1496686087Ebook RH Estrategico Fortes SB 1

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RH Estratégico: 
O Guia Básico
O RH como peça chave para o sucesso das organizações
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Índice
Introdução
Capítulo 1 – Antes de tudo, o que é um RH realmente estratégico?
• O diferencial do RH estratégico para o operacional
Capítulo 2 - Responsabilidades de um RH estratégico
• Clima e cultura organizacional
• Recrutamento
• Relação Lucro x Colaborador
• Despesas com folha de pagamento
• ROI - Retorno sobre investimento
• Custo por contratação
• Carreiras
• Comunicação Interna e alinhamento estratégico
Capítulo 3 – Como estruturar um RH estratégico?
• Sobre as estratégias de gestão de pessoas
• Recrutamento e seleção
• Comunicação interna
Capítulo 4 – Perfil profissional de um RH estratégico
• Perfil do profissional de um RH estratégico
• Como contratar o perfil ideal para um RH estratégico?
Conclusão
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Introdução
O termo “RH estratégico” faz parte do vocabulário da maioria das equipes 
de Recursos Humanos de grandes empresas. Desenvolver o lado 
estratégico e aproximar cada vez mais áreas e departamentos dos planos 
da empresa - para que eles façam entregas mais alinhadas, com maior 
agilidade e qualidade - é um caminho seguido por organizações, 
principalmente de grande e médio porte, que desejam melhorar seus 
resultados e serem mais competitivas. 
Porém, muitas dessas organizações utilizam-se do termo sem dar 
realmente a devida importância à área responsável por gerir e 
desenvolver o potencial humano que constrói empresas, e sem reconhecer 
o impacto positivo que o RH pode causar na performance e no 
crescimento da organização se trabalhar de maneira realmente 
estratégica.
Mas, se a gestão de pessoas é uma das chaves para o sucesso, o que ela 
precisa fazer para atuar e ser percebida como tal? 
Para responder esta pergunta, e pensando em ajudar tanto profissionais 
de RH a reposicionarem em sua área, como gestores a reconhecer o que 
seu RH precisa, produzimos este material. Nele, você irá descobrir quais as 
atividades e a estrutura que uma área de RH realmente estratégica precisa 
ter para contribuir de forma relevante para a organização.
Boa leitura! 3
Antes de tudo, o que é um 
RH realmente estratégico?
Capítulo 1
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Estratégia é uma palavra de origem grega que significa ter planos, 
métodos ou manobras para alcançar um objetivo ou resultado específico. 
Nas empresas, a estratégia se manifesta por meio de um planejamento 
estratégico macro, comum em toda organização, que é usado para guiar as 
áreas da empresa, melhorando sua produtividade e entrega de resultados.
Partindo desta definição, para que um RH seja estratégico, ele precisa 
primeiramente ter planos bem definidos de acordo com o planejamento 
macro da empresa, de maneira que a área possua metas capazes de serem 
atingidas e mensure resultados que têm impacto direto na organização. 
Uma maneira inicial de começar a pensar no RH como estratégico é 
aplicando o conceito SMART para desenvolver metas e ações: eSpecíficas, 
Mensuráveis, Alcançáveis, Realistas e aconteçam dentro do Tempo 
definido para a sua execução.
Porém, não é apenas a presença de planos e metas que diferenciam uma 
área de RH…
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Isso porque, na visão de Chiavenato, reconhecido 
autor da área da Administração, as organizações 
dependem diretamente das pessoas, pois elas são o 
que constitui a empresa e o que levará a organização 
a atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Da 
mesma forma, para as pessoas, as organizações 
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar 
vários objetivos pessoais. Ou seja, se elas não são 
foco, podem se frustrar e sair da organização.
Porém, no dia a dia, essa troca entre organização e 
colaboradores nem sempre é tão fluida, e é aí que o 
RH tem o maior espaço para se posicionar 
estrategicamente e mostrar sua relevância, atuando 
para garantir que, além da eficiência operacional 
dos processos, as pessoas estejam comprometidas e 
engajadas na evolução dos projetos, bem como 
satisfeitas e motivadas. 
