Conteúdo completo Gerenciamento de Contratacoes e Riscos

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Brasília-DF. 
Gerenciamento de contratações 
e riscos
Elaboração
Francisco Eduardo de Oliveira Morais
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO ................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
O QUE SÃO AQUISIÇÕES E ADQUIRIÇÕES .............................................................................. 12
CAPÍTULO 2
A NATUREZA DE CONTRATOS .................................................................................................. 15
CAPÍTULO 3
O QUE SÃO CONTRATOS E GERENCIAMENTO DE CONTRATOS ................................................ 18
CAPÍTULO 4
OS PROCESSOS DE AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES ............................................................... 23
CAPÍTULO 5
INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS .................................................................... 64
UNIDADE II
O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS .................................................................................... 70
CAPÍTULO 1
ASPECTOS CONCEITUAIS RELACIONADOS A RISCOS............................................................... 75
CAPÍTULO 2
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................... 84
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................... 87
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS ............................................................................... 155
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE.......................................................... 158
CAPÍTULO 2
O QUE É QUALIDADE E GERENCIAMENTO DA QUALIDADE? ................................................... 164
CAPÍTULO 3
ENFOQUE NO CLIENTE ......................................................................................................... 168
CAPÍTULO 4
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .............................................................. 172
CAPÍTULO 5
MELHORIA CONTINUA E O PDCA .......................................................................................... 196
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 200
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos 
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional 
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
7
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
A Unidade I apresenta todos os aspectos relacionados ao gerenciamento de contratações 
e aquisições, que se referem aos conceitos básicos desta área de conhecimentos. Esta 
unidade se refere aos conceitos, tais como o que são aquisições e adquirições, a natureza 
de contratos, o que são contratos e gerenciamento de contratos, bem como quais são os 
processos do gerenciamento de contratações. Além disso, trata, também, de aspectos 
relacionados à negociação de contratos.
A Unidade II trata dos aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto 
que tem se tornado uma área cada vez mais importante para as organizações, 
particularmente, quanto à obtenção de vantagens competitivas. 
A Unidade III apresenta aspectos relacionados à área de gerenciamento da qualidade, uma 
das áreas mais importantes para os empreendimentos e projetos na era da informação, 
uma vez que trata de aspectos relacionados ao atendimento das expectativas intrínsecas 
e extrínsecas dos principais interessados e impactados por tais empreendimentos.
Objetivo
 » A disciplina Gerenciamento de Contratações e Riscos tem por finalidade 
proporcionar um entendimento geral sobre estas áreas de conhecimento 
com vistas em possibilitar que as necessidades do gerenciamento de 
projetos sejam atendidas, dentro do contexto do curso MBA em Gestão 
por Projetos segundo o PMI – Project Management Institute.
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UNIDADE I
AQUISIÇÕES ECONTRATAÇÕES PARA 
O PROJETO
O gerenciamento de aquisições em projetos é uma de nove áreas de conhecimento 
e trata dos processos relacionados às compras de bens e serviços fora da equipe de 
projeto, visando à realização dos trabalhos necessários à entrega dos produtos, serviços 
e resultados do projeto. Fora da equipe de projeto se refere à obtenção de tais recursos, 
seja na organização promotora do projeto, seja fora desta organização.
A maioria das organizações que implementam o gerenciamento de projetos trata as 
contratações e compras como fatores externos à organização e não, apenas, externos ao 
projeto em andamento dentro da organização. Neste sentido, as necessidades de compras 
e contratações são, de forma geral, tratadas pela área de contratação das organizações. 
O PMI define fora do projeto, uma vez que recursos humanos, logísticos e outros podem 
ser obtidos dentro da organização promotora do projeto e não necessariamente fora da 
organização como implementado por grande parte das organizações que implantaram 
o gerenciamento de projetos como estratégia competitiva. 
Como o ato de adquirir é muito mais simples do que o ato de administrar, as aquisições 
e contratações em projetos precisam de processos bem delineados, de forma a prover 
todos os aspectos relacionados ao seu gerenciamento, iniciando-se pelo planejamento 
das aquisições até o encerramento do contrato.
Esta área de conhecimento é formada de seis processos, conforme nomeados a seguir.
1. Planejar compras e aquisições.
2. Planejar contratações.
3. Solicitar respostas de fornecedores.
4. Selecionar fornecedores.
5. Administração de contrato.
6. Encerramento do contrato.
Conforme se pode observar, ao planejar as compras e aquisições, a equipe de projeto 
determina o que comprar, quando e como fazer. Ao planejar as contratações, a equipe 
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
define os requisitos e elabora as especificações necessárias à compra e aquisição dos 
produtos, serviços ou resultados esperados. Em seguida cabe à equipe providenciar a 
divulgação para o mercado fornecedor, visando obter as propostas de preços para as 
aquisições e compras planejadas. Com base nas propostas de fornecedores, cabe à equipe 
analisar as ofertas mais vantajosas sob os pontos de vista, financeiro, administrativo 
e técnico, selecionando a melhor. Com isto finaliza o processo de compra e inicia os 
processos de gerenciamento de contratos.
Os dois últimos processos desta área de conhecimentos referem-se à administração 
de contratos que, por si só, constitui-se em um projeto, às vezes muito complexo. 
Terminados os trabalhos ou finalizados os prazos acordados em contrato, deve-se 
encerrá-lo, constituindo-se este processo no sexto e último processo relacionado às 
compras e aquisições em projetos.
Os especialistas em aquisições e contratações entendem claramente cada um desses 
processos, uma vez que são processos do seu cotidiano. A legislação brasileira na área 
se adapta claramente aos processos mencionados acima. No decorrer da análise de cada 
um dos processos integrantes da área de conhecimento de aquisições e contratações, 
serão feitas relações com a realidade vivida no nosso País.
Esses seis processos interagem entre si e geram sinergia para o projeto na medida em 
que tais processos têm interdependência forte com outros processos do gerenciamento 
de projetos. 
Como o gerenciamento de aquisições envolve contratos que são acordos alicerçados 
em documentos formais entre as partes, isto é fornecedor e comprador, gera 
obrigações legais que precisam ser cumpridas com clareza, uma vez que tal contrato 
obriga o fornecedor a entregar os produtos, serviços e resultados que foram 
especificados pelo comprador e o comprador a realizar os pagamentos relativos às 
entregas.
Um dos processos do gerenciamento de projetos pertencente à área de gerenciamento 
da integração essencial à administração de contratos é o processo de controle integrado 
de mudanças, uma vez que, em contratos, também há mudanças que precisam ser 
gerenciadas de forma bastante criteriosa com vistas em evitar problemas de quebra de 
objeto sem o consentimento das partes envolvidas no acordo.
Como esses acordos são instrumentos legais, conflitos de interesses podem ser 
submetidos a mediação e arbitragem em tribunais de justiça.
Visando a uma administração completa do contrato, são procedimentos importantes 
no gerenciamento de contratações:
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AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
 » leitura do contrato;
 » bom entendimento das obrigações;
 » análise das cláusulas contratuais;
 » entendimento e acompanhamento dos detalhes constantes do acordo em 
vigor.
O conjunto de obrigações existentes deve ser bem entendido pela equipe de projeto, 
uma vez que o ato de aceitação gera a obrigação de ressarcimento em numerário por 
parte do comprador. Se a aceitação é realizada de forma incorreta, poder-se-á criar 
restrições relacionadas ao pagamento. 
O ciclo de vida do contrato deve ser gerenciado de forma muito ativa, e mais ainda, 
proativa, alicerçada em uma boa análise de riscos do contrato. 
Esta unidade tratará de vários aspectos relacionados às compras, aquisições e 
contratações em projetos, detalhando cada um dos processos que integram a área de 
conhecimentos denominada de gerenciamento aquisições e contratações constante do 
Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos segundo o PMI.
No contexto desta área, o processo relacionado à administração de contratos é essencial 
ao bom desempenho de todo e qualquer projeto ou empreendimento, uma vez que 
busca garantir o término dentro da restrição tríplice.
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CAPÍTULO 1
O que são aquisições e adquirições
Aquisição é o ato ou efeito de adquirir, ou seja, de alcançar, obter ou conseguir a 
posse de alguma coisa. O ato de adquirir, que pode ser denominado de adquirição, 
refere-se à obtenção de um bem ou serviço que é potencialmente necessário a uma 
pessoa ou organização.
O gerenciamento de aquisições é a organização das formas de obter os produtos, 
serviços ou resultados necessários a um empreendimento. Para um bom gerenciamento 
de aquisições, torna-se necessário implementar-se um conjunto mínimo de processos 
e respectivos procedimentos operacionais, com vistas à maximização da eficácia do 
monitoramento e controle das contratações e aquisições realizadas. 
