Comportamento Humano nas Organizações5A

Prévia do material em texto

AULA 5 
COMPORTAMENTO HUMANO 
NAS ORGANIZAÇÕES
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, abordaremos um tema de relevada importância no meio 
organizacional (e também social): a liderança. 
Os líderes são natos ou formados? Como sabemos que estamos na 
presença de um líder? Quais são as diferenças, se é que existem? Algumas 
características são natas, porém precisam ser trabalhadas. Um líder tem uma 
opinião destacada e qualificações, que podem ser de seu perfil ou desenvolvidas. 
Como afirma Schiochet (2017): 
A liderança é, na falta de uma palavra melhor, uma característica que 
pertence a um ser e não resulta de uma aprendizagem? Os líderes 
nascem como tais ou são feitos? Qualquer um pode ser um líder? Há um 
truque especial para isso ou um estilo particular? Existe algo que se 
pudéssemos aprender transformaria nossas vidas? 
Como se pode observar, o tema é altamente sugestivo. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Você alguma vez já parou para definir o que é liderança? A expressão se 
tornou comum nos dias de hoje, mas na verdade pouquíssimas pessoas 
conseguem defini-la. 
Parece que virou moda falar em liderança. Seja no ambiente 
empreendedor, corporativo, político ou mesmo pessoal, a palavra vem coberta de 
uma aura de valor que deixa a todos encantados. 
Saiba mais 
Há inúmeros vídeos na internet que retratam bem o que é uma liderança. 
Mas separamos um em específico. Acesse o link a seguir para conhecer um vídeo 
que mostra um belo exemplo de liderança e trabalho de equipe: 
<https://www.youtube.com/watch?v=gkSaWcmF2Y4> 
Mas, afinal de contas, o que é liderança de verdade? Será que existe 
apenas um tipo de liderança ou ela se manifesta de maneiras diferentes em função 
de determinadas situações com as quais as pessoas se deparam? 
TEMA 1 – O QUE É LIDERANÇA? 
 De acordo com Robbins (2010, p. 358-359), a “liderança e administração 
são dois termos que costumam ser confundidos.” Qual é a diferença entre eles? 
 
 
 
3 
Robbins (2010, p. 358-359) cita o seguinte caso: 
John Kotter, professor da Harvard Business School, argumenta que a 
administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A boa 
administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de 
planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da 
monitoração dos resultados. A liderança, por sua vez, diz respeito ao 
gerenciamento da mudança. Os líderes estabelecem direções por meio 
do desenvolvimento de uma visão do futuro, depois, engajam as 
pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os 
obstáculos. 
 Podemos entender liderança como a capacidade de influenciar um conjunto 
de pessoas para alcançar metas e objetivos. 
 Para Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 307), liderança “é entendida como 
o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades 
dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos deste 
grupo.” 
 Corroborando essa ideia, Fiorelli (2000) entende que liderança é a 
capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo 
espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. É a capacidade de tomar 
iniciativas em situações sociais de planejar, organizar a ação e de suscitar 
colaboração. 
 Aqui convém, de acordo com Fiorelli (2000, p. 45), distinguir líder e chefe: 
um grupo, sem alguém que o conduza, torna-se fonte de anarquia, de 
desunião e dificilmente chegará a qualquer lugar ou concluirá com êxito 
qualquer trabalho. Sem um chefe, o grupo é um corpo sem cabeça, que 
independente da boa vontade de cada integrante, cujo esforço, inclusive 
poderá ser oposto ao de outrem, queima esforços desnecessariamente, 
esforços que poderiam ser empregados proveitosamente em benefício 
do conjunto, bastando que alguém do grupo adotasse a iniciativa de 
coordenar o empenho comum na direção desejada 
 É evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais específico 
for, maiores serão as exigências para os seus componentes e, portanto, maiores 
e melhores qualificações serão requeridas do seu chefe. 
Quando abordamos a figura do chefe como aquele que deve interpretar, 
defender e realizar uma tarefa à frente de um grupo, devemos entender a 
autoridade daquele que é o portador do direito de exercer um papel proeminente 
na condução do seu grupo. 
Contudo, se o exercício coloca uma pessoa em destaque, tal honra é 
acompanhada pelo ônus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nível 
de compreensão quanto aos seus direitos e deveres. 
 
