Administracao e teorias motivacionais

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Administração e Teorias Motivacionais 
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HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO 
EVOLUÇÃO 
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a.C, na 
Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas 
práticos, exercitando assim a arte de administrar. 
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se 
operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. 
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o 
império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de 
Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. 
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados 
seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A 
Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e 
administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, 
que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma 
administração sistemática, especialmente no setor público. 
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as 
Organizações Militares. 
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. 
Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas 
técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive 
sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. 
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos 
mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e 
adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. 
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do 
século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que 
trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução 
Industrial. 
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 
1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de 
industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos. 
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a 
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. 
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A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes 
de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. 
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a 
duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber: 
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica 
capaz de substituir o empirismo e a improvisação; 
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e 
competição no mercado. 
Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade 
Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. 
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da 
Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência. 
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a 
prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima 
produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do 
trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. 
Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, 
que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos 
funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do 
funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira 
repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em 
prol dos interesses particulares das empresas. 
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS 
DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro. 
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de racionalização, que 
prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra. 
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração 
trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes 
de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das 
decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode 
deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa. 
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios semelhantes na 
Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados 
por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol 
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quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez 
com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol 
relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor. 
As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e 
coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração -PCOCC - são os 
fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a 
empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração 
Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. 
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que 
enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as 
tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados 
e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de 
princípios administrativos pelos altos escalões. 
Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de Elton George 
Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados 
Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento 
Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição àTeoria Clássica da 
Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e 
democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas(psicologia e sociologia), 
as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do 
Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando 
a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais 
como: o nível de produção como resultante da integração social; o comportamento social do empregado; a 
formação de grupos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos 
aspectos emocionais. 
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das 
diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se 
baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo 
de eficiência. 
Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa 
como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve e a Teoria da 
Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são 
variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda, 
também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como conseqüência. 
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Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre 
os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e 
impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias. 
 
A QUESTÃO DA MOTIVAÇÃO 
Desde o aparecimento das organizações humanas existiu um problema fundamental: - o que faz os homens 
produzirem melhor e com mais acerto? 
 
Durante muitos anos a mesma pergunta tem sido feita - o que MOTIVA OS HOMENS A TRABALHAREM 
COM MAIOR PRODUTIVIDADE? 
 
Na história da administração, temos várias grandes fases no que se refere à gestão de pessoal e ao problema 
motivacional. 
 
A administração Clássica, que se preocupou fundamentalmente com a organização do trabalho, procurou 
racionalizar, organizar, esquematizar, elaborar organogramas, etc. Preocupou-se tanto com o aspecto formal 
das organizações que acabou se esquecendo do aspecto humano. O homem acabou se transformando em 
simples peça de engrenagem perdendo totalmente a motivação e se desinteressando pelo trabalho. 
 
A afirmativa de que “quando mais organizado e racional fosse o trabalho, mais os homens produziriam”, 
acabou sendo desmentida na prática. 
 
Na década de 40, o aparecimento da Escola de Relações Humanas tenta mudar a orientação clássica das 
organizações e passa a se preocupar com o aspecto humano. 
 
Procurou-se melhorar ao máximo o ambiente humano, objetivando o aproveitamento total da dinâmica do 
comportamento. Partia-se da afirmativa que “homens felizes” trabalhariam com maior produtividade. 
 
Entretanto, foram esquecidos os aspectos estruturais e formais das organizações, caindo em um paternalismo 
extremado. Este paternalismo, ao invés de motivar o homem, gerou vários comportamentos manipulativos e 
altamente desmotivadores. 
 
 
 
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Contra estas duas escolas apareceram várias correntes visando um entrelaçamento das duas anteriores. Não 
se deveria preocupar unicamente com a estrutura ou somente com as relações humanas. Procurou-se 
equilibrar a dinâmica humana com a estrutura formal da organização. 
 
Estas idéias foram inicialmente influenciadas por dois tipos de estudo em Psicologia Social: o fenômeno da 
Liderança e os fenômenos da Dinâmica de Grupo. 
 