Para adquirir alguma coisa é necessário, em geral, fechar alguma espécie de acordo 
para garantir a posse em perfeitas condições. As diversas atividades envolvidas nos 
processos de gerenciamento de aquisições integram o ciclo de vida de um acordo ou 
contrato. Como acordos ou contratos são instrumentos legais assinados entre partes, é 
essencial o seu completo entendimento para que se possa realizar todos os elementos 
constantes de tais instrumentos. 
Em geral, o processo de aquisição de produtos, serviços ou resultados inclui:
1. os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados 
de fora da equipe de projeto para realizar o trabalho planejado;
2. o gerenciamento de contratos e o controle de mudanças necessário para 
administrar os pedidos de compra emitidos pelos órgãos que integram a 
organização; 
3. a administração de qualquer contrato emitido por organização externa que 
denominamos de comprador que está adquirindo o projeto ou produto, que 
denominaremos de fornecedor e a administração de obrigações contratuais 
estabelecidas pelo contrato.
As atividades relacionadas ao gerenciamento de aquisições referem-se, além de outras, 
a(o):
1. definição do que é necessário adquirir e quando será adquirido;
2. definição das especificações técnicas, administrativas e legais, bem como 
os critérios utilizados para garantir as aquisições;
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AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕESPARA O PROJETO │ UNIDADE I
3. chamamento de fornecedores junto ao mercado da forma mais ampla e 
democrática possível;
4. análise e definição da melhor oferta ou proposta, com chamamento do 
fornecedor da proposta escolhida para assinatura de contrato;
5. assinatura do contrato pelas partes envolvidas no acordo;
6. administração do contrato;
7. término do contrato.
Em geral, contratos devem ser administrados como projetos, seja pelo fornecedor, seja 
pelo comprador. O fornecedor normalmente irá gerenciar o trabalho como um projeto, 
se a aquisição não for apenas de material, bens ou produtos comuns. Materiais, bens 
ou produtos comuns referem-se àqueles que são necessários para desenvolvimento 
de atividades continuadas dentro das organizações como suprimentos, aquisições de 
computadores e algumas outras máquinas necessárias ao despenho dos trabalhos. 
Adquirir está ligado diretamente à propensão de obter alguma coisa, representada por 
um produto, serviço ou resultado. A propensão humana a adquirir algo está diretamente 
relacionada ao seu gostar ou não gostar de algo, portanto, se chegarmos a uma loja 
de roupas e gostamos de uma determinada peça a adquirimos, independentemente de 
qualquer tipo de negociação relacionado ou não ao preço que nos está sendo imposto.
O ato de adquirir está relacionado a um conjunto de variáveis que, se bem administradas, 
poderá proporcionar ganhos ao comprador e ao próprio vendedor, uma vez que, pelo 
lado do comprador, se quer obter um produto, serviço ou resultado pelo melhor preço 
sobre o ponto de vista deste, e do ponto de vista do vendedor, se precisa obter o melhor 
lucro pela venda daquele produto. Pelo lado do vendedor devem ser observadas várias 
outras variáveis como custo de armazenamento, embalagem e distribuição.
Todos estes fatores, sejam pelo lado do comprador, sejam pelo do vendedor, devem 
ser considerados para que a negociação satisfaça ambos os lados. Se um comprador 
quer obter um produto de seu interesse pelo menor preço possível, caberá ao vendedor 
avaliar todas as alternativas e situações, visando à venda do referido produto a um 
preço compatível com os custos incorridos para garantir algum nível de lucratividade.
O processo de adquirir não é unilateral, uma vez que, ao termos propensão por comprar 
alguma coisa, existe alguém que a possui e pode vendê-la. Neste processo a aquisição 
é um procedimento que envolve uma ou mais pessoas ou organizações que precisam 
vender e uma ou mais organizações que precisam obter aquele produto para seu 
usufruto. Tendo em vista esta verdade universal sobre o processo de compra, torna-se 
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
imperativo que o vendedor tenha sua lucratividade correta e que o comprador possa 
adquirir o produto, serviço ou resultado pelo menor preço possível.
O grande problema de tais variáveis está relacionado ao conceito do que é justo e 
injusto, e da propensão a comprar ou que fatores podem influenciar na desistência do 
comprador de adquirir tal produto.
O conjunto de fatores e variáveis neste processo é de tal grandeza que impossibilita 
uma análise mais geral do processo de aquisição e contratação de produtos, serviços e 
resultados, uma vez que todo e qualquer fenômeno envolvido é puramente probabilístico. 
Tratar de fenômenos estocásticos é muito mais complexo que aqueles denominados 
de determinísticos, na medida em que os primeiros estão, geralmente, alicerçados em 
funções de densidade de probabilidade em que cada situação deve ser observada e 
analisada detalhadamente, enquanto o segundo deve ser determinado por equações 
mais simples e conhecidas.
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CAPÍTULO 2
A natureza de contratos
Contratos possuem um conjunto formal e complexo de características que precisam 
ser devidamente tratadas visando à consecução de forma legal do acordo ou contrato 
estabelecido entre as partes envolvidas.
A natureza de obrigação legal de um contrato geralmente significa que estará sujeito 
a um processo de aprovação que envolve vários atores. Além disso, a obrigação legal 
significa que tal instrumento deve ser implementado em seu todo, uma vez que qualquer 
alteração precisa ser aprovada pelas partes para que continue tendo validade legal. Em 
nível governamental no Brasil, tais alterações não podem, em hipótese alguma, alterar 
o objeto contratado sob pena de responsabilidade do agente público.
O foco principal do processo de análise e aprovação de contratos garante que 
a linguagem descreva os produtos, serviços e resultados planejados, em conformidade 
com as expectativas, desejos e requisitos dos principais interessados, de forma a 
satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas.
Contratos possuem muitos riscos associados na medida em que tratam de acordos 
que precisam ser cumpridos em seus mínimos detalhes, visando seu término dentro 
do escopo pré-estabelecido, dos recursos financeiros e orçamentários estimados e no 
tempo previsto. Os principais riscos de contratos estão relacionados à restrição tríplice 
de projetos, ou seja, recursos, tempo e escopo.
Como acordo entre partes que por um lado precisa adquirir algo e pelo outro lado precisa 
vender, deve existir um instrumento legal que garanta às partes reclamar a quebra 
do referido acordo, visando minimizar os prejuízos incorridos pelas partes. A análise 
de riscos relacionados a contratos é processo indispensável ao bom gerenciamento 
deste instrumento, uma vez que contratos possuem riscos embutidos que devem 
ser identificados, analisados e mitigados com vistas à diminuição das ameaças de 
consecução do projeto.
É possível evitar ou mitigar alguns riscos identificáveis gerenciando perfeitamente o 
ciclo de vida do contrato e elaborando com todo o cuidado as cláusulas contratuais. Tais 
cláusulas são denominadas pelo PMI de Termos e Condições do contrato.
Assinar um contrato de aquisição de produtos ou serviços é um processo que pode 
se alicerçar em vários métodos para alocação de responsabilidade por partes ou pelo 
todo do contrato, visando o melhor gerenciamento daquele instrumento de acordo 
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
entre partes ou, caso contrário, de assumir um conjunto de riscos potenciais inerentes 
ao acordo.
Quanto à natureza de contratos podem-se delinear vários aspectos relacionados, como 
relações administrativas, técnicas e legais. 
Conforme mencionado no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o 
PMBoK, a natureza legal da relação contratual torna imperativo o conhecimento das 
implicações legais de qualquer contrato. Conforme já foi mencionado, todo e qualquer 
contrato é um compromisso que ao ser quebrado pode ser levado a tribunais que deverão 
julgar os aspectos relativos a cláusulas ou termos e condições visando à mediação e 
arbitragem relativa aos ganhos e perdas por parte de cada uma das partes envolvidas 
no acordo.
Observando-se os contratos assinados e mantidos entre organizações, o PMBoK 
preconiza que “devido às considerações legais, as organizações tratam a administração 
e o gerenciamento financeiro de contratos como uma função administrativa”. Como o 
gerenciamento econômico-financeiro é advindo de uma área de aplicação específica que 
trata de tais aspectos, possuindo legislação própria em cada país, o seu gerenciamento é 
tratado muito mais sobre os ditames da administração do que por aqueles relacionados 
a aspectos jurídicos e legais, mesmo cientes de que todo e qualquer acordo pode ser 
decidido nos tribunais.
