1. Material de Apoio - Gestao de Pessoas e. a. 2014,2- (1,2,3)

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ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
Material de Apoio
Abramo Nicola Battilana
MATERIAL DE APOIO
Este material não substitui o material indicado na bibliografia. Portanto não o desobriga da pesquisa e leitura da bibliografia do curso. Ou seja, é importante para seu desenvolvimento que você aprenda a complementar seu conhecimento consultando as fontes primárias das idéias estudadas.
Em sala de aula, tire dúvidas, compartilhe experiências, concentre-se nos conteúdos e envolva-se nas atividades propostas.
Conceituação Geral, origens e evolução do RH no Brasil
O que é gestão de Pessoas?
A gestão de pessoas integra várias atividades e ajuda os administradores a desempenharem suas funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Portanto, a gestão de pessoas é uma atividade que deve ser executada por todos os gestores da organização e com o apoio do setor de Recursos Humanos, conciliando as de expectativas entre a organização e as pessoas.
Caráter Multivariado da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.
Os assuntos normalmente tratados em Gestão de Pessoas referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e outros assuntos extremamente diversificados.
Os assuntos trabalhados pela Gestão de Pessoas referem-se tanto a aspectos internos da organização, como a aspectos externos ou ambientais. Exemplo de técnicas utilizadas:
Exemplos de Técnicas utilizadas
	Técnicas utilizadas no ambiente externo
	Técnicas utilizadas no ambiente interno
	Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
Pesquisa de salários e benefícios
Relações com sindicatos
Relações com entidades de formação profissional
Legislação trabalhista, etc.
	Análise e descrição de cargos
Avaliação de cargos
Treinamento
Avaliação de desempenho
Plano de carreira
Plano de benefícios sociais
Política salarial
Higiene e Segurança, etc.
Caráter Contingencial da Gestão de Pessoas
Não há leis ou princípios universais para a gestão das pessoas. A Gestão de Pessoas é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da Gestão de Pessoas, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, e sim de ações altamente flexíveis, adaptáveis e sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da Gestão de Pessoas bem-sucedida em uma organização em certa época pode não sê-lo em outra organização ou na mesma organização em época diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a Gestão de Pessoas deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.
Origens e evolução do RH no Brasil 
Em todo o mundo, a evolução da Administração de Recursos Humanos comportou-se de forma comparável, tendo suas origens fincadas no atendimento das demandas impostas pela Revolução Industrial. Esta evolução foi proporcionada pelo surgimento de um sistema de produção e evidenciava mudanças, inclusive, na administração dos Recursos Humanos.
Vários autores têm contribuído ao escrever sobre a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil, entre outros BERGAMINI (1980), AQUINO (1980), ALBUQUERQUE (1987), SERSON (1990), FLEURY e FISCHER (1992), GIL (1994), ABRH (1999), MARRAS (2001), DUTRA (2002). Entretanto, as fases registradas por esses autores nem sempre observam a mesma nomenclatura e / ou cronologia temporal, talvez por serem de cunho teórico e genérico. 
Em seu livro Marras aponta estudo que divide a evolução de Rh em cinco fases relacionadas a evolução de RH ao longo dos anos.
	
	
	
	
	ESTRATEGICA
	
	
	
	
	1985 a atual
	
	
	
	ADMINISTRATIVA
	
	
	
	
	1965 a 1985
	
	
	
	TECNICISTA
	
	
	
	
	1950 a 1965
	
	
	
	LEGAL
	
	
	
	
	1930 a 1950
	
	
	
	CONTABIL
	
	
	
	
	Antes 1930
	
	
	
