Mn RH A ALAVANCAGEM MOTIVACIONAL DO CLIENTE INTERNO

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FACULDADE DE ENGENHARIA DE SOROCABA - FACENS 
IAT – INSTITUTO DE APERFEIÇOAMENTO TECNOLÓGICO 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM 
 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PARA ENGENHARIA 
 
 
 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
A ALAVANCAGEM MOTIVACIONAL DO CLIENTE INTERNO 
 
Lélio Fernandes 
 
 
 
 
 
 
 
Sorocaba/SP 
Outubro/2001 
Lélio Fernandes 
 
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RECURSOS HUMANOS 
A ALAVANCAGEM MOTIVACIONAL DO CLIENTE INTERNO 
 
Orientador: Prof. Ms. Élio Vieira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sorocaba/SP 
Outubro/2001 
 
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-
Graduação em Administração de Empresas 
para Engenharia, apresentado como requisito 
parcial para obtenção de Certificado de 
Especialista. 
 
 
 
 
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 Fernandes, Lélio 
Recursos humanos : a a lavancagem motivacional do 
cl iente in terno. 
Sorocaba, 2001. 
 45p. 
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-Graduação 
em Administração de Empresas para Engenhar ia , 
Faculdade de Engenhar ia de Sorocaba – FACENS e IAT 
- Ins t i tu to de Aperfeiçoamento Tecnológico, Piracicaba 
– SP, 2001. 
Orientador : Prof . Él io Vieira 
1. Motivação – Sorocaba. I . Tí tu lo 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nós sempre temos tendência de ver coisas que não existem, e ficar cegos para as grandes lições 
que estão diante de nossos olhos. 
Paulo Coelho. 
 
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Agradecimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, pelo dom supremo da vida. 
 À minha família, na pessoa de minha querida esposa Derany e dos meus queridos filhos, 
Yolanda, Clarissa e Lélio Henrique¸ pelos momentos subtraídos do seu agradável convívio, em 
prol de minha formação profissional. 
Ao Prof. Ms. Élio Vieira, meu Orientador, pelo apoio e pelo privilégio da convivência 
acadêmica.. 
 
 
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Resumo 
 
 
 
 
Neste trabalho, o autor enfoca a questão da alavancagem motivacional do 
cliente interno das empresas, ou seja, o relacionamento dos colaboradores. 
Aborda-o sob a ótica de que, as relações humanas no ambiente profissional são 
fundamentais para se estabelecer um clima favorável, e para que os objetivos-
fins de uma organização, sejam atingidos plenamente. Inicia, com um breve 
resumo histórico do processo do surgimento das relações humanas e o seu 
desenvolvimento ao longo do tempo, destacando a importância motivacional de 
todo trabalhador, em todos os níveis hierárquicos. Faz menção e analisa, o 
rápido processo de conscientização necessário nos dias atuais, para a perfeita 
assimilação desses novos valores sociais. Cita renomados autores do assunto, 
dentre eles, Drucker, que, em 1969, vaticinava em que características o 
executivo ou líder dos anos 2000 deveria se apoiar para ser bem sucedido em 
sua função. Descreve as diversas teorias motivacionais, dentre elas a de 
Maslow. Faz menção ao “norte cultural sinérgico”, ou seja, uma segura direção 
para onde deve apontar todos os mecanismos da organização: a excelência da 
qualidade, da produtividade etc. Fala dos valores culturais necessários para a 
implantação de uma cultura de comprometimento entre os colaboradores e 
discorre sobre os fundamentos motivacionais desse comprometimento e também 
tece considerações sobre a base de controle restrit ivo das atitudes de 
envolvimento. Por último, aborda o processo de mudança e formula a questão 
em que se deve investir: nas cabeças ou no sistema organizacional? Conclui, 
fundamentando que não se monta uma empresa sobre pontos fracos sob pena de 
deteriorar o relacionamento com o cliente interno, fator fundamental para se 
buscar, com êxito, o cliente externo, tão disputado. 
 
