TRABALHO EM GRUPO 8 SEMESTRE pronto

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35
Sistema
 de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
angelo diego ribeiro
FABIANE GARCIA DA CUNHA
gisele karoleski
greici franciela fortecki ribeiro
ivan adriano cavalheiro
rodrigo souza
willian spagnol
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO 
NEGÓCIO
São Bento do Sul
2014
angelo diego ribeiro
FABIANE GARCIA DA CUNHA
gisele karoleski
greici franciela fortecki ribeiro
ivan adriano cavalheiro
rodrigo souza
willian spagnol
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO NEGÓCIO.
Trabalho apresentado ao Curso Superior de Bacharelado em Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina de Atividade Interdisciplinar.
São Bento do Sul
2014
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	5
2 MATRIZ SWOT	6
2.1 ANÁLISE SWOT	6
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	8
4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL	8
5 PROPOSTA DE CONSULTORIA 8
5.1 OBJETIVO	8
5.2 PREVISÃO DE INÍCIO E FIM DO PROJETO DE CONSULTORIA	9
6 PLANO DE INTERVENCAO 9
6.1 OBJETIVO DO TRABALHO	9
6.2 METODO	9
6.3 CRONOGRAMA E PESSOAS ENVOLVIDAS 9
6.4 INDICADORES E RESULTADOS ALCANCADOS	10
7 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	11
7.1 FLUXOGRAMA	13
8 PDTI - PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO	14
9 CONCLUSÃO	15
REFERÊNCIAS 	16
ANEXO	17
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cronograma do projeto de consultoria 	35
Figura 2 - Fluxograma	36
INTRODUÇÃO
Diante das atuais mudanças nas organizações, a administração estratégica, administração de sistemas de informação e área de gestão de negócios tornaram-se áreas mais importantes da atividade humana sendo consideradas temas fortes para solucionar problemas. 
O trabalho tem em questão acompanhar processos dentro da empresa Estação da Moda – ME, apresentando as analises SWOT, Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico, PDTI - Plano Diretor de Tecnologia de Informação.
 O estudo apresenta o conceito da Análise SWOT, que é a ferramenta utilizada para a realização de análise do ambiente e serve de base para os planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A matriz SWOT serve para verificar a situação e a posição estratégica da organização no mercado.
Através do diagnóstico organizacional é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que estão afetando os resultados de uma organização. Dessa forma, foram analisados questionários e observado os mesmos detectando pontos fracos de dentro da empresa.
O PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação, sendo um instrumento de extrema importância para o diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação, visa atender às necessidades tecnológicas e de informação, possibilitando alinhar os recursos aplicados em TI, eliminar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos no que é mais relevante, ou seja, permite acompanhar a atuação da TI, definindo estratégias e o plano de ação para poder implantá-las.
Para a realização do presente estudo foi efetuado o diagnóstico e a intervenção com base na empresa Estação da Moda – ME. A empresa está situada no município de São Bento do Sul – SC e atua no ramo vestuário a 10 anos no mercado de vendas de roupas femininas adultas.
Aperfeiçoar os conhecimentos obtidos nas disciplinas do oitavo semestre, aplicando as informações à prática através da resolução deste estudo de caso, é o objetivo apresentado nesta análise.
2. MATRIZ SWOT
Existem várias ferramentas que auxiliam no momento de planejar os passos do presente e do futuro de uma organização. Uma dessas ferramentas é a Análise Swot, que é empregada durante a realização do planejamento estratégico para facilitar na compreensão do cenário em que a empresa se encontra.
Após determinar os componentes da Matriz Swot, é necessário transpor as oportunidades com as forças e as fraquezas com as ameaças, buscando estabelecer as estratégias que reduzam e controlem os aspectos negativos e aumentem as potencialidades, tendo em vista o reposicionamento da organização através de práticas de crescimento, manutenção e sobrevivência diante o mercado em que atua.
Para Dornelas (2001 apud LIMA, 2009, p. 70) “com a análise SWOT definida, a empresa poderá identificar seus fatores críticos de sucesso, que deverão ser o foco de atenção de sua gestão. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com mais precisão e coerência”.