	
Fonte: MARRAS, 2009
1º Fase – Contábil ou Pré-histórica - antes de 1930
No início do século passado, cerca de 80% da população brasileira habitava no campo. Naquela época, o País acolheu um grande número de trabalhadores europeus, com alto grau de politização e cultura, que exerceu forte influência nas relações de trabalho e no campo sindical.
Esses imigrantes impuseram nova mentalidade ao trabalhador brasileiro que, à partir da Primeira Guerra ( ocorrida entre Agosto de 1914 e novembro de 1918) passa a ser maioria e a orientar suas reivindicações por melhores condições de trabalho, salários, proteção do trabalho da mulher e do menor, etc.
As atividades de pessoal são exercidas conjuntamente com a contabilidade, o expediente, controle de materiais e funções de apoio. 
2ª Fase – Legal ou Jurídico-Trabalhista - de 1930 a 1950, 
O governo de Getúlio Vargas concedeu inúmeras vantagens aos trabalhadores, instituiu a eles várias medidas de proteção, criou o Ministério do Trabalho, oficializou a Previdência Social e realizou a Consolidação das Leis do Trabalho, em 1943. Essas medidas implementaram custos adicionais às empresas: demissões sem justa causa passaram a custar indenizações; havia pagamento de férias e além disso se viram oneradas por custear parte das contribuições destinadas ao custeio previdenciário dos trabalhadores.
Foi nesse período que ocorreu a criação do SENAI e SENAC, o primeiro, com objetivo de organizar e administrar as escolas de aprendizagem e fornecer programas de treinamentos. 
Consequentemente, houve necessidade que alguém dentro das empresas se envolvesse no controle e manutenção dessas atividades. “Surge a figura do Chefe de Pessoal” para cuidar da legislação trabalhista dos direitos e deveres do trabalhador. 
3ª Fase - Período Tecnicista - de 1950 a 1965, 
A Segunda Guerra Mundial permitiu ao Brasil dar início à industrialização. O modelo americano de administração de recursos humanos, implantado pelas multinacionais que se instalaram no Brasil, no início da década de 50, propiciou o início de uma gestão de Recursos Humanos, mais organizada e estruturada com conteúdo variado - estatística, psicologia, sociologia, etc. Surgem os primeiros estudos: métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho, pesquisa salarial. Desponta o Serviço Social nas empresas, estudos de absenteísmo, planos de carreiras, novos métodos para a aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas etc. 
Surgimento de Relações Industriais GRI responsável também pelo Desenvolvimento do Direito do Trabalho, Engenharia de Segurança e Medicina Ocupacional.
A Revolução de 1964 afastou as lideranças sindicais e os problemas da classe trabalhadora foram adiados.
4ª Fase - Administrativa ou Sindicalista - de 1965 a 1985 
Os principais impactos observados na política de Recursos Humanos foram: forteintervenção estatal na economia, término da estabilidade para os empregados que adquirisse o direito após completarem 10 anos de trabalho, a criação do FGTS - em 13 de setembro de 1966 - para todos os trabalhadores e a implantação da Lei nº 6297/75, que passa a incentivar o treinamento promovido pelas empresas a seus empregados, além da intervenção nos sindicatos. 
No início da década de 70 – houve aumento da competitividade empresarial estimulada pelo modelo econômico que propiciava o achatamento dos salários, enquanto a produtividade crescia. As empresas eram obrigadas a desenvolver e qualificar sua mão de obra, criar novos benefícios, reformular o sistema de remuneração, promovendo chefes e gerentes como forma de atrair e reter esses profissionais.
O controle dos salários levou a classe trabalhadora a um estado de insatisfação acentuado. A partir de 1978 começam a surgir varias greves. Acentua-se a dimensão de Relações Trabalhistas nas empresas. A política de Recursos Humanos procura canalizar esforços no trato dessas questões.
O Novo Sindicalismo e a necessidade de qualificar a mão de obra tornam-se responsáveis pela mudança na denominação e na responsabilidade: de GRI (Gerente de Relações Industriais) para GRH (Gerente de Recursos Humanos).
5ª Fase - Estratégica - de 1985 até a atualidade
Surgem as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da cúpula das empresas, com seus trabalhadores. O cargo de GRH passou ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações. O mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial e o avanço significativo dos sistemas de informação (TI), como também o enxugamento de níveis hierárquicos. Exige-se do Gestor de Pessoas um perfil que permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como simples trabalhadores assalariados, mas como “parceiros” do negócio, responsáveis, portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados. 
CHIAVENATO (2004) divide a evolução de RH em três eras ao longo do seculo passado. Passou por três etapas distintas com diferentes abordagem, cada uma ajustadas á época.
 