Com relação ao fenômeno da liderança a história da psicologia registra várias fases: aquela inicial onde se 
procurava estudar o líder fora da dinâmica do grupo (tipo de inteligência, caráter, aspectos inatos) e as 
teorias mais atuais que não conseguem conceber o líder fora da situação de grupo. Nestes termos o 
fenômeno da liderança passou a ser visto não mais como “característica inata das pessoas, mas como 
fenômeno resultante da dinâmica dos grupos. 
 
Estes estudos de liderança no trabalho levaram aos gerentes de pessoal pontos para reflexão que 
possibilitaram um aprimoramento na utilização do potencial de motivação próprio da natureza humana. 
 
Hoje sabemos que liderar um grupo implica em conhecer uma série de problemas ligados a: 
 
a) Análise da situação 
b) Tomada de decisões 
c) Comunicação 
d) Motivação - motivos para levar o grupo a uma ação. 
 
Vários estudos procuram associar o problema de liderança com os estilos gerenciais e com o problema da 
dinâmica das organizações: 
 
 
 
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TEORIAS X E Y - DOUGLAS McGREGOR 
 
Aspectos Humanos na Empresa 
 
 
As mais conhecidas contribuições de McGregor são as Teorias X e Y. Embora na aparência a distinção 
entre a Teoria X e a Teoria Y, que versam sobre a natureza humana, seja bastante simples, as razões desta 
distinção são muito sutis. Por isso, há às vezes, uma tendência para simplificar excessivamente o que 
McGregor elaborou. 
 
As duas teorias são essencialmente formuladas no sentido de mostrar como provavelmente ocorreria a 
influência de uma pessoa sobre a outra. 
McGregor acentua o fato de que a maioria das tentativas para influenciar outras pessoas são baseadas em 
pressupostos que raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal. Isto é, a maioria das pessoas age 
como se suas crenças básicas sobre a natureza humana estivessem corretas e não requeressem nenhuma 
revisão em particular ou reconsideração. 
 
Em virtude de nosso comportamento tender a ser coerente com nossos pressupostos, nossas tentativas 
manifestas para influenciar outras pessoas, geralmente revelam algumas indicações (usualmente sutis) e não 
necessariamente perceptíveis para nós mesmos, de que pressupostos são aqueles. Ou seja, a maneira pela 
qual procedemos com as pessoas comunica algo sobre o que sentimos em relação à sua competência e grau 
de confiança. 
 
De acordo com McGregor, a implicação dessas nuances em nossos pressupostos (principalmente que não 
confiamos inteiramente no indivíduo), geralmente são bem claras para a pessoa, até mesmo para afetar sua 
conduta. Mas quase sempre ocorre o efeito contrário ao que esperamos: em vez de torná-la mais eficiente e 
responsável, nossos pressupostos, na realidade, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades 
para uma apreensão efetiva do trabalho e para o desenvolvimento de um sentido de responsabilidade 
pessoal. 
 
A Teoria X é uma forma de considerar as capacidades humanas - que parecem potencialmente estáticas 
improváveis e, em sua maioria não muito expressivas. Conclui-se que, se o trabalho produtivo caminha no 
sentido da perfeição globlal, deve ser encontrado algo que compense deficiências humanas prevalecendo, 
tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. 
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Duas estratégias básicas emergem na Teoria X: uma implica na compensação das deficiências humanas pela 
coação do comportamento das pessoas, através de ameaças, punições, disciplina e fiscalização; a outra 
consiste em persuadi-la através de gratificações, elogios, permissões e lisonjas. Embora estas duas maneiras 
deagir seja superficialmente bem distintas, ambas repousam essencialmente no mesmo pressuposto - 
principalmente que o trabalho produtivo é uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das 
pessoas, e que alguma pressão deve ser aplicada para que delas se obtenha trabalho produtivo. 
 