Dessa forma, a elaboração da Matriz Swot é a primeira ação a ser realizada em um diagnóstico organizacional, pois ela avaliará se a estratégia empregada pela empresa é prudente do ponto de vista do ambiente interno e externo e se é ideal para colocar a organização em uma posição competitiva e segura. A aplicação do questionário esta ao final desse estudo de caso;
2.1. Analise Swot
ANÁLISE INTERNA - FORÇAS
Boa imagem, tendo como principal fator: produto adequado à necessidade do cliente feminino com bom atendimento e credibilidade.
Boa localização, de fácil acesso no anel central da cidade.
Produto de qualidade (A empresa mantém uma linha de vendas de roupas que garante o padrão de qualidade dos produtos vendidos). Ter preço competitivo e atraente ao cliente.
ANÁLISE INTERNA - FRAQUEZAS
Alta rotatividade (turnover) de funcionários (idade das vendedoras entre 18 e 25 anos de idade) o que gera custos com seleção, gastos com registro e documentação, custos de integração, tempo disponibilizado para ambientação do funcionário recém-admitido, e custos com desligamento.
Falta melhorar o sistema de trabalho para o desenvolvimento e utilização do potencial dos funcionários (treinamento).
Pouco marketing para conquistas de novos clientes (destinado ao sexo feminino apenas)
ANÁLISE EXTERNA - OPORTUNIDADES
Mercado amplo exclusivamente voltado para o publico feminino;
Rápido crescimento do mercado pode aumentar a procura dos produtos da empresa;
Novos clientes;
Novas tecnologias; 
Formação de novas alianças ou parcerias: Como compras de outras marcas famosas de roupas, trazendo mais um diferencial para a empresa;
 Absorção de novas tecnologias para trazer competitividade no mercado que atua.
ANÁLISE EXTERNA - AMEAÇAS
Mudanças governamentais/legislativas: Como problemas de conformidade com os diferentes tipos de leis, como leis laborais, leis de defesa do consumidor, legislação ambiental e as leis que regulam a concorrência podem também afetar os lucros da empresa. 
Concorrentes: redução dos preços e das margens de lucro, a entrada de novos concorrentes pode reduzir a rentabilidade da empresa, visto que implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final. 
Queda do crescimento e de vendas; 
Evolução de novas tecnologias tornam os produtos da empresa relativamente caros.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico envolve uma análise do passado, do presente e traça caminhos a ser percorrido, com o intuito de conquistar objetivos no futuro e assim se manter no mercado competitivo, ou seja, é um processo de gestão que deve ser realizado de forma metódica e sistêmica.
De acordo com Almeida (2010):
Na competitividade, a empresa utilizará o Planejamento Estratégico para além de encontrar meios para conquistar seu espaço, observando aspectos internos e externos, (re) formular visões e missões através de feedback entre clientes, fornecedores e funcionários poderá fortalecer-se e destacar-se em sua atividade. A utilização do Planejamento Estratégico por essas empresas deverá analisar os aspectos externose internos a tornando preparada para o "sucesso".
DIAGNÓSTICO ORGANIZAZIONAL
Realizar um diagnóstico organizacional é de suma importância para qualquer empresa, pois é através deste que apuramos o potencial ou as dificuldades da mesma. Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa, é um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios. 
Nesse sentido Lima (2009, p. 66) aduz:
Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conheça a real situação da empresa. Assim, tem por objetivo subsidiar a ação da gerência na atividade de identificar os pontos fortes e fracos da organização, elaborando desta forma seus projetos de intervenção pautado nas necessidades e carências específicas de cada processo.
PROPOSTA DE CONSULTORIA 
5.1 Objetivo
Alinhar a cultura organizacional com os objetivos de curto e longo prazo da empresa, focando principalmente na comunicação, divulgação, relação interpessoal, treinamento e motivação, com o propósito de minimizar o alto turnover, melhorando o sistema de trabalho para o desenvolvimento e utilização do potencial dos funcionários, conduzindo a excelência do desempenho. 