 
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Sumário 
INTRODUÇÃO...................................................................................................................10 
 
 
 
1 A MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR EM QUALQUER NÍVEL 
HIERÁRQUICO. RESUMO HISTÓRICO DAS RELAÇÕES HUMANAS 
NO TRABALHO E O PROCESSO RÁPIDO DE CONSCIENTIZAÇÃO 
DE NOVOS VALORES SOCIAIS............................................................................... 11 
 
 
2 ESTABELECIMENTO DO “NORTE CULTURAL SINÉRGICO”.............................17 
 
 
 
3 VALORES CULTURAIS NECESSÁRIOS 
PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA CULTURA DE 
COMPROMETIMENTO................................................................................................23 
 
 
 
 
4 OS FUNDAMENTOS MOTIVACIONAIS DO 
 COMPROMETIMENTO E A BASE DE 
 CONTROLE RESTRITIVO DAS ATITUDES DE ENVOLVIMENTO......................34 
 
 
 
 
5 O PROCESSO DE MUDANÇAS. EM QUE DEVEMOS INVESTIR: 
NAS CABEÇAS OU NO SISTEMA 
ORGANIZACIONAL?......................................41 
 
 
 
 
CONCLUSÃO.............................................................................................................
........44 
 
 
 
 
 
17
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................45 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 Hoje em dia, a grande preocupação das empresas é a corrida desenfreada em busca da 
insana competitividade de mercado. Formulam-se estratégias, criam-se planos mirabolantes, 
gastam-se fortunas em “pacotes” de mídia e, muitas vezes, o resultado alcançado é pífio. Volta-
se às reuniões, intermináveis reuniões, onde se gasta muita energia em busca de soluções difíceis 
de serem encontradas; pontos obscuros tentam ser encontrados, erros a ser identificados; 
verdadeira corrida “atrás do prejuízo”, como se fosse bom perseguir o prejuízo... Enfim, há toda 
uma movimentação em se descobrir o porque do “sumiço” do cliente externo. 
 Esquecem porém, os “marqueteiros”, como são chamados jocosamente os nossos 
preciosos profissionais de marketing, que, antes de se buscar o cliente externo, é necessário 
atender antes o cliente interno, ou seja, todo o conjunto de recursos humanos – o patrimônio vivo 
- de uma empresa, num grande processo de relacionamento. E este é o vértice deste trabalho: o 
atendimento ao cliente interno – o seu colaborador! Como motivá-lo, como fazer dele a grande 
estratégia comercial de uma organização! Como transformar a empresa toda num 
comportamento de vendas! E não ter só um “departamento de vendas”... 
 O trabalho se estrutura em cinco pilares: no primeiro, aborda-se relacionamento humano 
e a motivação em todo nível hierárquico e se insere um rápido histórico do surgimento das 
relações humanas no trabalho e se faz uma análise da necessidade de conscientização de novos 
valores sociais. No segundo, o necessário estabelecimento do “norte cultural sinérgico” em toda 
empresa, ou seja, definições de cultura, comportamento, política, afinadas em definir um padrão 
de conduta a ser perseguido. No terceiro, são elencados os valores culturais necessários à 
implantação de uma cultura de comprometimento. No quarto, os fundamentos e a base de 
 
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controle das atitudes de envolvimento. Por último, no quinto, um questionamento, qual a 
prioridade: investir nas cabeças ou no sistema organizacional? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 A MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR EM QUALQUER NÍVEL 
HIERÁRQUICO. RESUMO HISTÓRICO DAS RELAÇÕES 
HUMANAS NO TRABALHO E O PROCESSO RÁPIDO DE 
CONSCIENTIZAÇÃO DE NOVOS VALORES SOCIAIS 
 
