Resenha Crítica - Conflito e Negociação (Stephen Robbins)

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Resenha Crítica - Conflito e Negociação 
 
É sabido que não estamos inseridos em uma realidade cujos valores e atributos 
correspondem àqueles que prestigiamos e almejamos. Desta forma, estamos 
suscetíveis constantemente ao processo de conflito, pois discordâncias surgem a todo 
momento. Tendo isso posto, o autor Stephen Robbins discorre sobre os conflitos e a 
negociação (intrinsecamente relacionado ao processo conflituoso) em um capítulo 
denominado “Conflito e Negociação”. 
A intenção primordial desta seção do livro é permitir que os leitores 
compreendam que nem sempre o conflito é caracterizado como um fator ruim. Há, 
inclusive, teóricos que não apenas refutam o conflito em uma organização, como 
chegam a fomentá-lo até determinado nível. Outro importante propósito do autor ao 
propor esta discussão é possibilitar que saibamos identificar os tipos de conflitos e seus 
respectivos graus de aceitabilidade dentro das organizações. E além desses, Robbins 
também busca viabilizar a compreensão do processo de negociação, tema intimamente 
relacionado aos conflitos. 
Conforme enunciado pelo autor, o conflito pode ser caracterizado como o 
processo que se dá quando um ente (indivíduo ou grupos) identifica que um ente 
terceiro afeta ou pode vir a afetar negativamente algo que o primeiro considera como 
significativo. Apesar da abstração da definição dada, o conflito é algo mais concreto do 
que idealizamos. Isso porque conflito não envolve apenas grandes discussões e 
embates de ideias. O simples ato de identificar, por exemplo, que seus pais discordam 
com você em relação a determinado assunto, mas sua resposta limita-se a evitar um 
possível debate, é considerado também um conflito, pois ambos têm noção do 
impasse, e o comportamento adotado fora o de desviar-se. 
Transportando o conflito para o seio organizacional, percebe-se que esse 
ambiente é extremamente inclinado ao surgimento de conflitos. Como há inúmeros 
interesses em questão, e a todo momento decisões precisam ser tomadas, é inevitável 
que antagonismos ocorram continuamente. Segundo Robbins, a forma como os 
gestores abordam os conflitos pode ser caracterizada sob três diferentes perspectivas: 
a Visão Tradicional, a de Relações Humanas e a Visão Interacionista. De maneira 
sucinta, elas refutam, aceitam e instigam, respectivamente, o conflito. A Visão 
Tradicional identifica o conflito como produto de algo que não está funcionando 
corretamente na empresa - há falhas no processo, não existe abertura, falta confiança, 
executivos não conseguem suprir aspirações dos funcionários, entre outros problemas. 
Desta forma, o conflito é visto como negativo e deve, portanto, ser evitado. A escola de 
pensamento das Relações Humanas, por sua vez, vê o conflito como algo natural e 
inevitável em qualquer grupo, além de também ser passível de gerar efeitos positivos 
no desempenho dos mesmos. Logo, por não ser um fator negativo, aceita-se o conflito. 
Já a Visão Interacionista, opostamente à Visão Tradicional, chega a instigar o conflito 
dentro das organizações. É defendido por teóricos desta Escola que o conflito é 
positivo em determinados níveis, pois melhora a eficácia do grupo ao evitar a apatia, 
imobilização e insensibilidade às mudanças e inovações - são promovidas a autocrítica 
e criatividade. 
Apesar das diferenças quanto à interpretação do conflito inserido na 
organização, todas as escolas supracitadas consentem que altos níveis de conflito 
geram efeitos negativos. Para saber quando o conflito deixa de ser funcional para 
exercer o papel de algo disfuncional é necessário entender a natureza desse conflito. O 
conflito de relacionamento, por exemplo, é disfuncional. Conflitos desta natureza 
acabam por provocar choques interpessoais que reduzem a compreensão mútua. E, 
como visto anteriormente na discussão de Robbins sobre emoções, a percepção - que 
acaba por se tornar uma das bases de relações interpessoais - é fortemente 
influenciada por elementos de cunho subjetivo. Por sua vez, os conflitos de processos 
(relacionados a como um trabalho é executado), quando em baixo nível, são 
funcionais. Ele deixa de ser útil quando há incerteza sobre os papéis a serem 
desempenhados, mais tempo é demandado para realizar tarefas ou os membros de um 
grupo começam a trabalhar com propósitos difusos (algo completamente incoerente 
com as funções do grupo/organização). Por fim, o conflito de tarefas está relacionado 
ao conteúdo e propósito de uma tarefa. Conflitos dessa natureza, quando em níveis 
baixos a moderados, acabam por fomentar a troca de ideias que acabará por ajudar o 
trabalho em equipe. 
