4 Engenharia da Qualidade [Relatório]

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL 
FACULDADE DE ENGENHARIAS, ARQUITETURA E URBANISMO E 
GEOGRAFIA 
 
 
 
 
Introdução à Engenharia de Produção 
Prof. Diego Rorato Fogaça 
 
 
 
 
Relatório IV: Engenharia da Qualidade 
 
 
 
 
 
 Anderson Kenji Aibara Okamoto 
 João Gabriel de Freitas Simões 
 Marcio Maciel de Souza Junior 
 Renato Augusto de Assunção Ribeiro 
 Vinicius Gonçalves Weis 
 
 
 
 
Campo Grande, MS 
2017
 
2 
 
 SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 3 
2 ENGENHARIA DA QUALIDADE .............................................................................. 4 
2.1 Evolução da Área da Qualidade .............................................................................. 4 
2.2 Qualidade ................................................................................................................ 5 
2.2.1 Definições de Qualidade .................................................................................. 5 
2.3 Gestão da Qualidade ............................................................................................... 6 
2.3.1 Benefícios da Gestão da Qualidade.................................................................. 7 
2.3.2 Seis Sigma ........................................................................................................ 7 
2.4 Normalização e Certificação para a Qualidade ....................................................... 8 
2.4.1 ISO 9000 .......................................................................................................... 8 
2.5 Ferramentas da Engenharia da Qualidade ............................................................... 9 
2.5.1 As 7 Ferramentas da Qualidade ....................................................................... 9 
2.6 Melhoria Contínua ................................................................................................ 11 
2.7 Organização Metrológica da Qualidade ................................................................ 11 
2.7.1 Ferramentas da Metrologia e Qualidade ........................................................ 12 
2.7.2 Repetibilidade & Reprodutividade ................................................................. 12 
2.8 Confiabilidade ....................................................................................................... 13 
2.9 Qualidade em Serviços .......................................................................................... 13 
2.9.1 Aspectos da Qualidade em Serviço ................................................................ 13 
2.9.2 Gerenciamento para a Qualidade de Serviços ................................................ 14 
2.9.3 Modelo de GAP ............................................................................................. 15 
3 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 17 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 21 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A Engenharia de Produção tem a sua origem no século XIX, com o estabelecimento da 
chamada Revolução Industrial. A revolução industrial, através do surgimento de novas e 
poderosas máquinas industriais movidas a vapor, proporcionou que uma grande quantidade de 
produtos fosse produzida ao mesmo tempo (em escala) e a preços muito mais baratos, como nunca 
se viu na história humana. O precursor dessa área da engenharia foi Frederick Taylor, ao publicar, 
em 1911, o livro Princípios da administração científica. Em sua visão havia excesso de desperdício 
nas indústrias, tanto em matéria-prima, tempo com também em esforços dos trabalhadores. Sendo 
assim, ele utilizou um método para cronometrar o tempo gasto em cada parte do processo para 
assim aperfeiçoar-lo. 
Dentro desse cenário surgiu à grande área da engenharia de produção, a engenharia da 
qualidade. Ela tem como objetivo especializar profissionais na área da qualidade, quanto aos 
aspectos técnicos e gerenciais, para atuar como agente de mudança em culturas e estratégias, 
estabelecendo a qualidade como fator competitivo para as empresas. Integrar métodos e 
técnicas aplicadas à qualidade e à estratégia para melhoria da produtividade nas empresas. 
Aplicar os conhecimentos sobre engenharia da qualidade em todos os processos empresariais, 
desenvolvendo práticas de planejamento, controle e melhoria da qualidade. 
A engenharia da qualidade é dividida em cinco subáreas, sendo elas, gestão e sistemas 
da qualidade, planejamento e controle da qualidade, normalização e cerificação da qualidade, 
organização metrológica da qualidade e confiabilidade de processos e produtos. Ao longo do 
curso de engenharia de produção, duas matérias se relacionam com a engenharia da qualidade, 
o controle e melhoria da qualidade e a própria engenharia da qualidade. 
Portanto, esse trabalho tem como objetivo informar e explicar sobre cada subárea da 
engenharia da qualidade e a sua importância na engenharia de produção. Além do 
embasamento teórico, uma engenheira de produção foi entrevistada para informar sobre qual a 
sua área de atuação e sua importância num ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
4 
 
