COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

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Material de Apoio para nossa Prova (NP1)
O aluno deve também ler sobre Motivação, vide artigo.
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização
com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo. Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo
seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que: 
(...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias
contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que
a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no
trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
Conceituando comportamento organizacional 
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras. O comportamento organizacional é estudado em três níveis.
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadas as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduossão: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional : (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos, estresse;
• Comportamento macro-organizacional : (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano.
Explicar ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho. Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores.
Eles incluem: a diversidade da equipe de trabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam.
PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. 
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é
uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. 
Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como
agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho. 
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações. 
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam ao se tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no comportamento
das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos pólos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. 
Exemplo:
introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros.
Jung considerou que os pólos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões pensamento– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos
– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.
PERCEPÇÃO
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem
um mundodiferente do que os olhos da tarde contemplam,
enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um
mundo noturno cansado.
John Steinbeck
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização; é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva. 
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
Fatores que influenciam a percepção 
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como
a atenção, os fatores externos e internos:
Fatores da situação
• Momento
• Ambiente de trabalho
• Ambiente social
Fatores do observador
• Atitude • Motivação
• Interesse • Experiência
• Expectativa • Emoção
• Valores
Fatores do alvo
• Novidade • Sons
• Movimento • Tamanho
• Proximidade • Tempo
• Semelhança
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. 
Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará. 
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fato de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor.
Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro.
O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva
a percebê-las e julgá-las. 
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. 
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoa e sofre a influência de vários fatores, ela pode sofrer distorções.
Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas.
Abaixo, algumas distorções de percepção:
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence;
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação. 
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
• entrevistas de emprego;
• avaliação de desempenho;
• tomada de decisão;
• definição de estratégias;
• lealdade do empregado;
• esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;
• estar conscientes das distorções perceptivas;
• estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de compreensão do outro.
Motivação no trabalho vem antes da remuneração
Tatiana Sendin, da VOCÊ S/ASiga-me
São Paulo - Para mais da metade dos 136 381 funcionários que responderam à pesquisa da VOCÊ S/A, um excelente lugar para trabalhar é aquele onde eles sentem satisfação e motivação pelo trabalho que realizam.
Sentir-se motivado com o que se faz é tão importante para os profissionais que eles colocam isso à frente do crescimento na carreira, da remuneração e até do bom relacionamento com os colegas. Mas o que exatamente o conceito de satisfação e motivação significa?
O que os empregados das melhores buscam é um lugar em que eles sintam uma razão para trabalhar e entendam qualsua real importância na complexa engrenagem dos negócios. Não é simples. Seria muito mais fácil para a área de recursos humanos se a imagem de bom lugar para trabalhar fosse aquele que oferecesse rios de dinheiro. Nesse caso, era só desenhar um pacote de remuneração mais atraente.
Para atingir um elevado grau de satisfação do time, é preciso ir além dasferramentas básicas e dos velhos conceitos de motivação — uma arena em que as empresas ainda patinam. De acordo com um estudo da University of Central Lancashire, do Reino Unido, um em cada três empregados sofre de tédio crônico no trabalho. Motivação, portanto, abaixo de zero.
Para compensar o aborrecimento, comem chocolates e bebem cafés ao longo do dia — e estão mais propensos a ingerir álcool à noite. Além de fazer mal à saúde, a desmotivação prejudica também os negócios, já que 80% dos entediados costumam se desconcentrar facilmente e 50% cometem erros com frequência. Mas será que o trabalho em si é capaz de ser interessante?
Uma razão para trabalhar
De acordo com Jean Bartoli, consultor, filósofo e professor de diversas faculdadesde negócios, o trabalho desinteressante é um mal do capitalismo moderno, que leva as empresas a só pensar em lucro e corte de custos. “Como elas só valorizam o resultado financeiro, o trabalho benfeito ficou para segundo plano”, diz ele. E isso é completamente desmotivador. 
Para tentar reverter o quadro, algumas companhias tentam mostrar ao funcionário que a sua participação é importante, como é o caso da Elektro, adistribuidora de energia elétrica eleita a melhor empresa para você trabalhar deste ano. Nos últimos cinco anos, a organização tenta se livrar dos vestígios de estatal e despertar no empregado o conceito de protagonista.
Para começar, a diretoria, que antes ficava num andar separado dos demais, agora está junto com a equipe e, uma vez por ano, vai às mais de 220 unidades espalhadas pelo país só para conversar com os funcionários.
Esses, por sua vez, escolhem os temas e os números que serão apresentados ao presidente durante a visita — seguindo a linha do protagonismo. “Aqui, estagiário apresenta projeto em reunião de diretoria”, diz Fabrícia Abreu, gerente de recursos humanos da Elektro.
Já a Perkins, fabricante de motores e eleita a melhor empresa do setor de autoindústria, busca motivar seus empregados pelo coração. “Queremos atingir o resultado financeiro por meio do sucesso das pessoas, para que elas se sintam importantes para os negócios”, diz Elisabeth Hass, gerente de recursos humanos,tecnologia e transformação dos negócios.