 
No final do século XX, e também neste início do terceiro milênio, o mundo terá 
consolidado, dentro dasfronteiras de inúmeros países, conceitos sociais que serão voz corrente 
entre muitos seres humanos, quer sejam ricos ou pobres, brancos ou negros, isto é, 
independentemente de cor, credo, raça e sexo. 
No início do século passado, o mundo era caracterizado por ter suas fronteiras sociais 
rigidamente constituídas, onde cada nação vivia em função dos seus valores culturais, que eram 
decorrentes da consolidação da experiência vivida por seus antepassados. Os dialetos, as 
múltiplas línguas dentro de um mesmo país e os rituais, eram características de grupos étnicos 
que viviam isolados em suas fronteiras, com baixíssimo nível de comunicação social para além 
de sua percepção física. Nessa época, um fato ocorrido na China demorava meses para chegar à 
Europa, e muitas vezes não chegava. 
A Primeira Guerra Mundial acelerou o processo de aperfeiçoamento do avião e permitiu 
o desenvolvimento da pesquisa e do aproveitamento da eletricidade contínua na construção de 
equipamentos eletrônicos para comunicação a grandes distâncias. 
As Relações Humanas no trabalho também nasceu na Primeira Guerra. Segundo Drucker 
(1997:276), teve início com processos de recrutamento, treinamento e pagamento de massas e 
massas de novos trabalhadores envolvidos na produção de uma economia de guerra. De acordo 
 
19
 
com o autor, tudo o que se conhece hoje já era sabido há mais de 80 anos; o que se pratica hoje 
se praticava então. Tudo o que um livro contemporâneo contém poderá ser encontrado em 
escritos e artigos de Thomas Spates, um dos fundadores da administração de pessoal, no início 
dos anos 20, conforme observa Drucker. 
As Relações Humanas no trabalho atingiu a sua “flor de idade” na fábrica da Western 
Electric Company, subsidiária da Bell Telephone System, em Hawthorne, Estado de Illinois, nos 
Estados Unidos. Nessa ocasião, ao redor de 1928, segundo Drucker (1997:277), Elton Mayo e 
seus colegas de Harvard, mostraram que fatores sociais e psicológicos – a quantidade de atenção 
que os trabalhadores recebem, por exemplo – podem estar mais intimamente ligados à 
produtividade que as condições objetivas de trabalho, esforço ergonométrico, iluminação, 
pagamento. Nessa época são elaborados, ainda, os melhores trabalhos – mais avançados e 
completos – sobre o assunto. 
Na década de 40, a Segunda Grande Guerra Mundial acelerou o desenvolvimento da 
tecnologia aeronáutica, que permitiu o desenvolvimento do avião comercial atual, que reduziu as 
fronteiras mundiais. Na década de 50, o desenvolvimento da televisão aproximou as classes 
sociais, unindo os lares dentro do mesmo processo de informação, não só falada, mas também 
visual, completando, assim, o fluxo de interação pela comunicação globalizada. 
 A comunicação social, hoje integrada via satélite, reduziu as distâncias levando 
instantaneamente, de um ponto a outro do globo terrestre, mensagens ou fatos ocorridos em 
qualquer lugar. É a informação “on line”. Esta comunicação massificada atinge, em primeiro 
lugar, o núcleo básico da organização social que é a família, afetando a forma de falar das 
pessoas, o modo de vestir dos jovens, trazendo novos termos, mudando a percepção das pessoas 
com relação à sua importância no contexto da sociedade, bem como seu valor como ser humano. 
Drucker (1969:390), preconizava em seu artigo “Preparando hoje (1969) o líder 
empresarial de amanhã (ano 2000)”: “que o líder empresarial de amanhã (ano 2000) terá de 
saber prever a inovação e como tornar a inovação economicamente exeqüível – de modo rápido 
e proveitoso”. Quão sábio e previsível esse autor! Considerou, mais à frente, nesse mesmo 
escrito: “terá que considerar a inovação como parte do sistema e não como uma força de fora 
que atua no sistema econômico”. Quanto à motivação, foi explícito: “o líder empresarial de 
amanhã terá de saber organizar os trabalhadores no conhecimento quanto ao desempenho, de 
saber ‘motivá-los’, de saber recompensá-los e, acima de tudo, de saber torná-los produtivos”. 
Ratifica ainda a importância do componente humano em qualquer empresa, dizendo: “eles serão 
o recurso principal da empresa de amanhã – mas também a sua maior despesa”, finaliza, 
 