 
Fonte: Chiavenato, 2004
Os dias de hoje se caracteriza por tendências que envolvem globalização, informação, tecnologia, competitividade entre outras, e como todas essas dimensões afetam as organizações e as pessoas. 
Para atuar com todas essas variáveis RH deve assumir múltiplos papeis que tenha foco no cotidiano (operacional) e foco no futuro (estratégico), voltados aos processos e as pessoas, na construção de uma organização competitiva.
Foco no futuro 
Parceiro estratégico – O RH deve ajudar a impulsionar a estratégia organizacional identificando as práticas que fazem com que a estratégia aconteça. (Processos).
Agente de mudança – Como O RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. (Pessoas). 
Foco no cotidiano (no dia a dia) 
Especialista administrativo – Como por meio da reengenharia pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. (Processos).
Defensor dos funcionários – O RH deve ouvir os funcionários provendo-os de recursos e incentivando suas contribuições, para assegurar a capacidade de mudança. (Pessoas).
ATIVIDADES
ESTUDO DE CASO - A EMPRESA COLIBRI (fictício) 
A Colibri é uma das seis maiores empresas se consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica no mercado é a sua capacidade de se antecipar e atender as necessidades do cliente com mais eficiência que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual representada pela competência e dedicação de seus funcionários é o seu principal recursos para atender os clientes. A vice-presidente de formação, educação e recursos humanos da Colibri, com sede nos EUA, desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:
O nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente
Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes escolheram
O raciocínio se baseia no fato de que uma empresa de serviços deve atender a elevados requisitos profissionais, como competitividade e colaboração, de maneira que a equipe de contrato (os funcionários da Colibri que atendem a um determinado cliente) e a equipe do cliente devem compartilhar valores comuns. O trabalho do vice-presidente resultou em uma serie de oficinas de organização cruzada, nas quais a equipe de contrato de Colibri e a equipe do cliente se reúnem para identificar valores comuns e definir comportamentos que cada um pode e deve desenvolver para atender o outro. Em seguida, criam uma nova estrutura de equipe cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras tradicionais. A partir dessas oficinas, foram criadas redes colaborativas de recursos através dos quais os funcionários da Colibri se envolvem no atendimento aos clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor os seus próprios talentos.
Os profissionais de RH atuaram como parceiros estratégicos, respondendo a pergunta: Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos organizacionais? Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras – como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas. Independente do conteúdo dos objetivos deve-se criar uma organização para que isto aconteça. Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos, eles trabalham com os gerentes de linha para instruir e gerir um processo que cria uma organização capaz de atender às exigências de seu negócio.
Questões:
Qual a orientação básica da área de RH da Colibri?
Como a Colibri visualiza o seu pessoal?
Como a Colibri utiliza o seu pessoal em relação aos clientes?
Até onde vão as fronteiras entre a Colibri e seus clientes?
Qual o papel das pessoas na Colibri?
1.1.r. Recursos Humanos (RH) é uma área multidisciplinar, cuja gestão demanda um conjunto de saberes fundamental para o sucesso das ações desenvolvidas nos ambientes interno e externo da organização. Nesse sentido, considere as seguintes afirmativas: 
I) a Administração, a Sociologia e a Psicologia são ciências que têm contribuído para a formação do arcabouço teórico no qual se baseia a gestão de RH. 	
II) a gestão de RH abrange ações desenvolvidas nos níveis organizacional e setorial, e não se aplicam a grupos e a pessoas. 	
III) no ambiente interno, técnicas de análise e avaliação de cargos e de desempenho são importantes ferramentas da gestão de RH. 	
IV) no ambiente externo, as inter-relações sindicais e trabalhistas influenciam, permanentemente, a gestão de RH. 	
Considerando as assertivas acima, a opção em que todas as afirmativas estão corretas é: 
A) I, II e III. C) I, II e IV. 
B) I, III e IV. D) II, III, e IV.
1.2.r. Cite as principais diferenças entre a fase legal e a fase tecnicista.
1.3.r. Realizar pesquisa bibliográfica e descrever as tendências na Administração de Recursos Humanos.
 Sugestões Bibliográficas para consulta:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. 3º Ed. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Eliesver, 2004
FRANÇA, Ana Cristina Limonge. Praticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos: São Paulo: Atlas, 2007.
Internet
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Principios e Tendencias. São Paulo: Saraiva, 2005
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao Estratégico. 13º ed. Sâo Paulo: Futura, 2009. 
1.4.r. Para que Rh tenha um papel cada vez mais relevante ele deve atuar com foco no curto e no longo prazo, quer nos processos quer pessoas, desenvolvendo os seguintes papéis:
I) Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: “Diagnóstico organizacional”II) Reengenharia dos Processos de Organização: “Serviços em comum”
III) Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade para a mudança 
 Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários”
Quando ele atua com foco no longo prazo ele atua em que papéis
Apenas I e II