Apesar de não estar presente apenas no processo do conflito dentro de uma 
organização, Robbins apresenta quais estágios estão envolvidos em dissensões. São 
cinco os estágios: 1- oposição potencial ou incompatibilidade; 2- cognição e 
personalização; 3- intenções; 4- comportamento e 5- consequências. O primeiro 
estágio diz respeito ao que propicia o conflito. Surge quando há sistemas de valores e 
personalidades díspares, envolvendo questões como comunicação ineficaz ou 
existência de metas divergentes. Acaba por ser inerente à própria estrutura do 
processo de negócios. O estágio de cognição e personalização está relacionado ao 
conhecimento de ambas as partes sobre as condições explicitadas no estágio 1. Isso é, 
os entes envolvidos devem ter ciência de que há uma diferença entre eles e que, 
portanto, alguma das partes pode ser ou é afetada por essa desproporção. O estágio 
seguinte, de intenções, envolve o que será feito em relação ao conflito. As partes 
podem competir (busca-se interesse próprio, despreza o de terceiros), colaborar 
(busca-se tanto interesses próprios quanto de terceiros), acomodar-se (atender 
interesse do terceiro, não o seu), evitar (não pretendem nem afirmar interesses 
próprios nem satisfazer o de terceiros) ou conceder (quando não há uma lógica de 
soma-zero, como nas intenções anteriores. Aqui, aceita-se uma solução que satisfaça 
parcialmente as partes envolvidas). No estágio seguinte, de comportamento, residem 
as ações e implementação das intenções previamente definidas. Podem ir desde um 
desacordo/mal entendido leve ou questionamento explícito até à agressão física ou 
esforços explícitos de aniquilação das partes opostas. Por fim, há o estágio de 
consequências, quando verifica-se se o conflito melhorou o desempenho do grupo 
(promoveu mais criatividade, inovação e interesse dos membros) ou piorou (menor 
coesão grupal, descontentamento dos envolvidos e até mesmo dissolução do grupo). 
Após apresentar a definição de conflito, suas possíveis naturezas e as possíveis 
perspectivas das quais pode-se interpretar um processo conflituoso, Robbins trata da 
negociação. Segundo o autor, esse conceito é sinônimo de barganha e está 
estreitamente relacionado ao processode conflito. Essa relação entre negociação e 
conflito se dá porque as partes envolvidas trocam bens e serviços e, com isso, buscam 
determinar vantagens sobre essa troca através dos acordos possíveis. Há duas 
principais formas de barganha: a distributiva e a integrativa. Na barganha distributiva, 
insere-se o raciocínio de soma-zero. Neste caso, um ganho para uma das partes 
implica em perda, no mesmo nível, para a outra. Aqui, há um número fixo de recursos a 
serem distribuídos, geralmente estão envolvidos prazos mais curtos e os interesses 
primários se chocam. Já na barganha integrativa, os envolvidos finalizam o processo 
com um sentimento de vitória. Isso acontece porque neste tipo de barganha, usado 
para efeitos a longo prazo, há uma convergência e congruência dos interesses 
primários. E, geralmente, a quantidade de recursos a distribuir é variável. Apesar de se 
mostrar mais benéfica, o último tipo de barganha acaba por não ser utilizado nas 
organizações porque demanda franqueza nas informações e preocupações, requer 
sensibilidade às necessidades mútuas, exige confiança nas partes e que haja 
flexibilidade delas. Esses atributos, entretanto, dificilmente são encontrados nas 
empresas. 
Como verificado em sua discussão, o autor esclarece que o conflito e a 
negociação estão presentes costumeiramente em nossa rotina. E até mais na rotina de 
uma organização, antro do processo de tomada de decisões e irradiação de diferentes 
valores, interesses e personalidades. Assim sendo, é necessário que compreenda-se a 
natureza do conflito e que seja factível a interpretação do nível adequado do processo 
conflituoso dentro dos grupos e das empresas. Como visto, em níveis oportunos, 
algumas naturezas de conflito acabam por gerar impactos positivos. Além do conflito 
em si, é necessário conhecer de que forma negociações podem ocorrer, bem como 
saber tirar o melhor proveito dessas situações. Apesar de alguns considerarem a 
negociação um dom, é possível obter a defesa dos interesses primordiais ao atentar-se 
aos pontos e questões discutidos por Robbins sobre conflito e negociação.