Assim, uma gestão estratégica de RH se diferencia 
da gestão convencional ao criar um elo entre as 
pessoas e a organização que agregue valor real ao 
negócio, e não somente focando em atividades de 
operação. 6
O diferencial do RH 
estratégico para o 
operacional
Existem diferenças claras entre uma área de RH que 
atua de maneira operacional e outra que atua de 
maneira estratégica: a atenção dada ao valor real 
que o departamento agrega à organização por meio 
do seu trabalho com as pessoas.
Ter planos e mensurar a performance das ações 
relacionadas apenas à operação da área é o mínimo 
que gestores e grandes corporações esperam de um 
departamento, afinal, todos têm suas operações e 
processos básicos para funcionar.
Dessa forma, um RH estratégico, que busca ser 
valorizado e reconhecido, inclusive no momento da 
divisão de budget, é aquele que consegue planejar 
ações realistas e mensuráveis cujos resultados 
impactem diretamente nos objetivos estratégicos da 
empresa. Além disso, o maior diferencial, já que 
estamos falando de recursos humanos, é que essas 
ações tenham foco nas pessoas da organização.
Responsabilidades de um 
RH estratégico 
Capítulo 2
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Responsabilidades de 
um RH estratégico 
Quando falamos em responsabilidades de um RH 
estratégico, logo nos vem à mente que é preciso fazer 
coisas diferentes, que é preciso ter muitos recursos ou 
uma equipe com muitas pessoas para implementar tudo. 
Claro, todos esses pontos são importantes e ajudam 
bastante, mas eles por si só não definem se um RH será 
estratégico ou não.
O que se percebe em muitos casos são setores de 
Recursos Humanos que já acionaram o seu “piloto 
automático” para as atividades ditas corriqueiras e não 
tem aproveitado esse momento para se diferenciarem. 
As responsabilidades de um RH estratégico vão muito 
além de apenas cumprir um calendário ou de realizar as 
questões cotidianas como fechamento de processos 
seletivos, aplicação de pesquisas de clima e avaliações de 
desempenho. É preciso ir além para atingimento dos 
resultados, atender bem os seus clientes internos e 
manter a empresa sempre rentável. 
Olhando de fora, muitas vezes, pode parecer que 
essa missão é árdua e desafiadora, e só tendo ‘super 
poderes’ para atingir esses resultados com recursos 
limitados.
Porém, basta que a área passe por um 
realinhamento e reconheça seu papel como agente 
propiciador do desenvolvimento para assumir 
novas responsabilidades. 
Neste sentido, o setor precisa ser intencional em 
todas as ações que são feitas, sendo necessário 
desenvolver uma série de ações em cada processo 
de gestão, visando os objetivos da organização e o 
bem-estar das pessoas ligadas a ela.
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Embora não exista uma receita única para isso, é 
possível apontar algumas boas práticas que 
propiciam o atingimento desses resultados, tais 
como: estimular a construção de relacionamentos 
estáveis e confiáveis; ter conhecimento suficiente 
acerca da empresa e dos seus setores para se 
engajar nas discussões; certificar-se de que os 
sistemas operacionais básicos da sua área estão 
fazendo o que se propõe a fazer e o principal, 
mensurar os resultados das ações. 
É importante mencionar também que o papel de um 
RH estratégico precisa estar claro, a começar pela 
própria equipe. O repasse da estratégia 
organizacional precisa ser clara e objetiva, e o mais 
importante, precisa chegar às pontas alcançando a 
operação. 
Por exemplo, imagine que ao aguardar um reunião 
em uma determinada empresa, esteja na parede a 
missão dessa organização dizendo: “Atender aos 
nossos clientes com excelência”. Porém, a forma como 
os colaboradores trabalham e prestam atendimento 
não convém como que está exposto ali. 
Isso significa que o discurso está destoando da 
prática e acontece pois algumas organizações se 
preocupam em definir esses princípios em um 
momento, mas não em reverberam essa experiência 
para as pontas. E o RH tem um papel importante 
nessa tarefa.