Apenas II e III
Apenas I e IV
Apenas I e III
Apenas II e IV
1.5.m A Gestão de Pessoas depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. Por isso ela é considerada
Estática
Rígida e imutável
 Contingencial
Incoerente
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
Para cumprir esse objetivo as organizações lançam mão de estratégias. As estratégias permitem que as empresas consigam utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, minimizando problemas e maximizando os resultados organizacionais. A estratégia empresarial busca o ajustamento da empresa aos seus ambientes externos e internos, levando as constantes mutações destes ambientes. A estratégia é condicionada pele missão organizacional, pela visão do futuro e pelos seus objetivos.
Missão: É a razão de existência do negócio
Visão: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
Objetivo: É um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período.
As estratégias são formalizadas por meio dos planejamentos, que devem ser elaborados de maneira coerente com a missão e os objetivos da empresa.
“A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e desenvolvido”. (CHIAVENATO, 1999:59)
Níveis de planejamento
Os planejamentos podem ocorrer em três níveis: (1) estratégico; (2) tático ou gerencial e (3) operacional.
Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização e suas principais características são:
projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos;
genérico, sintético e abrangente;
envolve a empresa como um todo (macro-orientado), abrangendo todos os seus recursos e áreas de atuação e preocupa-se em atingir resultados em nível organizacional;
definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior, ao qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento tático ou gerencial: é o planejamento feito em nível departamental e suas características são:
projetado em médio prazo, geralmente para o exercício anual;
menos genérico e mais detalhado;
definido por cada departamento da empresa (unidade da empresa), abrangendo seus recursos, preocupando-se em atingir os objetivos departamentais;
cada plano tático é elaborado dentro da estrutura do plano estratégico.
Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade e suas características são:
projetado em curto prazo;
detalhado, específico e analítico;
cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;
definido para cada atividade ou tarefa.
A Administração Estratégica de RH, apoiada pelo planejamento estratégico, deve contemplar intervenções que aperfeiçoem os resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe. (MARRAS, 2000).
Para atuar de maneira estratégica é preciso que o RH:
direcione suas ações às estratégias do negócio;
descentralize a gestão de Recursos Humanos;
atue como orientador/consultor;
conheça novas tecnologias;
promova a comunicação e a adequada disseminação de informações;
atue em equipe e colabore com a formação de equipes;
desenvolva e capacite os gestores.
O planejamento estratégico de RH contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. 
Alinhamento Estratégico do RH
As políticas de RH devem avançar “de mãos dadas” com as diretrizes da organização, de forma que:[1: “Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados... São guias para ação” . Chiavenato, 2004]
o RH seja reconhecido pela sua atuação;
o RH seja parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização;
o RH deixe de ser visto como origem de custos desnecessários e passe a ser visto como necessidade estratégica e diferencial competitivo do negócio.
Resultados desejados: alguns dos resultados finais desejáveis do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos são:
práticas éticas e socialmente responsáveis;
produtos e serviços competitivos e de alta qualidade;
qualidade de vida no trabalho.
Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente ou in-tegradamente com o planejamento estratégico da empresa. Vide figura abaixo
Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
	Planejamento Autônomo e Isolado
O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa.
Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha.
O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.
Planejamento 
Integrado
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH.
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH.
O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.
Planejamento 
Adaptativo 
O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma reflexão posterior.
As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.
O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresaria.
Planejamento 
Integrado
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH.
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH.
O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.
Planejamento 
Adaptativo 
O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma reflexão posterior.
As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.
O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresaria.
Planejamento 
Integrado
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH.
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH.
O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.
Planejamento Autônomo e Isolado
O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa.
Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha.
O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.
Planejamento 
Adaptativo 
O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma reflexão posterior.
As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.
O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresaria.
 