Outro aspecto importante da natureza de contratos refere-se à qualidade com que tal 
instrumento é gerenciado e como os resultados são entregues ao contratado. Neste 
sentido, o processo de administração de contratos deve gerar alertas constantes 
no sentido de solicitar avaliações e análises contínuas de seu desempenho,de sua 
documentação, da qualidade dos entregáveis, do desempenho dos fornecedores em 
contratos anteriores, de forma a garantir que os entregáveis do contrato sejam realizados 
dentro do escopo, dos prazos e dos recursos definidos.
Ainda acerca da natureza de contratos, é relevante frisar o desempenho dos entregáveis, 
uma vez que produtos e resultados precisam possuir especificações claras e concisas, de 
forma a possibilitar a medição de sua adequabilidade aos padrões e métricas definidos 
pela equipe de gerenciamento da qualidade do projeto.
Com relação à natureza técnica do contrato, esta está diretamente relacionada às 
especificações e características técnicas necessárias aos produtos, serviços e resultados 
que serão gerados pelo projeto em suas várias fases. Com respeito a tais aspectos, a 
equipe de projeto possui maior controle na medida em que para cada característica 
delineada deve haver um procedimento para teste e aceitação daquele aspecto definido.
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AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de vários contratos 
simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode 
terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. 
No entanto, para todo e qualquer contrato, os aspectos legais são os indutores de 
seu cumprimento tendo em vista que toda e qualquer reclamação de uma das partes 
envolvidas no acordo pode ser solucionada em um tribunal de justiça, o que, de forma 
geral, não é recomendável, particularmente quando se trata de acordos entre o governo 
e a iniciativa privada.
Para evitar conflitos no que se refere às características técnico-administrativas, deve-
se adicionar nos instrumentos contratuais critérios de avaliação, critérios de aceitação 
e aceitação dos produtos, serviços e resultados, a classificação de erros, entre outros 
aspectos importantes ao gerenciamento de contratos, com vistas em mitigar riscos de 
interpretação e incompreensão de uma das partes.
Durante este curso voltaremos a discutir muito dos aspectos aqui levantados, além de 
outros elementos importantes à operacionalização do acordo, uma vez que a condução 
de contratos é um dos mais importantes aprendizados da gestão de projetos. O 
gerenciamento de contratos é, por si só, um grande projeto em todas as organizações, 
uma vez que delimita todos os processos do gerenciamento de projetos, segundo o 
PMBoK do PMI.
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CAPÍTULO 3
O que são contratos e gerenciamento 
de contratos
Contrato é um termo que, segundo o dicionário Aurélio, refere-se ao ato ou efeito de 
contratar, ou seja, acordo entre duas ou mais pessoas que entre si transferem direito ou 
se sujeitam a uma obrigação.
Veja que, pela definição dada, contrato é um ato ou gera um efeito de contratar. Diz 
também que se constitui em um acordo entre duas ou mais partes que TRANSFEREM 
DIREITO ou se SUJEITAM A UMA OBRIGAÇÃO. Acordo é concordância de ideias 
ou ajuste realizado sobre a obrigação de fazer algo. Transferir está associado ao ato de 
passar ou ceder a outrem, mediante normas legais, enquanto obrigação está associada 
a dever, ou seja, imposição de cumprir aquilo que foi acordado.
Segundo o PMBoK, contrato é um acordo entre partes ou pessoas envolvidas, que cria 
uma obrigação de fazer ou não algo em particular. Como acordo significa pacto, ajuste, 
convenção, encontro de vontades com o objetivo de produzir direitos desejados pelas 
partes, este se torna uma obrigação que deve ser perseguida e implementada pelo 
fornecedor a outra parte.
Obrigação tem um sentido mais formal e legal, uma vez que, ao se comprometer, há 
necessidade do cumprimento com tal compromisso. Assim, obrigação significa requisito 
legal sujeito a execução em Juízo.
Algo em particular significa que o contrato representa entendimento mútuo no que se 
refere ao projeto e, particularmente aos seus entregáveis, uma vez que precisa estar em 
conformidade com as expectativas dos interessados de forma a observar os requisitos 
funcionais, técnicos e legais definidos.
Existem inúmeras definições ou conceituações de contrato, algumas das quais estão 
descritas a seguir:
1. Acordo ou convenção entre duas ou mais pessoas ou organizações, para a 
execução de alguma coisa, sob determinadas condições.
2. Documento em que se registra um acordo ou convenção.
3. Contrato de compra e venda é aquele em que uma das partes se obriga 
a entregar um produto, serviço ou resultado e a outra parte se obriga a 
pagar um certo numerário em moeda corrente do País para ressarcir o 
que lhe foi entregue.
19
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
De forma geral, os contratos são realizados entre partes para aquisição de:
a. bens;
b. serviços;
c. resultados.
Em relação às partes envolvidas no contrato, o PMBoK diz que tais instrumentos se 
revestem em:
1. fontes de negócios para vendedores; 
2. representam bens, serviços e resultados para compradores;
3. instrumentos para gerenciamento de riscos para compradores e vendedores;
4. projetos que necessitam de gerenciamento por compradores e vendedores;
5. relacionamentos entre comprador e vendedor. 
A figura a seguir mostra as relações existentes entre as partes envolvidas num contrato, 
o comprador, o vendedor e o subcontratado.
SUBCONTRATADOCOMPRADOR VENDEDOR
Contrato Contrato
Pela figura, pode-se observar que o contrato entre comprador e vendedor não leva 
em conta o subcontratado, uma vez que a relação entre comprador e vendedor é feita 
diretamente, ou seja, qualquer atraso na entrega de produto contratado por causa do 
subcontratado não é problema do comprador, mas, apenas, do vendedor que possui um 
contrato com o subcontratado para entrega de quaisquer partes ou componentes do 
produto final a ser entregue. Alguns contratos aceitam a figura formal do subcontratado, 
cabendo ao comprador cobrar desse atrasos que venham a ocorrer na entrega de 
produtos ou serviços finais, devido a atrasos do subcontratado.
De forma geral, os principais componentes de um contrato são:
1. títulos de seções;
2. declaração do trabalho;
20
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
3. cronograma, período de desempenho, funções e responsabilidades;
4. preços e pagamentos, ajustes monetários, critérios de aceitação, garantia;
5. suporte a produtos e limitação de responsabilidade;
6. remunerações, retenção, penalidades, incentivos, seguro, subcontratação, 
tratamento de solicitações de mudança e mecanismo de resolução de 
disputas e rescisão.
Existem muitos contratos que servem para manutenção da ordem social, sendo 
necessário que o governo envide todas as ações necessárias para implementação de tais 
contratos. São exemplos destes contratos: Contrato de Trabalho; Contrato Social, como 
FGTS, INSS, COFINS; Contrato Público, como energia elétrica, telefonia, habitação, 
água, Seguros e outros contratos necessários à garantia da ordem social.
O que é gerenciamento de contratos?
Como o processo se refere ao gerenciamento de aquisições e contratações, sendo os 
contratos resultados deste processo, sabe-se que gerenciamento de aquisições é a 
organização das formas de obter os produtos, serviços ou resultados necessários a 
um empreendimento.
Como o ato de adquirir alguma coisa representa o fechamento de um acordo que 
garanta a posse em perfeitas condições, então o conjunto de atividades envolvidas no 
processo de gerenciamento de aquisições integra o ciclo de vida de contratos. Assim, os 
processos de gerenciamento de contratos devem estar associados aos de gerenciamento 
de mudanças necessárias à administração de contratos, resultantes dos processos de 
aquisições e contratações.
Para possibilitar o bom entendimento e a boa administração de contratos, é essencial 
que haja uma interpretaçãocompleta dos elementos que integram tal acordo. 
A interpretação de contratos passa obrigatoriamente pelo perfeito entendimento dos 
elementos executáveis do contrato, pela compreensão da legislação básica quando tais 
contratos forem feitos com órgãos governamentais e pela compreensão dos termos e 
condições constantes do contrato. Há necessidade de aplicar regras para interpretação, 
particularmente quanto à necessidade de entendimentos pelas partes integrantes do 
acordo, que leva à necessidade de utilização de termos com entendimento comum.
Termo refere-se a uma promessa executável que se relaciona a um assunto específico, 
como, por exemplo, especificações técnicas ou administrativas relacionadas aos 
produtos e serviços.
21
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
Condição é uma frase ou sentença que ativa ou suspende um termo contratual.