5.2 PREVISÃO DE INÍCIO E FIM DO PROJETO DE CONSULTORIA
O projeto de consultoria proposto terá início no dia 01 de janeiro de 2015, o término será no dia 01 de janeiro de 2016 quando será realizada uma reunião para apresentação dos resultados esperados alcançados. 
PLANO DE INTERVENCAO
6.1. Objetivo do Trabalho
Hoje com o crescimento da competitividade entre empresas, elas estão buscando a melhorias contínuas em seus processos de negócio. A maior delas obtenção da rentabilidade para maximizar o lucro e melhorar a qualidade dos produtos gerando maior riqueza aos proprietários e valor percebido aos clientes.
A proposta de intervenção será na divulgação da marca e produtos comercializados pela Estação da Moda – M.E. 
6.2. Método 
Primeiro passo criar uma página com todas as informações como quem somos e nossas marcas uma central de relacionamento com clientes. A forma de acompanhar o resultado desta ação é contabilizando o número de acessos a página, outra ferramenta seria a criação de um perfil no Facebook e assim o número de seguidores é fácil contagem. 
Cronograma e pessoas envolvidas
A criação de indicadores para acompanhar estes números de visualizações para haver um direcionamento mensal. (vide anexo pag)
Criar uma promoção através de sorteio ao preencher o cupom a cliente coloca seu e-mail que depois passará a receber as novidades da loja. A publicação em um jornal local com exemplares diários também ajudará a fortalecer a Estação da Moda – M.E.: Estas ações tem um prazo de 30 dias para implementação após este período passamos a medir com indicadores.
A dica é trabalhar com quatro ou cinco indicadores, vendas, lucro e custos e, a partir deles desdobrar para outros como quebras, tíquete médio e fluxo de caixa, buscar o envolvimento de todos os funcionários para atingir as metas. 
Realizar reuniões com a equipe para acompanhar a evolução dos indicadores. É esta forma mudar a estratégia e táticas que não estão dando certo, para alcançar resultados. 
Indicadores e Resultados alcançados
Definir metas de crescimento anual 15% e também por departamento de 10% a 20% exemplo blusas, calças e sapatos. Estes indicadores nada mais é que acompanhamento dos resultados. Essa avaliação pode ser diária ou anual. A proprietária é a responsável em definir a sua equipe deve fazer. Ela também avalia os indicadores para resolver problemas e até os rumos da estratégia. 
É necessária a implantação de um Software que garanta a consistência dos dados e facilitam os cálculos dos indicadores, ou também personalizar seu próprio software já existente na loja. Alguns exemplos de módulos que apontam indicadores: Compras, Gestão de estoque e falta de produto, Vendas, Gestão de pessoas e rotatividade, Gestão financeira, contas a receber, contas a pagar e fluxo de caixa, Preços e Frente de caixa. 
No anexo se encontra o planejamento estratégico, onde são demonstrados os objetivos estratégicos e plano de contingência para a empresa em questão. Na lista de tabelas (pag.) está demonstrado o diagnóstico organizacional da empresa, plano de etapas, atividades, competências e prazos.
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
GESTÃO FINANCEIRA
A gestão financeira tem como objetivo melhorar os resultados da organização e aumentar o valor do patrimônio por meio da geração do lucro líquido proveniente das atividades operacionais. Uma gestão eficiente permite que se verifique a situação real e atual da empresa, registros corretos permitem análises e colaboram com o planejamento para melhorar os resultados. 
A área financeira interage com as outras áreas, como contabilidade, marketing, recursos humanos, entre outras. A maioria das decisões são medidas em termos financeiros. 
Segue alguns processos definidos na empresa ESTACAO DA MODA – M.E.:
Realizar consultas ao Serasa para monitoramento de compras efetuadas por clientes, evitando que inadimplentes possam adquirir produtos e não conseguirem efetuar o pagamento ate para a empresa ficar alerta a possíveis ‘’calotes’’;
Monitorar a entrada das notas fiscais emitidas e recebidas;
Acompanhar as contas a pagar e a receber, montando um fluxo de pagamentos e recebimentos;
Controlar o movimento de caixa e os controles bancários;
Classificar e acompanhar os custos e despesas da empresa;
Os seus índices financeiros são apurados constantemente somente pelo dono da loja.