2 ENGENHARIA DA QUALIDADE 
 
2.1 Evolução da Área da Qualidade 
 
Para compreendermos melhor a área da qualidade, é preciso entender todo o processo 
histórico desde a revolução Industrial, onde a qualidade começa a ter valor, até os dias de 
hoje. Dentre essa evolução existem quatro eras: inspeção, controle da qualidade, garantia da 
qualidade e gestão da qualidade. 
 Na primeira era a única preocupação com a qualidade era a de inspeção, agindo 
apenas de maneira corretiva a fim de apartar os itens que não estavam nos conformes. A 
correção ganhou força durante o começo do século XX, no modelo produtivo taylorista, no 
qual surgiu a profissão de inspetor, que tinha a função de avaliar a qualidade dos produtos. 
 Em meados de 1920, começam a surgir elementos para o início de uma nova era, 
o controle da qualidade. Em 1929, o engenheiro e físico Walter Shewhart, conhecido como o 
pai do controle estatístico da qualidade, criou os gráficos de controle estatístico do processo, 
que iniciou a mudança de um conceito corretivo para proativo de caráter preventivo, de 
monitoramento e controle. Embora a postura proativa tenha começado, a corretiva ainda 
predominava no modelo de produção, com uma tímida participação dos trabalhadores de 
melhoria e avaliação da qualidade. 
 A normalização para a qualidade começou a surgir na década de 30, com as 
normas britânicas (BritishStandart BS 600) e americanas( American War Standarts). 
 O começo da terceira era, chamada garantia da qualidade, tem sua origem em 
1950, com a primeira abordagem sistêmica por Armand Feingenbaum, denominada controle 
da qualidade total (TotalQualityControl- TQC), cujo objetivo era abranger todas as áreas da 
organização e não só o setor produtivo. A abordagem sistêmica viria a influenciar as normas 
da ISSO, da serie ISO 1900, na qual a primeira versão é chamada sistemas de garantia de 
qualidade. Essa versão mostra a ideia da terceira era, que teve sua origem em meio a expansão 
da globalização,a fim de facilitar a relação entre clientes e fornecedores. 
 A quarta era, denominada gestão da qualidade, teve seu início no Japão no 
período pós-guerra, quando especialistas americanos trabalharam no processo de 
reconstrução. A diferença para as eras anteriores é que o modelo japonês além de agregar 
conhecimentos passados, eles enfatizaram nos aspectos de aversão ao desperdício (chamado 
de muda), ênfase na melhoria continua da qualidade (kaizen) e forte participação dos 
5 
 
colaboradores. Assim, os japoneses desenvolveram um método de controle de qualidade que 
ao invés de encontrar e eliminar as peças defeituosas, como na inspeção, eles procuravam 
evitar com que erros ocorressem. 
 A gestão da qualidade tem foco nos resultados e na visão do cliente. A qualidade 
começa a ser entendida de forma competitiva com objetivo de satisfazer o consumidor. E vale 
destacar que, essa era tem bases na sustentabilidade, e responsabilidade social e ética, 
totalmente ligada às normas ISO. 
 
2.2 Qualidade 
 
A qualidade é simultaneamente um atributo e uma propriedade inerente das coisas, que 
permite que estas sejam comparadas da mesma tipologia ou natureza. Nem sempre é fácil dar 
uma definição exata do termo qualidade, uma vez que a respectiva apreciação é subjetiva. 
 
2.2.1 Definições de Qualidade 
 
Existem várias definições de qualidade. Serão apresentadas a seguir as cinco definições 
consideradas relevantes. 
 Definição transcendental: Relaciona a qualidade a padrões elevadíssimos, 
universalmente reconhecidos, que vão além das expectativas dos clientes. 
 Definição focada no produto: A qualidade é constituída de variáveis e 
atributos que podem ser medidos e controlados, ou seja, os produtos de uma 
mesma família têm que apresentar as mesmas características, não podendo 
haver diferenciação entre eles. 
 Definição focada no usuário: A qualidade é a adequação ao uso, mas existe 
uma grande dificuldade na conceituação de termos como uso, satisfação, 
durabilidade, pois o uso de determinado produto pode satisfazer todas as 
necessidades de um consumidor, mas de outro não. 
 Definição focada na fabricação: Qualidade é a adequação às normas e 
especificações. Todos os processos apresentam procedimentos que precisam 
ser seguidos para manter a qualidade do produto. Portanto, todos os padrões 
e normas deverão ser mantidos. 
6 
 
 Definição focada no valor: A qualidade é uma questão de o produto ser 
adequado com relação ao uso e ao preço, onde podemos relacionar este 
aspecto às pessoas que preferem adquirir um produto de menor valor (mas 
que atenda suas necessidades), ao invés de um produto com um custo maior, 
de marca reconhecida, mas que também apresenta características que 
atenderiam suas necessidades. O fato de preferirem produtos de baixo custo 
acontece ou porque satisfazem suas necessidades da mesma forma que o de 
valor maior, ou porque não tem condições de adquiri-los ou até mesmo não 
conhecem os produtos de custos maiores e marcas renomadas. 
 