20
 
abordando também o ecletismo do líder: “(...) e terá de ser capaz de trabalhar em conjunto com 
homens de uma diversidade de bases culturais, lingüísticas e étnicas”. 
Este maior nível de conscientização atinge imediatamente o comportamento individual e 
coletivo do Homem no trabalho, ambiente no qual ele passa a maior parte de sua vida ativa, 
fazendo-o buscar, em primeiro lugar, não só os seus direitos como trabalhador, mas também 
como ser humano. 
Hoje, ele está conscientizado de que não é um fator qualquer da produção, mas sim o 
fator principal do processo produtivo. Ele busca pela maior percepção de suas necessidades, a 
satisfação não só de suas carências de ordem material, tais como dinheiro, alimentação, vestuário 
etc., mas, principalmente, a satisfação de suas necessidades motivacionais no campo psicológico, 
na qual sua auto-estima precisa ser valorizada através de seu reconhecimento como ser produtivo 
e capaz. É indispensável ser olhado como gente, pois tem a mesma natureza igualitária de todos, 
quer sejam operários, gerentes, engenheiros ou diretores. 
Os valores sociais dessa década atingiram grau de difusão global e trazem a convergência 
da percepção das pessoas para o valor maior, que é a liberdade: liberdade de ir e vir, de falar, de 
credo, liberdade para amar e ser amado, liberdade de dizer o que pensa. 
O valor maior “liberdade” pode ser traduzido de múltiplas formas, e hoje verificamos que 
as sociedades exigem: 
• Mais transparência, que é a liberdade de expressar a verdade; 
• Mais participação, que é a liberdade de interagir; 
• Democracia, que é a liberdade de escolher seu destino político etc.. 
Não se admite nenhum grupo social que possa estar organizado, contrariando este valor, 
quer seja uma família, um clube ou uma empresa. Conseqüências das organizações sociais que 
não respeitaram esse valor maior: 
• Caiu o muro de Berlim; 
• Desapareceu a “cortina de ferro”; 
• Enfrentaram-se os tanques de guerra; 
• Produzem-se as greves; 
• Afeta-se a qualidade dos produtos fabricados; 
 
21
 
• Reduz-se a produtividade no trabalho; 
• Desperdiça-se a matéria-prima em processo; 
• Quebram-se as máquinas desnecessariamente; 
• Suja-se o ambiente de trabalho; 
• Rebela-se a filha (ou o filho) contra o pai, a mãe; a mulher contra o marido; 
• O povo rebela-se contra a tirania. 
Em resumo, podemos concluir em termos de organização empresarial: 
• É irreversível o avanço da conscientização do Homem, em termos da necessidade 
dele viver em um ambiente em que possa ser valorizado como pessoa, através de 
maior reconhecimento, maior participação, maior transparência das atitudes 
gerenciais-hierárquicas; 
• É irreversível a necessidade das organizações adaptarem seus sistemas de gestão ao 
nível atual de percepção e conscientização de seus colaboradores. 
• Aqueles que pensarem que isto é bobagem, sofrerão as conseqüências em curto, 
médio e longo prazo, no seu processo organizacional, colhendo o fruto da baixa 
margem de lucro pelo aumento dos custos, pela baixa qualidade de seus produtos ou 
serviços, pelas greves, pelo desperdício, pelo excesso de faltas, pela excessiva 
rotatividade de mão-de-obra etc. 
Neste ponto, Drucker (1997:278), nos aponta três enganos que causam “esterilidade” em 
administração de pessoal: 
1º.) Pressupõe que as pessoas não querem trabalhar; 
2º.) A administração de pessoal considera a gestão do trabalho e do trabalhador como 
algo para especialistas e não como função do administrador; 
3º.) A administração de pessoal vê o “pessoal” maisem termos de “problemas” e “dores 
de cabeça” que prejudicam um curso de produção dentro de uma forma suave e sereno. 
Costuma-se mencionar com freqüência: “trabalhador feliz é um trabalhador eficiente e 
produtivo”. Isto é uma ½ verdade, porque o negócio de uma empresa não é “criar felicidade”, 
mas sim, fabricar e vender produtos. Nem o trabalhador pode ser feliz abstratamente. 
 