 
4 
Fiorelli (2000, p.46) enfatiza que “o exercício da chefia é uma prerrogativa 
de um cargo, muitas vezes independe da capacidade de seu detentor, visto que o 
direito de comandar é um mandato recebido legalmente”. Porém, é claro que um 
chefe não cumprirá bem o seu papel a não ser que desenvolva em si próprio as 
qualidades que o tornarão um indivíduo digno do seu título, que o tornarão um 
líder. 
Em resumo, como afirma Faria (1991, p. 15), “chefiar é simplesmente fazer 
um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto 
que liderar é mais do que isso, é a habilidade exercer influência e ser influenciado 
pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a 
consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes. Liderar é 
engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do 
processo de solucionar um problema mútuo.” 
TEMA 2 – TRAÇOS DO LÍDER 
Ao longo da história da humanidade, grandes líderes como Churchill, Buda, 
Gandhi, Moisés, Lincoln, Luther King, Mandela, Jobs, Napoleão, entre outros, 
foram descritos com base em seus traços de personalidade. Em outras palavras, 
os traços de liderança focam essas qualidades e características pessoais. 
 De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 309), 
as habilidades técnicas e específicas e o conhecimento das tarefas 
também mostram modesta relação com o sucesso na liderança, 
especialmente nos níveis mais baixos da organização. Saber como 
conseguir a tarefa feita, e talvez ser a pessoa mais qualificada com 
respeito a ela, ajuda na emergência da liderança no começo. 
 Para Robbins (2010, p. 361), “ao contrário da amabilidade e da estabilidade 
emocional, a conscienciosidade e a abertura a novas experiências também se 
mostraram fortemente associadas à liderança, mas essa relação não era tão forte 
quanto com a extroversão”. 
 Em outras palavras, a necessidade de se entender os traços dos líderes, 
também chamada de Teoria dos Traços, ressalta a importância de identificar os 
líderes através dos traços da personalidade. 
 Ainda em Robbins (2010, p. 361), 
outro traço que pode indicar uma liderança eficaz é a inteligência 
emocional (IE). Aqueles que defendem a IE dizem que, sem ela, uma 
pessoa pode ter uma educação notável, um pensamento bastante 
analítico, uma visão convincente e uma fonte inesgotável de ideias 
 
 
5 
geniais, mas mesmo assim, ainda não ser necessariamente um grande 
líder. 
 A questão levantada pelo autor pode ser compreendida mais facilmente se 
entendermos que, para que exista uma IE, um componente essencial é a empatia, 
conforme ressalta Robbins (2010, p. 361), “os líderes que têm empatia podem 
perceber as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados têm 
a dizer (e o que não dizem) e compreender suas reações”. Afinal, o mero fato de 
alguém se importar com você costuma ser frequentemente recompensado com a 
lealdade. 
 Para Hanashiro (2008, p.281), podemos chegar a duas conclusões: 
A primeira é que os traços de personalidade podem auxiliar na 
identificação da liderança. A segunda conclusão é que os traçosfuncionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para 
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo 
apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais 
não significa, necessariamente, que será bem-sucedido em liderar seu 
grupo no alcance dos objetivos. 
TEMA 3 – ESTILO DE DECISÃO DOS LÍDERES 
Embora o assunto discutido anteriormente estivesse voltado para os traços 
pessoais do líder, também existem outros trabalhos na área de liderança 
concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomam decisões e o 
efeito que isso produz nos índices de produtividade e satisfação geral dos 
subordinados. Convém, antes, diferenciar líderes ressoantes de líderes 
dissonantes. 
 De acordo com Faria (1991, p.155), 
o líder ressonante é empático e expressa esse sentimento ao grupo. 
Esse tipo de ressonância reforça a sincronia da equipe fazendo com que 
as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas) e compromissadas 
com suas atividades profissionais compartilhando ideias, aprendendo 
uns com os outros, tomando decisões de maneira colaborativa. 
A seguir, no quadro, temos exemplos de líderes ressoantes. 
 
