ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ADM 2018

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas.
As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.
A disciplina Administração de Produção busca transmitir como as empresas modernas estruturam e operam a área de produção, de forma a conquistar novos padrões de eficiência
produtiva em um mercado aberto e supercompetitivo, e que também demanda cada vez mais serviços agregados aos produtos tradicionais e que requerem uma nova forma de produzir.
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A administração da produção é responsável sobre como são produzidos os bens e serviços pelas organizações. 
As diversas mudanças que estão ocorrendo em nível mundial, que tornam a economia mais integrada e competitiva, preconizam que os sistemas de produção, dentro das organizações, devam ser cada vez mais especializados e moldados por inovações tecnológicas. No entanto, verifica-se que a administração da
produção passou por diversas evoluções que proporcionaram, à mesma, novas formas de se adaptar aos novos contextos que as organizações estavam inseridas. Contudo, certifica-se de que “a Administração da Produção atualmente é uma interessante combinação de práticas consagradas do passado e de uma busca por novas maneiras de gerenciar sistemas de produção” (GAITHER; FRAZIER,2006, p. 07).
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Compreendendo a organização como um ambiente complexo, constata-se a necessidade de todos os departamentos e atividades desenvolvidas pela mesma estarem, sobretudo, integrados. A fim de transformar insumos em produtos acabados, por meio de um
sistema de transformação que gera um maior valor agregado para o consumidor final, de acordo com a abordagem de administração de produção como um sistema, “encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa” (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 5). Por tudo isso, certifica-se que a APO pode ser considerada uma área interdisciplinar.
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O que mudou com Taylor
Veja a seguir as principais modificações que o americano Taylor introduziu no sistema de produção.
1. Especificação de tarefas e alocação de profissionais de acordo com as habilidades de
cada um: 
Através da observação, Taylor definiu a melhor forma de fazer cada tarefa, assim como as habilidades necessárias para cada cargo, de modo a escolher os profissionais mais adequados para cada função.
Por exemplo: 
A seleção de pessoas mais fortes e vigorosas para tarefas que exigem força física, ou pessoas mais detalhistas para tarefas que exigem precisão.
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2. Padronização das ferramentas e processos de trabalho: os métodos, o fluxo e os processos de trabalho foram padronizados, assim como as
ferramentas e os materiais utilizados. Isso garantiu regularidade na qualidade e especificação dos produtos. Se hoje é possível encontrar centenas de
móveis, lâmpadas, canetas e outros tantos objetos exatamente idênticos, devemos isso a Taylor e seus seguidores.
3. Estudo de tempos e movimentos: o estudo de tempos e movimentos é uma técnica usada até hoje em alguns processos de fabricação. Consiste em,
além de definir o processo de trabalho mais eficiente para cada atividade, contar quanto tempo demora um operário-padrão para desempenhá-lo.
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O objetivo é saber qual é o tempo ideal – o menor possível – para cada tarefa, e procurar sempre melhorá-lo, definindo padrões ótimos de produção.
4. Estabelecimento da supervisão: Taylor fortaleceu o papel de administradores e supervisores, nas funções administrativas (planejamento, organização, liderança, coordenação e controle) da produção.
5. Sistemas de incentivos por remuneração: os incentivos através de pagamentos tiveram como objetivo aumentar a eficiência e o desempenho
dos trabalhadores.
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Críticas ao modelo de Taylor
“Não sois máquina, homens é que sois.” (Charles Chaplin) Muitos hoje criticam o modelo de produção estabelecido por Taylor, apontando algumas de suas limitações:
Equipara os homens a máquinas, reduzindo as possibilidades de criatividade ou inovação.
Retira sentido do trabalho, limitando as atividades diárias a tarefas simples e repetitivas, desvinculadas do resultado final.
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Desumaniza os processos de trabalho, minimizando a possibilidade de motivação e realização com o que se faz. Um exemplo dessa alienação: na linha de produção, um funcionário tem a única função de colocar uma determinada peça em um brinquedo (como as rodas de um carrinho). Ele faz somente isso, o dia inteiro, e não reconhece o valor do seu
 trabalho no resultado final desse produto.
Henry Ford e o modelo T:
Henry Ford (1863-1947) também é um dos precursores da Administração Científica. Tendo começado sua carreira como mecânico, foi o fundador da montadora de automóveis Ford, empresa americana que dirigiu e transformou num grande marco da Administração.
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No início do século XX, o grande desafio das empresas era produzir em quantidade suficiente e com um preço acessível, para que um maior número de pessoas pudesse consumir bens, e não apenas os muito ricos. Ford revolucionou o mercado, fazendo um automóvel suficientemente barato para ser comprado pela classe média. Dessa forma, aumentou bastante o número de pessoas que poderiam consumir esse produto, ampliando ainda mais os lucros da indústria.
O que mudou com Ford
Ford aplicou os princípios de Taylor e popularizou o que se conhece hoje como produção em massa.
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“Você pode escolher a cor do seu Ford T, desde que seja preta.” Essa frase célebre de Ford expressa bem a forma de trabalhar de sua montadora na época: uma linha de montagem que produzia uma grande quantidade de automóveis iguais, a baixo custo.
 
O produto era padronizado: o mesmo material, operários fazendo uma única tarefa repetitiva o dia todo, usando as mesmas peças, os mesmos processos e com o menor custo possível. Resultado: milhares de carros iguais, produzidos com eficiência, rapidez e baixo custo. 
O Ford T foi o primeiro carro vendido para um grupo maior do que uma reduzida quantidade de pessoas de alto poder aquisitivo
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Quais eram os princípios do sistema
de produção de Ford?
1. Princípio da intensificação: diminuir o tempo de produção de cada unidade com a aplicação imediata de equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
Para visualizar melhor, vamos utilizar como exemplo a produção de automóveis. Neste caso, o fabricante precisa produzir mais rapidamente para vender maiores quantidades.
2. Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Seguindo este princípio, o fabricante de carros não deve deixar os veículos estacionados no pátio por mais tempo que o necessário.
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Produção Enxuta: Ao final da 2ª Guerra Mundial, o Japão, cujo parque industrial havia sido destruído por bombardeios, dispondo de poucos recursos naturais, e com pouco dinheiro, busca uma filosofia de administração para poder competir no mercado internacional.
Para tanto, traz dos EUA algumas teorias que aplicadas a realidade japonesa são adaptadas e testadas até serem conceituadas como filosofias gerenciais como o Just-in-time e o TQC (Controle da Qualidade Total).
Mas as técnicas e conceitos da produção em massa predominam até meados da década de 60, quando surge um novo conceito denominado de Produção Enxuta, que introduziu novas mudanças nos sistemas de produção:
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Os lotes tornam-se menores, diminuindo o custo por peça;
 Estoques pequenos;
 Empresa funcionando como uma comunidade;
 Just-in-time;
 Células de produção;
 Desdobramento da função qualidade;
 Sistemas flexíveis de manufatura;
 Manufatura integrada por computador;
 Benchmarking;
Estratégia de mercado: produtos de elevada qualidade e diversificação de produtos;
 Mão-de-obra: treinamento e desenvolvimento (capacitar), multifuncional e polivalente;
 Trabalho em grupo (melhorias, sugestões);
 Alta produtividade;
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 Parceriacom fornecedores, intercâmbio de ideias, estabilidade, estimulo a novos produtos;
 Gestão participativa: motivação, baixo turn-over e absenteísmo, participação;
 Indicadores: itens de controle e itens de verificação;
 Flexibilidade dos produtos, processos e máquinas;
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção.
 É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de produção. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato", sem a figura do artesão.
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A função produção é extremamente importante numa organização, pois afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores. Com todo processo de modernização da produção, cresce a importância da figura do consumidor.
 “... a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade”. (MARTINS, LAUGENI, 1998, p.3)
Tipos de operações
 Produção de bens: Manufaturas, construção civil, estaleiros, mineração, agroindústrias, etc.;
 Movimentação e armazenagem: Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas, entrepostos, etc.;
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 Entretenimento e comunicação: Estações de televisão e rádio, clubes, estúdios de cinema, telecomunicações, jornais, etc.;
 Aluguel, permuta e empréstimos: Banco, operadoras de leasing, seguradora, locadoras de bens, etc.
A administração de produção está na essência da vida empresarial. Preocupa-se com a criação de produtos e serviços de que todos dependem, uma vez que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização. A administração de produção deve ser o centro de suas atividades, usando eficientemente seus recursos a fim de produzir bens e serviços de maneira que satisfaça os seus consumidores.
Além disso, ela deve ser criativa, inovadora, e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. 
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Se a produção puder fazer isso ela proporcionará a organização os meios de sobrevivência em longo prazo, porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. 
Uma forma de justificar a adoção dessa idéia em uma organização que não visa o lucro é que a produção eficaz fornece os meios para a mesma atender a seus objetivos estratégicos em longo prazo.
Os Serviços
 Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. 
Podemos afirmar que, até meados da década de 50, a indústria de transformação era a que mais se estacava no cenário político e econômico mundial.
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As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do PIB dos países industrializados.
 A literatura existente também estava voltada apenas para "o chão de fábrica".
Hoje isso não é mais verdadeiro.
O setor de serviços emprega mais pessoas e gera a maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma passou-se a dar ao fornecimento de serviços, uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis.
Foram incorporadas praticamente todas as técnicas usadas até então
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OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 
Conceito
Critérios Estratégicos de Produção
Áreas de Decisão na Produção
Filosofias
Função Produção
Tipos de operações
Classificação dos Sistemas de Produção
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OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 
Conceito
 
Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações interligadas e envolvidas na produção de bens ou serviços.
É a congregação dos recursos necessários (RH, R$, máquinas, materiais, etc.) para converter um material de pouco valor em um produto vendável de maior valor agregado.
Nos sistemas de produção existem elementos fundamentais: entradas, processamento (processo de conversão), saídas e sistemas de controle.
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Semelhante a seres vivos, empresas são organismos com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado.
Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistentes as empresas serão, pois conviverão diariamente com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo.
Esta perda de competitividade deve-se, em grande parte, à obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos.
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Entre essas pode-se destacar:
 Deficiência nas medidas de desempenho;
 Negligência com considerações tecnológicas;
 Especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração;
 Perda de foco dos negócios;
 Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas. 
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Critérios Estratégicos de Produção
Os critérios estratégicos de produção são:
 Custo: mais baixo;
 Qualidade: Desempenho de qualidade melhor;
 Desempenho de entrega: Confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega;
 Flexibilidade: Capacidade de reação rápida.
Eles devem refletir as necessidades dos clientes, mantendo-os fiéis à empresa.
Há necessidade de priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho.
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Função Produção
Conceito: Consiste de todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços. 
São funções básicas de um Sistema de Produção:
 Produção: é a área que cuida das operações de produção, da atividade dos operários e das máquinas e, portanto da transformação da matéria-prima em produtos acabados;
 
Finanças: têm uma relação direta a fim de poder estabelecer os critérios de compras e do suprimento de matéria-prima;
 Marketing: deve ter um inter-relacionamento íntimo, pois uma depende diretamente da outra, ou seja, enquanto uma produz a outra vende;
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A função de produção transforma insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos organizados de conversão.
A essência da produção consiste em adicionar valor aos bens e serviços durante o processo de transformação (conversão).
Portanto o que não adiciona valor deve ser considerado perda e eliminado.
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Tipos de operações
 Produção de bens: Manufaturas, construção civil, estaleiros, mineração, agroindústrias, etc.;
 
Movimentação e armazenagem: Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas, entrepostos, etc.;
 Entretenimento e comunicação: Estações de televisão e rádio, clubes, estúdios de cinema, telecomunicações, jornais, etc.;
 Aluguel, permuta e empréstimos: Banco, operadoras de leasing, seguradora, locadoras de bens, etc.
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A administração de produção está na essência da vida empresarial. 
Preocupa-se com a criação de produtos e serviços de que todos dependem, uma vez que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização. 
A administração de produção deve ser o centro de suas atividades, usando eficientemente seus recursos a fim de produzir bens e serviços de maneira que satisfaça os seus consumidores.
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Além disso, ela deve ser criativa, inovadora, e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. 
Se a produção puder fazer isso ela proporcionará a organização os meios de sobrevivência em longo prazo, porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. 
Uma forma de justificar a adoção dessa idéia em uma organização que não visa o lucro é que a produção eficaz fornece os meios para a mesma atender a seus objetivos estratégicos em longo prazo.
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Objetivos de desempenho
Para que a produção cumpra os papéis que lhe competem é necessário que sejam estabelecidos alguns objetivos cuja realização permitirá que ela contribua para o progresso da organização.Esses são os cinco objetivos de desempenho da produção:
 qualidade;
 rapidez;
 confiabilidade;
 flexibilidade; e
 custo. 
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Existem os mais variados tipos de gerentes de produção:
 encarregado de linha de montagem de refrigeradores;
 gerente de hotel;
 gerente de supermercado;
 diretor de produção de siderúrgica;
 administrador de hospital;
 diretor de escola, etc. 
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E todos eles querem ser eficientes e levar a empresa a ser competitiva. 
Assim, todos eles desejam:
 Fazer as coisas de maneira correta, sem cometer erros, com qualidade;
 Que o consumidor não espere muito pelo produto ou pelo serviço que deseja receber;
 Fazer as coisas com rapidez;
 Atender o consumidor dentro do prazo combinado, sem atraso; 
 Manter a confiança do cliente; 
 