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Interessante notar que dentro dessas realidades, o RH de uma empresa pode tender a 
tornar-se paternalista. Fala-se muito em “proporcionar aos trabalhadores um senso de 
responsabilidade”; mas fala-se pouco sobre “a sua responsabilidade no trabalho torná-lo 
importante”. 
O trabalhador se posiciona, de acordo com Vergara (1999:43), dentro das seguintes 
teorias motivacionais: 
- das necessidades, de Maslow; 
- da motivação/higiene, de Herzberg; 
- das necessidades secundárias, de McClelland; 
- da teoria da expectativa; e 
- da teoria da eqüidade. 
Na Teoria de Maslow, surgida na década de 50, as primárias/secundárias são assim 
definidas: primárias (fisiológicas e de segurança); as secundárias (salário, casa, seguro-saúde, 
aposentadoria e, até, emprego). Fundamentada nessa teoria, compôs-se a famosa Pirâmide de 
Maslow, como vemos na figura 01, abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 01 – Pirâmide de Maslow1 
 
 
 
1 MASLOW, Abraham, H. A theory of human motivation. Psychological Review, p. 370-396, jul. 1943, apud 
CHIAVENATTO, Idalberto. RH – edição compacta. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2000, p. 80. 
Auto-
realização 
 Estima 
Segurança 
Sociais 
Necessidades fisiológicas 
 
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A Teoria de Herzberg, surgida na década de 60, definia dois fatores: 
- os higiênicos e os motivacionais, que eram extrínsecos às pessoas: salário, benefícios 
sociais, condições físicas do trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os 
colegas. 
Já a Teoria de McClelland se fundamenta no seguinte eixo: questão das necessidades, que 
são três: poder, afiliação e realização (não nascemos com elas, são adquiridas socialmente). 
Posicionam-se diferentes às de Maslow, porque podem ser aprendidas. 
Na Teoria da Expectativa, são relacionados o desempenho com recompensa. Figurado 
como exemplo: “Se você varar a noite diante do computador agradará ao seu chefe; mas, se 
não...”. 
Na Teoria da Equidade, as pessoas sentirão maior ou menor motivação à medida que 
identificarem a presença de justiça e de igualdade nas relações de trabalho. Por ex.: favoritismo 
para determinadas pessoas, é fator negativo para as demais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ESTABELECIMENTO DO “NORTE CULTURAL SINÉRGICO” 
 
 
Conforme aponta CERQUEIRA (1994), as empresas devem, dentro deste contexto, em 
primeiro lugar, buscar a difusão dos valores de liberdade, transparência, maior participação e 
democracia, estabelecendo um “norte cultural sinérgico” que deverá ser elaborado e explicitado 
por todos e para todos os funcionários; norte cultural que, ao ser seguido, levará ao 
desenvolvimento organizacional, voltado para a excelência da qualidade, produtividade etc. Que 
norte cultural é esse? É o norte cultural no qual “todos os problemas são problemas de todos”. 
Que nome poderemos dar a este norte cultural? A relação das pessoas, em qualquer campo de 
vida, gera sempre vínculos de aceitação de um para outro, quer seja no campo das idéias ou das 
obrigações. 
Há duas maneiras de as pessoas responderem aos estímulos recebidos. Na primeira forma 
de relacionamento, a pessoa concorda externamente, ou seja, mecanicamente, com o estímulo 
emitido pela outra, dizendo “OK”, “tudo bem”, “sim senhor”. Entretanto, internamente, não 
aceita aquela idéia. Na realidade, a adesão à ordem, ao pedido do outro, não é total, mas sim 
superficial, pois concorda apenas porque é do seu interesse, quer seja por medo de contrariar o 
outro, ou por conveniência etc. 
Bergamini (1990:126) nos lembra que: “se alguém receber uma ordem do tipo ‘motive 
seus funcionários’, provavelmente sairá dialogando com seus botões sobre a melhor forma de 
cumprir tal missão”. E esse alguém se surpreenderá com o número incontável de soluções que 
lhe virão à mente, embora, se houver sinceridade de sua parte, se sentirá inseguro quanto a 
aplicação deste ou daquele recurso. Pois recursos novos adotados, poderão funcionar para uma 
pessoa e não funcionar com outra. É um assunto complexo. 
É a mesma coisa que falar: “faça aos outros aquilo que quer que lhe façam”. É uma 
afirmação dúbia, pois nem sempre aquilo que agrada a um tem o mesmo efeito para outro. 
 