2.3 Gestão da Qualidade 
 
A gestão da qualidade pode ser definida com um conjunto de atividades que tem o 
intuito de gerir, de forma coordenada, todo o processo produtivo de alguma empresa, com a 
finalidade de melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços, visando sempre o melhor 
atendimento e satisfação do cliente. 
A engenharia da qualidade pode ser dividida em alguns grupos de palavras-chave mais 
usadas, que são: 
 Princípios de Gestão da Qualidade: Foco no cliente, envolvimento das pessoas, 
abordagem de processo, abordagem do sistema para gestão, melhora contínua, 
abordagem dos fatos e benefícios mútuos com fornecedores. 
 Fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade: Satisfação de clientes, 
requisitos, avaliação, auditoria, análise crítica, técnicas estatísticas e 
autoavaliação. 
 Termos e definições relacionados com a qualidade: Gestão, organização, 
processo, produto, características, conformidade, documentação, exame, 
auditoria e garantia da qualidade de processos de medição. 
Cabe ao responsável pela qualidade da empresa, fiscalizar o processo produtivo, para 
que sempre os padrões estejam nos níveis desejados, essa pessoa, deve ter postura de 
liderança, para que possa motivar e incentivar todas as pessoas que participam do processo. 
 
 
7 
 
2.3.1 Benefícios da Gestão da Qualidade 
 
Quando uma empresa adota um sistema de gestão da qualidade, ela passa a gerar 
confiança de que irá entregar o produto conforme esperado pelo cliente, aumentando sua 
competitividade no mercado, criando uma base de confiança contínua, que fortalece o vínculo 
com o cliente, que ao saber que suas expectativas serão atendidas, voltará a consumir o 
produto da empresa. 
Com a utilização dessa ferramenta ocorre um acentuado decréscimo de recursos 
desperdiçados, pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da produção, a 
prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma oportunidade de aumentar o lucro 
da empresa. 
 
2.3.2 Seis Sigma 
 
O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de 
práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, 
eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de 
fábrica. 
Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na Motorola. 
Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos por Jack Welch, na 
GE. Tornando-se popular entre empresas de todo mundo devido à sua eficiência e eficácia. É 
considerado um dos principais temas da Qualidade Total. 
O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com 
foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças 
significativas nas organizações, buscando sempre melhorias nos processos, produtos e 
serviços oferecidos aos clientes. Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a 
satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da 
empresa. 
 
 
 
 
8 
 
2.4 Normalização e Certificação para a Qualidade 
 
O controle de qualidade apesar de ter seu início nos setores político e militar, 
rapidamente se estendeu para os setores cooperativos influenciando no desenvolvimento de 
empresas pelo mundo todo. A globalização e o crescimento industrial foram grandes fatores 
que auxiliaram nesse processo já que a relação cliente-fornecedor passou a ter maior 
significância no mercado em geral. Para acompanhar as tendências as indústrias passaram a 
exigir padrões mais rigorosos em questão a qualidade de seus produtos, e em 1987 surge a 
primeira versão de normas denominada ISO 9000. 
 A ISO 9000 teve seu desenvolvimento pelo mundo todo, crescendo ano após ano. 
Dela surgiram outras diretrizes como a QS 9000 no setor automobilístico e a ISO 14000 de 
gestão ambiental. 
 
2.4.1 ISO 9000 
 
Na estrutura da ISO 9000 há quatro Sistemas de Gestão de Qualidade principais: 
 ISO 9000:2000: Fundamentos e Vocabulário, que são responsáveis pela 
definição dos termos utilizados nas demais normas. 
 ISO 9001:2000: Requisitos para um sistema de gestão de qualidade eficiente e 
eficaz com foco nos fins contratuais. 
 ISO 9004:2000: Diretrizes para Melhorias de Desempenho, que têm como 
objetivo providenciar as diretrizes para manter a organização da gestão de 
qualidade, com propósito a eficiência e eficácia. 
 ISO 9011:2002: Diretrizes fundamentais para auditorias, que verificam a 
capacidade do sistema de gestão em alcançar os objetivos estabelecidos. 
 Os controles de qualidade dasgestões de qualidade são garantidos pelos requisitos 
atendidos da ISSO 9001:2000 e para essa tarefa entidades independentes submetidas a um 
organismo acreditador, avaliam para fins de certificação. Porém como não há um organismo 
acreditador aceito em todos os países do mundo, então a questão da certificação de qualidade 
fica a discussão no InternationalAccreditationForum(IAF). 
 Essas normas possibilitam ás empresas acompanhar o desenvolvimento do mercado 
consumidor que passou a exigir mais dos fornecedores, gerando uma interdependência entre o 
feedback a gestão de qualidade. Por esse motivo que a ISO 9000:2000 mudou seu foco de 
9 
 
garantia de qualidade para gestão de qualidade. E teve seu desenvolvimento sobre a 
perspectiva de identificar processos-chave e suas interações dimensionando os recursos 
oferecidos para tal. 
 