 
 
6 
Quadro 1 – Exemplos de líderes 
RESSOANTES DISSONANTES 
Visionário Agressivo 
Conselheiro Despótico 
Agregador Autocrático 
Empreendedor Arrogante 
Democrático 
Carismático 
Servidor 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Faria (1991, p. 156). 
 Pode-se observar que, nos itens ressoantes, o autor enfatiza 
características de líderes que enfatizam o lado agregador da equipe, que estão 
preocupados com o outro, enfatizando uma relação de empatia. Já nos itens 
dissonantes, não vemos, como características, essas preocupações. 
 Ao contrário do ressonante, Faria (1991, p. 155) ensina que 
o líder dissonante não só é desprovido de empatia, como não transmite 
confiança nos atos e nas palavras que professa, visa benefício próprio e 
não coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo, mas suas atitudes 
desmentem seu aparente sucesso. Esse líder ressoa exclusivamente o 
lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do 
conflito e, mais cedo ou mais tarde, acaba por contagiar e exaurir as 
pessoas, gerando conflitos ingerenciáveis. 
Um exemplo de líderes dissonantes são os chefes com os quais todos têm 
horror de trabalhar e resistem em trocar ideias ou “despachar” o expediente. 
Podemos ver exemplos no Quadro 1. 
 Mas voltemos aos estilos de liderança. O primeiro a ser visto é o líder 
liberal. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 310), “o líder liberal deixa que 
o grupo por si só faça o que quiser, e muita gente considera isso uma abdicação 
da liderança”. Esse modelo de liderança falha em conseguir resultados positivos 
para o grupo em termos de desempenho ou satisfação. 
 O segundo modelo é o líder autoritário. Segundo Faria (1991, p.155), a 
liderança autoritária “baseia-se na força direta ou em alguma forma de coação, 
sendo o medo o principal componente que mantém o controle dos liderados. O 
subordinado é dominado por suas fraquezas.” 
 
 
 
 
7 
Já Wagner III e Hollenbeck (2012, p.310) afirmam que 
o líder autoritário é quase o oposto do líder liberal e toma praticamente 
todas as decisões por si mesmo. Os membros de grupos de liderados 
por líderes autoritários podem ser altamente produtivos. Quando 
deixados sozinhos, esses grupos tendem a desacelerar ou param de 
trabalhar juntos. 
 Em contraste, temos o líder democrático. Este trabalha com o grupo para 
ajudar seus membros a tomarem suas próprias decisões, conforme afirmam 
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 310): “Resultados de estudos sobre estilos de 
decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere o líder democrático 
àqueles que empregam estilos alternativos.” 
 Schiochet (2017) destaca o seguinte: “Resulta do consenso dos 
companheiros, representa o grupo através de uma opção livre, em que o líder 
configura o direito de escolher, a confiança e as esperanças do grupo ou da 
equipe, sendo o elemento mais qualificado para levá-los à realização.” 
 Para Faria (1991, p. 153), a liderança democrática 
baseia-se na capacidade de representar o grupo através de uma opção 
livre, em que o líder configura o direito de escolher, também a confiança 
e as esperanças do grupo ou da equipe, como sendo elemento mais 
qualificado para levá-la à realização de seus objetivos. Esta liderança 
resulta do consenso dos companheiros que, depois de avaliarem a 
potencialidade dos membros do grupo para enfrentar o principal 
problema que mantém os elementos participantes unidos, elege o seu 
condutor e passa a apoiá-lo com a verdadeira esperança de melhoria. 
 Digno de nota, Faria (1991, p. 155) faz uma consideração sobre outro tipo 
de liderança, a carismática. Ele afirma que: 
Fundamenta-se na atuação de um líder com uma personalidade 
marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes 
excepcionais. Induz os seus seguidores a terem uma confiança sem 
lógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas. O 
carisma parte da própria pessoa do líder, de seu comportamento 
configurando qualidades reais ou representadas, que são admiradas e 
seguidas por muitos; tendo em contraposição a capacidade de criar 
inimigos, que não acreditam em seus poderes e o julgam um farsante 
perigoso e mistificador. 
 Por fim, Faria (1991, p. 156) também chama a atenção para a liderança 
situacional. Segundo ele, 
É aquela que sai de uma situação normal, exigindo assim, determinado 
padrão do líder para enfrentar os novos problemas que surgiram diante 
de uma situação difícil, diferente da anterior, para a qual os líderes 
existentes não podem apresentar solução viável aparecendo a 
necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situação. 
 