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Nesta relação, está estabelecido um processo no qual a falta de aceitação, ou adesão 
interna, gera reações negativas que afetam o desenvolvimento daquilo que tem que ser feito. Para 
criarmos uma caracterização deste estado psicológico, vamos chamá-lo de relação de 
envolvimento, pois o significado desta palavra caracteriza a relação de contato apenas no campo 
superficial, externo. 
No envolvimento, há uma predisposição psicológica pela falta de aceitação interna, de 
relaxar na qualidade, de não ter preocupação com o nível adequado de matéria-prima a ser 
empregada no trabalho, ou seja, a aceitação superficial ao pedido ou à ordem gera 
descomprometimento no fazer, acarretando conseqüências nefastas ao produto final. Quem perde 
com isso? Todos: o chefe, o subordinado, a empresa, o sistema social. 
Na segunda forma de relacionamento, a pessoa concorda internamente, ou seja, dá adesão 
interna à idéia, à ordem, e entra “de corpo e alma” para o desenvolvimento do que tem que ser 
feito. Neste caso, a adesão corresponde a uma identificação motivacional interna ao estímulo 
recebido do outro, havendo a predisposição psicológica de fazer bem feito, com qualidade, 
dentro dos padrões do produto final. Quem ganha com isso? Todos: o chefe, o subordinado, a 
empresa, o sistema social. Para caracterizar este tipo de estado psicológico, vamos chamá-lo de 
relação de comprometimento, pois a relação é integral. 
Ainda da mesma autora, Bergamini (1983), tem-se a explicação para a diferença entre 
motivação e condicionamento: 
 
 
 
Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem 
estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é 
de ordem intrínseca e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as 
pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa motivação é 
induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas 
do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade, tem parecido mais fácil 
conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação do 
que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas. 
 
Podemos concluir o seguinte; a adesão externa, superficial, ou seja, de envolvimento, é 
reativa negativa, prejudicial, mas ocorre por um processo natural de defesa psicológica, por 
conveniência, por interesse, medo etc. Este tipo de adesão superficial é próprio do ser humano e 
acontece nas relações de família, entre pais, filhos, esposos, nas relações de amizade e, 
principalmente, nas relações de trabalho. 
 