Anualmente, a Perkins elege dez pessoas para reforçar seus valores corporativos — entre eles, o trabalho em equipe e a excelência. Composto por operários da fábrica e do escritório, o time tem liberdade para criar e conduzir as ações que quiser.
O grupo de 2012, por exemplo, criou uma mascote, publicou diariamente frases na intranet relacionadas aos princípios e preparou um curso para dar ao resto do pessoal. Com isso, reconhece Elisabeth, talentos que tradicionalmente passariam despercebidos conseguem ser notados (e valorizados) pela Perkins.
Espaço para ideias
O foco excessivo no dinheiro não é o único fator para a desmotivação. Jean Bartoli também enxerga um descasamento entre a alta direção da companhia e o pessoal da ponta — que fica mais perto do cliente. “Com frequência, vemos a presidência tomar uma decisão e impô-la aos encarregados, sem lhes explicar os motivos da determinação nem lhes perguntar o que acham daquilo.”
Para evitar isso, uma vez por ano a Elektro convoca seus empregados para um grande brainstorm — uma reunião na qual podem sugerir ideias. A chuva de palpites acontece propositadamente durante o planejamento estratégico para que os profissionais da ponta possam enriquecer as diretrizes da empresa com sua visão de negócio.
“A gente acredita que só se consegue mobilizar as pessoas se elas entendem o propósito do trabalho. E como fazê-las trabalhar melhor se não enxergam o propósito?”, diz Fabrícia Abreu, da Elektro. “Ou como fazê-las trabalhar melhor se elas não têm espaço para sugerir melhorias?”
A visão de Fabrícia já chegou a outr as empresas presentes neste Guia, que também investem em programas para receber ideias e sugestões, como é o caso da Cecrisa e da Brasilata, entre outras.
Na Perkins as propostas são avaliadas semanalmente e todos que enviaram uma sugestão recebem um retorno. O maior gerador de ideias do mês ganha um troféu com sua foto, colocado num local visível da fábrica. O troféu, aliás, foi proposto por um funcionário. Hoje, 95% das ideias são adotadas dentro de 30 dias.
Parafuso da engrenagem
Há ainda outra questão que contribui para o desânimo dos trabalhadores. A estrutura das empresas fica cada vez mais complexa, impedindo o indivíduo de ver o resultado final de sua obra. “O empregado se sente uma porção medíocre dentro daquela engrenagem gigante”, diz Bartoli.
Isso é pior nas grandes companhias, já que nas pequenas e médias as pessoas trabalham mais próximas, participam das definições de metas e padrões de qualidade e são mais ouvidas.
“Independentemente se o salário é alto, se o chefe é bacana e se a carreira é um sucesso, ninguém fica motivado se não enxergar o significado do seu trabalho”, diz. Nesse ponto, o papel do chefe é fundamental. É ele o responsável por avaliar o funcionário, dar feedback quando é preciso melhorar e mostrar sua contribuição nos negócios.
É o que o professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração (FIA), chama de decodificar o trabalho da pessoa. “É preciso mostrar para o indivíduo como a competência dele está impactando o resultado da organização”, diz Fischer. 
Para ajudar os líderes a fazer isso, a Perkins preparou um programa com o tema qual legado você deixará para sua equipe? O objetivo era sensibilizá-los para a responsabilidade de dirigir uma empresa e direcionar as pessoas para um desígnio. Na visão da Perkins, um líder não faz o resultado por si só, mas recebe isso da equipe.
O treinamento gerou bons indicadores. Na pesquisa interna, o índice de satisfação dos subordinados em relação aos líderes teve uma nota média de 73% nos últimos três anos. Na prévia de 2012, a nota subiu para 95%. A satisfação do pessoal em relação à Perkins em geral, de acordo com a pesquisa que dá origem a este Guia, também melhorou: de 2011 para 2012, passou de 74,6% para 94,0%. 
Já na Elektro, o programa de desenvolvimento de gestores os obriga a buscarsoluções reais para problemas dos negócios. Isso faz com que eles interajam com outras áreas e conheçam a importância de cada um.
No último programa, foram investidos 130 000 reais para capacitar 100 líderes, e conseguiu-se de retorno cinco vezes mais do que esse valor graças às melhorias sugeridas.
A nota de satisfação dos funcionários em relação à distribuidora também cresceu, segundo a pesquisa da VOCÊ S/A. Ela saiu de 92,7%, em 2011, para 95,3%, em 2012, o que permitiu alcançar a posição mais alta do Guia.
Em resumo: quando você está num lugar onde faz o que gosta, o presidente gosta do que faz e existe uma relação de confiança entre empregados e empresa, isso gera motivação. E nem será preciso chocolate e café para encarar o trabalho.
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/17102/noticias/motivacao-no-trabalho-vem-antes-da-remuneracao - acesso em 01/02/2015