A Teoria Y tem sido, às vezes, erroneamente interpretada, como se sugerisse que se as pessoas se 
orientassem por seu próprio critério, tenderiam a se tornar mais produtivas do que se fossem firmemente 
conduzidas. Na realidade, McGregor colocou que sob condições corretas, muitas pessoas (não 
necessariamente todas) poderiam descobrir suficiente satisfação no trabalho, para despender mais esforço do 
que poderiam tão somente em resposta à coerção. Em outras palavras, se o trabalho estivesse em si mesmo 
tão estruturado para permitir oportunidades de realização e de desenvolvimento pessoal, estas experiências 
seriam de motivação mais forte para um esforço continuado do que qualquer “motivação” externa aplicada. 
Neste sentido, a Teoria Y antecipou em muito a ênfase atual sobre o enriquecimento das tarefas. Entretanto, 
McGregor acentuou que estas transformações poderiam não ser facilmente consumadas, porque o que estava 
envolvido não era tanto uma mudança de táticas gerenciais quanto de pressupostos gerenciais. Isto significa 
que as condições necessárias para o desenvolvimento das potencialidades humanas eram improváveis de 
serem criadas a não ser que os gerentes entendessem e acreditassem nos pressupostos básicos da Teoria Y 
(principalmente que o julgamento e a responsabilidade poderiam ser desenvolvidos, mesmo na pessoa cujo 
comportamento não denotasse de um modo geral, estas capacidades e que uma atmosfera de tolerância e 
confiança fosse o caminho adequado para que tal desenvolvimento ocorresse). 
 
 
 
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FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS - F. HERZBERG 
 
Motivação por meio do enriquecimento de Tarefas 
 
O ser humano tem dois conjuntos diferentes de desejos, diz HERZBERG. Partindo desta afirmação 
aparentemente simples, foram tiradas duas conseqüências: uma visão mais profunda da natureza da 
motivação na situação de trabalho e uma nova estratégia de grande valor para obtenção e incremento de 
produtividade dos empregados. 
 
A aproximação tradicional ao tema Motivação tem dado destaque apenas ao ambiente em que o empregado 
trabalha, isto é, às circunstâncias que o rodeiam enquanto trabalha e aquilo que ele recebe em troca do seu 
trabalho. 
 
HERZBERG considera que a preocupação com o meio-ambiente deve ser uma permanente nas cogitações 
da gerência, mas não é suficiente em si mesma para a eficiente Motivação. Esta exige o exame de outro 
conjunto de fatores, constituído pelas experiências que são inerentes às próprias tarefas. 
 
A afirmação de HERZBERG de que a tarefa, em si mesma, pode ser um fator de motivação se constitui 
numa importante descoberta da ciência do comportamento. Pois, tradicionalmente, o trabalho tem sido 
considerado como uma necessidade desagradável ao invés de um fator potencial de motivação. É por isso 
que geralmente se tem considerado necessário que as gerências incentivem as pessoas a trabalharem por 
meio de prêmios, ou de coagi-las por meio de ameaças ou então ambos. 
 
 
 
Segundo HERZBERG o poder de motivação que existe em potencial no trabalho foi em grande parte 
abandonado pelo fato de que a maioria das tarefas não era estimulante, e portanto, alguma forma de pressão 
externa positiva ou negativa, teria que ser aplicada para fazer as pessoas executá-las. 
 
Na realidade, muitas tarefas hoje em dia ainda têm esta característica. Mas sempre que uma tarefa propicia 
oportunidade de satisfação e desenvolvimento, uma poderosa forma de motivação está presente. 
 
 
 
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HERZBERG diz que não há conflito entre aproximação à Motivação pelos fatores do ambiente, e à 
aproximação que enfoca o trabalho em si. Ele acha ambos importantes. Entretanto, a perspectiva 
“ambiental” que ele chama de HIGIENE é necessariamente limitada em sua capacidade de influenciar o 
comportamento dos empregados enquanto que a aproximação pela análise das tarefas, onde ele encontra o 
verdadeiro sentido da palavra MOTIVAÇÃO, parece ser capaz de produzir efeitos mais amplos e 
duradouros. 
 