26
 
Podemos concluir, também, que a adesão interna, ou seja, o comprometimento é reativo 
positivo. É agregador, trazendo integração da pessoa àquilo que deve ser feito e ocorre por um 
processo voluntário de adesão psicológica à idéia, à ordem etc.; é a própria caracterização do 
compromisso integral. Este tipo de adesão só acontece quando preexiste uma base motivacionaladequada, dando sustentação psicológica à pessoa, pois ninguém pode exigir adesão do campo 
interior do outro, já que isto só se dá por um ato voluntário. 
“O norte cultural que definirá o direcionamento de todas as pessoas dentro da empresa é 
o do comprometimento”, reitera Cerqueira (1994). 
Considerando a conceituação de envolvimento x comprometimento, podemos dizer que 
existe uma necessidade premente das empresas estabelecerem o seu sistema de valores, credos 
ou paradigmas, que possam facilitar o comprometimento das pessoas com aquilo que deve ser 
feito. 
Toda vez que encontramos empresas que não possuam suas base de valores, credos, 
difundidos em todos os segmentos dos seus recursos humanos, podemos garantir que, esta falta 
de explicitação desenvolve uma probabilidade maior para o simples envolvimento das pessoas 
com outras pessoas e com o próprio sistema de suporte. Nas empresas em que predomina o 
envolvimento, surgem os seguintes sintomas: 
1. Seus departamentos ou divisões de trabalho são segmentados culturalmente, cada um 
constituindo um feudo à parte, não havendo integração. É muito comum ouvir: - Não 
se meta aqui, que aqui mando EU e não vou aceitar seus palpites!!! 
- Está querendo me ensinar a trabalhar? 
– Ô meu amigo, vai ensinar o padre a rezar missa?! 
2. As pessoas riem e ficam felizes quando algo dá errado nas áreas das outras: 
- Olha lá: Ele está se ferrando... 
3. As pessoas, principalmente as chefias, passam por cima de problemas que observam, 
porque acham que não são problemas de sua área, por isso não são seus. Exemplos: 
• A torneira pingando, a lâmpada queimada, não são problemas seus; 
• A limpeza não é problema seu; 
• A qualidade não é problema seu; 
• A manutenção não é problema seu; etc. 
 
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4. As pessoas se limitam a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem, não gerando 
as necessárias alavancagens para agilizar decisões, para propor soluções. Exemplos: 
- Já fiz a minha parte, mandei uma CI (Comunicação Interna) e já informei ao 
departamento dele! 
– Já requisitei a peça; agora é problema de Compras. 
– Já avisei à Manutenção; agora é problema deles. 
5. Os subordinados delegam para cima!!! Exemplo: Isto é problema do “homem”! (ou 
seja, do chefe, do superior). 
6. Os laterais competem entre si, mas não se integram! Exemplo: Quero que ele se 
dane; ele vai ter que esperar para receber o trabalho! 
7. As pessoas sabotam umas às outras, mentindo sobre aquilo que tem que ser feito, 
omitindo fatos, dados etc. 
8. As pessoas mentem sobre a não possibilidade de fazer o que a outra espera no prazo 
que ela precisa. Não são transparentes, não negociam o “não posso fazer como você 
quer”. 
9. As chefias não dão exemplo. 
10. As chefias não valorizam o esforço, a iniciativa e a criatividade de seus 
subordinados, buscando somente resultados. 
11. As chefias só buscam as coisas erradas, não incentivando aquilo de positivo que 
observam. 
12. As chefias são estáticas, não se deslocam, deixando assim, muitos espaços vazios em 
suas áreas subordinadas. 
Já nas empresas em que predomina a sinergia do comprometimento, temos o valor maior 
definido que “todos os problemas são problemas de todos”, independente da área em que atua. 
Assim, observamos que: 
Não existem feudos, pois há uma única empresa, sendo suas divisões integradas com o 
sistema entre si: 
1. As pessoas ajudam, uma às outras, quando sentem que enfrentam dificuldades; 
2. As pessoas, as chefias, não passam por cima: 
- da torneira pingando – alavancam a manutenção; 
 
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- da sujeira – não sujam, e, se possível, limpam, catam papéis, educam, não se 
omitindo; 
3. As pessoas não se limitam a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem, 
alavancando decisões e soluções, superando e surpreendendo. 
4. Não delegam para cima – assumem, como seus, os problemas dos superiores; 
5. Os laterais competem, mas se integram, se ajudam; 
6. As pessoas não mentem sobre o que podem ou não podem fazer; 
7. As chefias dão o exemplo pessoal, educando, orientando; 
8. As chefias buscam resultados, mas valorizam o esforço, a iniciativa, a criatividade 
dos subordinados; 
9. As chefias se deslocam, assessorando preventivamente seus subordinados, 
preenchendo os espaços existentes. 
Neste ponto, é oportuno lembrar os estilos de comportamento de Tannenbaum e 
Schimidt, apud Gil (1994:125), que diferencia o comportamento autocrático e democrático do 
líder. Na figura 02, está bem dimensionada essa realidade comparativa: 
 