 Fonte: Chiavenato, 1999:63
Desafiosdo RH Estratégico
Para ser considerado estratégico, o RH deve contribuir para o aumento da eficiência da empresa, atuando no desenvolvimento organizacional e dos negócios. Para tanto é importante que assuma os seguintes desafios:
apoiar a modernização da gestão, por meio da implementação de conceitos, sistemas e técnicas de gerenciamento adequados à cultura da empresa;
ampliar seus espaços e formas de atuação;
substituir a visão tradicional pela visão estratégica;
diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional ideal;
dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios recursos.
O planejamento estratégico de RH integrado é o modelo mais amplo e abrangente. 
Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o Planejamento de Pessoal leva em conta 4 fatores ou variáveis:
o	Volume de produção planejado pela organização.
o	Mudanças técnologicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
o	Condições de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes.
o	Planejamento de carreira dentro da organização
Outro ponto importante é o acompanhamento da entrada e saída de pessoas e a sua movimentação dentro da organização – absenteísmo e rotatividade, que serão estudados mais adiante.
Perfil do Profissional do RH Estratégico
A nova compreensão sobre a missão do RH exige dos profissionais da área a interação com outros campos de conhecimento antes não explorados. Isso faz com que o profissional precise estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio, estratégias, mercado em que atua etc.
Em consequência desse novo contexto os profissionais precisarão investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam a sua área de especialização. 
Os melhores profissionais de Recursos Humanos são generalistas em termos de visão ampliada da organização e seus processos e especialistas no seu processo específico para poder oferecer suporte às demais áreas. Credibilidade pessoal, visão estratégica, e conhecimento dos negócios da empresa são outras competências esperadas do profissional de RH. 
O novo perfil do esperado do profissional RH está em consonância com as mudanças no papel do RH, que tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços e se transformando em consultor interno para orientar e preparar os demais gestores quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Esses gestores, por sua vez, passam a ser os novos gestores de pessoal nas empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de RH (CHIAVENATO, 2004).
Resultados desejados: alguns dos resultados finais desejáveis do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos são:
práticas éticas e socialmente responsáveis;
produtos e serviços competitivos e de alta qualidade;
qualidade de vida no trabalho.
Resistências ao Planejamento Estratégico de Recursos Humanos: alguns dos principais fatores que interferem e/ou dificultam o sucesso das atividades de RH nas empresas são:
Grande parte das organizações ainda vê o RH como um custo inevitável e não como um investimento imprescindível.
Muitas empresas implantam ações e programas de RH para atender reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e coerente com os objetivos da organização;
A maior parte da liderança tem mais preparo para lidar com questões técnicas e operacionais do que de gestão de pessoal.
Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento como de Administração de RH, são desenvolvidas isoladamente, não permitindo a participação ou envolvimento de outras diretorias e lideranças.
Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do Gestor de RH.
Texto de apoio: A benção e a alegria de ser RH
Existe um país chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e contrata. Também paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla. Que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel da balança entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro. 
Gente que, apesar de tanta função prática e burocrática, sonha e procura conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpa talentos. Seu grande desafio é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão: "um olho na missa e o outro no padre". Tempo para educar e tempo para punir. Plural e Singular.
A sina do RH é atuar na contradição, "ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é". 
Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar o homem de "recurso" não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta são as posturas. 
Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, trabalhar como missão, exercer o ofício com sensibilidade e razão. Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso. 
Victoriano Garrido Filho
 Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA 
ATIVIDADES
2.1. c. CASE PARA EXERCÍCIO DE ESTRATÉGIA: Helny S.A., Indústria e Comércio de Embalagens Especiais