Conforme Chiavenato, quando todos os funcionários 
conhecem a missão e os valores que norteiam seu 
trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive 
saber qual o seu papel e como contribuir 
eficazmente para a organização.
Portanto, além de cuidar das operações relacionadas 
às pessoas, o RH também precisa zelar pelo 
alinhamento das pessoas com a organização, sendo 
uma área ativa e comunicativa.
“As responsabilidades de um RH 
estratégico vão muito além de 
apenas cumprir um calendário 
ou de realizar as questões 
cotidianas.”
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Clima e cultura organizacional
Já entrou em um lugar onde você de imediato se sentiu 
bem ou desconfortável, ou precisou se relacionar com 
um setor e sentiu que as pessoas mais queriam 
atrapalhar do que ajudar? O conceito de clima 
organizacional é bem parecido com a da meteorologia: 
existem empresas em que o clima organizacional, que é 
percebido e sentido pelas pessoas, é tão denso que você 
só pensa em estar em qualquer lugar, menos naquele. 
Já o conceito de cultura organizacional, ao contrário 
do que muitos pensam, não é um assunto recente. Desde 
os anos 70 e 80 a cultura organizacional passou a ser 
visualizada como uma questão estratégica dentro de 
uma organização, uma vez que busca obter a 
identificação dos colaboradores, fazendo com que eles 
incorporem os objetivos estratégicos da organização.
A importância dada a esses temas têm sido tão 
significativa que algumas empresas têm investido 
recursos, financeiros e de tempo, só para mudar ou 
melhorar o clima e criar uma cultura com valores mais 
humanos.
Um exemplo bastante conhecido por nós são de 
empresas como Google, que se tornaram referência na 
atração e retenção de novos talentos por promoverem 
a melhoria do clima organizacional, proporcionando 
ambientes mais agradáveis, possibilitando alternativas 
de descanso, lazer e diversão no próprio ambiente de 
trabalho, além de trabalhar com horários flexíveis, home 
office, mais autonomia e envolvimento dos 
colaboradores, líderes mais democráticos e o incentivo 
ao autogerenciamento cada vez maior.
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Entre as descobertas da pesquisa percebeu-se que 
setores como marketing e tecnologia eram os setores 
mais felizes. O motivo? Esses setores tinham mais 
liberdade e flexibilidade de criação e estavam sempre 
envolvidos com a estratégia da empresa. 
Outro cenário apontado nessa pesquisa é que 
empresas menores e formada em sua maioria por 
jovens, entre 18 e 34 anos, são mais felizes. Para o 
gestor de pessoas e palestrante Gustavo Paulill, as 
situações do clima organizacional que mais causam a 
desmotivação do colaborador são:
◘ 55,61% falta de reconhecimento no trabalho
◘ 14,5 % ser contratado para uma tarefa e atuar em outra
◘ 12,42% fazer as mesmas atividades de um colega, mas 
com salário menor
◘ 8,79% acumular funções de outras pessoas
◘ 7,67 % realizar atividades diferentes da minha profissão
Aqui no Brasil, Márcio Fernandes, CEO da Elektro 
defende o conceito de que “Felicidade dá Lucro” e 
ensina que é possível ter 99,3% dos colabores 
felizes por meio de uma Comunicação Interna 
eficiente para disseminar essa filosofia de gestão, 
mantendo uma cultura organizacional forte e 
alcançando altos níveis de crescimento dentro da 
empresa. Ouça a entrevista completa com Márcio 
aqui.
Segundo a pesquisa “Os segredos das Empresas e 
Colaboradores mais Felizes”, realizada pelas companhias 
americanas Robert Half e Happiness Works, colaboradores 
que se sentem felizes em seus ambientes de trabalho são mais 
produtivos e trazem mais resultados a organização. Quanto 
mais feliz estiver o colaborador mais engajado, 
comprometido e resiliente ele será.
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Recrutamento
E por falar de ações estratégicas, não podemos deixar 
de fora o recrutamento. O RH precisa ter definido 
critérios de seleção e entender a expectativa do gestor 
solicitante para o preenchimento do cargo. A falta de 
alinhamento do colaborador com a cultura da 
organização e com as lideranças, podem trazer 
consequências graves para a organização.