Na interpretação de contratos, deve-se levar em conta todos os aspectos constantes 
dos termos e condições, além de atas e relatórios de reuniões. Algumas regras 
importantes a serem observadas na administração de contratos levam em conta:
1. a regra do testemunho verbal; o que está escrito tem validade acima de 
qualquer outro testemunho;
2. a ordem de precedência das cláusulas;
3. a clareza e a precisão da linguagem utilizada; se possível as palavras 
devem ter os significados que são aceitos normalmente;
4. as regras de declarações; estas definem que disposições especiais 
prevalecem sobre as disposições gerais e que palavras prevalecem sobre 
números e que termos específicos e definidos de forma mais exata 
prevalecem sobre a linguagem genérica;
5. a interpretação do contrato; este deve ser interpretado como um ente 
único, isto é, todo e qualquer documento inserido no processo de 
aquisição pertence ao contrato, com força de lei, portanto toda e qualquer 
negociação existente relacionada ao objeto do contrato passa a ter força 
contratual e, dessa forma, pode ser decidida em tribunais;
6. o significado de um termo ou condição, que deve ser interpretado pelas 
partes envolvidas, por meio de atas de reuniões e de interpretação dos 
trabalhos que precisam ser executados para possibilitar a entrega dos 
produtos, serviços e resultados; o entendimento de termos e condições 
é essencial à maximização da eficácia da administração pelas partes 
envolvidas; o mal entendimento pode levar a conflitos e necessidade de 
mediação e arbitragem do contrato e seus entregáveis;
7. a linguagem ambígua, que pode ser interpretada contra o escritor, ou seja, 
uma cláusula mal escrita pode levar o mediador a interpretá-la contra 
quem escreveu aquela cláusula. 
Durante o ciclo de vida do processo de aquisição, o fornecedor é considerado inicialmente 
um licitante. Ao vencer a licitação, passa a ser o vencedor ou fonte selecionada, em 
seguida, ao assinar o contrato, passa a ser o fornecedor ou vendedor dos produtos, 
serviços ou resultados que foram contratados.
O fornecedor irá gerenciar o contrato assinado como um projeto, caso os produtos, 
serviços e resultados não sejam de muita simplicidade. Para o vendedor, o comprador 
22
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
torna-se um cliente, portanto importante parte interessada nos resultados do contrato. 
Para este caso, as cláusulas contratuais, ou seja, os termos e condições passam a ser 
importantes fontes de informação para os vários processos do gerenciamento de 
projetos para o fornecedor.
O contrato, em seus termos e condições, pode conter as entregas, marcos de controle e 
de cronograma, objetivos de custo e outras informações e exigências que servem como 
elementos essenciais ao bom gerenciamento do projeto. Os documentos que fazem 
parte do processo de aquisição são, em sua extensão e magnitude, muito importantes a 
todos os processos do gerenciamento de aquisições e contratações, particularmente no 
que se refere àqueles documentos elaborados pela equipe que necessita dos produtos, 
serviços e resultados que serão contratados.
A equipe que gera as necessidades de aquisições e contratações possui o conhecimento 
adequado ao processo licitatório e por isso deve ser ouvida pela equipe responsável pelo 
processo licitatório propriamente dito, uma vez que essa última detém o conhecimento 
da legislação e dos procedimentos, porém não tem conhecimento das necessidades 
relacionadas aos entregáveis do projeto, suas especificações e características 
técnicas associadas.
Gerenciar contratos é entender cláusulas, termos e condições, observar as mudanças 
que ocorrem durante o desenvolvimento dos trabalhos, identificar e analisar não 
conformidades, propor ações corretivas para problemas e não conformidades 
encontradas e solucionar ou propor solução para as demais inconsistências observadas 
e identificadas no decorrer dos trabalhos do projeto.
23
CAPÍTULO 4
Os processos de aquisições 
e contratações
Os seis processos da área de gerenciamento de aquisições, como ilustrado a 
seguir, são: planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas 
de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contratos e encerramento 
do contrato.
O processo Planejar Compras e Aquisições trata de responder o que será necessário 
adquirir para consecução do projeto. É composto por um conjunto de procedimentos 
que se referem à definição do que comprar, para que comprar, quando comprar e de 
que forma comprar, com vistas em fornecer subsídios aos processos subsequentes. 
Observa-se pela figura que as entradas para este primeiro processo referem-se ao 
plano de gerenciamento de projetos, à declaração do escopo, à estrutura analítica do 
projeto, a fatores internos da organização, a ativos de processos organizacionais e 
demais processos relacionados a riscos, qualidade, escopo, custos e tempo que já foram 
utilizados no desenvolvimento do projeto.
24
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
O processo Planejar Contratações diz respeito aos procedimentos necessários à 
definição de como adquirir os bens e serviços para o projeto. É neste processo que são 
delineadas as especificações técnicas, as condições legais e os critérios administrativos 
necessários à consecução da licitação, bem como os critérios de seleção de fornecedores, 
caso a modalidade de concorrência seja ligada a técnica e preço. O planejamento das 
contratações trata de todos os aspectos relacionados ao como adquirir, com que critérios 
de seleção se devem adquirir e quando adquirir. Na administração pública brasileira, 
este processo envolve vários órgãos da estrutura das organizações, uma vez que as 
especificações e os critérios técnico-operacionais são propostos em projetos básicos 
ou termos de referência pela área interessada na aquisição. A confecção do Edital de 
Concorrência com as demais cláusulas é feita normalmente pela área de compras e 
contratação da organização. A liberação de recursos orçamentários e financeiros com a 
área de administração econômico-financeira. Em geral estas áreas estão subordinadas 
a uma diretoria de administração geral. 
O processo Solicitar Respostas de Fornecedores refere-se aos procedimentos 
relacionados à licitação propriamente dita, uma vez que trata do chamamento 
de fornecedores do mercado para a concorrência. A partir deste chamamento, os 
fornecedores têm condições de analisar suas possibilidades de participação no 
certame, bem como de questionar sobre as especificações e condições delineadas para a 
concorrência. No caso de órgãos do governo, o chamamento é realizado através de aviso 
publicado no Diário Oficial da União, dos Estados ou dos Municípios e nas páginas 
dos portais desses órgãos na Internet. Este processo finaliza com a apresentação de 
propostas pelos fornecedores que participam do certame para análise, adjudicação e 
posteriorhomologação do vencedor.
O processo Selecionar Fornecedores relaciona-se aos procedimentos de análise de 
propostas, adjudicação e homologação de proposta vencedora do certame licitatório. A 
análise a ser realizada depende do tipo de licitação, isto é, se alicerçada em preço ou em 
técnica e preço. A equipe de apoio à licitação analisa os requisitos e critérios definidos 
para o certame, pontua cada fornecedor e calcula as pontuações finais, definindo 
o(s) vencedor(es) da concorrência realizada. Para o caso do governo brasileiro, após 
avaliação da equipe de apoio, é obrigatória a publicação dos resultados no Diário Oficial 
da União. 
O processo Administração de Contratos inicia-se com a assinatura do contrato e 
finaliza com o pleno encerramento do instrumento contratual. Este processo constitui-
se no que mais demanda recursos, uma vez que, após a assinatura do contrato, devem 
ser desenvolvidos os trabalhos com o fim de entrega dos resultados esperados. Á 
administração de contratos é uma tarefa que por si só constitui um projeto, uma vez 
25
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
que tratam de todos os aspectos relacionados ao instrumento contratual, tais como 
negociações, obtenção dos resultados dos trabalhos, controles de prazos e de custos, 
aceitação dos produtos e serviços constantes do acordo, recebimento, processamento e 
pagamento de faturas, aceitação final dos trabalhos e encerramento do contrato. Estas 
atividades demandam um nível de esforço muito alto na medida em que exige pleno 
conhecimento do instrumento contratual, dos seus termos e de suas condições, do 
cronograma dos trabalhos a serem desenvolvidos, marcos de controle dos entregáveis 
e condições de pagamento. A administração de contratos exige do gerente do projeto e 
parte da equipe perfis profissionais que tenham prática nas teorias e demais aspectos 
envolvidos em negociações, incluindo-se as táticas e contratáticas que podem ser 
utilizadas em processos de negociação.
O processo Encerramento do Contrato refere-se aos procedimentos necessários 
ao encerramento do instrumento contratual. Tais procedimentos levam em conta 
vários aspectos específicos, uma vez que o encerramento de um acordo só pode ser 
concretizado se o contratante recebe todos os bens e serviços contratados, aceitando-
os formalmente, e o contratado recebe todos os pagamentos acordados, aceitando-os 
formalmente. A partir do nada consta realizado pelas duas partes do acordo, pode-se 
encerrar completamente o contrato. Como são instrumentos legais, muitos contratos 
existentes na sociedade moderna podem ter todo seu ritual de encerramento confirmado, 
porém não cessam ali, uma vez que podem ser reclamados a qualquer tempo na Justiça, 
conforme preconiza a Lei.