A Helny Indústria e Comércio de Embalagens Especiais S.A. é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústrias farmacêuticas e de bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi, homem que trabalhava em uma fábrica de fiação e tecelagem. Brunassi iniciou suas atividades em um pequeno armazém, com apenas duas pequenas máquinas dotadas de certa automatização, compradas de segunda mão, para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Vendo boas perspectivas de progresso com a pequena fábrica, e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção, propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro, um torneiro-mecânico formado pelo SENAI. Sérgio estudou as condições propostas por Brunassi e concordou com a sociedade, já que tinha algum capital disponível, acumulando as funções de Chefe de Produção e mecânico e projetista de novas máquinas.
A pequena fábrica teve uma evolução muito grande, sendo os produtos muito bem aceitos pelas indústrias farmacêuticas. Percebendo esse avanço, Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Resolveram contratar uma pessoa experiente em vendas para exercer a função de vendedor, chamando Sebastião de Souza. Com a admissão de Sebastião, houve um grande incremento de pedidos e consequentemente de produção, de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Com as novas instalações e contando com oito máquinas projetadas e desenvolvidas por Sérgio em sua linha de produção, a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. As dificuldades em encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido aos atrasos na produção: pedidos iam se acumulando e entregas se atrasando; baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima; paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira, pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores e das comissões de vendas realizadas por Sebastião. Recorrendo a empréstimos externos, a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores, mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. Com a falta de condições financeiras para acerto, Brunassi e Sérgio chegaram à conclusãode que a única maneira de conseguir essa liquidação em caráter imediato seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida, o que foi prontamente aceito por Sebastião.
Após alguns meses, o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Tendo certas idéias inovadoras que visavam principalmente ao aumento e à eficiência da produção, e agora fazendo parte da sociedade, Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio, para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos de acordo com as exigências dos clientes, bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos, já que este era um aspecto importantíssimo no ramo em que se encontravam, pois os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens.
Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas, a Helny experimentou uma fase de enorme evolução. Porém, devido a desentendimentos com Brunassi, Sérgio retirou-se da sociedade, vendendo sua quota para Sebastião, que passou a ser o possuidor da maior parte das ações da sociedade. Com a saída de Sérgio e aproveitando certas idéias deste, Sebastião e Brunassi concordaram com a criação do Departamento de Desenhos e Projetos, admitindo um experiente desenhista-projetista que chefiava um departamento de projetos em outra empresa. Com o crescimento da empresa que chegou a mais de 200 empregados, a fábrica foi novamente transferida para novo local com melhores condições de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e mantinha um ótimo relacionamento com o pessoal, enquanto Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal, pois achava que isto trazia certos resultados negativos, pois os operários tornavam-se preguiçosos, vadios e desinteressados em relação às suas tarefas.
Com a evolução da empresa, Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Como Sebastião era o maior cotista, foi eleito Diretor-Presidente, e Brunassi, Diretor de Produção. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro, Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor Administrativo, Celso de Souza. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. Mauro Ramos Cardoso era um administrador formado pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas e, sobretudo, um executivo bem sucedido na área financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador formado pela Universidade São Judas Tadeu, com bastante experiência na área comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de também formado em Administração, tinha pouca vivência empresarial.
Após algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar ainda mais a produção, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de know-how no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de garrafas. Após intensas conversações e viagens, a empresa italiana concedeu à Helny a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fábrica, com grande número de máquinas injetoras de plástico, pois tais fechamentos são feitos quase que totalmente de material plástico. Para tanto, a Helny teve de fazer pesados investimentos financeiros.