2.5 Ferramentas da Engenharia da Qualidade 
 
Para que seja implantado o sistema de gestão da qualidade são necessárias algumas 
ferramentas para analisar fatos e auxiliar na tomada de decisão. 
Esses instrumentos são conhecidos como ferramentas da gestão da qualidade. O 
objetivo de utilizá-las é chegar a um grau de eficiência/eficácia em uma determinada atividade 
ou processo. 
Mas, devem-se ter profissionais capacitados para que as ferramentas sejam aplicadas de 
maneira correta, pois senão corre-se o risco de ter resultados incorretos. 
 
2.5.1 As 7 Ferramentas da Qualidade 
 
Kaoru Ishikawa foi quem organizou que chamamos de as 7 ferramentas da qualidade, é 
considerado o homem mais importante no Japão pela defesa do controle de qualidade, 
organizou-as para que qualquer pessoa com conhecimento básico pudesse analisar e 
interpretar dados ou informações presentes no dia-a-dia da empresa. 
De acordo com Kaoru, cerca de 95% dos problemas enfrentados por uma organização 
podem ser resolvidos utilizando as 7 ferramentas da qualidade, pois elas foram desenvolvidas 
para simplificar e subsidiar melhor análise de informações. Desde o seu desenvolvimento, 
estas ferramentas passaram a ser utilizadas em empresas de todo o mundo e por diferentes 
funcionários abrangendo todos os níveis de uma empresa, desde gerentes até operadores. As 7 
ferramentas da qualidade são: 
Tabela 1: As 7 ferramentas da Qualidade 
7 
ferramentas da 
qualidade 
O que é Para que utilizar 
Diagrama de 
Pareto 
Diagrama de barra que 
ordena as ocorrências de 
problemas de maior frequência 
para os problemas de menor 
Priorizar os poucos 
problemas que possuem o maior 
impacto no resultado. 
10 
 
frequência. 
Diagrama de 
causa e efeito 
Expressa de modo simples e 
fácil, a série de possíveis causas 
para um problema. 
Ampliar a quantidade de 
causas potenciais a serem 
analisadas. 
Diagrama de 
dispersão 
Gráfico que representa a 
relação entre duas variáveis. 
Verificar a correlação 
entre duas variáveis. 
Histograma 
Diagrama de barras que 
representa a frequência dos dados. 
Fornece um caminho fácil 
para avaliar a distribuição dos 
dados 
Fluxograma 
Representação gráfica dos 
passos de um processo. 
Permite uma visão global 
do processo por onde passa o 
produto e permite analisar 
limites, fronteiras e 
Carta de 
Controle 
Gráfico construído a partir 
de variáveis de um produto ou 
serviço medidas. 
Utilizado para determinar 
se um processo produzirá 
produtos ou serviços com 
propriedades mensuráveis e 
consistentes. 
Folha de 
verificação 
Tabelas ou Planilhas 
utilizadas para coleta e análise de 
dados. 
Facilita a coleta de dados 
referente a um problema. 
Fonte: https://www.citisystems.com.br/7-ferramentas-da-qualidade/ 
Em entrevista feita com a Engenheira de Produção, Tatiane Valéria Rodrigues, formada 
pela Instituição de Ensino Anhanguera-Uniban, que atua na área da qualidade, na empresa 
SEMALO FÁBRICA DE SABORES, a engenheira citou as ferramentas da qualidade como 
sendo: 
“Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama 
de Ishikawa), Histograma, Folhas de verificação, Gráficos de dispersão, Cartas de controle 
Fluxograma, PDCA, FMEA, 6 Sigma,5W2H, brainstorming e Benchmarking. Claro que é 
importantíssimo verificar a aplicabilidade de cada uma dentro de cada processo.” Como pode 
ser visto, a mesma citou as ‘’7 ferramentas ‘’ e mais algumas que a profissional usa em seu 
meio de trabalho. 
 