 
 
8 
 Veja o resumo no quadro a seguir. 
Quadro 2 – Tipos de liderança 
TIPO CARACTERÍSTICA 
 
Liberal 
Deixa que o grupo por si só faça o que 
quiser, e muita gente considera isso uma 
abdicação da liderança 
 
 
Autoritário 
Baseia-se na força direta ou em alguma 
forma de coação, sendo o medo o 
principal componente que mantém o 
controle dos liderados. O subordinado é 
dominado por suas fraquezas 
 
Democrático 
Trabalha com o grupo para ajudar seus 
membros a tomarem suas próprias 
decisões, 
 
Carismático 
Fundamenta-se na atuação de um líder 
com uma personalidade marcante, capaz 
de levar o grupo a supor que ele tem 
poderes excepcionais. 
 
Situacional 
É aquela que sai de uma situação normal, 
exigindo assim, determinado padrão do 
novo líder, capaz de enfrentar a situação. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Faria (1991, p. 157). 
 Os tipos citados no quadro acima enfatizam os mais diferentes modelos de 
liderança. Esses modelos encontram-se em gestores, políticos e em qualquer 
pessoa que tenha a responsabilidade de gerir grupos. 
TEMA 4 – LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 Os líderes transformacionais podem ser caracterizados por seus traços, 
comportamentos e estilos decisórios. De acordo com Wagner III e Hollenbeck 
(2012, p. 313): 
Em termos de traços, os líderes transformacionais são chamados líderes 
carismáticos por causa da centralidade desse traço para sua eficácia e 
também pela tendência de confiarem em apelos emocionais moralistas, 
mais do que em apelos financeiros, instrumentais ou calculistas, que 
tender a ser aplicados mais pelos líderes transacionais. 
 Em relação a comportamentos, de acordo com Wagner III e Hollenbeck 
(2012, p. 313): 
os líderes transformacionais também despertam a consciência dos 
seguidores para a importância das metas do grupo e aumentam o grauem que os colaboradores se identificam com essas metas. Eles ainda 
 
 
9 
‘aumentam as apostas’ para o desempenho organizacional ao 
convencerem os subordinados da importância dos valores e da visão do 
líder e também dos perigos do desvio dessa visão. 
 Já os líderes transacionais estão menos interessados em inspirar 
seguidores do que em garantir que suas organizações operem de forma eficiente 
e eficaz. Para Fiorelli, (2000, p. 74), 
Os líderes transacionais típicos estão sempre preocupados com o 
aumento de vendas, com a participação de mercado e lucros, em vez de 
se concentrar em “transformar a organização”. Continuam a operar suas 
organizações no compasso da tradição histórica, o que resulta em 
melhorias cada vez maiores (sem drama). 
 Isso não quer dizer que a organização não precise dos líderes 
transacionais. Para Schiochet (2017), a liderança transacional é: 
Diferente dos demais tipos de gestão organizacional, seu foco constante 
é apenas nos resultados. Para isso, usa da estratégia de recompensar 
ou punir os profissionais por seus acertos e falhas. Com tal, a liderança 
transacional empenha-se apenas em fazer com que as metas sejam 
alcançadas, mas não se preocupa em motivar, inspirar, desenvolver ou 
engajar sua equipe. Podemos dizer que se fosse uma estrada, este 
modelo seria um caminho em linha reta, pois não permite que os 
profissionais saiam da caixa, apenas que cumpram especificamente as 
tarefas que lhe foram demandadas e mantenham seu foco no que o líder 
decreta como o objetivo principal. Nos momentos de crise e de grandes 
desafios para a empresa, é considerada uma excelente alternativa para 
resolver os problemas como mais rapidez e efetividade. 
 Podemos visualizar, resumidamente, as diferenças no quadro a seguir: 
Quadro 3 – Liderança transacional e transformacional 
Tipo Característica 
 
Liderança transacional 
Os administradores utilizam a autoridade 
de seu cargo para trocar recompensas 
como pagamento e status pelos esforços 
de trabalho dos funcionários. 
 
 
 
Liderança transformacional 
Os administradores inspiram o 
envolvimento em uma missão, oferecendo 
aos seguidores um “sonho” ou “visão” de 
uma ordem mais alta que a realidade 
presente desses seguidores. Os membros 
da organização são “transformados”, 
ficando mais cientes da importância de 
suas tarefas e sendo ajudados a 
transcender seus interesses próprios pelo 
bem da missão organizacional. 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Fiorelli (2000, p. 75). 
 
 
10 
 Essa visão e a ênfase na mudança distinguem os líderes transformacionais 
dos transacionais. Os primeiros fazem isso criando uma forte identificação entre 
o líder e o seguidor, aumentando a força da ligação entre os próprios seguidores, 
melhorando assim a coesão do grupo e a autoeficácia coletiva. Ou seja, 
conduzindo suas organizações para um futuro que pode resultar em processos e 
níveis de desempenho significativamente diferentes. 
Marques (2016) afirma que: 
O líder transformacional compreende a importância do seu papel como 
agente de mudanças organizacionais e sociais. Por isso, não foge de 
suas responsabilidades e procura oferecer a seus liderados 
conhecimentos e experiências profissionais e pessoais, instruindo e 
fazendo com que todos sejam pessoas e colaboradores melhores. Esse 
tipo de líder é aquele que sabe a hora de botar a mão na massa e o 
momento em que deve delegar as tarefas. Isso não significa apenas 
distribuir os afazeres, mas encontrar quem é a pessoa ideal para realizar 
cada tarefa, compreendendo as habilidades e competências de cada 
colaborador. 
O líder transformacional também estimula o sentimento de propósito nas 
pessoas, para que se sintam pertencentes ao processo de construção de 
resultados, sejam motivadas pela visão e os valores da empresa a dar o seu 
melhor e irem além. 
Contudo, Robbins (2010, p. 376) nos chama a atenção sobre esse tipo de 
liderança: 
a liderança transformacional não é igualmente eficaz em todas as 
situações. Ela possui um impacto maior quando exercida em níveis 
hierárquicos inferiores de pequenas empresas privadas do que em 
organizações maiores e mais complexas. A natureza pessoal da 
liderança transformacional parece ser mais eficaz quando os líderes 
interagem diretamente com os trabalhadores do que quando se limitam 
a relatar suas ações a um conselho de diretores externos ou lidam com 
uma estrutura burocrática complexa. 
TEMA 5 – ÉTICA E CONFIANÇA 
 Apenas muito recentemente os pesquisadores começaram a considerar as 
implicações éticas da liderança. Por que agora? Segundo Robbins (2010, p. 378), 
uma razão pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas 
da administração, como pode ser confirmada por uma pesquisa 
realizada com estudantes de administração e gestores no Brasil. As 
conclusões desse estudo sugerem uma tendência de maior valorização 
do papel da ética e da responsabilidade social por parte dos atuais e 
futuros executivos. 
 A verdade é que ética e liderança cruzam-se em diversas conjunturas. De 
acordo com Robbins (2010, p.378), “Alguns líderes transformacionais foram 
 
 
11 
acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as 
atitudes e o comportamento de seus liderados.” 
 Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar o 
carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. De 
acordo com Robbins, “os lideres éticos devem utilizar seu carisma de maneira 
socialmente construtiva, para servir aos outros. Os líderes que tratam seus 
liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informações honestas, 
regulares e corretas, são vistos como mais eficazes.” 
 Nas organizações modernas, essa tarefa emocional e ética continua sendo 
a principal das muitas funções da liderança. trata-se da competência relativa à 
ética, ou seja, como os líderes lidam consigo próprios e com seus 
relacionamentos. 
 Em consequência, uma das tarefas do líder é canalizar as emoções do 
grupo numa direção positiva e fiel aos objetivos comuns de seus membros, 
fazendo com que os meios utilizados para atingir suas metas sejam íntegros, que 
é quando se insere a questão da confiança. 
 Segundo Fiorelli, (2000, p. 90): “a confiança é um estado psicológico que 
existe quando você concorda em se tornar vulnerável ao outro porque possui 
expectativas com relação ao modo como a situação vai se desenrolar”. Em outras 
palavras, ainda que o indivíduo não tenha controle total da situação, ele está 
disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione bons resultados. 
 Conforme indica Robbins 2010, p.379): “a confiança é um atributo primário 
associado à liderança; trair a confiança pode ter efeitos adversos sérios sobre o 
desempenho do grupo”. Até porque os liderados que confiam em seu líder estão 
dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos 
de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. 
 No ambiente corporativo atual, como diz Robbins (2010, p. 380), “é 
caracterizado por rápidas reestruturações, por uma responsabilidade difusa e 
compartilhada e pela colaboração e pelo trabalho em grupo como paradigmas 
dominantes, [...] o que significa que estão fundamentalmente baseadas em 
relações de confiança”. Contudo é importante salientar que a confiança não está 
relacionada apenas ao líder, uma vez que as características dos liderados 
também influenciam o desenvolvimento da confiança. 
 Autores anteriormente citados como Robbins (2010), Fiorelli (2000), 
Marques (2016) e Schiochet (2017) estão em sintonia ao afirmar que o tempo é o 
último ingrediente na “receita” de confiança; esta não é instantânea, pois 
 
 
12começamos a confiar nas pessoas com base na observação de seu 
comportamento ao longo do tempo. Newstron (2008, p. 173) afirma que “os líderes 
precisam demonstrar que têm integridade, benevolência e capacidade em 
situações em que a confiança é importante, ou seja, situações em que poderiam 
se comportar de maneira oportunista ou desapontar os funcionários, mas não o 
fizeram”. 
 Podemos visualizar o quadro a seguir, que trata de dimensões que 
fundamentam a confiança: 
Quadro 4 – Dimensões que fundamentam a confiança 
Integridade 
Refere-se à honestidade e à 
confiabilidade 
 