O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. Como não se esperavam resultados tão imediatos, a produção mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. Porém, possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Passou a exigir uma produção mais elevada. A nova fábrica funcionava em três turnos ininterruptos de 8 horas cada um, para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Os operários achavam impossível aumentar a produção, pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semi-automatizado que requer tempos predeterminados para o aquecimento, injeção e prensagem do material plástico e, se os tempos fossem desobedecidos, as peças sairiam com deformações ou com defeitos. Conforme os operários previam, as peças realmente começaram a sair deformadas e com defeitos. Porém, Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade e não com a qualidade das peças. Para elevar a produção, passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários, implantou sistemas de controles rígidos do tempo, elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos recebidos, o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi, que sempre se preocuparam com o máximo em qualidade. 
As constantes devoluções levaram a uma grande queda nos pedidos e, consequentemente, da produção, provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria, preocupados com o problema, convocaram uma reunião com os chefes de seções, chefes de manutenção, supervisores etc. Após acalorada discussão, Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários, que haviam contrariado as suas determinações. Isto causou uma repercussão fortemente negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação, fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor na empresa. Os diretores conseguiram controlar a situação, mas não conseguiram amenizar a mágoa dos operários. Por sua vez, Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção, aumentos salariais, maiores contatos com os operários, mas não obteve muito êxito.
Questões:
Identifique e explique as falhas da Helny no que diz respeito as estratégia de Recursos Humanos
As estratégias utilizadas por Luiz Carlos (prêmios de produção, aumentos salariais, maiores contatos com os operários) não foram suficientes para amenizar o mal-estar causado entre os operários. Proponha e explique estratégias de Recursos Humanos que possam colaborar para reverter essa situação, ajudando a Helny a voltar aos bons tempos.
2.2.o O planejamento estratégico de sua empresa prevê um aumento de trinta por cento da participação de mercado do seu produto carro-chefe nos próximos três anos. É fundamental que se repasse esta informação para a área de Recursos Humanos para que seja:
(A) planejada a demanda futura de Recursos Humanos.
(B) calculada a rotatividade de pessoal.
(C) feito um inventário de aptidões de Recursos Humanos.
(D) programada a política de férias.
(E) analisada a taxa de absenteísmo organizacional.
2.3.r. Recursos Humanos (RH) é uma área multidisciplinar, cuja gestão demanda um conjunto de saberes fundamental para o sucesso das ações desenvolvidas nos ambientes interno e externo da organização. Nesse sentido, considere as seguintes afirmativas: 
I) a Administração, a Sociologia e a Psicologia são ciências que têm contribuído para a formação do arcabouço teórico no qual se baseia a gestão de RH. 
II) a gestão de RH abrange ações desenvolvidas nos níveis organizacional e setorial, e não se aplicam a grupos e a pessoas. 
III) no ambiente interno, técnicas de análise e avaliação de cargos e de desempenho são importantes ferramentas da gestão de RH. 
IV) no ambiente externo, as inter-relações sindicais etrabalhistas influenciam, permanentemente, a gestão de RH. 
Considerando as assertivas acima, a opção em que todas as afirmativas estão corretas é: 
A) I, II e III. C) I, II e IV. 
B) I, III e IV. D) II, III, e IV.
2.3.d. ESTUDO DE CASO - A EMPRESA COLIBRI (fictício) 
A Colibri é uma das seis maiores empresas se consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica no mercado é a sua capacidade de se antecipar e atender as necessidades do cliente com mais eficiência que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual representada pela competência e dedicação de seus funcionários é o seu principal recursos para atender os clientes. A vice-presidente de formação, educação e recursos humanos da Colibri, com sede nos EUA, desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:
O nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente
Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes escolheram
O raciocínio se baseia no fato de que uma empresa de serviços deve atender a elevados requisitos profissionais, como competitividade e colaboração, de maneira que a equipe de contrato (os funcionários da Colibri que atendem a um determinado cliente) e a equipe do cliente devem compartilhar valores comuns. O trabalho do vice-presidente resultou em uma serie de oficinas de organização cruzada, nas quais a equipe de contrato de Colibri e a equipe do cliente se reúnem para identificar valores comuns e definir comportamentos que cada um pode e deve desenvolver para atender o outro. Em seguida, criam uma nova estrutura de equipe cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras tradicionais. A partir dessas oficinas, foram criadas redes colaborativas de recursos através dos quais os funcionários da Colibri se envolvem no atendimento aos clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor os seus próprios talentos.