Planejar compras e aquisições
O processo planejar compras e aquisições está voltado às necessidades de recursos 
que devem ser obtidos fora da organização do projeto ou fora da organização que está 
executando o projeto. É o processo de identificação das necessidades de aquisições para 
desenvolvimento do projeto e do produto a ser construído. 
É neste processo que a equipe de projeto deve confirmar os recursos definidos e 
estimados para consecução das atividades do projeto. Na área de conhecimento do 
tempo foram definidas as atividades do projeto e realizada a estimativa dos recursos 
necessários. Com base nestes recursos delineados para execução dos trabalhos do 
projeto, o processo em comento vai confirmar tais necessidades, decidir sobre adquirir 
ou comprar, definir o quando, o quanto, de que maneira e como serão adquiridos tais 
recursos.
Este processo é o primeiro da área de conhecimentos do gerenciamento de aquisições e 
está mostrado na figura a seguir.
26
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
Processo 
Planejar Compras e Aquisições
Entradas 
1. Fatores ambientais da empresa 
2. Ativos de processos 
organizacionais 
3. Declaração do escopo do 
projeto 
4. Estrutura analítica do projeto 
5. Dicionário da EAP 
6. Plano de gerenciamento do 
projeto 
 y Registro de riscos 
 y Acordos contratuais 
relacionados a riscos 
 y Recursos necessários 
 y Cronograma do projeto 
 y Estimativas de custos da 
atividade
 y Linha de base dos custos 
Ferramentas e Técnicas
1. Análise fazer ou comprar 
2. Opinião especializada 
3. Tipos de contratos 
Saídas
1. Plano de gerenciamento de 
aquisições 
2. Declaração de trabalho do 
contrato 
3. Decisões de fazer ou comprar 
4. Mudanças solicitadas
As principais entradas deste processo dizem respeito aos fatores ambientais da empresa, 
aos ativos de processos organizacionais relacionados às aquisições e contratações, à 
declaração do escopo do projeto, à estrutura analítica do projeto, ao dicionário da EAP e 
ao plano de gerenciamento do projeto, particularmente quanto aos seguintes aspectos:
1. registro de riscos relacionados a contratações e aquisições;
2. acordos contratuais relacionados a riscos;
3. recursos necessários e que precisam ser adquiridos fora da organização;
4. cronograma aprovado do projeto;
5. estimativas de custos da atividade, particularmente no que se refere às 
aquisições e contratações a serem realizadas;
6. linha de base dos custos.
Os fatores ambientais da empresa estão relacionados aos recursos que serão necessários 
para o trabalho ligado ao planejamento das aquisições e contratações do projeto e que 
estão disponíveis para serem utilizados pela equipe de projeto.
Os ativos de processos organizacionais referem-se àqueles processos que estão 
relacionados a contratações, aquisições e formas de administração de contratos. Para 
27
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
o caso da Administração Pública no Brasil existe a Lei no 8.666/1993 que rege as 
contratações que precisam ser realizadas, seja na esfera federal, estadual ou municipal, 
seja pelo Executivo, pelo Legislativo ou pelo Judiciário. As Agências Federais possuem 
Regulamento próprio utilizado para aquisições de bens e serviços, exceto obras de 
engenharia que deve ser realizado utilizando-se a referida Lei, porém para todos os 
casos o contrato é regido pela Lei mencionada.
As organizações privadas no Brasil possuem, em geral, regras próprias para aquisição 
de bens e serviços, algumas delas regidas por vários aspectos que serão tratados nesta 
unidade.
A declaração do escopo é uma entrada importante na medida em que possibilita à equipe 
de projeto elaborar o planejamento das aquisições necessárias, uma vez que trata das 
necessidades de bens e serviços que serão necessários adquirirem fora do projeto para 
consecução do produto e dos serviços inerentes ao seu escopo. 
A EAP e seu dicionário são insumos essenciais a este processo, pois a EAP possui 
todas as atividades que precisam ser realizadas para entrega dos produtos, serviços 
e resultados do projeto, servindo como norte para delineamento do que é necessário 
adquirir fora da organização do projeto para consecução dos trabalhos. Quando a EAP é 
muito bem detalhada, facilita em muito o trabalho da equipe referente ao planejamento 
das aquisições e contratações, uma vez que cada atividade e tarefa estão decompostas 
no nível de pacote de trabalho, portanto, num nível que torna muito mais simplificada 
a determinação de responsabilidade, de estimativas de prazos, dos recursos necessários 
e dos custos para terminar a atividade.
O Plano de Gerenciamento do Projeto é, também, entrada importante, particularmente, 
quanto aos registros de riscos que podem gerar restrições ou oportunidades para o 
delineamento das necessidades de recursos a serem adquiridos, bem como possibilitam 
a averiguação de riscos que podem não ter sido identificado para o projeto. Além dos 
registros de riscos, acordos de contratosque podem gerar riscos para entrega do produto 
são insumos que devem ser analisados pela equipe de projeto. Os acordos contratuais 
devem incluir seguro, serviços e outros itens relacionados às atividades, detalhando 
responsabilidade de cada parte para riscos específicos. 
Os demais elementos do plano de gerenciamento do projeto que precisam ser 
observados de forma adequada referem-se aos recursos necessários para que se possa 
decidir se serão desenvolvidos dentro ou fora do projeto, particularmente em relação ao 
cronograma aprovado e às estimativas de custos de cada atividade que podem constituir 
restrições ao planejamento das aquisições para o projeto.
28
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
Por fim, a linha de base é insumo essencial ao processo, pois funciona como um 
termômetro para medir o desempenho do empreendimento em desenvolvimento. A 
medição de desempenho pode ser realizada atividade por atividade ou os componentes 
decompostos de nível mais baixo na EAP.
As ferramentas e técnicas utilizadas por este processo relacionam-se à análise fazer ou 
comprar, à opinião especializada e aos tipos de contratos que serão mais adequados 
para as compras e aquisições definidas pela equipe do projeto.
A análise fazer ou comprar é uma técnica usada para determinar se um produto ou 
serviço pode ser produzido pela equipe do projeto ou deve ser adquirido no mercado. A 
análise pode levar em conta outros métodos e técnicas, bem como premissas e restrições 
porventura existentes, tais como temos prazo para entrega, tais prazos são possíveis de 
alcançar se realizarmos os trabalhos, internamente ou será imperativa a aquisição fora 
do projeto. Métodos como o valor atual e o valor presente descontado podem ser usados 
para decisão de fazer ou comprar.
Se necessário comprar, a decisão deve refletir a perspectiva da equipe do projeto, 
além das necessidades mais imediatas.
1. Comprar um item em vez de alugar ou fazer leasing depende da 
necessidade temporal, pois o custo de compra pode ser <, > ou = ao 
custo do aluguel ou leasing.
2. A temporalidade do projeto também é um componente na análise de 
fazer ou comprar.
3. As organizações nem sempre possuem as condições necessárias para 
fazer, o que as leva a decidir pela compra. Os custos do projeto quando 
são menores que os custos reais, isto é, realizados, representam o 
investimento da organização para o futuro.
A técnica denominada opinião especializada é frequentemente utilizada como base 
para decisão, pois pressupõe que a pessoa que está gerando insumos seja um expert no 
assunto e tenha vivido a situação presente algumas vezes.
Os tipos de contrato precisam ser definidos quando deste processo, uma vez que os tipos 
de contratos representam um fator importante para o cronograma e custo do projeto. 
Segundo o PMI existem os seguintes tipos de contratos:
 » Contratos de preço fixo ou preço global. 
 » Contratos de custos reembolsáveis.
 » Contratos por tempo e material (T&M).
29
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
Os contratos de preço fixo ou preço global envolvem a aquisição de produtos, serviços 
ou resultados a um preço fixado no processo de aquisição ou licitação conforme 
nomenclatura utilizada no Brasil. Em alguns casos, tais contratos podem incluir 
incentivos quando determinadas situações previstas em contrato venham a ocorrer, 
tais como superação de expectativas do comprador. O modo mais simples de aquisição 
por este tipo de contratação refere-se à compra de um bem especificado que deve ser 
fornecido em determinado prazo e a um preço pré-fixado.
A legislação governamental brasileira possui algumas modalidades de licitação que se 
assemelham a este tipo de contrato, como a tomada de preço, o pregão amplo e restrito, 
além da carta-convite.
Os contratos de custos reembolsáveis envolvem a aquisição de produtos com pagamento 
ao fornecedor pelos custos reais acrescido da remuneração que deve representar o lucro 
para o fornecedor. Este tipo de contrato não é admitido na lei brasileira.