HERZBERG aplica a palavra HIGIENE para englobar coisas tais como: condições físicas de trabalho, 
políticas de supervisão, o clima das relações gerência-trabalhadores, salários e os vários benefícios 
marginais. 
 
HERZBERG escolheu a expressão HIGIENE para se referir a estes fatores porque eles são essencialmente 
preventivos e destinam-se a remover fontes de insatisfação do meio-ambiente, do mesmo modo que o 
saneamento elimina ameaças potenciais à saúde do meio físico. Suas pesquisas demonstram que quando tais 
fatores são deficientes é muito provável que os empregados se tornem insatisfeitos e passem a manifestar 
esta insatisfação por meios que prejudicam a organização, por exemplo, através de reivindicações 
trabalhistas, de créscimo de produtividade e greves. 
 
Mas quando as deficiências são corrigidas, a produtividade volta ao nível normal, sendo pouco provável que 
ultrapasse este nível. 
 
Assim como fazer uma refeição não impede um homem de tornar a ter fome, um aumento salarial não 
impedirá que ele venha a se insatisfazer no futuro com este novo nível salarial. HIGIENE, na opinião de 
HERZBERG, é uma tarefa necessária, mas sem recompensa para as gerências. 
 
HERZBERG usa o termo MOTIVAÇÃO para englobar os sentimentos de realização, de crescimento e de 
reconhecimento profissional que se manifestam no exercício de tarefas que oferecem suficiente desafio e 
significado para o trabalhador. 
 
Ele escolheu o termo MOTIVAÇÃO porque esses fatores são os que produzem um efeito duradouro em 
resultantes de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, ou seja, acima dos níveis 
normais. E isto confirmado numa grande variedade de tarefas e situações organizacionais. 
 
 
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É importante assinalar que HERZBERG emprega o termo “motivação” num sentido restrito. Ele o aplica 
apenas aos tipos de sensações que produzem satisfação contínua e não usa o termo em seu sentido mais geral 
que inclui influência que tem efeitos de pouca duração. 
 
A análise de HERZBERG enfoca a natureza das tarefas. Na maioria dos casos as tarefas não foram sequer 
“projetadas”, ou então, foram originalmente definidas com a preocupação apenas que atendessem a 
conceitos de eficiência e economia. Na medida em que este tipo de aproximação tendeu a retirar os 
componentes de desafio e oportunidade para criatividade do conteúdo das tarefas, estas passaram a 
apresentar um efeito de “desmotivação”. Isto é, apatia e o mero esforço são os resultados naturais de tarefas 
que não são capazes de oferecer ao trabalhador nada além de um salário e um lugar decente para trabalhar. 
Estes fatores de HIGIENE poderão evitar que ele se queixe, mas não farão com que ele queira trabalhar mais 
ou com maior eficiência. Investimentos em HIGIENE atingem rapidamente o ponto de diminuição de 
retorno e não representam - portanto - uma sólida estratégia de motivação. 
 
 
 
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COMPETÊNCIA INTERPESSOAL - CHRIS ARGYRIS 
 
A Natureza Humana e as realidades das Organizações 
 
Segundo ARGYRIS, a apatia e falta de esforço dos trabalhadores não tem como causa a preguiça. Ao 
contrário, são freqüentemente as saudáveis reações de pessoas normais a um ambiente insalubre criadopelas 
mais usuais políticas de gerência. Ele afirma que a maioria dos adultos tem motivação para ser responsável, 
autoconfiante e independente. Estas motivações são adquiridas durante a infância, no sistema educacional, 
na família, pelos meios de comunicação tais como livros, TV, rádio. 
 
Mas a empresa típica confina a maioria de seus empregados em tarefas onde pouca oportunidade existe para 
a manifestação de responsabilidade, autoconfiança, ou independência. Por outro lado, grande parte das 
tarefas é definida de modo a exigir o mínimo das capacitações do indivíduo, e de tal forma, que coloca a 
responsabilidade pelas decisões mais importantes não em suas mãos, e sim nas do supervisor. 
 
Tais tarefas colocam o empregado num papel de criança e frustram motivações normais de agir como adulto. 
 
ARGYRIS diz que a reação muito comum de se desinteressar pelo trabalho, encarando-o com indiferença e 
mesmo com certo grau de conformismo - é uma manobra defensiva que permite ao indivíduo manter seu 
respeito próprio. 
 
Hoje em dia, a real frustração da maioria dos empregados se relaciona menos a problemas de ganho 
insuficiente que à necessidade que sentem em utilizar suas capacitações de um modo apropriado. Ou seja, 
eles precisam encontrar no trabalho condições para desenvolver seu sentimento de orgulho e de realização 
pessoal; mas ao invés disto, eles têm que realizar trabalho que não são estimulantes nem dignificantes. 
 
Assim, para o empregado típico da grande organização, o trabalho tende a ser um “mal necessário”, ao invés 
de uma fonte de satisfação pessoal. Por isto, ARGYRIS acredita que para muitos trabalhadores a 
importância psicológica do salário está se transformando: eles não o encaram mais como o principal meio de 
elevar o seu padrão de vida. Em substituição, ele passa a ter as características de uma “multa: uma 
penalidade que eles podem cobrar de seus empregadores para se ressarcirem da insatisfação de trabalhar. 
 
 
 
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Como o sintoma desse ressentimento se manifesta por uma contínua exigência de melhorias salariais, tanto 
as gerências como as representações dos trabalhadores tendem a ficar ofuscadas, deixando de ver as causas 
básicas de muitos processos reivindicativos. 
ARGYRIS diz que o potencial de contribuição da motivação para o incremento de produtividade, é 
amplamente desconsiderado durante negociações salariais, porque estas costumam se apoiar nas 
manifestações dos sintomas e não se envolvem com as causas mais profundas. 
 
ARGYRIS faz uma clara distinção entre “Felicidade” e “Motivação”. 
Um empregado feliz não é necessariamente um trabalhador eficiente, e um trabalhador eficiente não é 
necessariamente um homem feliz. 
A idéia de que os cientistas do comportamento estão procurando encontrar os meios de tornar o trabalhador 
“feliz” e apenas feliz - é um equívoco. Pois é até possível constatar que a “aparência de felicidade” é menor 
entre os empregados que enfrentam maiores responsabilidades. Manifestam menor disposição para “piadas” 
e “papo-furado” e maior preocupação com o trabalho e com os assuntos ligados à produção. 
 
No sentido mais amplo, porém, há pouca dúvida que os empregados corretamente motivados encontram no 
trabalho, uma dose muito maior de satisfação pessoal e de orgulho próprio do que os outros. O trabalho 
passa a ser o ponto focal de seus esforços, ambições e imaginação, não porque seja um “mal necessário” mas 
porque é onde podem encontrar suas maiores satisfações. 
 
ARGYRIS também examinou alguns dos problemas encontrados pelos gerentes na situação-trabalho. Em 
particular, ele estudou as “ineficiências embutidas” no processo de tomada de decisão e que podem afetar o 
conjunto de operações de uma empresa. ARGYRIS coloca o problema no campo das relações interpessoais 
entre os próprios gerentes, isto é, no modo como cada um vê e trata com os outros. Depois de observar 
centenas de reuniões de gerentes em inúmeras empresas e organizações, ARGYRIS concluiu que muitos 
gerentes têm dificuldade em dizer aos outros o que realmente pensam. 
 
Estas e outras dificuldades no processo de comunicação resultam em perda de tempo, reações retardadas e 
decisões ineficientes. A falta de “competência interpessoal” não é exclusiva dos gerentes - outros grupos 
têm o mesmo problema, mas as conseqüências para a Empresa como um todo é muito mais nítida no caso 
dos gerentes do que nos outros grupos. 
 
Quanto maior for a capacidade de um indivíduo de se relacionar sem bloqueios com os outros, maior será a 
sua contribuição para a melhoria do clima geral do meio onde ele atua diariamente.