Os profissionais de RH atuaram como parceiros estratégicos, respondendo a pergunta: Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos organizacionais? Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras – como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas. Independente do conteúdo dos objetivos deve-se criar uma organização para que isto aconteça. Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos, eles trabalham com os gerentes de linha para instruir e gerir um processo que cria uma organização capaz de atender às exigências de seu negócio.
Questões:
qual a orientação básica da área de RH da Colibri?
como a Colibri visualiza o seu pessoal?
Como a Colibri utiliza o seu pessoal em relação aos clientes?
até onde vão as fronteiras entre a Colibri e seus clientes?
qual o papel das pessoas na Colibri?
Sistema de RH, Subsistemas e outras áreas
O tema TGS- Teoria Geral dos Sistemas será tratado em TGA.
Contudo convém esclarecer que a idéia de sistema. 
Sistema pode ser definido como um conjunto ou combinação de partes que forma um todo unitário. Esse todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. 
Sistema pode ser definido como um conjunto de “subsistemas”, ou seja, é composto de elementos interdependentes ou interligados, capazes de transformar um conjunto de entradas “inputs” em saídas “outputs” para atingir um ou mais objetivos predeterminados.
A organização pode ser vista como sistema
O sistema-empresa é formado de vários sistemas menores: sistema de produção, o sistema administrativo, o sistema de RH, cada um dos quais com suas entradas, processos e saídas específicas. Mas deve haver sinergia entre os sistemas para que a empresa funcione a contento. [2: Sinergia é a palavra que indica a noção de que o todo é maior que a simples soma de suas partes. Um sistema tem sinergia quando o resultado da interação das partes é maior que a simples soma delas.]
Levando em consideração que as pessoas são elementos do sistema-empresa, é importante que a Gestão de pessoas se preocupe em melhorar a qualidade das trocas entre as pessoas no ambiente organizacional e seu ambiente interno.
O sistema de RH 
“O sistema de ARH, organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da ARH.” (MARRAS, 2009)
Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o seu sistema de ARH dividindo-o em subsistemas.
Subsistemas ou Processos de Gestão de Pessoas
Segundo CHIAVENATO e MARRAS, a Administração de RH é constituída de subsistemas (Marras) ou processos (Chiavenatto) interdependentes que são
A Administração de RH depende da situação organizacional do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes, da filosofia administrativa e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. 
Os processo de Rh são interrelacionado e interdependentes qualquer alteração em um pode influenciar outros processos.
Como observa Chiavenato (2004), 
“Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas ern suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a sequência acima, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na mesma medida”.(p.135). Grifo nosso. 
Segundo Vieira, 2004 o sistema de RH recebe a colaboração de várias áreas. 
A multidisciplinaridade das atividades de RH bem como os desafios econômicos políticos, sociais, tecnologicos etc. Permite a empresa desenhar seus vários subsistemas procesando-os e gerando seus produdos e serviços e contribuindo para os objetivos da organização e de seus colaboradores. 
Modelo de sistema básico de R H
As responsabilidades de Gestão de Pessoas no sistema empresa 
As responsabilidades de Gestão de Pessoas no sistema empresa podem ser classificadas em duas categorias (a responsabilidade de linha e a função de staff) e divididas em seis processos ou subsistemas (provisão, aplicação, recompensa, manutenção, desenvolvimento e monitoração). 
	Responsabilidades de Gestão de Pessoas
	Responsabilidade de linha: atividades necessárias para que o departamento de RH tenha êxito
cuidar e tomar decisões a respeito da equipe de RH;
executar ações específicas da área de RH;
cumprir e alcançar resultados de RH.
	Função de staff: assessoria que o RH presta às áreas.
cuidar das políticas;
prestar assessoria e suporte às áreas;
prestar consultoria interna de RH;
proporcionar serviços de RH.
ATIViDADE
1.3.m. Como o RH atinge as demais áreas através de suas várias políticas/processos.? 
2.3.m. Cite exemplos de políticas da ARH ressaltando seus objetivos e dificuldades na rotina real das empresas.
BIBLIOGRAFIA
FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As pessoas na organização. São Paulo: 2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13 ed. São Paulo: Futura, 2009.
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva 2011. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 1999
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
BOOG, Gustavo e BOOG, Madalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Vol. 2. São Paulo: Gente, 2002. 
VIEIRA, Antônio de Carvalho. Administração de Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Materiais
Recursos Financeiros
Recursos Tecnológicos
Produtos e Serviços
SAÍDAS/ output
ENTRADAS/input
RETROAÇÃO - FEEDBACK
AMBIENTE
AMBIENTE
AMBIENTE
AMBIENTE
Figura 1. Organização vista com sistema 
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO