de Materiais e Estoques) foram incorporados os roteiros de 
produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades. 
Com isso passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo do 
tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem ao 
MRP de Ciclo Fechado.
NOTA
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
215
Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos. Primeiramente 
é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar o PMP e a carga 
dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico denominado RCCP 
(Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar um ciclo preliminar do 
MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para determinar a viabilidade do 
PMP proposto.
Oi!!!, Para que fiquemos ligados no conteúdo, RCCP (Rough Cut Capacity 
Planning) significa planejamento da capacidade em corte grosseiro.
E lá vai mais uma pitadinha de conhecimento... CRP (Rough Cut Capacity 
Planning). Na tradução: planejamento das necessidades de capacidade.
Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa 
anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso 
foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade, denominado CRP 
(Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de 
ciclo fechado.
Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentava duas falhas que precisavam 
ser corrigidas:
• O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao 
responsável pela programação de fábrica.
• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo 
atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser 
adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de 
processamento etc.
UNI
UNI
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
216
FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326)
Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então 
uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização 
e com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP, 
incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado 
especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além 
de dispositivos de coleta de dados automática.
Bem, SFS – Shop Floor Control significa controle do chão de fábrica.
Essa nova geração de MRP foi apresentada por Oliver Wight no livro Manufacturing 
Resources Planning, em 1981, com o acrônimo de MRP II. Perceba que se mantém o acrônimo 
MRP, mas agora com uma abordagem, pois traduzindo Manufacturing Resources Planning, 
temos Planejamento dos Recursos de Manufatura.
FIGURA 72 - MRP DE CICLOFECHADO
UNI
NOTA
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
217
Traduzindo S&OP – Sales & Operations Planning temos seu significado como 
Planejamento das Vendas e Operações (PVO).
Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales & 
Operations Planning), para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento 
hierárquico. A seguinte figura apresenta esse modelo.
FONTE: Laurindo; Mesquita (2000, p. 327)
Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades de 
compra e produção.
FIGURA 73 – FLUXO DO MODELO MRP II
UNI
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
218
8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP
8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS
Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de 
recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de 
materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização 
e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.
Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações 
dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua real 
necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo 
baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas 
previsões se confirmavam os estoques eram adequados, mas quando isso não 
acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os 
quais já falamos anteriormente.
Os itens de consumo, como já sabemos nos dias de hoje, têm naturezas 
diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses 
diferentes tipos de demanda são:
• Demanda independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com 
exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. Nesta categoria 
se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora do controle 
da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, como as condições 
dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, condições econômicas 
locais e globais etc.
• Demanda dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir 
de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se 
encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, como 
um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é definido. 
Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições. 
Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do 
modelo XYZ. As 1.000 bicicletas são uma demanda independente, pois estavam 
fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um concorrente 
qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa de 2.000 
pneus; essa sim, é uma demanda dependente e que pode ser calculada com 
precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de 
uma informação conhecida, a quantidade vendida de bicicletas. O modelo exato 
do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
219
Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos 
documentos empresariais e nos modelos computacionais são de fundamental 
importância. Para tanto, normalmente é criada uma estrutura (ou árvore) do 
produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um 
exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).
8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 549)
Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de 
itens, estes chamados de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as 
relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta 
a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.
As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal dão 
dois indicativos básicos ao processo de planejamento:
• O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra 
exatamente o que deve ser feito.
• Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item 
por unidade de produto acabado.
Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as 
quantidades necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto 
acabado.
FIGURA 74 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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TABELA 4 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)
8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS
Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica 
uma pergunta no ar: – quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém 
poderia dizer: – vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de 
redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar 
itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Portanto, comprar o mais cedo 
possível não é uma boa ideia.
Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central do 
MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para minimizar 
os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que vamos 
precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de obtenção 
pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de ressuprimento 
para itens comprados. Voltando ao exemplo da Tabela 5, vamor verificar esses 
tempos necessários.
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
221
TABELA 5 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)
Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando. 
Imagine que o pedido de 1.000 peças está com o prazo de entrega definido para a 
semana 21 e estamos na semana 10.
Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção é possível traçar 
o gráfico apresentado na Figura 76. Perceba que a representação deve começar pela 
data de entrega rumo ao passado. Com isso é possível identificar a última data 
possível para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de elevação de 
estoques.
O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de 
produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes 
e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de 
“programação para trás”.
Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam da 
análise do gráfico da Figura 75, as ações gerenciais a serem adotadas no início de 
cada semana. Essas ações estão explicitadas no Quadro 13.
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FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 552)
8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS
As quantidades calculadas e apresentadas na Tabela 5 não são exatamente a 
quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a essa 
situação. Que se tome como exemplo os 7 kg de plástico ABS que são necessários e 
apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente vendido em grandes 
quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como menor embalagem uma 
que seja de 50 kg. Isso significa dizer que a necessidade líquida de compras é 50 kg 
e o saldo que não será usado (43 kg) ficará no estoque para um uso futuro.
FIGURA 75 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
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Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para 
a semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garra
Liberar a OC de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar a OP de 1.000corpos de miolo
Liberar a OC de 1.000 suportes de garra
Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molas
Liberar a OC de 3.000 garras
Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internos
Liberar a OC de 10 g de corante azul
Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borracha
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar a OC de 4.000 grafites
Liberar a OC de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachas
Liberar a OP de 1.000 capas de borracha
Liberar a OP de 1.000 corpos externos
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolso
Liberar a OP de 1.000 miolos
Liberar a OP de 1.000 tampas
Liberar a OC de 1.000 guias de ponteira
Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 553)
É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer 
gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em 
estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem 
dos estoques é que as ordens serão emitidas. A Tabela 7 demonstra esse cálculo. 
Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira relação pai-
filho (nível 0 e 1).
QUADRO 13 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
224
TABELA 6 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS
FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 555)
Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das 
informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do 
produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada 
no projeto do produto pode levar a falhas no abastecimento, gerando atrasos e 
descontentamento dos clientes.
No Quadro 13, OC e OP significam Ordem de Compra e Ordem de 
Produção, respectivamente.
UNI
225
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste terceiro tópico apresentamos:
• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo 
evolutivo contínuo.
• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias 
atuais.
• Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.
• Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até os 
dias de hoje. 
• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados ao 
longo do tempo.
• Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura 
do produto até a necessidade líquida.
• Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo, 
com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção ou 
pedidos de compras.
226
AUTOATIVIDADE
1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é benéfica para a 
empresa?
2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa?
3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota o 
ERP.
4 Explique qual o objetivo central do MRP.
5 O que diferencia o MRP do MRPII?
6 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e 
provocado interesse nas organizações?
8 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais 
a serem comprados?
9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância 
para o MRP?
10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro 
para o passado?
11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado da 
multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um 
determinado componente indicado no projeto?
227
TÓPICO 4
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Como é possível perceber olhando para dentro de qualquer organização, 
a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter 
uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman 
e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de 
um sistema e restrinja o seu resultado”. 
Para esses autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de 
valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud 
KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) apontam essa tipologia:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a 
capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou 
escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), 
comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas 
(políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o 
fluxo de trabalho).
Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são 
duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as 
etapas deste trabalho:
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando 
trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima 
restrição a ser combatida.
O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The Goal: 
A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua), 
escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de 
romance, popularizou a Teoria das Restrições.
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
228
A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente 
recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT – 
Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores 
israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados 
de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos 
heurísticos.
Neste caso a Heurística trata de procedimentos de bom senso sistematizados.
2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de 
uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam 
a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um 
insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, ou seja, 
é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido.
• Reduzir os estoques: trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-
se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de 
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.
• Reduzir as despesas operacionais: é o dinheiro que a empresa gasta para 
transformar estoque em ganho.
Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente, atingindo 
os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais objetivos 
sejam alcançados, a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção especial 
e, para tal, são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que serão 
agrupados a seguir para cada uma dessa áreas. Vamos lá?
NOTA
TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES
229
3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois 
recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressas na 
próxima figura. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique 
mais claro.
FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006, p. 463)
• Caso