Os contratos de custos reembolsáveis possuem as seguintes variantes:
1. Custo mais remuneração (CMR) ou custo mais percentual do custo 
(CMPC), em que o fornecedor é reembolsado pelo valor contratado, 
recebendo um adicional que é calculado como um percentual acordado 
dos custos para entrega dos produtos;
2. Custo mais remuneração fixa (CMRF), em que o fornecedor é reembolsado 
pelos custos acordados mais uma remuneração fixa que é calculada com 
base num percentual dos custos do projeto. Para este caso a remuneração 
fixa não varia com os custos reais do projeto;
3. Custo mais remuneração de incentivo (CMRI), em que o fornecedor 
é remunerado pelos custos acordados, recebendo um adicional pré-
determinado a título de incentivo, com base no desempenho da realização 
do trabalho em conformidade com o contrato. Para alguns casos, se 
os custos finais forem menores que os custos esperados, as partes se 
beneficiam pela divisão da diferença.
Os contratos por tempo e material, denominados de contratos T&M, pertencem a uma 
categoria híbrida, uma vez que se assemelham aos de custos reembolsáveis e aos de 
preço fixo. Estes tipos de contratos são caracterizados por não possuírem um valor 
determinado do contrato, a quantidade de itens do contrato não é definida a priori, 
podem ter seu valor aumentado como se fossem contratos de custos reembolsáveis e, em 
geral, é necessário definir valores unitários. Este tipo de contrato é bastante interessante 
uma vez que é possível adquirir bens sem necessariamente saber a quantidade e o valor 
30
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
total do contrato, podendo-se aumentar a quantidade de itens à medida da necessidade 
da organização sem que seja necessária a abertura de nova licitação.
Tal processo é interessante, pois possibilita a empresa compradora a adquirir tantos 
itens quantos sejam necessários à empresa. Um dos processos utilizados pelo governo 
brasileiro que se assemelha a este tipo se refere ao registro de preço por órgãos 
governamentais que ao definirem as características, delineiam o quantitativo de bens 
que podem ser adquiridos. As empresas que têm menor preço são as selecionadas e 
podem vender os bens a outros órgãos públicos por meio de um processo chamado de 
termo de adesão, isto é, um órgão público ao realizar um registro de preços, tal registro 
pode ser utilizado pode outro órgão da administração pública.
Se o Ministério A realizou um registro de preços para aquisição de computadores pessoais 
com uma determinada especificação e para uma determinada quantidade, o Órgão C da 
administração pública pode utilizar aquele registro de preços para, por meio de termo 
de adesão, adquirir uma certa quantidade de computadores pessoais. A quantidade a ser 
adquirida pelo Órgão C não pode ser superior à quantidade definida pelo Ministério A 
no seu pregão para registro de preços. Conforme se pode observar, o Ministério A pode 
adquirir os N computadores, o Órgão C pode adquirir mais N computadores e assim por 
diante. O registro de preços é uma forma de licitação que pode ser expandida para outros 
órgãos da administração pública, desde que haja compatibilidade de especificações e 
interesses em relação ao produto a ser adquirido.
Os métodos de contratação definidos pelo PMI referem-se àqueles denominados de 
competitivos e não competitivos. Os métodos competitivos pressupõem que existem 
vários fornecedores no mercado, do bem ou serviço a ser adquirido. Segundo o PMI, 
tais métodos são:
a. A licitação com propostas fechadas é apropriada para licitação de 
produtos e serviços que tenham especificações claras e objetivas, uma vez 
que preço é o atributo principal da competição. No Brasil as modalidades 
que podem ser semelhantesa este tipo de licitação é a carta convite, a 
tomada de preço, o pregão e a concorrência por preço.
b. A licitação com propostas fechadas em duas etapas é apropriada para 
licitações com especificações não muito claras ou se há necessidade de 
pré-seleção de fornecedores. No Brasil a modalidade mais próxima dessa 
é a concorrência por técnica e preço ou a consulta que leva em conta 
conteúdo e preço. A denominação de duas etapas deve-se ao fato que no 
passo 1 é realizada análise para qualificação dos fornecedores com base 
em propostas que atendam as especificações mínimas e a segunda etapa 
31
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
se refere à solicitação de preço e outros elementos necessários à decisão 
final do vencedor.
c. O leilão reverso é uma forma acelerada de concorrência entre empresas, 
tornando-se popular no comércio eletrônico, uma vez que é extremamente 
ágil na produção de resultados. Os competidores entram na competição 
em processo on-line onde todos estão observando o que está acontecendo 
em termos de propostas, até surgir uma proposta imbatível, ou seja, de 
menor preço, onde os demais competidores não cobrem. Neste momento 
termina a competição e a empresa de menor preço ganha a competição, 
desde que seu produto esteja em conformidade com as especificações 
requeridas pelo comprador.
d. Registro de preço ou cotação é uma modalidade competitiva, em que 
fornecedores são chamados para apresentarem cotações de produtos 
especificados, ficando registrados para cada produto as melhores 
propostas. Conforme já mencionado anteriormente, o registro de preços 
na legislação brasileira possui a vantagem e as características dos tipos de 
contratação denominados pelo PMI de preço fixo e de tempo e material, 
pois o quantitativo máximo de itens é para o órgão que realizou, podendo, 
outros órgãos da administração pública aderirem a tal registro de preços 
no mesmo quantitativo que o original.
A legislação brasileira leva em conta que existem formas de licitação e modalidades de 
licitação. A inexigibilidade, por exemplo, é uma forma de licitação e as modalidades 
existentes se referem à carta convite, tomada de preços, pregão amplo, pregão restrito 
e concorrência. 
Os métodos não competitivos normalmente são utilizados quando o que se quer adquirir 
é dependente de único fornecedor. Para este caso, as fases de planejamento, definição 
de requisitos, especificações e critérios para solicitação de propostas são idênticas às 
demais modalidades competitivas. A solicitação para obtenção da proposta é realizada 
por chamamento. Para este caso a proposta é negociada até se chegar a um consenso de 
expectativas das partes, finalizando-se com a assinatura do contrato. Os negociadores 
devem saber exatamente o que querem e onde querem chegar, pois somente com o 
consenso é que se homologa o acordo.
Para o caso do Brasil, o processo de pesquisa de preços é razoavelmente complexo tendo 
em vista que deve ser realizado com o promitente mercado vendedor que ao receber a 
solicitação analisa as especificações e elabora uma proposta que na maioria das vezes 
tem valor muito mais elevado que aquele resultante do processo licitatório.
32
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
As exigências legais para se prever preços de licitações é muito frágil, uma vez que 
o governo deveria possuir histórico de licitações com composição de custos por tipo 
de licitação em relação aos produtos e serviços licitados, fornecendo as bases para 
composição dos preços de produtos em processo de licitação, agilizando, dessa forma, 
o processo como um todo, além de evitar questionamentos de órgãos de controle sobre 
tais pesquisas de preços.
A Lei no 8.666/1993 faz um conjunto de exigências para a pesquisa de preços que 
torna complexa a sua obtenção dentro de padrões com erro admissíveis, uma vez 
que, ao solicitar propostas de preços para compor a pesquisa com promitentes 
fornecedores, recebem-se valores muito divergentes daqueles que foram os preços 
de aquisição de produtos similares em licitações anteriores ou realizadas por outros 
órgãos públicos.
A forma mais eficaz para evitar o mascaramento de tais pesquisas seria a disponibilização 
de custos de produtos e serviços a partir de dados históricos constantes das várias 
modalidades de licitação. Outra forma mais eficaz, porém muito mais complexa, 
seria a implementação de um sistema de custos de produtos e serviços com base nos 
componentes. Para minimizar erros de previsão, seria essencial o pleno conhecimento de 
cada parte, peça, componente ou custo horário de profissionais visando o delineamento 
de preços propostos para cada licitação. 
O processo de pesquisa de preços continua sendo um dos mais complexos nas 
licitações governamentais brasileira, uma vez que, quando é possível obter respostas de 
fornecedores, estas são completamente distorcidas, gerando erros padrão que enganam 
a administração pública que acha que economizou bastante numerário durante o 
processo licitatório, o que na maioria das vezes não se constitui em verdade.
Este procedimento deve ser melhorado com vistas em evitar mascaramento de licitações 
e interpretações errôneas quanto à economicidade em processos licitatórios.
As principais saídas deste processo referem-se ao plano de gerenciamento de aquisições, 
à declaração de trabalho do contrato, aos resultados da técnica que gera as decisões de 
fazer ou comprar e às mudanças solicitadas. 