Um bom processo seletivo se inicia pelo conhecimento 
dos valores, das crenças, da pessoa que se está 
pleiteando para o cargo. Claro que não se conhece uma 
pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas 
se o profissional de RH valer-se de algumas táticas 
nesse processo, certamente poderá coletar 
informações que ajudarão na tomada de decisão.
Atualmente, além da formação profissional e das 
competências, cada vez mais deve-se observar 
aspectos relacionados à personalidade das pessoas, o 
modo de vida, seus sonhos e expectativas e se estas 
têm a ver com a cultura da empresa.
Como falado anteriormente é preciso criar 
mecanismos para mensurar os resultados da área de 
RH e um indicador simples, mas poderoso, é o de 
Duração para Preenchimento de vagas. Esse 
indicador é uma métrica de RH que serve para 
confirmar a agilidade e a eficiência dos processos 
seletivos. Junto à taxa de Turnover , isto é, 
rotatividade, pode indicar também a assertividade 
na definição do perfil ideal e na escolha do 
candidato.
A área de RH para ser estratégica precisa conhecer 
todas as despesas e monitorar os gastos do setor. 
Além da folha de pagamento, é essencial 
acompanhar outras saídas, como a compra de 
uniformes e EPIs (Equipamento de Proteção 
Individual), aquisição de material de escritório, 
treinamentos terceirizados, viagens e benefícios 
corporativos, em especial, o plano de saúde.
Acompanhar esses custos indica para a área e para a 
organização se os resultados financeiros atingiram 
as metas pré-estabelecidas.
Existem indicadores que são fundamentais para a 
gestão de pessoas como absenteísmo estratégico, 
duração para preenchimento de vagas e outros que 
são mais focados na parte financeira e que podem 
dar ao RH uma característica mais estratégica, se 
aplicada às ações de forma correta.
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Despesas com Folha 
de Pagamento
Atualmente, as empresas têm buscado muito sua 
eficiência e equilíbrio aumentando os lucros e 
mantendo a rédeas curtas seus gastos. 
E bem se sabe que um dos custos, falando no sentido 
literal, de uma empresa é a sua folha de pagamento. 
Claro que novas contratações trarão impacto 
significativo para a folha, por isso indicamos esse 
indicador para que o RH monitore os custos com 
contratações e desligamentos. 
Relação Lucro x Colaborador
Apresenta o retorno financeiro trazido por cada 
colaborador. É a relação entre o lucro da empresa e o 
número de profissionais em sua folha de pagamento.
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ROI - Retorno sobre 
investimento 
Esse indicador de retorno sobre investimento pode e 
deve ser utilizado para os treinamentos de novos 
colaboradores e de colaboradores veteranos também, 
por exemplo. Este indicador compara os valores 
destinados a treinamentos que visam a melhoria 
contínua das equipes nos processos de qualificação 
das equipes. Basicamente, essa métrica avalia o 
impacto dos cursos na redução de desperdícios, 
perdas, atrasos, retrabalhos, bom atendimento e 
redução de acidentes para empresas que têm 
atividades de risco. Para tanto, é utilizado o ROI 
(Return on Investment) ou Taxa de Retorno de 
Investimento, que relaciona os prejuízos evitados e os 
investimentos em qualificação.
Após a realização dos treinamentos faça os seguintes 
cálculos:
1. Calcule os Benefícios do treinamento;
2. Calcule os Custos;
3. Subtrai os Custos dos Benefícios;
4. Divida o Benefício Líquido pelo Custo
Se obteve por exemplo, um benefício: R$240.000,00, custos:R$16.000,00 ROI: 14, ou seja para cada real 
investido em treinamento houve um retorno de R$ 
14,00 (R$240.000,00 – R$16.000,00 = R$224.000,00 / 
R$16.000,00 = R$ 14,00).
Esse indicador é poderoso para que o RH sai de um 
patamar de subjetividade e passe a ser cada vez 
mais estratégico. Desta forma será possível 
comprovar, cientificamente, que os treinamentos 
sejam para novos colaboradores ou veteranos são 
viáveis (ou não) e conseguir assim direcionar 
melhor suas ações de forma a torná-las mais 
eficazes.
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Custo por 
Contratação
Um dos indicadores mais estratégicos para o RH, em 
que é possível mensurar e apresentar quanto custo um 
desligamento para a empresa e também norteia 
decisões e engajamento de todos no acompanhamento 
e desenvolvimento dos novos colaboradores. Alguns 
gestores, muitas vezes, não têm noção do impacto 
financeiro para a empresa em ter um alto índice de 
rotatividade e ter esses valores podem ajudar ao RH a 
diminuir saídas e reter talentos. Para se apurar esse 
indicador é preciso conhecer os seguintes números:
1. Divulgação - Custo com anúncios da vaga, tempo 
gasto na triagem de currículos, no processo de ligar 
para os candidatos, Entrevistar e Checar referências. 
Para se fazer o cálculo das horas basta pegar o valor 
do salário do profissional (assistente ou analista de 
RH), dividir por 22 dias úteis para encontrar o valor 
do dia e posteriormente dividir por 8h que seria o dia 
de trabalho, para encontrar o valor da hora. Exemplo, 
salário de um assistente de RH R$ 1.800,00 / 22 dias= 
R$ 81,81 esse valor divide por 8h/dia = R$ 10,22. 
Mensura o total de horas gastas nesse processo e 
multiplica pela hora do profissional que a executou.
2. Seleção de Pessoas - Tempo de entrevista do 
gestor de RH e do Gestor da área
3. Encargos contratuais do novo colaborador - 
Analisando que o salário do novo contratado é de R$ 
1.500,00 mais benefícios e encargos o custo total 
por mês seria de R$ 1.500 + os encargos R$ 
2.522,37 = R$ 4.022,37 x 3 meses de experiência , o 
custo total só com folha seria de R$ 12.067,11.
4. Tempo de Treinamento - calcular horas do 
facilitador e colaborador que está acompanhando
5. Retrabalhos e sub-performance - existe um 
tempo de aprendizagem que o novo colaborador 
ainda não renderá em sua totalidade, pois está ainda 
em momento de aprendizado. Precisa ser colocado 
nos custos horas de retrabalho de outros 
colaboradores e sub-performance.
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Gerenciamento e 
desenvolvimento de 
carreiras
Para compreender a importância e o impacto desse 
subsistema para a área é importante reforçar os três 
pontos básicos que o envolvem: a orientação, a 
modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. 
Esse processo é fundamental e estratégico para a 
organização, pois se refere aos ajustes que serão 
necessários fazer, os quais são imprescindíveis para 
um bom desempenho dos funcionários e da 
organização como um todo.
Essa estratégia consiste em o gestor de RH saber e 
verificar periodicamente se o trabalho e os 
colaboradores estão evoluindo, de que forma estão 
distribuídas as pessoas nos seus respectivos cargos, se 
há necessidade de alguma intervenção, de ajustes, de 
movimentação de pessoal, etc.
As pessoas têm necessidade não somente de uma boa 
remuneração, mas também de elogios e incentivos, de 
serem lembradas e notadas. E esse é um papel 
fundamental do gestor: não apenas chamar a atenção 
quando saiu algo errado, mas principalmente 
parabenizar o funcionário quando realizou algo bom. 16
Além da remuneração propriamente dita, há ainda 
uma série de outros benefícios que podem ser 
implantados nas organizações, como prêmios por 
mérito, quando o funcionário consegue bons 
resultados, planos de saúde, auxílio alimentação, 
descontos em farmácias, faculdades, comércio em 
geral, por meio de convênios firmados com a 
empresa, programas de saúde e qualidade de vida, 
remuneração variável, reconhecimento por meio da 
Comunicação Interna da empresa, dentre outros.
Gerar um clima organizacional agradável e 
motivador, propiciar a criatividade e investir em 
estruturar um plano de carreira, são 
verdadeiramente o segredo do sucesso para as 
organizações e a forma mais eficaz de propiciar a 
motivação dos funcionários para o trabalho e 
comprometimento com a organização, além de 
serem importantes estratégias para reter talentos.
Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a 
questão da rotatividade, a oferta de benefícios, além 
da estruturação de um plano de cargos e salários 
claro e bem definido, é uma estratégia que pode 
favorecer as políticas de valorização e retenção de 
profissionais, tornando o RH cada vez mais assertivo 
e estratégico.
Precisamos entender que assim como as empresas, os 
colaboradores têm um conjunto de objetivos que 
pretendem alcançar num determinado período. Quando 
esses objetivos não coincidem, então talvez seja o 
momento certo de rever o processo de seleção e se a 
cultura da empresa para esse momento é a melhor 
maneira para atingimento da estratégia.
Quando as organizações entenderem que as pessoas têm 
expectativas de crescimento e evolução, ficará mais fácil 
de captar quais os melhores benefícios e políticas de 
retenção se adequam a essa realidade. Várias 
organizações justificam a não confecção de um plano de 
carreira pela falta de recursos, pelo dono da empresa 
não entender o trabalho do RH e acreditar que a missão 
da área é fechar vagas, não ter pessoas suficientes para 
isso ou aquilo etc. Todas essas justificativas soam 
familiares, não é mesmo? Mas é possível criar uma 
estrutura mínima para que assim os colaboradores 
saibam onde estão e o que precisam agregar em termos 
de atitudes, conhecimento e qualificação para crescerem 
e terem oportunidades dentro da organização.
Um RH que busca ser estratégico procura fazer com que 
seus colaboradores sejam felizes com seus empregos e 
gostem de estar desempenhando o seu papel. Por isso, 
investe em muitas ações para proporcionar o bem-estar 
dos seus colaboradores. Além das ações já descritas 
anteriormente, o gestor de RH pode se valer ainda de 
algumas ferramentas estratégicas, como as pesquisas. 17
Comunicação Interna 
e alinhamento 
estratégico
Dentre as responsabilidades de uma área de RH que é 
estratégica estão a comunicação interna e o 
alinhamento. Inicialmente, e principalmente para 
organizações de grande porte, isso pode soar estranho ou 
um pouco sem sentido, já que muitas empresas maiores 
têm um departamento dedicado à comunicação ou uma 
área menor ligada ao marketing ou ainda alguma 
diretoria para cuidar do assunto. Nesses casos, o trabalho 
de alinhar as equipes acaba ficando por conta apenas das 
lideranças, sem conexão com a comunicação ou com a 
gestão de pessoas.
Independentemente se a empresa possui ou não 
uma área ou profissional dedicado à comunicação, 
essa atividade está presente na lista de 
responsabilidades de um departamento de RH por 
meio, pelo menos, da comunicação administrativa, 
por onde circulam as informações e os documentos 
oficiais da empresa. 
No entanto, por trabalhar diretamente com as 
pessoas da organização, o RH deveria estar presente 
também na comunicação social da empresa, que 
envolve a comunicação interna. Isso porque a 
comunicação interna é uma das principais aliadas da 
organização quando é necessário promover o 
alinhamento estratégico.
Além disso, a comunicação é importante para que o 
RH também crie o canal e o hábito de ouvir os 
colaboradores. Dessa forma a área conseguirá saber 
se suas estratégias estão sendo realmente aderentes 
ao público interno, e terá insumos para replanejar, 
mudar suas ações e implementar melhorias de 
forma proativa e não reativa.
Em resumo, para exercer uma função estratégica o 
RH precisa reconhecer a importância da 
comunicaçãointerna e estar envolvido nos seus 
processos, e se estes não existem, é 
responsabilidade do RH começar a criá-los e 
desenvolvê-los, com a ajuda das lideranças da 
empresa ou formando um comitê, por exemplo.
Por que comunicação é importante para o RH?
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E o alinhamento estratégico?
O alinhamento estratégico acontece depois do 
planejamento, e consiste em ‘alinhavar as estratégias’ 
traçadas pela organização para que a sua execução 
aconteça conforme o que foi pensado e as ações 
tragam os resultados esperados. 
Este processo envolve a comunicação entre as áreas e 
as pessoas, portanto, deve estar dentre as 
preocupações do RH. Isso porque, para manter os 
colaboradores alinhados à estratégia do negócio, é 
preciso se comunicar com eles e garantir que as 
expectativas para com a empresa estão niveladas.
A falta de alinhamento gera desconexão, falta de 
sensação de pertencimento pelos colaboradores, pode 
impactar negativamente na cultura e levar as pessoas 
à desmotivação. Por isso, além de cada área da 
empresa trabalhar, é preciso garantir que todos 
estejam “na mesma página” quanto ao que está sendo 
feito, porque algo é realizado e qual é o papel de cada 
colaborador dentro da estrutura organizacional. E é 
papel do RH estratégico garantir e zelar por este 
alinhamento.
Isso não significa tirar a responsabilidade das 
lideranças de gerar alinhamento com as equipes, ou 
tomar o trabalho da área de comunicação, mas sim 
integrar e aproximar o RH à essas atividades para 
que ele se certifique de que a empresa e os 
colaboradores estão falando a mesma língua e se 
entendendo.
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Como estruturar um RH 
estratégico
Capítulo 3
20
Antes de mais nada, vamos reforçar que estamos 
falando da gestão de pessoas. Ou seja, não são 
máquinas. Por isso, ao desenvolver as estratégias a 
seguir, você precisa ter sempre em mente que vai lidar 
com pessoas e as mais diferentes possíveis. Por isso é 
preciso criar uma estrutura que apoie essas boa 
práticas.
Como vimos no início desse conteúdo, a Gestão de 
Pessoas pode ser empregada às estratégias que 
objetivam atrair, reter, potencializar e administrar o 
capital humano de uma empresa. Mas nem sempre 
todas as empresas conseguem se utilizar de 
melhores práticas para estruturar a gestão de 
pessoas.
Sobre as estratégias de Gestão de Pessoas
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Recrutamento e 
Seleção
As empresas vivem em um cenário de muita 
competição. Mudanças mercadológicas ocorrem a todo 
instante, como resultado de uma economia globalizada 
e do alto nível de tecnologia. O conhecimento se torna 
ferramenta imprescindível para o sucesso de qualquer 
empreendimento. Dessa forma o diferencial das 
organizações está no seu capital intelectual, ou seja, as 
pessoas.
O subsistema de Recursos Humanos, Recrutamento e 
Seleção, é o passo inicial para que a organização tenha 
um diferencial competitivo. Mas, para isso é necessário 
que a equipe de RH tenha as competências necessárias 
e a sensibilidade de equilibrar os objetivos da 
organização e os objetivos individuais das pessoas em 
que nela trabalham.
Entender que o mais importante é envolver gestores 
na tomada de decisão, que é importante tanto quanto 
estruturar as etapas seletivas, construir as descrições 
de cargos e competências requeridas, pois só parte 
disso não será eficaz.
Atuando dessa forma o RH estará auxiliando a 
empresa a alcançar seus resultados, suas metas. Esta 
é a tão citada atuação estratégica, é um ciclo de 
atividades que contribuem a longo prazo para o 
sucesso da organização.
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Comunicação Interna
Se antes, na década de 90 até o início dos anos 2000, o 
diferencial do RH era a tecnologia, hoje ela só serve 
para equalizar a área às demais e facilitar a operação. 
Dentre os diferenciais de uma área de RH realmente 
estratégica está a Comunicação como uma atividade 
mais complexa e tão importante quanto as rotinas, mas 
que às vezes não têm a atenção necessária. 
Este é um erro comum dos departamentos de RH que 
acabam preocupando-se mais com processos e tarefas e 
deixando atividades como a comunicação sem 
prioridade, ou não sabendo a hora de priorizá-la, pois 
as demandas sempre são muitas e o tempo, na maior 
parte das vezes, curto.
Porém, há formas de estabelecer pelo menos 
pequenos processos de comunicação e troca de 
informações para que o RH deixe de ser reativo e 
torne-se mais proativo - assim, estratégico. Aí vão 
algumas dicas:
• Dica 01: Para trazer a comunicação para perto do 
RH, delegue a responsabilidade a alguém do 
departamento de ser o comunicador da área, 
levando informações do RH para outras áreas e 
trazendo informações delas para o departamento;
• Dica 02: Se a sua empresa não possui área ou 
profissional de comunicação, crie um comitê 
multidisciplinar para ajudar a área a construir esse 
processo;
• Dica 03: Tente definir uma periodicidade para que 
o RH mande informações para os colaboradores, 
pensando sempre em antecipar suas necessidades; 
• Dica 04: Pense nas principais dúvidas que o RH 
recebe dos colaboradores e utilize a comunicação 
interna para esclarecê-las com campanhas por meio 
dos canais de comunicação;
• Dica 05: Crie dinâmicas com as lideranças para 
que elas também desenvolvam consciência sobre a 
importância da comunicação e suas habilidades 
comunicativas, ajudando o RH.
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Perfil do profissional de 
um RH estratégico
Capítulo 4
24
Perfil do profissional 
de um RH estratégico 
O departamento de RH pode ser formado por pessoas de 
diferentes perfis técnicos, mas para que ele consiga 
executar atividades estratégicas é necessário ter 
profissionais com conhecimento sobre cultura e clima 
organizacional, comunicação e gestão de pessoas, além 
de recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal e 
carreiras. 
Ter um profissional com visão mais pragmática de 
dados também pode ser positivo, porém o grande 
diferencial para um profissional de RH ser considerado 
estratégico é ter o conhecimento em profundidade de 
como é a realidade e a rotina da gestão de pessoas 
dentro da empresa, quais processos e análises a área 
desenvolve ou precisa desenvolver para atingir os seus 
resultados esperados e ter foco total em pessoas. 
Para um time completo, ter um uma equipe com visão 
sistêmica e experiência na área de negócios também 
ajudará o RH a alavancar-se dentro da organização. 
25
Como contratar o 
perfil ideal para um 
RH estratégico?
Ao contratar pessoal para a área de RH tenha em mente 
que para que ela seja estratégica as pessoas dentro 
dessa área precisam também serem orientadas à esse 
objetivo. Quando buscar profissionais para sua área de 
RH deixe claro o desafio que a empresa está propondo e 
o que ela está esperando, entenda qual seria o 
planejamento estratégico que esse candidato realizaria 
para resolver situações, tanto do aspecto técnico quanto 
comportamental e seja transparente no processo. 
O perfil ideal de contratação para o seu RH ser 
estratégico será o perfil capaz de executar as atividades 
e implementar melhorias contínuas na área, com base 
no planejamento da empresa e no que a área definiu de 
atividades e ações importantes que serão executadas 
dentro desse planejamento.
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Conclusão
Para que a sua empresa tenha um RH estratégico ela 
precisa de muitas ações e artefatos, mais do que 
somente a palavra na titulação da área, não é mesmo? 
Ter um RH estratégico exige um certo nível de 
maturidade da empresa e das pessoas, que precisam 
estar mais orientadas à resultados do que simplesmente 
entregas, e este é um caminho a ser construído. 
É histórico das empresas terem RHs enxutos e 
sobrecarregados. Quando não for possível delegar essa 
atividade para alguém pela sobrecarga, é importante 
que o RH tenha dados que mostrem a comunicação 
como estratégica e promotorade resultados.
Esperamos que esse eBook tenha ajudado você a 
perceber a importância de levar o RH além das 
atividades operacionais, enxergando cada vez mais a 
importância da área estar envolvida em assuntos que 
afetam diretamente os colaboradores, como 
comunicação interna, cultura, desenvolvimento de 
talentos e alinhamento. 
Além disso, lembre-se que o RH estratégico deve sempre 
estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa 
e ter seus próprios planejamentos, com metas claras que 
entreguem resultados relevantes, sempre pensando no 
bem maior da empresa: os colaboradores.
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Fortes de Serviços, atua há mais de 25 anos na área de 
Tecnologia da Informação. Desenvolve soluções para 
gestão empresarial e abrange as seguintes áreas: gestão 
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