GESTAO DE PESSOAS 
O grande desafio das empresas é administrar seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. 
Pesquisa de mercado de Recursos Humanos: Recrutamento e pesquisa de talentos necessários;
Seleção: Cria critérios de seleção e padrões de qualidade e profissionalismo neste processo, como boa imagem e boa dicção;
Integração: Desenvolvimento de programas de integração, centralizados ou não, para novos colaboradores, a fim de transmitir e incorporar a cultura e os valores do ambiente interno.
Integra-se em sociedades do vestuário e comercio; SESC – SERVICO SOCIAL DO COMERCIO;
Administração de Salários: Avaliação e classificação dos cargos, buscando o equilíbrio salarial;
COMERCIAL, MATERIAIS E LOGISTICA.
O setor comercial é o que traz o maior lucro para a empresa, ou seja, onde ocorre a ligação entre cliente e empresa. 
Faz análise da concorrência e manter a equipe bem informada: análise da concorrência se é de mesma qualidade, mesma matéria prima, se os preços das mesmas marcas de roupas revendidas estão mais baixos;
Procura novos produtos no mercado, pois através da análise dos clientes saberá assim, comprar novos produtos, outras roupas, como designer diferente, cor, textura, entre outros;
Atender clientes e oferecer os produtos, auxiliar em alguma dúvida, se aprovou mesmo a compra e de qual foi à satisfação do mesmo;
Define metas: qualquer empresa sempre tem metas a cumprir, o setor comercial define metas para toda a área, seja mensais, semestrais ou anuais, que devem ser cumpridas em um determinado tempo. 
Venda: cria propostas de preços, pedidos, verifica o vestuário em estoque e ou encaminhar o pedido para a empresa produzir a mercadoria, acompanhar a entrega do mesmo;.
Responde pelos recursos, equipamentos e informações para que todas as atividades da empresa sejam executadas. Planeja o transporte e compra das roupas e acessórios, armazenagem, pedidos, correto gerenciamento de informações, distribuição e administração de devoluções.
O fluxo de informações é parte integrante do processologística, assim sendo, os meios pelos quais as informações circulam também são determinantes no resultado das operações. A comunicação deve ser eficaz em todos os níveis e entre todos os componentes internos e externos da organização.
7.1 Fluxograma
PDTI – PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
O PDTI se trata de uma ferramenta de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos, envolvendo habilidades, competências, hardware, software, redes, sistemas de informações e infraestrutura para atender às necessidades de informação.
São objetivos do PDTI:
Ser uma ferramenta de diagnóstico, planejamento e gestão da área de Marketing;
Orientar na identificação das informações estratégicas, táticas e operacionais necessárias à organização;
Permitir a definição de projetos, de prioridades e acompanhamento e controle das ações.
O PDTI deste trabalho foi desenvolvido para o período de 2015 à 2016, abrangendo estratégias de melhorias da empresa ESTACAO DA MODA - ELAS. Este documento deverá ser revisto e atualizado sistematicamente, de modo que possa acompanhar as mudanças dos contextos internos e externos, mantendo o alinhamento com os objetivos da organização.
Comitê do PDTI
Diretor Administrativo e financeiro (proprietário da loja);
Diretor Financeiro (sócio da loja)
 Consultor
Documentos de Referência
Diagnóstico organizacional;
Planejamento Estratégico.
Identidade Organizacional
Empresa de pequeno porte localizada no centro da cidade de São Bento do Sul, estado de Santa Catarina, no ramo de vestuário. Empresa a aproximadamente 10 anos no mercado focada diretamente na venda de roupas femininas adultas distribuídas com vendas de marcas de roupas seletivas acompanhando a tendência da moda atuais.
Proposta
Diante das informações constantes na Análise Swot, bem como no Planejamento Estratégico e diagnostico organizacional, verificou-se a necessidade de maior ênfase na área marketing e divulgação da empresa. Sendo assim, através de grandes divulgações, criar um mecanismo para que a clientela conheça a empresa e os produtos oferecidos, estreitando o relacionamento com elas. 
Etapas na Implantação de divulgação 
Montar um slogan e marca para divulgação:  Criar um slogan atrativo que beneficie os clientes a conhecer a loja;
Orçar a tiragem desse material para divulgação em jornais locais;
Montar as listas de emails e telefones:  Construir próprio mailing, ou seja, banco de dados com os endereços dos clientes e informações importantes para futuras divulgações de promoções.
Criar conteúdo de qualidade: Pode-se utilizar a base de dados para manter contato com os clientes, comunicando promoções e lançamentos de produtos ocasionais; deve-se dar grande importância para com a qualidade da informação. Deve-se fornecer conteúdo que de alguma forma possa gerar atrativo valor para o destinatário. 
Fazer acompanhamento do email-marketing:  É fundamental fazer uma avaliação constante, acompanhando o crescimento de sua lista de e-mails e o retorno em termos de vendas. 
Diante do exposto, a proposta de PDTI, através da estratégia de email marketing e tiragem em jornais locais, é alavancar o sucesso do negócio vestuário gerando conhecimento da marca e fidelidade.
 CONCLUSÃO
No presente estudo de caso interdisciplinar foi oportunizado o conhecimento e o aprendizado de temas de relevante importância para a atividade empresarial, isso foi possível através da pesquisa e análise dos seguintes temas: Administração Estratégica, Administração de Sistemas de Informação e Diagnóstico Organizacional.
Os detalhes que o Diagnóstico Organizacional e a ferramenta Swot oferece às empresas, é a possibilidade de identificar informações essenciais para criar oportunidades de gerar em todos os níveis uma excelência organizacional. Trata-se da avaliação de todas as áreas da organização nos aspectos estrutural, organizacional e administrativo, identificando as oportunidades de melhorias.
A aplicação do Diagnóstico Organizacional deve ser entendida como o primeiro passo para alcançar uma maior eficiência e eficácia dos processos, visando à melhoria e alcance das metas e objetivos estabelecidos por qualquer organização. 
O planejamento estratégico trata-se do contato do empreendedor com o universo empresarial, bem como de suas relações com a empresa, proporcionando-lhe a oportunidade de conhecer o próprio empreendimento, como também o mercado onde atua (fornecedores, consumidores e concorrentes) e ainda com os quais irá se relacionar. 
Para promover mudanças no ambiente empresarial, é necessário que a empresa se utilize de uma intervenção. Diante disso, no presente estudo de caso, foi apresentada uma proposta de consultoria para orientar e auxiliar nas decisões, bem como promover melhorias no clima organizacional da empresa do ramo vestuário.
A consultoria fornece à empresa orientações específicas sobre problemas relativos a cada área da empresa, facilitando a tomada de decisões, elaborando estratégias mais assertivas, que permitam atingir o desenvolvimento do negócio de maneira mais rápida, equilibrada e constante.
 
REFERÊNCIAS
ABNT NBR 6023 – AGO. 2002 – Informação e Documentação – Referências – Elaboração.
ALMEIDA, Ricardo Santos de. A importância do planejamento estratégico. Disponível em <www.catho.com.br>. Acesso em 05 out. 2013. 
CHAVES, Mayara. Saiba como fazer uma análise swot. Disponível em: <www.administradores.com.br > Acesso em 19 set. 2013.
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Diagnóstico Organizacional: processos gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Entrevista concedida pelo Administrador/ Proprietária da empresa.
ANEXO
	
	DIAGNOSTICO
	LIDERANÇA 
	Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional. 
	
	Valores e diretrizes 
	A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, fornecedores, comunidade? (exemplos de valores: missão, visão, política da qualidade? 
	1
	A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos.
	0,0 – 2,0
	2
	A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda não divulgados para as partes interessadas.
	2,1 – 4,0
	3
	A organização tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela força de trabalho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para 	todas as partes interessadas, mas ainda não refinados.
	6,1 – 8,0
	5
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e divulgados para toas as partes interessadas e já foram refinados pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	1.1 Valores e diretrizes – Pontuação
	7,0
	Tomada de decisões
	A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores, acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas?
	1
	A direção não realiza reuniões com a equipe
	0,0 – 2,5
	2
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas
	2,6 – 5,0
	3
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas
	5,1 – 7,5
	4
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas. O sistema dereuniões foi refinado pelo menos uma vez
	7,6 – 10,0
	1.2 Tomada de decisões – Pontuação
	4,5
	Desenvolvimento de liderança 
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias?
	1
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem a liderança ainda não estão definidas
	0,0 – 2,0
	2
	As habilidades e competências necessárias para os diretores e chefias exercem a liderança estão formalmente definidas
	2,1 – 4,0
	3
	Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base nas habilidades e competências definidas 
	4,1 – 6,0
	4
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências definidas
	6,1 – 8,0
	5
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências, que já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às mudanças organizacionais.
	8,1 –10,0
	1.3 Desenvolvimento de liderança – Pontuação
	3,0
	Aprendizado organizacional e cultura da inovação
	A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas ideias até a sua devida implantação
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e Inovação
	0,0 – 2,0
	2
	As melhorias e as inovações acontecem na organização de forma isolada e esporádica
	2,1 – 4,0
	3
	A organização possui mecanismos para estimulo a novas ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização
	4,1 – 6,0
	4
	Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão disseminados por toda organização, e já foram refinados ao menos uma vez
	6,1 – 8,0
	5
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e Inovação
	8,1 –10,0
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação – Pontuação
	6,1
	Desempenho da organização e informações comparativas
	A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho? 
	1
	A organização não possui métodos de comparação do seu desempenho
	0,0 – 2,0
	2
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas áreas e processos
	2,1 – 4,0
	3
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais áreas de processos
	4,1 – 6,0
	4
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações
	6,1 – 8,0
	5
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. Este processo já foi refinado ao menos uma vez
	8,1 –10,0
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas – Pontuação
	3,1
	
	ESTRATÉGIAS E PLANOS 
	Este critério examina o processo de formulações das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos 
	
	Formulação das estratégias
	A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho?
	1
	Não há processo sistematizado para formulação das estratégias
	0,0 – 2,0
	2
	A formulação das estratégias considera as principais mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno.
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. Há envolvimento das principais áreas nesse processo.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez
	8,1 –10,0
	2.1 Formulação das estratégias – Pontuação
	3,1
	Definição de indicadores e metas
	A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo?
	1
	Os indicadores analisados são operacionais e não estão alinhados as estratégias
	0,0 – 2,5
	2
	Os indicadores são definidos com base nas estratégias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo
	2,6 – 5,0
	3
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de 	clientes, mercados, etc.) sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo.
	5,1 – 7,5
	4
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) e estão desdobrados e alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.2 Definição de indicadores e metas – Pontuação
	6,1
	Comunicação das estratégias e planos
	As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos?
	1
	A organização não comunica as estratégias e planos
	0,0 – 2,5
	2
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho.
	2,6 – 5,0
	3
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas
	5,1 – 7,5
	4
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	7,6 – 10,0
	2.3 Comunicação das estratégias e planos – Pontuação
	4,0
	Desdobramento em planos de ação
	As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos necessários à sua implementação?
	1
	Não estão definidos os planos de ação alinhados às estratégias
	0,0 – 2,0
	2
	As estratégias estão desdobradas em plano de ação
	2,1 – 4,0
	3
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há acompanhamento dos planos.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das metas.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com recursos necessários alocados e que são acompanhados e monitorados sistematicamente em relação ao alcance das metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	2.4 Desdobramento em planos de ação – Pontuação
	5,1
	CLIENTES 
	Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e instalação dos clientes
	
	Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
	A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-alvo.
	0,0 – 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo. 
	2,1 – 4,0
	3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendosuas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	6,1 – 8,0
	5
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes – Pontuação
	5,5
	Divulgação de produtos e marcas
	Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas
	0,0 – 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas
	2,1 – 4,0
	3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são definidas ações de melhoria, 	que são divulgadas aos clientes e mercado
	6,1 – 8,0
	5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	3.2 Divulgação de produtos e marcas – Pontuação
	3,1
	Canais de comunicação
	São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações.
	0,0 – 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes.
	2,1 – 4,0
	3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando 	que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	6,1 – 8,0
	5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	3.3 Canais de comunicação – Pontuação
	1,5
	Satisfação dos clientes
	A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática
	0,0 – 2,0
	2
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática
	2,1 – 4,0
	3
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	3.4 Satisfação dos clientes – Pontuação
	3,1
	Resultados relativos a clientes
	Possui resultados relativos a seus clientes tais como satisfação dos clientes, fidelização, nivel de reclamações e participação no mercado?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há resultados para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 –10,0
	3.5 Resultados relativos a clientes – Pontuação
	2,0
	INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
	Este critério examina a gestão e a utilização as informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais
	
	Informações da organização
	A organização adota métodos para identificar e organizar as informações necessárias para a tomada de decisão?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	4.1 Informações da organização – Pontuação
	2,0
	Informações comparativas
	A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações comparativas?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas
	0,0 – 2,0
	2
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta das informações comparativas
	2,1 – 4,0
	3
	Existem mecanismos de identificação e métodos para a coleta das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	4.2 Informações comparativas – Pontuação
	1,5
	PESSOAS
	Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonânciacom as estratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas
	
	Sistema de trabalho
	A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes?
	1
	A organização ainda não possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes
	0,0 – 2,0
	2
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho da força de trabalho é avaliado sistematicamente.
	2,1 – 4,0
	3
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	4,1 – 6,0
	4
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliadas sistematicamente.
	6,1 – 8,0
	5
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	5.1 Sistema de trabalho – Pontuação
	3,1
	Capacitação e desenvolvimento
	O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender as estratégias da organização?
	1
	Não há mecanismos de identificação das necessidades de capacitação das pessoas.
	0,0 – 2,0
	2
	Há mecanismos para identificação das necessidades de capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da organização
	2,1 – 4,0
	3
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e que considera as necessidades das pessoas
	4,1 – 6,0
	4
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada.
	6,1 – 8,0
	5
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	5.2 Capacitação e desenvolvimento – Pontuação
	1,5
	Qualidade de vida
	A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
	1
	Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ainda não são identificados em toas as áreas da organização
	0,0 – 2,0
	2
	Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação também são identificados e avaliados.
	2,1 – 4,0
	3
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando 	ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem-estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho. Os serviços, benefícios, programas e políticas são compatíveis com o mercado de atuação da organização.Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	5.3 Qualidade de vida – Pontuação
	6,0
	Resultados relativos às pessoas
	Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelos menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.
	8,1 –10,0
	5.4 Resultados relativos às pessoas – Pontuação
	4,0
	PROCESSOS
	Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio.
	
	Principais processos
	Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e seus requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de desempenho?
	1
	A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática.
	0,0 – 2,0
	2
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados
	2,1 – 4,0
	3
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas
	6,1 – 8,0
	5
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não-conformidades identificadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	6.1 Principais processos – Pontuação
	2,0
	Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de Apoio
	Possui resultados relativos ao desempenho dos processos tais como produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo, índice de não conformidade, entre outros? 
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 	interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 	interessadaspara alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 	interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes 	interessadas para maioria deles
	8,1 –10,0
	6.2 Resultados dos processos principais de negócio e dos
 processos de Apoio – Pontuação
	3,5
	Processos econômicos- financeiros
	A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-financeira?
	1
	Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros para atender às necessidades operacionais
	0,0 – 2,0
	2
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais
	2,1 – 4,0
	3
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos.
	4,1 – 6,0
	4
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados.
	6,1 – 8,0
	5
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados. Este processo foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 –10,0
	6.3 Processos econômicos- financeiros – Pontuação
	3,1
	Resultados econômico-financeiros
	O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores tais como receitas, lucro liquido margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 – 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1 – 4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para maioria deles
	8,1 –10,0
	6.4 Resultados econômico-financeiros – Pontuação
	4,0
Fonte: Adaptado de Fundação Nacional da Qualidade – disponível em: 
http://www.fnq.org.br/avalie-se/solucoes-de-avaliacao
LISTA DE FIGURAS
 Cronograma do projeto de consultoria. Fig 1
fluxograma