O plano de gerenciamento de aquisições é um documento que deve ser atualizado 
algumas vezes no decorrer do andamento dos trabalhos do projeto, tendo em vista 
que trata de todos os itens necessários ao desenvolvimento das atividades e tarefa e 
que precisam ser adquiridos para consecução dos trabalhos programados. Este plano 
representa um dos planos auxiliares do gerenciamento do projeto e compõe o plano de 
gerenciamento de projetos.
33
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
O plano de gerenciamento das aquisições deve definir o que é necessário adquirir 
para consecução dos trabalhos do projeto. Além de definir o que é necessário, deve 
delinear como adquirir, quando adquirir e como tais aquisições servirão para compor 
os entregáveis e, se possível, o produto final do projeto.
A declaração do trabalho do contrato é um dos documentos essenciais ao entendimento 
por parte dos fornecedores dos produtos, serviços e resultados requeridos pela 
organização do projeto. A declaração deve conter as características técnicas, operacionais 
e de suporte necessárias à entrega dos entregáveis, bem como os prazos que serão 
obedecidos para tais entregas.
A declaração do trabalho do contrato será mais detalhada, inclusive com proposta de 
modelo no próximo processo denominado de planejar contratações.
Decisão de fazer ou comprar é uma das saídas essenciais deste processo, uma vez 
que vários produtos, serviços e resultados precisam ser desenvolvidos durante o 
desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Alguns destes produtos constituem-se em 
componentes de outros produtos intermediários, que por sua vez se constituem em 
componentes importantes para o produto final. A decisão fazer ou comprar depende 
de vários fatores, dentre os quais se destacam prazos, competência da equipe para 
desenvolvimento em casa de determinados componentes e custos. Sempre que é 
necessário decidir entre comprar ou fazer, torna-se necessária uma análise custo-
benefício de forma a dar maior segurança à decisão a tomar.
As mudanças solicitadas no decorrer deste processo são advindas quase sempre de 
incertezas ou mesmo de insegurança da equipe quanto às características necessárias ao 
produto, serviço ou resultado. Mudanças, conforme já mencionado algumas vezes no 
decorrer deste curso, são resultado de incertezas por partedo interessado ou usuário 
que nem sempre sabe o que quer num primeiro momento, fazendo-o mudar de opinião, 
criando novas funcionalidades que serão requeridas num momento futuro. Esta 
imprecisão na especificação de necessidades gera problemas futuros para o projeto, uma 
vez que, dependendo da complexidade das funcionalidades, pode-se estar alterando 
completamente o escopo do projeto, com consequências sobre os prazos e os recursos 
necessários para o projeto.
Devido a tais incertezas é que se propõe um procedimento de gerenciamento de 
mudanças que deve ser formalizado às partes interessadas, de forma que ao ocorrer tais 
mudanças sejam minimizados os conflitos entre as partes e a equipe de projeto. Fica 
claro que tal procedimento de gerenciamento de mudanças passa a ser estratégico para 
mitigação de riscos futuros relacionados a especificações mal feitas ou a necessidades 
que surgem quando os trabalhos estão em estágio bastante adiantado.
34
UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
Todo empreendimento precisa delinear de forma consensada um procedimento de 
gerenciamento de configuração e mudanças que venham a ocorrer.
Planejar Contratações 
O processo Planejar Contratações é o segundo da área de conhecimentos 
gerenciamento de aquisições, sendo responsável pela preparação dos documentos 
necessários para dar suporte ao processo solicitar respostas de fornecedores e ao 
processo selecionar fornecedores. Os documentos a serem utilizados para contratação 
devem levar em conta todas as necessidades relacionadas aos itens a serem 
adquiridos, através de especificações e requisitos técnicos, legais, administrativos e 
de segurança.
Processo 
Planejar Contratações
Entradas 
1. Plano de gerenciamento de 
aquisições 
2. Declaração de trabalho do 
contrato 
3. Decisões de fazer ou comprar 
4. Plano de gerenciamento do 
projeto 
 y Registro de riscos 
 y Acordos contratuais 
relacionados a riscos 
 y Recursos necessários 
 y Cronograma do projeto 
 y Estimativas de custos da 
atividade 
 y Linha de base dos custos 
Ferramentas e Técnicas
1. Formulários padrão
2. Opinião especializada
Saídas
1. Documentos para aquisição 
2. Critérios de avaliação 
3. Declaração de trabalho do 
contrato atualizada
Devem conter as exigências relacionadas a certificados de garantia e outros certificados 
que possibilitem a mitigação ou transferência de riscos do comprador para o vendedor, 
companhias de seguro ou outras formas de transferência de riscos para terceiros. É 
durante este processo que são definidos os requisitos econômicos e financeiros a serem 
cumpridos pelos licitantes, tais como saúde financeira, formas de pagamento, dentre 
outros detalhes essenciais à elaboração de propostas pelos fornecedores. 
35
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
As entradas deste processo referem-se ao Plano de Gerenciamento de Aquisições, à 
declaração de trabalho do contrato, às decisões de fazer ou comprar e ao plano de 
gerenciamento do projeto, particularmente quanto aos registros de riscos, a acordos 
contratuais relacionados a riscos, recursos necessários, cronograma do projeto, as 
estimativas de custos da atividade e à linha de base dos custos. 
O Plano de Gerenciamento de Aquisições deve conter o que precisa ser adquirido, pois 
neste processo serão delineadas as características técnicas necessárias à obtenção dos 
produtos. O Plano de Gerenciamento de Aquisições contém o que comprar, quando 
comprar e como comprar. Este processo deve gerar como resultado um conjunto de 
especificações e requisitos técnicos relativos aos produtos e serviços a serem adquiridos 
fora do projeto. No Brasil, estes documentos recebem várias denominações, como 
Projeto Básico, Termos de Referência, Anteprojeto, entre outros, em função da cultura 
organizacional vigente. Para o caso de órgãos governamentais brasileiros, os termos 
mais comuns são projeto básico e termos de referência.
A declaração do trabalho do contrato é um documento que deve definir os itens 
que serão adquiridos, tendo como insumo a declaração do escopo do projeto e da 
estrutura analítica de projetos e referenciada no dicionário da EAP. A declaração 
de trabalho do contrato descreve de forma sucinta e em detalhes o produto a ser 
adquirido, de forma a possibilitar que os promitentes fornecedores vejam se há 
possibilidade de fornecerem os itens solicitados. Os requisitos e especificações devem 
ser suficientes para delinear o que se quer obter, em função da natureza do que se 
quer adquirir, das necessidades administrativas do comprador e da modalidade de 
contrato que será utilizada para aquisição do item em comento. Uma declaração de 
trabalho do contrato deve descrever de forma clara e precisa os produtos, serviços 
ou resultados a serem obtidos por um fornecedor fora do projeto. De forma geral, 
os dados e as informações contidas em uma declaração de trabalho do projeto 
referem-se às especificações técnico-operacionais, às quantidades desejadas, aos 
níveis de qualidade, incluindo o desempenho em termos de valores e período, 
recursos logísticos disponibilizáveis, além de outros requisitos técnico-operacionais 
e logísticos.
Pode-se afirmar que a declaração de trabalho do contrato deve ser redigida de maneira 
clara, completa e concisa. Deve incluir os serviços de apoio necessários, caso existam, 
além do detalhamento de relatórios de desempenho exigíveis, suporte operacional e 
outros detalhes que sejam necessários ao pleno entendimento da declaração de trabalho 
do contrato.
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
Este documento deve ser revisado e atualizado continuamente, em períodos que sejam 
adequados para melhoria contínua do processo de aquisição. As partes interessadas 
no processo de aquisição podem sugerir melhorias ao processo conforme necessário, 
durante todo o ciclo de vida do contrato. 
A decisão de fazer ou comprar é uma entrada significativa na medida em que gera 
dados necessários à equipe de projeto no sentido de delinear se determinado produto 
ou serviço vai ser desenvolvido internamente ou será adquirido fora do projeto. Esta 
decisão deve ser realizada com base em métodos científicos pela equipe de projeto, 
de forma a garantir que os entregáveis que precisam ser desenvolvidos no todo ou em 
parte, fora do projeto. 
O plano de gerenciamento do projeto deve ser levado em conta quanto aos aspectos 
relacionados aos registros de riscos que dizem respeito àqueles eventos que geram 
restrições e ameaças ao projeto e que podem estar devidamente registrados em 
históricos de projetos. Além dos registros de riscos outros aspectos como os acordos 
contratuais relacionados a riscos que se referem àqueles acordos que têm por 
finalidade a mitigação dos riscos do projeto, se tornam importantes elementos para 
definição das especificações e requisitos necessários aos produtos e serviços do projeto. 