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Ter confiabilidade;
 Ter capacidade para mudar, alterar para melhor ou para maior a sua produção sem muito embaraço, adaptando a operação para enfrentar circunstâncias inesperadas (aumento de demanda, intempéries, acidentes, necessidades urgentes, etc.); 
 Ter flexibilidade;
 Fazer as coisas com o menor custo possível para ser competitivo e atender melhor à demanda; 
Ter a vantagem de custo. 
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Esses são os cinco objetivos de desempenho da produção: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. 
O Administrador de Empresas deve entender muito bem qual é o significado e a importância de cada um, pois é através deles que o administrador da produção terá o seu trabalho avaliado, e será avaliado profissionalmente, pelos seus gerentes ou diretores.
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Qualidade: é fazer certo, com correção, como está especificado ou recomendado. O fazer certo varia conforme o tipo de operação. 
Qualidade em um hospital pode ser a obediência a horários, a higiene, o atendimento educado, a eficiência, a baixa taxa de mortalidade, a competência dos profissionais, a informação correta. 
Em uma montadora de carros pode ser a estética, o desempenho, a economia de combustível.
A boa qualidade pode contribuir para a redução dos 
custos e para o aumento da confiabilidade, mostrando que há interdependência entre os objetivos de desempenho.
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Rapidez: é quanto tempo o cliente tem de esperar pelo seu produto ou serviço, desde o momento em que fez o pedido até o momento em que foi atendido. 
Quanto mais curto for esse tempo, maior é a rapidez que, no entanto, varia de produto para produto, sendo sujeita a outras variáveis, de forma a não prejudicar os demais objetivos. 
Para uma fábrica de automóveis, rapidez é o tempo entre o pedido de um carro específico e sua entrega ao consumidor.
A rapidez nas operações internas de produção, com a consideração de fornecedores e de clientes internos, faz com que a operação geral da empresa seja mais rápida.
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A rapidez pode ajudar na diminuição de estoque. 
Se a produção fluir com harmonia, muitos dos estoques intermediários poderão ser diminuídos, ou mesmo, não existirem. 
Estoque intermediário é aquele que existe entre duas operações consecutivas, formado pelas peças que já terminaram uma operação e ainda não iniciaram a outra.
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Confiabilidade: significa entregar no prazo combinado, sem atraso. 
São exemplos disso o jornal recebido diariamente no horário, o exame de laboratório entregue no dia combinado e outras situações em que o consumidor espera o serviço ou o produto no dia prometido.
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Flexibilidade: significa a capacidade de mudar a operação; mudar o que faz, como faz ou quanto faz.
Flexibilidade de volume é quando se pode mudar com facilidade a quantidade produzida.
Flexibilidade de produto é quando se consegue alterar com facilidade o tipo de produto.
Flexibilidade de composto (mix) é a alteração do conjunto produto-serviço oferecido.
Flexibilidade de entrega é a alteração fácil do prazo de entrega conforme seja necessário.
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Custo: pode-se dizer que é o principal, embora haja uma hierarquia diferente de objetivos para cada empresa, isto é, para uma a qualidade é mais importante, para outras pode ser o custo ou a confiabilidade. 
Para empresas concorrentes, o preço de venda poderá ser o elemento de decisão e esse preço depende do custo da produção. Além disso, toda a administração moderna enfatiza o problema do custo, que deve ser sempre o menor, naturalmente sem prejudicar os demais objetivos, principalmente aqueles que forem importantes na concepção dos clientes em cada caso. 
Por exemplo, o consumidor de uísque de alta qualidade não se importa muito com o preço alto, assim como uma pessoa que deseja um relógio, não apenas como um instrumento útil, mas também como uma jóia, um ornamento.
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O administrador da produção, como também os demais administradores, deve prestar muita atenção aos custos e deve lutar pela sua redução. 
A redução de custos poderá dar origem a duas situações:
 Aumento do lucro;
 Diminuição do preço de venda.
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Necessidades ou exigências dos consumidores
As necessidades ou exigências dos consumidores constituem o aspecto mais importante e mais imediato a exercer influência sobre os objetivos de desempenho, definindo a ordem de prioridades. 
Se os consumidores valorizarem principalmente produtos de preço baixo, maior ênfase será dada ao custo. 
Para consumidores que desejam produtos isentos de erros ou de falhas, a ênfase será sobre a qualidade e assim, da mesma forma, com os demais objetivos.
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Os fatores que definem as exigências dos clientes são chamados de fatores competitivos.
Os fatores competitivos, tendo sua importância determinada pelas prioridades dos consumidores devem ser, por esse motivo, bem estudados. 
Uma boa maneira de estabelecer a importância relativa de cada um é a distinção entre fatores ganhadores de pedidos e fatores qualificadores.
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Fatores ganhadores de pedidos e fatores qualificadores
 Ganhador de pedido: é um fator-chave, é o que mais contribui para a realização do negócio, é o que atrai o cliente para a compra. Se for aumentado o desempenho do fator ganhador de pedido, certamente será aumentado o volume de negócios. 
 Qualificador: apesar de não ser o fator principal de atração, um fator qualificador é muito importante porque se ele não existir o cliente poderá não se sentir atraído, apesar de existir um fator ganhador de pedido. O fator qualificador, por mais incrementado que seja, pode não servir como atração ao cliente, porém a sua falta, indiscutivelmente, afastará o consumidor. 
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Tipos de Desperdícios
SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto
Produzir antecipadamente à demanda.
Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. 
Falta de sintonia entre demanda e produção.
Grandes distâncias a percorrer, que induzem à superprodução.
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Tipos de Desperdícios
ESPERA Sincronizar o fluxo de
trabalho e balancear as linhas de 
produção
Material à espera de processamento;
Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento;
Utilização sem necessidade dos equipamentos;
Pessoas aguardando atendimento;
Espera de processo e espera de lote.
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Tipos de Desperdícios
TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das células mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
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Tipos de Desperdícios
PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações
Componentes com funções questionáveis;
Etapas no processo produtivo que não agregam valor;
Operações que só agregam custo;
Única preocupação de fazer mais rápido.
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Tipos de Desperdícios
RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
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Tipos de Desperdícios
INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdíciode investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.
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Tipos de Desperdícios
lead time de um produto, ou o tempo que o produto permanece dentro da fábrica. 
Ele pode ser definido pela soma dos tempos de preparação, tempo de processamento, tempo na fila e tempo de espera. Estes conceitos também são abordados por Goldratt (1993, p.263).
O tempo de preparação é o tempo que a peça gasta esperando por um recurso, enquanto ele está sendo preparado para trabalhar a peça. Também é chamado de tempo de set up.
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Entendendo o que é um processo
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Entendendo o que é um processo
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Influência do ciclo de vida do produto
A curva que representa o ciclo de vida de um produto é mostrada como a variação do volume de vendas ao longo de quatro etapas que são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
Todo produto tem vida limitada e cada etapa dessa vida exige que sejam estabelecidas diferentes estratégias de marketing.
 
Esse fato provoca uma diferença de prioridades dos objetivos de desempenho da produção em cada um dos estágios. 
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Como consequência, surge a partir deste momento, dentro dessas novas formas de organizações
produtivas denominadas indústrias, as novas necessidades de gestão e controle, e com uma dessas funções surge a necessidade de planejar e controlar as atividades da área de operações e produção.
Essa nova função que surgiu denominamos gestão de produção e operações, que tem como objetivos principais planejar e controlar o processo de fabricação, que descrevemos de forma simples na atividade de transformar matérias-primas em produtos finais que irão atender às necessidades dos clientes.
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Faz parte da gestão de produção e operações administrar todos os recursos necessários para a execução da produção, bem como obter o máximo de eficiência (produtividade) na operação desses recursos.
A execução desse objetivo será atingida se o gerente de produção conseguir administrar de forma combinada e eficaz três recursos básicos: recursos materiais, equipamentos e máquinas industriais e recursos humanos, que juntos podem conseguir o máximo de produtividade possível, permitindo às empresas o menor custo possível com a máxima qualidade de produto e operacional.
Entre as principais decisões que devem ser tomadas pela área de gestão de produção e operações,
podemos listar:
1. O que produzir.
2. Quanto produzir.
3. Quando produzir.
4. Como produzir.
5. Onde produzir.
6. Onde e como estocar.
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Entre os recursos que devem ser igualmente planejados e controlados, destacam-se:
1. Recursos materiais.
2. Recursos patrimoniais.
3. Recursos humanos.
4. Informações.
5. Recursos tecnológicos.
Com foco nos pedidos de compra dos clientes e a partir de sua combinação em dois grupos, as atividades de produção e operações se desenvolvem nas empresas produtivas e devem, de forma objetiva, atingir resultados com o menor custo possível e a máxima utilização dos recursos que for possível e com a maior produtividade dos recursos disponíveis.
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Para que as decisões de alocação dos recursos das empresas sejam tomadas, é preciso saber as
características dos produtos e serviços que deverão ser produzidos. 
De forma geral, as especificações dos
produtos podem ser divididas em dois grupos, conforme segue:
Tangíveis - produtos que podem ser armazenados, transportados, são produzidos e depois enviados
aos clientes e suas especificações podem ser conferidas.
Intangíveis – este grupo é composto em grande parte por serviços que não podem ser estocados e
transportados. O contato dos fabricantes com os clientes é direto e imediato, e sua utilidade é medida
de forma individual por cada cliente.
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Para o bom desempenho das atividades citadas, as empresas estruturam a área de produção com a destinação de um gerente de produção ou gerente industrial, que terá a responsabilidade de estruturar a área produtiva e sua forma de atuação em todas as suas necessidades.
Uma das primeiras obrigações é organizar um sistema de administração da produção que deve atender às
necessidades da empresa sobre gerenciamento operacional executando as seguintes atividades:
• Planejamento de capacidade de produção.
• Planejamento das necessidades de suprimentos.
• Planejamento de estoques.
• Programação e Controle da Produção (PCP).
• Atendimento das necessidades dos clientes.
• Produção com o menor custo possível.
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Atualmente, podemos concluir que as diferentes especificações entre produzir produtos tangíveis e serviços intangíveis são significativas e exigem dos gestores de produção o estabelecimento de estratégias de produção bem diferentes quanto às questões básicas como: volumes, prazos, local de produção, recursos utilizados e tempos de produção, além dos custos envolvidos.
Além das informações para a elaboração de um plano de produção, a área de produção e operações deve trabalhar em conjunto com outras áreas das empresas que têm certa influência nas decisões de produção como vendas, marketing, desenvolvimento de novos produtos. Como áreas de suporte à área produtiva destacam-se as seguintes: engenharia, contabilidade, recursos humanos e tecnologia.
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O gerente de produção
Na estrutura administrativa tradicional das empresas industriais, cabem as responsabilidades maiores
ao gerente de produção ou gerente industrial, conforme o cargo e empresa.
Esse profissional, normalmente alguém com experiência em áreas industriais, é o responsável direto
pelo desempenho da área de operações e produção, bem como por todos os recursos e funcionários que
nelas atuam.
Conforme Slack (2010), as responsabilidades da administração da produção podem ser classificadas
em diretas e indiretas, sendo:
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1. Diretas - Atingir os objetivos estratégicos da produção, desenvolver e gerir o planejamento
estratégico visando ao seu cumprimento, design de produtos/serviços novos, elaborar planos de melhorias
de produtividade, buscar redução de custos e fazer o planejamento e controle da produção (PCP).
2. Indiretas - Cabe à administração da produção manter a empresa informada pelo andamento das atividades operacionais e de eventuais restrições que podem estar ocorrendo ou que possam surgir em função do nível de utilização da capacidade instalada. E é função indireta gerir e reavaliar os programas de produção com as áreas de vendas e marketing efetuando mudanças se for preciso.
O gerente de produção é o responsável pela área de produção, mas é necessária uma equipe treinada e entrosada para um bom trabalho em equipe, condição importante para alcançar bons resultados.
A gestão estratégica da produção
Vimos na evolução histórica que, a partir dos anos 2000, muitas empresas introduzem em seus modelos de administração conceitos e princípios de planejamento estratégico de longo prazo.
Definir uma estratégia é, de forma simples, elaborar um planejamento operacional detalhado com os caminhos adotados ao longo do tempo que conduzirão as empresas aos objetivos desejados, levando em consideração as mudanças sociais e econômicas que ocorrem na sociedade e refletem-se nas empresas.
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A estratégia de produção pode ser definida (SLACK, 2010) como:
“Padrão global de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção de forma que apoiem e contribuam para a estratégia de produção de negócios”.
Na área de produção é preciso definir a estratégica de produção e será detalhado o que (quais produtos e serviços), como (com quais recursos) e quando (prazos de início e fim) as ações devem acontecer para que os objetivos sejam atingidos.
O planejamento estratégico visa maximizar resultados e reduzir riscos e preconiza que as empresas
devem agir hoje em função de posições e objetivos que pretendem ter no longo prazo.
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Para isso, as empresas devem identificar e projetar os resultados que pretendem alcançar no horizonte de tempo escolhido e assim detalhar com números os principais indicadorescomo vendas previstas, faturamento por linha e por produtos, lucro operacional, dividendos, prejuízo, número de clientes, participação de mercado, volumes a serem produzidos, utilização da capacidade industrial, novos produtos e seus volumes estimados, volumes comprados, custos estimados por setor etc.
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Para atingi-los, as empresas devem identificar pontos fortes e fracos, bem como criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, escolhendo meios e recursos que irão conduzi-las aos objetivos definidos.
Devem, ainda, estabelecer uma estratégia global de mercado que considere as alterações e mudanças que poderão ocorrer nesse determinado horizonte futuro, além de avaliar os impactos dessas ações sobre a empresa e seus processos atuais.
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Horizontes de planejamento
O horizonte do planejamento industrial é dividido em três períodos: longo, médio e curto prazo.
No longo prazo, a produção deve planejar a capacidade produtiva disponível e necessária, detalhando custos, investimentos, máquinas e equipamentos para atingir as metas.
No médio prazo, precisa analisar as linhas de produtos atuais, as novas e as que serão desativadas e que serão produzidas com seus volumes estimados.
No curto prazo, o planejamento industrial deve priorizar os pedidos dos clientes colocados em aberto e analisar os prazos de entrega solicitados.
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Como resultante desses planos, a produção poderá consolidar as necessidades financeiras previstas e o plano de produção a ser atingido que possibilitará uma vantagem competitiva.
Após a consolidação dos objetivos traçados, deve-se discutir e pedir a aprovação da diretoria da empresa e definir as medidas de desempenho do plano estratégico definido, que devem considerar 4 fatores principais:
Os custos de produção e estabelecer um comparativo com os concorrentes.
2. Determinar o padrão de qualidade de produto que deverá ser atendido como um diferencial superior à concorrência e se é necessário obter certificações como ISO 9000 e 14001 conforme os mercados a serem atendidos.
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3. Definir como será a logística de suprimentos, produção e distribuição, tornando-a um ponto forte
de atendimento aos clientes e definindo como serão os canais de distribuição e os modais de transportes utilizados.
4. Prever a necessidade de precisar atender pedidos imprevistos com volumes e prazos fora do Normal.
A negociação do plano estratégico com outras áreas (trade-offs).
Descrevemos como trade-offs - trocas, determinadas situações que ocorrem nas empresas que surgem de conflitos de interesses entre os objetivos das áreas operacionais em determinada ação ou situação.
Quando ocorrem conflitos de interesses, existe a necessidade de uma discussão detalhada a respeito sobre o tema e uma decisão deve ser tomada; normalmente, uma área ganha e a outra perde. 
Por exemplo, quando acontece uma situação em que a área de produção precisa de estoques adicionais em função de perdas no processo de produção, pode-se gerar um custo adicional de recursos financeiros para manter esses estoques adicionais não necessários, que poderão sobrecarregar as necessidades de capital de giro que o setor financeiro deverá prover e isso é negativo.
Na área de produção é preciso traçar os objetivos estratégicos, definir quais ações têm prioridades, negociar sua viabilidade operacional/financeira e estar aberto às mudanças em função das demandas das outras áreas da empresa.
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Os objetivos de todas as áreas dentro de um planejamento de longo prazo dificilmente podem ser atingidos por completo, visto que as preferências dos clientes e ações da concorrência variam no tempo, e divergências podem surgir sobre a viabilidade ou não de um determinado projeto, bem como seus custos, e as empresas lidam com uma restrição orçamentária e de investimentos e precisam adequar suas necessidades às disponibilidades financeiras.
O PRODUTO
O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a possibilidade de proporcionar boa lucratividade, tornou-se fator fundamental dentro das organizações, pelo fato das mudanças do mercado, da inovação tecnológica e da concorrência crescente.
Mas o que é produto? Produto é o que deve resultar de um sistema de produção para ser oferecido aos consumidores para estes satisfazerem as suas necessidades e expectativas.
Distinção entre Bens e Serviços
 
As atividades industriais implicam na fabricação de um produto físico, tangível, tal como um carro, uma bola, ou seja, um bem.
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Por sua vez, um serviço é prestado, o que leva a uma ação, apesar dos meios físico facilitem ou justifiquem o serviço, como quando somos examinados ou vamos ao mecânico.
As diferenças mais relevantes ente bens e serviços são:
A atividade de serviços obriga um contato muito maior com o cliente, pois a prestação normalmente se confunde com o consumo, como no exame médico ou na compra de um pacote turístico.
Já um bem pode ter sido fabricado a semanas, meses antes da compra.
Além disso os bens podem ser estocados ou serviços não.
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A indústria pode programar melhor os seus métodos de trabalho absorvendo melhor quedas e elevações de demanda. Já numa prestadora de serviço é mais difícil, por exemplo os caixas de banco.
Na indústria é possível estabelecer a lista de insumos necessários para a fabricação do bem; na prestação de serviço é difícil, por que os insumos podem variar bastante de acordo com o cliente.
 
As possibilidades de substituição do trabalho humano por máquinas é mais comum na indústria do que na prestação de serviço.
Os bens em geral, são passíveis de padronização; enquanto quer é praticamente impossível prestar o mesmo serviço duas vezes da mesma maneira.
Podemos considerar que os bens e os serviços possuem três aspectos:
um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor esta comprando;
um pacote de bens e serviços componentes, que proporcionam os benefícios definidos no conceito;
um processo pelo qual a operação produz o pacote de serviços e bens componentes.
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Então, na realidade, quando os clientes compram um bem ou um serviço, estão comprando um conjunto de benefícios esperados para satisfazer as suas necessidades, ou seja, conceitos.
Exemplo 1: máquina de lavar roupas
um gabinete atraente;
caberá no espaço da área de serviço;
proporcionará o conforto de lavar roupas da maneira esperada dentro da minha casa por um longo período de tempo.
Exemplo 2: refeição num restaurante:
encher o estômago;
um ambiente atraente;
uma refeição bem apresentada e bem preparada;
atmosfera relaxante.
 
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Os conceitos compreendem um pacote de bens e serviços, porque todas as coisas que compramos, ou quase todas, são uma combinação entre bens e serviços.
Exemplo 1: máquina de lavar roupa
bem: própria máquina
os serviços: garantias, pós-venda
Exemplo 2: refeição no restaurante
bens: comidas e bebidas
serviços: atendimento à mesa
O pacote de bens e serviços devem ser produzidos ou prestados pela organização.
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Exemplo 1:
bem: etapas do processo de fabricação da máquina de lavar
os serviços: as operações envolvidas no atendimento ao cliente
Exemplo 2:
bens: processo de confecção do prato
serviço: a maneira pela qual o garçom atende os clientes.
O resultado da atividade de projeto é uma especificação bem detalhada do bem ou serviço.
Projeto do Produto
 
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
Dessa forma, o projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas (estudos demonstram que a maioria, cerca de 80%, dos problemas de qualidade decorrem do projeto do produto e não dos processos produtivos).
O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho,extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. Para que você tenha idéia de sua dimensão, basta considerar um laboratório farmacêutico, uma agência de publicidade ou uma simples fábrica de móveis.
 Ao mesmo tempo, desenvolver novos produtos é um desafio constante. 
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No mundo em transformação em que vivemos, a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.
Todo o produto deve ser:
Funcional. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos (como os comandos dos painéis de automóveis) etc.
Manufaturável.
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O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricável. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.
Vendável. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantarão as anteriores.
ARRANJO FÍSICO
Conceito
Arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação.
Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção.
O arranjo físico ou lay-out, nada mais é do que a disposição dos departamentos, equipamentos e serviços dentro de um local de trabalho, em seu planejamento, sempre irá existir uma preocupação em relação ao movimento do trabalho através do sistema, ou seja, em relação ao fluxo de pessoas e de materiais.
O planejamento do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição das unidades produtivas em uma organização. Uma unidade produtiva pode ser qualquer coisa que utilize espaço: uma pessoa ou uma equipe, um balcão, uma máquina, uma estação de trabalho, um departamento, uma escada, um depósito e assim por diante. 
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O planejamento do arranjo físico reflete as decisões mais amplas sobre as prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos físicos reais de funcionários, equipamentos e espaço. O objetivo é permitir que os funcionários e os equipamentos operem com mais eficácia.
As escolhas de um arranjo físico podem ajudar consideravelmente a comunicação dos planos de produto e das prioridades competitivas de uma organização. Se um varejista planeja elevar a qualidade de suas mercadorias, o arranjo físico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo.
O arranjo físico possui muitas implicações práticas e estratégicas.
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Alterar um arranjo físico pode afetar uma organização e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao:
facilitar o fluxo de materiais e informações;
aumentar a utilização eficiente de mão-de-obra e equipamentos;
aumentar a conveniência do cliente e as vendas em uma loja varejista;
reduzir os riscos para os trabalhadores;
aumentar a moral dos funcionários; 
melhorar a comunicação.
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O tipo de operação determina as necessidades de arranjo físico. Por exemplo, em armazéns os fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque são considerações predominantes.
Nas lojas varejistas, a conveniência do cliente e as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficácia das comunicações e o trabalho em equipe podem ser importantes em um escritório.
Tipos de Arranjo Físico
 
A escolha do arranjo físico depende em grande parte do tipo de processo produtivo. Os tipos principais de arranjo físico são: posicional, por processo, por produto, e celular.
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Arranjo Físico Posicional
Nesse tipo de arranjo físico quem sofre o processamento fica parado, enquanto equipamentos, instalações e pessoas movem-se da e para a cena do processamento na medida do necessário.
Também é conhecido como arranjo físico de posição fixa, pois os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas o contrário. 
A marca principal do arranjo físico de posição fixa é a baixa produção, pois o que se pretende é trabalhar apenas uma unidade do produto, com características únicas e baixo grau de padronização, sendo que dificilmente um produto será rigorosamente igual a outro. Além disso, a produção irá exigir muitas atividades diferentes, conduzindo em geral a uma grande variedade de habilidades das pessoas envolvidas.
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Esse arranjo é utilizado na realização de projetos de “produtos” com uma certa imobilidade (por fatores como peso, tamanho e/ou formato), onde não se pode dizer que existe um fluxo do produto, porém, existe um grande número de pessoas, equipamentos e materiais necessários ao seu redor. 
Dentre suas características pode-se citar:
 Baixa produção;
 Baixo grau de padronização;
 Grande quantidade de pessoas envolvidas;
 Alto grau de imobilidade do produto.
Arranjo Físico Posicional
Exemplos:
 Construção de uma rodovia;
 Cirurgia do coração;
 Exploração de poço de petróleo;
 Restaurante à la carte;
 Estaleiro;
 Construção civil;
 Fabricação de foguetes e satélites;
 Obras de arte; etc.
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Arranjo Físico por Processo
É assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação denominam a decisão sobre o arranjo físico. 
Neste arranjo os processos similares são localizados juntos um do outro, de acordo com suas necessidades. 
Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da operação. 
Por essa razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo. 
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O arranjo físico por processo é característico de muitas indústrias e de atividades de prestação de serviços. 
Dentre suas características pode-se citar;
 Adaptação à produção de uma linha variada de produtos (ou prestação de serviços);
 Cada produto passa pelos centros de trabalhos necessários, formando uma rede de fluxos;
 As taxas de produção são relativamente baixas;
 Os equipamentos são de grande flexibilidade, ou seja, adaptam-se a diversos produtos;
 Os custos fixos são menores do que os do arranjo físico por produto, porém os custos unitários de matéria-prima e mão-de-obra são relativamente maiores;
 Equipamentos mais baratos que no arranjo físico por produto.
Arranjo Físico por Processo
Exemplos:
Supermercado (frios, panificação, carnes, bebidas);
 Hospital (cirurgia, UTI, pronto-socorro, recuperação);
 Biblioteca (empréstimo, consultas, livros por áreas, periódicos, revistas, xerox);
 Tratamento térmico (instalações especiais para exaustão de fumaça: estufas, fornos, tanques de cozimento); etc.
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Arranjo Físico por Produto
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro pré-definido, no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente.
Também chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”, consiste em localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
O fluxo dos produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. 
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Dentre suas características pode-se citar:
 É adequado a produtos com alto grau de padronização;
Produção em grande quantidade e de forma contínua;
 O fluxo de materiais é bastante previsível;
 Investimentos de capital altos;
 Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão-de-obra e materiais.
Arranjo Físico por Produto
Exemplos:
 Montadoras de automóveis;
 Petroquímicas;
 Frigoríficos (corte e industrialização);
 Restaurante self-service;
 Processamento de papel; etc.
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Arranjo Físico Celular
Os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específicada operação (célula), na qual todos os recursos transformadores necessários para atender às suas necessidades imediatas de processamento se encontram.
Após serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. 
Este arranjo físico, de certa forma, traz alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico do processo.
Além de ser utilizado em operações de manufaturas, ainda pode ser usado em serviços.
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O objetivo desse tipo de arranjo físico é montar mini fábricas (células) dentro da fábrica, para diferentes famílias de produtos com semelhanças em seus processos.
Suas principais características são:
 Lotes de tamanho médio;
 Produtos e roteiros variados;
Agrupamento, geralmente em forma de “U”, das máquinas e equipamentos necessários para a produção da família;
Utilização de operários capazes de exercer diversas funções;
 Ajusta-se ao Just-in-time.
Arranjo Físico Celular
Exemplo:
 Empresas manufatureiras (computador, compressores, motores);
 Grandes lojas de departamento (masculino, feminina, infantil, esportes);
 Áreas específicas em supermercados (lanchonete, restaurante, CDs, eletro-eletrônicos); etc.
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SEGURANÇA NO TRABALHO
Introdução
Conceito
Erro Humano
Segurança na Indústria
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“A segurança do trabalho é um assunto da maior importância, não apenas aos trabalhadores, mas também às empresas e a sociedade em geral...”(IIDA, 1990, p.329)
Os acidentes de trabalho geralmente são provenientes da interação inadequada entre o homem, a tarefa e o ambiente em questão.
Nas industrias modernas, por exemplo, existe uma certa complexidade em suas operações, isso significa que podem existir muitos pontos vulneráveis, onde podem ocorrer acidentes.
Decorrente disso, em diversos ramos da indústria, vem surgindo métodos para identificar suas causas, com o objetivo de propor medidas de segurança. 
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Essas medidas de segurança podem dizer respeito a diversos fatores como:
 Segurança na operação de máquinas;
 Não deixar objetos que possam obstruir as passagens e corredores;
 Remover as instalações de fios elétricos, cabos telefônicos ou outros obstáculos no piso;
 Não usar pisos muito lisos ou encerados;
 Limpar imediatamente os pisos molhados ou sujos com óleo ou graxa;
 Ter boa iluminação em escadas.
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Outro fator que pode fazer com que haja uma diminuição dos riscos de acidentes no trabalho é o conhecimento das situações perigosas e o desenvolvimento de um comportamento que possa evitá-los.
Mas, para a prática de um bom comportamento, é importante identificar as situações de risco. 
Conceito
Acidente é um acontecimento que pode causar: perda de tempo, ferimento, doença e/ou danos materiais.
Acidente de trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, ou perda, ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. 
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As causas dos acidentes de trabalho são:
 ato inseguro
 condição insegura
Ato inseguro: São comportamentos emitidos pelo trabalhador que podem levá-lo a sofrer um acidente. 
É todo ato, consciente ou não, capaz de provocar algum dano no trabalhador, a seus companheiros ou máquinas, materiais e equipamentos, estando diretamente relacionado à falha humana. 
Podem ocorrer devido a:
 Equipamentos de segurança;
 Uso de ferramentas;
 Máquinas;
 Roupas;
 Outros comportamentos no trabalho.
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Condição insegura: Consiste em irregularidades ou deficiências existentes no ambiente de trabalho que constituem riscos para a integridade física do trabalhador e para sua saúde, bem como para os bens materiais da Empresa, estando diretamente ligada a segurança no trabalho.
Podem ocorrer devido a:
 Instalações;
 Máquinas;
 Matéria-prima;
 Proteção do trabalhador;
 Produção;
 Horário de trabalho.
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Erro Humano
O erro humano resulta das interações homem-trabalho ou homem-ambiente que não atendam a determinados padrões esperados. 
Neste conceito estão implícitos 3 elementos
:
 Ação humana variável;
 Transformação do ambiente ou máquina que não atenda a determinados critérios;
 Julgamento da ação humana frente a esses critérios.
O erro pode ocorrer por:
 Fatores Internos: falta de concentração, cansaço, preocupação, má alimentação, doença;
 Fatores Externos: conversa, barulho, pessoas estranhas, iluminação, etc.
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Tipos de Erros Humanos
 Erro de Percepção: são os erros devidos aos órgãos sensoriais, como falha em perceber um sinal, identificação incorreta de uma informação, erro na classificação ou codificação.
 Erro de Decisão: são aqueles que ocorrem durante o processamento das informações pelo sistema nervoso central, como erros de lógica, avaliações incorretas, escolha de alternativas erradas.
 Erro de Ação: são os erros que dependem de ações musculares, como posicionamentos errados, trocas de controles ou demoras na ação.
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Prevenção de Erros
Para evitar ou minimizar que os erros ocorram deve-se ter:
 Treinamento, capacitação e supervisão dos colaboradores;
 Trabalhadores saudáveis, sendo que saúde é considerada como sendo a ausência de doenças e dores, é o ajustamento ótimo do organismo ao seu ambiente. Considera o bem estar físico, mental e social. Um trabalhador saudável sujeita-se menos a erros;
 Procedimentos revisados e escritos;
 Descanso e/ou ginástica laboral;
 Agregar novas e diferentes atividades (quebrar monotonia);
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 Diminuir stress (diminuir barulho, ambiente limpo e organizado, bem estar dos trabalhadores, plantas, música, etc.);
 Posto de trabalho ergonomicamente adequado;
 Substituição do homem pela máquina em atividades repetitivas ou “pesadas”;
 Máquinas e equipamentos com dispositivos de segurança.
Prevenção de Acidentes
A redução de acidentes em níveis significativos só será conseguida adotando-se um programa de segurança no trabalho, com atuação a longo prazo. 
Isto inclui:
 fixação clara de objetivos a serem alcançados;
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ERGONOMIA
Conceitos
Aspectos
Projeto Ergonômico
Revezamento do trabalho
Alargamento do Trabalho
Enriquecimento do Trabalho
Postura e Movimento
Organização do Trabalho
Fatores Ambientais
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Conceitos
A ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem.
“Ergonomia é o conjunto de conhecimento científico relativo ao homem e suas necessidades para conceber utensílios, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com a máxima eficiência, segurança e conforto”. (WISNER, 1987, p.35)
“É o estudo da adaptação das condições de trabalho às características psico-fisiológicas do ser humano.” (SANTOS, 2000, p.1)
Acidentes, e algumas doenças relacionadas ao trabalho estão diretamente ligados às condições ergonômicas das empresas. 
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A ergonomia estuda a relação existente entre o homem e seus instrumentos de trabalho, bem como, o ambiente físico em questão, procurando sua melhor adequação.
“... a ergonomia se aplica ao projeto de máquinas, equipamentos, sistemas e tarefas, com o objetivo de melhorar a segurança, saúde, conforto e eficiência no trabalho”. (DUL, WEERDMEESTER, 1993, p.3)
A ergonomia traz benefícios à eficiência, a confiabilidade e a qualidade das operações industriais. 
Isso pode ser feito basicamente por três vias:
 aperfeiçoamentos do sistema homem-máquina;
 organização do trabalho; e
 melhoria das condições de trabalho.
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Aspectos
A ergonomia preocupa-se em como o trabalhador se comporta, com os aspectos físicos de seu local de trabalho (máquinas, equipamentos, etc.) e em como o trabalhador relaciona-se com as condições ambientais de sua área de trabalho imediata (temperatura, iluminação, barulho, etc.).
A ergonomia leva em consideração os seguintes aspectos:
 Homem: características físicas, fisiológicas, psicológicas, e sociais do trabalhador, influência da idade, sexo, treinamento e motivação;Máquina: equipamentos, ferramentas, mobiliário e instalações;
 Ambiente: temperatura, ruídos, vibrações, luz, cores, gases, etc.
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Custo x Benefício
Custo: para implementar as alterações necessárias nos equipamentos, máquinas, ambiente. São facilmente quantificáveis e ocorrem em curto prazo.
Benefício: não são facilmente quantificáveis. Podem incluir a diminuição de acidentes no trabalho, aumento de produtividade e qualidade, redução de desperdícios, economia de energia, diminuição de manutenção em equipamentos, redução de faltas devido a acidentes e doenças ocupacionais, satisfação do trabalhador, conforto, redução dos índices de rotatividade, aumento de motivação e moral dos trabalhadores, etc. Ocorrem a médio e longo prazo.
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Projeto Ergonômico
O aperfeiçoamento do sistema homem-máquina pode ocorrer tanto na fase de projetos de máquinas, equipamentos e postos de trabalho, como na introdução de modificações nos sistemas já existentes, fazendo-se adaptações às capacidades e limitações dos operários. 
O projeto pode ser:
 Projeto ergonômico do local de trabalho: entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos no trabalhador.
 Projeto ergonômico do ambiente: o ambiente imediato no qual o trabalho acontece pode influenciar a forma como ele é executado. Condições muito quentes, ou muito frias, barulho intenso, etc. afetam o trabalho.
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Melhoria das condições do trabalhador no posto de trabalho
São 3 os meios de melhorar as condições do trabalhador em seu posto de trabalho:
 Revezamento do trabalho;
 Alargamento do Trabalho;
 Enriquecimento do trabalho.
Revezamento do trabalho;
Se o aumento do número de tarefas no trabalho é limitado, por exemplo, pela tecnologia do processo, pode-se revezar o trabalho, isto significa mover os indivíduos periodicamente entre diferentes conjuntos de tarefas para proporcionar alguma variedade em suas atividades. O revezamento do trabalho pode aumentar a flexibilidade de habilidades e contribuir para reduzir a monotonia.
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Alargamento do Trabalho
Alocação de um número maior de tarefas para os indivíduos. Se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original chamamos de alargamento do trabalho. Isto pode não envolver tarefas mais exigentes ou compensadoras, mas pode proporcionar um trabalho mais completo e portanto mais satisfatório, ela não repetirá atividades com tanta freqüência, tornando o trabalho menos monótono.
Enriquecimento do Trabalho
O enriquecimento do trabalho aumenta o número de tarefas que é alocado a cada trabalho. Esta alocação de tarefas extras envolve mais tomada de decisão, maior autonomia e portanto maior controle sobre o trabalho. Além de reduzir a repetição no trabalho, aumenta a autonomia e as oportunidades de desenvolvimento pessoal no trabalho.
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Melhoria das condições no ambiente de trabalho
A melhoria nas condições no ambiente de trabalho é feita pela análise dos fatores ambientais de natureza física e química, como ruídos, vibrações, temperatura, substâncias químicas e iluminação.
Em geral, há 3 tipos de medidas que podem ser aplicadas para reduzir ou eliminar os efeitos nocivos dos fatores ambientais:
 Na fonte: eliminar ou reduzir a emissão de poluentes;
 Na propagação entre a fonte e o receptor: isolar a fonte e/ou a pessoa;
 No nível individual: reduzir o tempo se exposição ou usar equipamentos de proteção individual.
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Os fatores ambientais podem ser: físicos, químicos, biológicos e/ou radiação. 
Os fatores ambientais mais comuns são:
 Ruídos;
 Vibrações;
 Temperatura;
 Iluminação;
 Substâncias químicas.
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory of Constraints - TOC)
Histórico
Conceitos Básicos
Os 5 Passos da Teoria das Restrições
TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory of Constraints - TOC)
Na Segunda metade dos anos 80, Goldratt ampliou a técnica da OPT, criando a Teoria das Restrições, que passou a ser “uma nova filosofia de gerenciamento global como o Just-in-Time e o Total Quality Management”, afirmações do próprio Goldratt (1991, p.8), deixando o campo restrito da produção e buscando a otimização da organização como um todo.
 
Em acordo com outras filosofias gerenciais, a Teoria das Restrições (TOC) ... Goldratt (1991, p.46) é insistente no seguinte: “a otimização local não garante a otimização total”.
 
O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) lembra que: “não é suficiente fazer certo as coisas, o que é mais importante é fazer as coisas certas. E o Just-in-Time (JIT) coloca sua bandeira: “não faça o que não for necessário”.
Segundo Guerreiro (1996, p.14),
 “Neste estágio de evolução da técnica, Goldratt deparou com um problema. Ele havia desenvolvido toda uma lógica de princípios que tinha como suporte um software extremamente potente, mas era necessário popularizar esse conhecimento e, evidentemente, o software. A estratégia encontrada por ele foi apresentar suas idéias a um maior número de pessoas possível. Para tanto, em 1984, juntamente com Jeff Cox, editou A Meta. O aspecto marcante deste livro, além das idéias nele contidas, reside na maneira como as mesmas são apresentadas”.
O livro A Meta foi escrito em forma de romance, no qual, paulatinamente, os princípios de sua teoria são apresentados de forma prática e elucidativa.
O livro A Meta, obteve um grande sucesso de público em todo o mundo, despertando interesses de gestores de produção que se enxergavam na pele de Alex Rogo (o gerente protagonista com problemas comuns a quase todas as fábricas no mundo), além de acadêmicos e pesquisadores que começaram a estudar mais a fundo a filosofia da TOC de Goldratt.
Segundo Corbett Neto (1997, p.160),
“No meu entender, a TOC trará uma grande revolução na administração, como a administração científica trouxe há um século. Outras teorias, e outras pessoas, também estão levando a administração para a mesma direção. 
Todas tem uma coisa em comum – advogam o abandono do paradigma mecanicista da administração científica para um novo paradigma, que encara a empresa como um sistema”.
Conceitos Básicos
Segundo Corbett Neto (1997, p.39),A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa”. E acrescenta: “A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende de esforços conjuntos de todos os seus elementos. Um dos conceitos mais fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.
A Teoria das Restrições tem como base fundamental o seguinte princípio: qualquer sistema tem ao menos uma restrição, do contrário este sistema poderia produzir uma quantidade infinita do seu produto.
 
Dessa maneira, se uma empresa produz o produto X, se ela não possuir restrições, ela poderia fornecer o produto X para todos que quisessem, em qualquer quantidade e sem nenhum tipo de problema, assim os lucros obtidos com a venda deste produto seriam infinitos e quanto mais se produzisse, mais se venderia, tendo como conseqüência um ganho também infinito da empresa.
A prática mostra que este é um caso bastante raro, para não dizer impossível, portanto os gestores devem gerenciar de maneira bastante criteriosa as restrições obtendo o máximo destas, pois são elas que irão determinar o ganho da empresa, sejam estas restrições conhecidas ou não.
Restrição pode ser definida como qualquer coisa que impeça uma organização de alcançar a sua meta (Goldratt, 1991).
Segundo Guerreiro (1996, p.14): “Na TOC, a palavra-chave passa a ser “restrição”, definida como qualquer coisa que limite o alcance do objetivo da empresa”.
As restrições podem ser:
 físicas: como capacidade de determinadas máquinas e ou setores, pessoal insuficiente,pessoal não capacitado, ausência de pedidos de clientes, não disponibilidade de matéria-prima de fornecedores, dificuldade de logística, etc.
 não-físicas ou políticas: que são as normas, procedimentos e práticas adotadas pela organização.
Segundo Corbett Neto (1997, p.42): “As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se você escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se você escolher reconhecê-las e administrá-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma alavanca para o seu negócio”.
Cabe ao gestor identificar a restrição e criar condições para que ela deixe de ser o empecilho ao alcance do objetivo da empresa. 
Quando se identifica e se elimina a restrição, cria-se automaticamente outra que será o novo alvo da melhoria no sistema.
Portanto, os esforços gerenciais estarão sempre concentrados nas restrições (o elo mais fraco da corrente) elevando a capacidade de produção da empresa.
Uma pergunta deve ser feita antes mesmo de iniciar a caça as restrições, qual é a meta da organização? 
A meta de uma organização, apregoada por Goldratt (1993, p.19), é “ganhar mais dinheiro no presente, bem como no futuro.”
Seja qual for o tipo de organização ela dependerá de ganhos financeiros para sobreviver, mesmo que ela não tenha o dinheiro como objetivo, se ela não tiver para honrar seus funcionários, fornecedores, impostos, investir, aumentar, crescer, inovar, etc. em um certo momento ela irá falir e qual era mesmo a sua meta?
Um outro conceito a ser explorado é o de lead time de um produto, ou o tempo que o produto permanece dentro da fábrica. Ele pode ser definido pela soma dos tempos de preparação, tempo de processamento, tempo na fila e tempo de espera. Estes conceitos também são abordados por Goldratt (1993, p.263).
O tempo de preparação é o tempo que a peça gasta esperando por um recurso, enquanto ele está sendo preparado para trabalhar a peça. Também é chamado de tempo de set up. 
O tempo de processamento é o tempo que a peça gasta esperando para ser transformada em uma forma nova e mais valiosa. 
O tempo na fila é o tempo que a peça gasta na fila de um recurso enquanto ele está trabalhando outra peça. O tempo de espera é o tempo que a peça espera, não por um recurso, mas por outra peça, para que elas sejam montadas juntas e produzam um produto ou subproduto.
Goldratt (1991, p.29) diz que “Devemos chegar a uma conclusão desagradável: quanto mais poderosa a solução, mais rápido ela pode se tornar obsoleta. Ignorar esta conclusão, apenas conduz a um lugar: 
A SOLUÇÃO PODEROSA DE ONTEM PODERÁ SE TORNAR O DESASTRE DE HOJE !”. 
As soluções definitivas não existem.
Têm-se apenas soluções poderosas para o momento presente e para o futuro vislumbrado.
 
As incertezas e constantes mudanças que cercam as organizações exigem soluções pontuais e muitas vezes passíveis de mudanças.
Portanto, não existe solução final e sim a mais adequada para o momento e para o impacto que ela provocará no futuro.
Os 5 Passos da Teoria das Restrições
Os 5 passos da TOC que constituem um processo cíclico de aprimoramento contínuo e que tem como principal função identificar, controlar e gerenciar da melhor maneira possível as restrições, segundo Goldratt (1993, p.350), são:
1. Identificar as restrições do sistema 
Segundo Guerreiro (1996, p.21): “Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas, por outro lado, normalmente terá um número muito pequeno de restrições”.
Nesta etapa procura-se encontrar o fator limitante de ganho no sistema, um meio de identifica-lo é medindo a capacidade de cada equipamento ou centro de trabalho para cada tipo de produto produzido, quando a carga de trabalho for maior que a sua capacidade eis a restrição. 
Uma outra boa dica de onde está a restrição é observando os inventários, normalmente eles serão maiores à frente da restrição. 
Os pedidos atrasados também podem fornecer pistas sobre as restrições deve-se identificar em quais recursos eles são processados e onde estão ocorrendo estes atrasos.
2. Decidir como explorar as restrições do sistema.
Significa fazer com que as restrições existentes tragam o maior ganho possível, para isto elas devem ser utilizadas em todo seu tempo disponível. Se a restrição for uma máquina e não houver meios de aliviar a carga de trabalho (como utilizar uma máquina alternativa para determinadas peças, terceirizar parte da produção das peças, mudar a especificação de determinados produtos, etc.) deve-se escolher entre os produtos a serem produzidos aquele que melhor aproveita a restrição.
Medidas como diminuição do tempo de set up, priorização das manutenções corretivas e preventivas, adoção de controle de qualidade antes da restrição para não trabalhar em peças defeituosas, garantir que apenas peças que incorporarão produtos para vendas sejam trabalhados na restrição (não trabalhar em peças que não irão se tornar ganho imediatamente), ativação da restrição em intervalos (lanches, almoço, ginástica laboral, etc.) por turnos diferenciados ou revezamentos, etc., garantem um melhor aproveitamento da restrição.
Se a restrição for o mercado, a confiabilidade nas entregas e a diminuição nestes prazos, podem ser boas alternativas para ganhar mercado.
Algumas perguntas podem ser interessantes na hora de administrar da melhor maneira possível os recursos com restrição de capacidade, como por exemplo: 
 Todas as peças que atualmente passam pelo recurso restritivo realmente tem que passar por este recurso?
 Não existem outros equipamentos ou centros de trabalhos não restritivos que podem fazer o mesmo serviço do recurso restritivo?
 Existe alguma maneira de terceirizar as operações, ou parte delas, no recurso restritivo?
3. Subordinar o resto à decisão anterior (garantir que tudo caminhe de acordo com as restrições)
Segundo Guerreiro (1996, p.22),Na etapa anterior, ficou definido o que fazer a respeito das restrições. Nesta etapa, fica estabelecido o que fazer com os demais recursos não-restrição. Assim, subordinar qualquer outro evento à decisão anterior significa que todos os demais recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições. 
4. Elevar as restrições do sistema
Neste passo deve-se procurar maneiras de aumentar a capacidade da restrição, que se for conseguida, poderá trazer uma nova restrição ao sistema. Normalmente isto se dá através de investimentos que possam aumentar a capacidade do recurso restritivo, compra de novos equipamentos, mudanças de tecnologias, desenvolvimentos de processos e matérias-primas alternativas, etc.
4. Elevar as restrições do sistema
Conforme Goldratt (1991, p.55,56),
Elevar significa “levantar a restrição”. Este é o quarto passo, não o segundo. Ás vezes temos testemunhado uma situação onde todos se queixam de uma grande restrição, mas quando exercem o segundo passo da exploração, de não desperdiçar o disponível, começam a aparecer mais do que suficiente. Portanto, não vamos precipitadamente aprovar uma subcontratação ou lançar uma elaborada campanha de propaganda. Quando o segundo e terceiro passos estão completos e ainda existe uma restrição, este é o momento de passar ao quarto passo, a não ser que estejamos falando em casos muito claros, onde uma restrição está fora de proporção com relação ao restante.
5. Se, num passo anterior, uma restrição for eliminada, volte ao primeiro passo, mas não permita que a inércia gere uma restrição no sistema.
Segundo Guerreiro (1996, p.22),
Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a etapa 4, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da etapa 1. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais,de demanda do mercado. 
Porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística.
OBRIGADO !!!