 
Consistência 
Está relacionada à segurança, 
previsibilidade, capacidade de julgamento 
que uma pessoa demonstra nas situações. 
Competência Engloba as habilidades e conhecimentos 
técnicos e interpessoais do indivíduo. 
Lealdade Disposição de proteger e defender uma 
outra pessoa. 
Abertura Você acredita que a outra pessoa tem total 
confiança em você? 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Robbins (2010, p. 380-381). 
 Como dito anteriormente, é importante ressaltar que a confiança não está 
relacionada apenas ao líder, pois as características dos liderados também 
influenciam o desenvolvimento da confiança. 
FINALIZANDO 
Esta aula tratou de um tema amplo e complexo: a liderança. A partir da 
definição sobre o tema, discutimos de que forma ela é percebida na atualidade, 
principalmente no mundo corporativo e sob o aspecto do empreendedorismo. Em 
um mundo extremamente competitivo como o que vivemos hoje, a definição de 
liderança pode ser simplificada e traduzida apenas como resultados. 
Como afirma Newstron (2008, p.173): 
Isso até pode parecer uma definição simplista, mas na verdade o 
resultado engloba todos os conceitos anteriores. Independentemente do 
tipo de liderança exercida, Autocrática, Democrática ou Liberal, no final 
das contas somos sempre cobrados em função de resultados pois é isso 
que as empresas e sociedade buscam, e por isso mesmo é difícil 
encontrar bons líderes. 
 
 
13 
Dessa forma, precisamos estender o conceito de resultados para uma 
dimensão maior do que simplesmente números ou lucro. Entender o que é 
liderança é também entender o que são resultados para podermos trabalhar com 
uma dimensão bem maior do que simplesmente números. 
Como enfatiza Newstron (2008, p.173), “a Liderança Liberal seria o estado 
mais avançado desse processo, mas é muito raro conseguirmos atingir este 
patamar, pois ele exige um amadurecimento extremo do grupo envolvido, líder e 
liderados”. 
Neste estágio, os liderados já estão em um nível tal que o papel do líder é 
meramente de planejamento estratégico. Nesse momento é que surge o aspecto 
curioso do processo. 
 Para atingir esse estado de amadurecimento, é preciso que os participantes 
também sejam, de certa forma líderes, só que em uma escala mais restrita. 
Newstron (2008, p. 174) afirma que 
os benefícios de uma Liderança Liberal ou até mesmo a Liderança 
Democrática, vão muito além dos resultados para a empresa ou 
sociedade. Esses benefícios incluem a satisfação dos elementos 
envolvidos nas ações, por poderem participar de forma ativa e contribuir 
de maneira estratégica para o resultado final. 
Foi-se o tempo em que, quando éramos perguntados sobre o que é 
liderança, a resposta imediata era “saber mandar”. Hoje, liderar é saber construir 
uma equipe, que é uma das principais características de um líder moderno. Por 
isso, o coaching de liderança ganha cada vez mais força entre os executivos. 
Por fim, a título de reflexão, atentemos aos seguintes princípios: 
 Desconfiança destrói a confiança 
 Confiança gera confiança 
 O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança 
 A redução de pessoal testa o mais alto grau de confiança 
 A desconfiança destrói o grupo 
 A desconfiança geralmente reduz a produtividade 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, 
conceitos tradicionais. São Paulo: Artmed, 2005. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
DEJOURS. C. O fator humano. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
_____. A loucura no trabalho. Rio de Janeiro: FGV, 2010. 
DRUCKER, P. O líder do futuro. São Paulo:Futura, 1997. 
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Pioneira, 2003. 
FARIA, A. N. de. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: EDC-Editora Didática e 
Científica, 1991. 
FIORELLI, J. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2000. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
HANASHIRO, D. (et al). Gestão do fator humano: uma visão baseada em 
stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008. 
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao 
século XXI. São Paulo: Atlas, 2009. 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
MARQUES, J. R. Conceito de liderança transformacional. Blog do JRM, 8 abr. 
2016. Disponível em <http://www.jrmcoaching.com.br/blog/conceito-de-lideranca-
transformacional/> Acesso em: 13 nov. 2017. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996 
NEWSTRON, J. Comportamento organizacional: o comportamento humano no 
trabalho. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2010. 
 
 
15 
SCHIOCHET, J. A arte de liderar: perfil de líder. Linkedin, 26 maio 2017. 
Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/arte-de-liderar-perfil-l%C3%ADder-
juarez-schiochet>. Acesso em: 13 nov. 2017. 
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
WOOD JR, T. (coordenador). Mudança organizacional: aprofundando temas 
atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2000.