Outras entradas como os recursos necessários às aquisições a serem especificadas 
para os produtos e serviços necessários aos entregáveis do projeto têm importância 
fundamental, além do cronograma do projeto que gera informações necessárias ao 
tempo que será requerido para aquisição de determinados componentes e produtos. 
As demais entradas deste processo relacionam-se às estimativas de custos da atividade 
que possibilitam à equipe de projeto garantir que podem adquirir determinados 
componentes, produtos e serviços para completar a atividade em comento. Por fim, 
a linha de base dos custos é entrada importante para este processo uma vez que gera 
uma visão completa do orçamento e do momento em que se precisa avaliar a aquisição 
de uma determinada necessidade.
As principais ferramentase técnicas utilizadas neste processo são formulários 
padronizados e opinião especializada. 
Os formulários padrão incluem contratos padrão, definições de produtos, dispositivos 
ou itens que possuam padronização na organização, exigências de sigilo, exigências de 
direitos autorais, listas para análise dos critérios utilizados para avaliação dos itens, 
produtos e serviços, entre vários outros documentos e formulários que podem ser 
padronizados. Um modelo de formulário padronizado poderia ser a lista de recursos 
37
AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
para aquisição, mostrado na próxima página. Outro modelo apresentado refere-se à 
Declaração de Trabalho com proposta de vários campos que têm por finalidade o melhor 
nível de entendimento do trabalho a ser realizado. Vários modelos de formulários 
podem existir nas organizações.
A técnica alicerçada na opinião especializada é sempre utilizada em vários processos e 
situações cotidianas, uma vez que se alicerça na busca de informações de pessoas com 
alta especialização em determinadas áreas de conhecimento.
As principais saídas deste processo referem-se aos documentos para aquisição, aos 
critérios de avaliação e à declaração de trabalho do contrato atualizada. 
Os documentos para aquisição relacionam-se a todos os documentos necessários 
e suficientes para contratação dos produtos, serviços e resultados delineados pela 
equipe de projeto. Estes documentos devem levar em conta o projeto básico ou termos 
de referência, as especificações técnico-administrativas constantes dos documentos 
mencionados, as propostas de preços obtidas por pesquisa de mercado, os avisos 
emitidos pela organização compradora e as propostas recebidas dos promitentes 
ganhadores da competição.
Os critérios de avaliação referem-se a todos os critérios definidos para avaliação dos 
fornecedores e seus produtos, serviços e resultados e que devem ser levados em conta 
na análise e avaliação das propostas dos fornecedores, visando definir o ganhador da 
licitação. Os critérios de avaliação podem ser objetivos ou subjetivos. Quanto maior a 
objetividade de tais critérios menor será o erro dos avaliadores, uma vez que critérios 
objetivos tendem a diminuir o erro padrão de estimativa e, por consequência, o erro 
de avaliação das propostas. Os critérios de avaliação podem levar em conta aspectos 
técnicos e comerciais, administrativos e financeiros das organizações fornecedoras, de 
forma a possibilitar a análise completa da eficácia da organização como fornecedora da 
solução que está sendo requerida pela organização compradora.
Por fim, a declaração do trabalho do contrato deve ser atualizada durante o desenvolvimento 
deste processo. Muitas vezes estas mudanças ocorrem por questionamentos dos 
fornecedores durante o processo relacionado a solicitar respostas dos fornecedores 
que será visto adiante.
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
Lista de recursos para aquisição
MODELO
Projeto: Código Projeto:
Gerente do Projeto:
Categoria do 
Recurso
Descrição do recurso Unidade Quantidade
Preço 
Unitário
Prazo para 
aquisição
Consultoria 1. Serviço de segurança da informação h – h 12.230 27/12/2005
Tecnologia 1. Microcomputadores de mesa Unidade 12 12/10/2005
2. Software de GED Rede 01 20/01/2006
Logísticos 1. Mesa de reunião Unidade 02 27/09/2005
Suprimentos
Outros grupos
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AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO │ UNIDADE I
Modelo de Declaração de Trabalho
DECLARAÇÃO DE TRABALHO
NUMERAÇÃO
DATA
1. DESCRIÇÃO
 Descrever o contexto/cenário em que estão inseridos os PRODUTOS E SERVIÇOS a serem contratados, de 
forma clara e que permita seu entendimento por qualquer pessoa.
2. OBJETIVO
 Descrever o objetivo da contratação. Indicar o objetivo de desempenho de forma mensurável a fim de permitir a 
verificação de seu alcance.
3. PRODUTOS, SERVIÇOS E RESULTADOS.
 Descrever os produtos e serviços que serão obtidos com a aquisição.
4. FASES DE IMPLEMENTAÇÃO E PRAZOS
 Descrever fases, atividades e tarefas relacionadas à aquisição até a entrega final.
5. METODOLOGIA
 No caso de a EMPRESA desejar fazer exigências sobre a metodologia a ser adotada na elaboração do produto, 
serviço ou resultado.
6. QUALIFICAÇÕES DOS PROPONENTES
 Elencar as exigências mínimas de qualificação técnica, econômica e financeira das empresas proponentes.
7. COMPROMISSOS DA CONTRATANTE
 Especificar quais compromissos serão assumidos pela EMPRESA CONTRATANTE.
8. CONFIDENCIALIDADE
 Elencar os compromissos de confidencialidade e sigilo pretende.
9. PAGAMENTOS DOS SERVIÇOS
 Definir a ou as formas de pagamento que serão utilizadas para a aquisição em função de sua complexidade.
ELABORAÇÃO
Indicar quem elaborou e em que data
APROVAÇÃO
Indicar quem aprovou e em que data
Solicitar respostas de fornecedores
Segundo o PMI, o processo Solicitar Respostas de Fornecedores tem por finalidade 
a obtenção de respostas, como cotações e propostas de possíveis fornecedores referentes 
aos requisitos do projeto que podem ser alcançados. Os possíveis fornecedores, 
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UNIDADE I │ AQUISIÇÕES E CONTRATAÇÕES PARA O PROJETO
normalmente sem custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte 
do esforço real nesse processo.
No Brasil, a Lei no 8.666/1993 exige que esse processo seja completamente divulgado 
por meio de várias mídias, como o Diário Oficial da União, principais jornais de 
divulgação nacional e portais de órgãos governamentais. No entanto, para que se possam 
obter respostas dos fornecedores, a lei exige que seja realizada pesquisa de preços no 
mercado, conforme exigência dos órgãos de controle brasileiro. Essa pesquisa de preços 
é elemento essencial, porém errônea, uma vez que, ao solicitar valores às empresas, elas 
retornam orçamentos muito diferentes daqueles que ocorrem durante a licitação.
As entradas desse processo dizem respeito aos ativos de processos organizacionais 
relacionados à seleção de fornecedores quando de uma licitação, além do plano de 
gerenciamento de aquisições, dos documentos de aquisição.
Processo 
Solicitar Respostas de Fornecedores
Entradas 
1. Ativos de processos organizacionais 
2. Plano de gerenciamento de 
aquisições 
3. Documentos de aquisição
Ferramentas e Técnicas
1. Reuniões com licitantes 
2. Anúncios 
3. Desenvolver a lista de fornecedores 
qualificados 
Saídas
1. Lista de fornecedores qualificados 
2. Pacote de documentos de 
aquisição 
3. Propostas 
Os ativos de processos organizacionais referem-se ao cadastro de fornecedores e outros 
documentos importantes para aquisição, tais como projeto básico, termos de referência 
ou outros documentos necessários às aquisições e compras. Segundo o PMBoK, as listas 
utilizadas para aquisições e contratações, em geral, terão informações sobre experiências 
passadas relevantes e outras características dos possíveis fornecedores. O cadastro de 
fornecedores é elemento essencial para os processos de aquisição de empresas, uma vez 
que garante não só que os fornecedores existem como são idôneos. A idoneidade deve ser 
obtida pela avaliação contínua dos fornecedores, devendo tal avaliação ser realizada com 
a entrega e o cumprimento dos elementos contratuais, servindo como paradigma para 
compras futuras relativamente a empresas que foram avaliadas em bases passadas.
O plano de gerenciamento de aquisições é um instrumento importante para as aquisições 
e compras a serem realizadas pela equipe de projeto, constituindo-se elemento essencial 
para que a organização possa adquirir os produtos e serviços necessários ao desempenho 
dos trabalhos do projeto. O plano de aquisições deve levar em consideração aspectos 
relacionados ao que adquirir, mas,