11 
 
 
 
 
 
2.6 Melhoria Contínua 
 
Melhoria contínua é um conceito que foi pilar fundamental no modelo de qualidade 
japonês, com o uso do ciclo PDCA, o modelo WV e o ciclo DMAIC. 
O ciclo PDCA foi proposto por Shewhart e difundido no Japão, e até hoje é utilizado 
nos modelos de produção. Esse ciclo é dividido em quatro partes, planejar (plan), executar 
(do), checar (check) e agir (action). A ideia é de um ciclo que está sempre rotacionando em 
torno dessas quatro fases, e ele ajudou as organizações a ter uma forma sistemática de analisar 
e resolver problemas em busca de uma melhoria contínua no sistema produtivo. 
Um método de análise e resolução de problemas que merece destaque é proposta no 
modelo de Shiba, Grahan e Walden. De acordo com eles, se todos os produtos ou serviços são 
resultado de um processo, a maneira mais efetiva de melhorar a qualidade é melhorar o 
processo. O modelo proposto por eles é denominado WV. A base do processo é a idealização 
(planejar e analisar) e experimentação (informações, dados etc). É bem simples, ocorre uma 
alternância entre planejar e ver os dados; planeja, observa os resultados etc, indo “para cima e 
pra baixo” formando assim um W e V. 
E o ultimo e terceiro conceito de melhoria que tinha a preocupação de usar de forma 
sistemática as ferramentas estatísticas, que segue um ciclo assim como o primeiro, 
denominado DMAIC (Define - definir, Measure – medir, Analyse – analisar, Improve – 
melhorar, Control – controlar). 
 
2.7 Organização Metrológica da Qualidade 
 
No início do século XX, Henry Ford padronizou vários componentes de seus produtos, 
tornando viável sua linha de produção, garantindo a intercambiabilidade deles, promovendo 
uma padronização metrológica. Passando a ter dimensões padrões, poderiam ser aplicadas 
ferramentas de controle estatístico, que por sua vez possibilitou a geração de informações 
sobre sua confiabilidade e qualidade. 
12 
 
De acordo com BATALHA (2008), a organização metrológica da qualidade se sustenta 
em sistemas de padrões de medição nacionais e internacionais. Então é de suma importância a 
constante calibração e aferição dos mecanismos usados na medição para o sistema de 
produção, garantindo que os bens/serviços gerados estejam dentro dos padrões de tolerância 
estabelecidos para manter a conformidade para um projeto. 
 
2.7.1 Ferramentas da Metrologia e Qualidade 
 
Os sistemas de controle metrológicos acrescentam benefícios aos sistemas produtivos, 
reduzem os custos trabalho repetitivo, influenciam na qualidade de produtos/serviços 
oferecidos e agregam credibilidade para as empresas que o adotam (FERNANDES, NETO e 
SILVA 2009). 
A calibração e avaliação da incerteza conferem qualidade metrológica a instrumentos e 
padrões do processo de produção. “Calibração” definida pelo Vocabulário Internacional de 
Termos Fundamentais e Gerais da Metrologia – VIM (INMETRO, 2007) como “conjunto de 
operações que estabelece, sob condições especificadas, a relação entre os valores indicados 
por um instrumento de medição ou sistema de medição ou valores representados por uma 
medida materializada ou um material de referência, e os valores correspondentes das 
grandezas estabelecidos por padrões”,quando aplicado de modo otimizado, proporciona 
retorno financeiro, com geração de lucros, maior confiabilidade, credibilidade e consequente 
competitividade das empresas. 
Para Albertazzi & Souza (2008), “a manutenção da confiabilidade metrológica de 
sistemas de medição é a principal motivação para a realização de calibrações”. Trazendo 
benefício para o cidadão que consome o produto, para aquele que produz e controla o produto, 
e para a economia de forma geral. 
 
2.7.2 Repetibilidade & Reprodutividade 
 
Além das ferramentas, é necessária a análise do sistema de medição, medindo a 
variação oriunda de duas fontes – repetibilidade e reprodutividade. Ficando conhecida como 
R&R essa análise. A repetibilidade está vinculada com a precisão básica inerente do sistema, 
medida pela variação oriunda do próprio processo de medição (quando um operador utiliza o 
mesmo instrumento para fazer a medição dos exatos mesmos itens repetidas vezes). A 
13 
 
reprodutividade por sua vez representa a variação introduzida na avaliação do processo 
(diferentes operadores utilizam o mesmo instrumento para fazer a medição do mesmo item 
repetidas vezes), chamada de variação do avaliador (MONTGOMERY, 1991). 
 
 
 
 
2.8 Confiabilidade 
 
Confiabilidade está intuitivamente associada à probabilidade de um produto realizar sua 
função por um período de tempo especificado. Em outras palavras, podemos definir 
confiabilidade como uma medida da capacidade de um produto funcionar bem durante um 
período de tempo especificado, sob condições de uso pré-estabelecidas. 
 
2.9 Qualidade em Serviços 
 
Para entender o que seria a qualidade em serviços, vamos analisar o que é um serviço, 
segundo a definição dada pelo mercado de marketing: “serviço é o conjunto de atividades 
realizadas por uma empresa para responder às expectativas de um cliente”. Podemos deduzir 
então “Qualidade em Serviços” como sendo o grau em que essas expectativas são atendidas, 
lembrando que cada cliente possui sua própria perspectiva em relação a um bem. 
 
2.9.1 Aspectos da Qualidade em Serviço 
 
Para definir precisamente o conceito de serviços, muitos autores criaram características 
pertinentes, com destaque em três delas citadas por Parasuraman et al (1988, p 13): 
 Simultaneidade: a dificuldade em detectar e corrigir uma falha em um 
processo antes que afete um cliente se torna difícil pelo fato de serviços são 
consumidos quase que simultaneamente ao momento em que são produzidos. 
 Intangibilidade: serviços muitas vezes não são materiais, físicos, não 
podendo então ser transportados/armazenados. 
14 
 
 Heterogeneidade: a grande variedade de serviços existentes e o forte 
relacionamento com o fator humano dificultam a atividade de padronização e 
estimação de preços. 
Outro aspecto de grande importância é o fato de que o resultado da qualidade de um 
serviço pode ser difícil de ser previsto. Entretanto, nota-se que muitos clientes acabam 
consultando pessoas que tenham consumido um serviço/produto específico. 
 
2.9.2 Gerenciamento para a Qualidade de Serviços 
 
Conforme a competição entre organizações aumenta, o cliente torna-se cada vez mais 
exigente e crítico em relação aos serviços prestados. Assim, os padrões de qualidade de 
atendimento estabelecidos pelo mercado estão cada vez mais severos. 
Para que o gerenciamento em serviços conceda melhorias contínuas nos padrões de 
qualidade dos serviços, para isso, existe um processo bem estruturado para solucionar 
problemas – processo este que deve ser compreendido por todas as pessoas envolvidas 
(COBRA E RANGEL, 1993, P.68). Este processo é composto pela série de etapas ilustradas a 
seguir na figura. 
Figura I: Processo de melhoria na qualidade dos serviços 
 
Fonte: FREITAS (2001, p.15) 
 
 
1. identificação
2. Análise
3. Planejamento
4. 
Execução
5. 
Avaliação
6. Padronização
15 
 
 
 Identificação: Nesta etapa são definidos os problemas e/ou 
oportunidades de melhoria no processo, visando a aumentar a satisfação do 
cliente. 
 Análise: Através de análise de dados e fatos sobre os problemas e 
oportunidades selecionados, é identificado às causas destes e avalias seus efeitos 
sobre as melhorias desejadas. 
 Planejamento: Aqui são relacionadas ações potenciais para solucionar 
as causas da origem dos problemas ou então uma lista de possíveis ações para 
aumentar o nível de satisfação do cliente. 
 Execução: Aqui são botadas em prática as ações planejadas conforme 
havia se estabelecido na etapa anterior. 
 Avaliação: Verificação das ações implementadas, para ter certeza se 
elas foram eficazes na solução de problemas. 
 Padronização: Caso as ações implantadas tenham sido eficazes, essas 
então se tornam padrões nos processos seguintes, para que não ocorram mais 
problemas, e que os clientes permaneçam satisfeitos. 
 
2.9.3 Modelo de GAP 
 
O modelo de GAP tem origem a partir dos estudos feitos por ZEITHAML, 
PARASURAMAN e BERRY (1990), e tinha como objetivo buscar respostas às seguintes 
dúvidas: 
 Como os consumidores avaliam a qualidade de um serviço? 
 Os serviços são avaliados de forma global ou parcial? 
 Quais as múltiplas facetas das dimensões de um serviço? 
 Estas dimensões diferem de acordo com o segmento do serviço? 
No ambiente de manufatura, os clientes não participam do processo de produção, 
entretanto, nos bens de serviço o cliente participa diretamente durante os processos 
(simultaneidade). Não julgando somente o resultado, mas sim todo o processo. Portanto, a 
qualidade do serviço é resultado da somatória das percepções do cliente durante todo o 
processo, comparado com a expectativa do serviço que ele tinha em mente. 
16 
 
O modelo de qualidade utilizado para identificar de forma sistemática a percepção de 
um cliente no setor de serviços é o Modelo de GAP’s (lacunas). Ajudando a identificar onde 
estão as causas de um eventual problema de qualidade. Mostrado na figura. 
Figura II: Modelo conceitual da qualidade de serviços – Modelo de GAP 
 
Fonte: ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY, 1990 
 
 Gap 1 – representa a diferença entre a expectativa do cliente e a 
percepção da gerência sobre as expectativas do cliente. 
 Gap 2 – representa a diferença entre as percepções que os gerentes têm 
das expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço. 
 Gap 3 – diferença entre as especificações da qualidade do serviço e a 
prestação de serviços. 
 Gap 4 – Diferença entre serviço prestado e as comunicações externas 
com o cliente. 
 Gap 5 – Diferença do serviço prestado com o serviço esperado. 
 
 
17 
 
 
 
3 CONCLUSÃO 
 
Com o desenvolvimento do trabalho, entendemos a importância da área da engenharia 
da qualidade e também suas subáreas na engenharia de produção. Que tem como objetivo 
obter ou prestar um serviço de qualidade passando por várias etapas até chegar ao que for 
desejado pelo consumidor. 
Uma aplicação dessa grande área, e o uso de suas ferramentas poderia ser vista no 
seguinte exemplo: 
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir 
o número de devoluções de alguns desses produtos que apresentaram defeito. Para isto, 
investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, 
conforme apresentado na tabela abaixo: 
 
 
 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17. 
 
Para solucionar o problema da devolução de produtos defeituosos, monta-se 
primeiramente um Diagrama de Pareto, refazendo a coluna de valores de ocorrência em 
ordemdecrescente: 
18 
 
 
 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17 
 
Segundo passo para organizar o número de ocorrências é acrescentando mais um coluna 
indicando os valores acumulados (somatória): 
 
 
 
 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17 
 
Terceiro passo, acrescentar uma terceira coluna onde serão colocados os valores 
percentuais dos valores acumulados: 
 
19 
 
 
 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17 
 
O Quarto passo é acumular os valores percentuais: 
 
 
 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17 
 
Com estes dados é possível montar o gráfico de Pareto, de tal forma: 
 
 
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 Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ > acesso em: 20 de junho de 17 
 
Analisando o gráfico acima, conclui-se que para de diminuir o problema da devolução 
de produtos, será necessário a criação de um programa de ação para que a empresa diminua os 
Atrasos nas entregas da fábrica e da transportadora. Com isso, 53% do problema da empresa 
será resolvido. 
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade e serve para estabelecer uma 
ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas, auxiliando na identificação dos 
problemas, priorizando-os para que possam ser eliminados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 REFERÊNCIAS 
 
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científica e industrial. São Paulo: Manole, 2008. 
 
BATALHA, M. Introdução à Engenharia de Produção, 2008. 
 
BERTULUCCI, Cristiane. 7 ferramentas da qualidade. Disponível em: 
<https://www.citisystems.com.br/7-ferramentas-da-qualidade/>. Acesso em: 12 jun. 17. 
 
COBRA, M., RANGEL, A. Serviços ao Cliente - Uma Estratégia Competitiva, 2ª 
edição, São Paulo: Editora Marcos Cobra. 1993. 
 
Conceito de qualidade. Disponível em: <http://conceito.de/qualidade>. Acesso em: 11 
jun. 17. 
 
Confiabilidade. Disponível em: <http://www.portalaction.com.br/confiabilidade>. 
Acesso em: 12 jun. 17. 
 
Definições de qualidade e qualidade do produto. Disponível em: 
<http://www.blogdaqualidade.com.br/definicoes-de-qualidade-e-qualidade-de-produto/>. 
Acesso em: 10 jun. 17. 
 
FARIA, Carolina. História da qualidade. Disponível em: 
<www.infoescola.com/administracao_/historia-da-qualidade/amp/>. Acesso em 12 jun. 17. 
 
FERNANDES, NETO & SILVA. Metrologia e Qualidade – Sua Importância Como 
Fatores de Competitividade Nos Processos Produtivos, ENEGEP, 2009. 
 
Ferramentas da qualidade. Disponível em: <http://gestao-de-
qualidade.info/ferramentas-da-qualidade.html>. Acesso em:17 jun. 17. 
 
22 
 
FREITAS, A. L. P., Uma Metodologia Multicritério de Subordinação para a 
Classificação da Qualidade de Serviços sob a Ótica do Cliente, Tese de Doutorado - 
Programa de Pós-Graduação em Ciências de Engenharia - UENF, julho 2001. 
 
Gestão de Qualidade. Disponível em: <http://gestao-de-qualidade.info/>. Acesso em: 
13 jun. 17. 
 
GOMES, João. Qualidade em serviços. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/qualidade-em-servicos/81805/>. 
Acesso em: 10 jun. 17. 
 
INMETRO. Vocabulário internacional de termos fundamentais e gerais de 
metrologia: portaria nº 029 de 1995. 5. ed. Rio de Janeiro: INMETRO/SENAI, 2007. 
 
MONTGOMERY, D. C, Introduction to statistical quality control. 3ª ed. Nova York: 
Wiley, 1996. 
 
OLIVEIRA, Alexandre. Engenharia da Qualidade. Disponível em: 
<http://engproducaoufersa.blogspot.com.br/p/engenharia-da-qualidade.html>. Acesso em: 18 
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PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. Alternative Scales for 
Measuring Service Quality: A Comparative Assessment Based on Psychometric and 
Diagnostic Criteria. Jornal of Retailing, New York: School of Retailing. NY University, 
v.70, n.3, p.201- 230, 1994. 
 
PERIARD, Gustavo. Seis Sigma – O que é e como funciona. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/>. Acesso em: 
15 jun. 17. 
 
 
 
 
 
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ANEXO A – Entrevista com Engenheira de Produção 
 
Entrevista com a Engenheira de Produção Tatiane Valéria Rodrigues, graduada pela 
Instituição de Ensino Anhanguera-Uniban, que atua na área da qualidade, na empresa 
SEMALO FÁBRICA DE SABORES 
1-Em sua opinião, quais são os pontos mais importantes dentro da Engenharia da 
Qualidade? 
“É primordial definir qual é o padrão de qualidade que se quer obter, conhecer o 
produto na sua melhor forma, que traga o máximo de satisfação aos seus consumidores. 
Ademais, disponibilizar a todos os envolvidos na produção deste produto, a definição do 
padrão. Além disso, conhecer as ferramentas da qualidade e aplicá-las da melhor forma 
possível, ou seja, identificar seu processo produtivo e utilizar as ferramentas mais adequadas 
para o processo em questão.” 
 
2- Quais são os benefícios, em uma empresa, de se ter um Engenheiro de Qualidade 
atuando no chão de fábrica? 
“Obter processos produtivos padronizados, garantindo a qualidade e a integridade do 
produto, através de controles estatísticos de processos, objetivando identificar falhas, 
implementando técnicas e ferramentas eficazes para que se possa executar ações 
preventivas.” 
 
3- Como é o mercado de trabalho nessa área? Muito concorrido? 
“Particularmente, vejo que é um mercado que está crescendo e ainda temos poucos 
profissionais especializados na área.” 
 
4- Quais são as dificuldades e os benefícios de se implantar uma ISO dentro de alguma 
empresa? Como por exemplo, a ISO 9000. 
“A conscientização das pessoas sobre a importância da ISO 9000 no processo, as 
pessoas vêem como burocrático e trabalhoso, o preenchimento correto dos formulários, com 
certeza são algumas das dificuldades encontradas. Em contrapartida, os benefícios são vários, 
como por exemplo: organização, padronização, confiabilidade, qualidade, rastreamento... 
relacionados tanto no processo como no produto final.” 
 
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5- Quais são as ferramentas mais utilizadas para aumentar a Qualidade dentro de uma 
empresa? 
“Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama 
de Ishikawa), Histograma Folhas de verificação, Gráficos de dispersão, Cartas de controle 
Fluxograma, PDCA, FMEA, 6 Sigma e 5W2H. Claro que é importantíssimo verificar a 
aplicabilidade de cada uma dentro de cada processo.” 
6-Você teria alguma dica para os alunos que querem ingressar nessa área da Engenharia 
da Qualidade? 
“A engenharia da qualidade, se aplicada de forma eficaz, torna-se um grande diferencial 
nas empresas, principalmente em tempos de crises, pois uma gestão da qualidade bem feita, 
traz redução de retrabalhos o que automaticamente oferece redução de custos, fidelidade do 
consumidor, pois proporciona um produto padrão. Minha dica é que os alunos invistam nessa 
área buscando oferecer produtos cada vez mais confiáveis para o consumidor, apesar de 
algumas empresas ainda acharem que qualidade é "gasto", depende de nós engenheiros da 
qualidade provar o contrário, com um árduo trabalho, levantamento de dados e com soluções 
preventivas, mostrar que qualidade é investimento.”