 
 
 
 
 
 
“Eis o qu 
 Fig. 02 – Estilos de comportamento do líder, segundo Tannenbaum e Schimidt2 
 “Será que podemos obter a adesão de todos para a sinergia de comprometimento com a 
empresa?” 
 
 
2 Fonte: GIL, Antonio Carlos. Administração de RH : um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994, p. 125. 
Uso da autoridade pelo líder 
 
 
 
 
 
 
 
Área de liberdade para os subordinados 
au
to
cr
át
ic
o 
dem
ocrático 
 
 
. 
 
QUERO 
Façam-no 
“Eis o que 
eu quero 
que vocês 
façam. Têm 
alguma 
dúvida?” 
“Eis o que 
eu acho que 
vocês 
devem 
fazer” 
“Este é o 
problema. 
Que 
sugestões 
vocês têm 
a fazer?” 
“Este é o 
problema. 
Vamos 
trabalhar 
juntos 
nele” 
“Aqui está 
o problema. 
Para vocês 
resolverem” 
 
29
 
Na realidade, em qualquer grupo de pessoas, sempre teremos dificuldades de obtenção do 
consenso. Isto acontece em razão das diferenças de percepção de cada um, pela diversidade dos 
interesses pessoais etc. Assim, teremos sempre a situação abaixo: 
O consenso é a caracterização do comprometimento explicitado, ou seja, cada um sai do 
seu ponto de vista inicial deslocando sua percepção para uma idéia comum. A obtenção do 
consenso é trabalhosa e exige tempo e habilidade. 
Pelo exposto, podemos afirmar que por mais que uma empresa parta para o 
desenvolvimento de uma cultura de comprometimento, sempre terá dificuldades de obter o total 
comprometimento de todas as pessoas durante o todo o tempo. No entanto, o que se quer não é 
isso, pois é impossível. 
O que se deseja é termos o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas; 
poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mínimo possível envolvidas. 
Dentro deste enfoque, podemos dizer que, como todos os problemas são problemas de 
todos, o grupo de comprometidos irradia a nova sinergia, atraindo os oscilantes e muitos 
daqueles que estão envolvidos para o seu time. 
Quando se define e explicita-se sinergia do comprometimento, aqueles que não se 
transformam culturalmente e continuam envolvidos começam a destoar, a aparecer como 
diferentes, ficando fora de sintonia com a nova cultura. Em médio prazo, ou mudam de atitudes 
ou se mudam para outra empresa. Entretanto, a diferença é que não são demitidos pelo nível 
superior, mas sim pelas pressões internas que a filosofia do comprometimento exerce sobre eles. 
Cabe ressaltar que a evolução na vida não dá saltos, assim também podemos dizer que a 
irradiação da filosofia do comprometimento é lenta, gradual e a sua predominância só será obtida 
com muito trabalho, pois o que facilmente um entende e transforma em atitudes, o outro não 
entende, portanto não pratica. 
 
 
 
 
 
 
 
30
 
3 VALORES CULTURAIS NECESSÁRIOS PARA A 
IMPLANTAÇÃO DE UMA CULTURA DE 
COMPROMETIMENTO 
 
 
Qual base de valores que deve ser adotada na empresa para que a interação de 
comprometimento possa ser desenvolvida? Valor cultural é tudo aquilo que nos incentiva à 
prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos comoválido e 
bom para nós. 
A sinergia do comprometimento no mundo ocidental tem como fundamento valores 
culturais completamente distintos daqueles que o Japão desenvolve, por exemplo. No Japão, a 
cultura de comprometimento é, em grande parte, obtida naturalmente através do alto grau 
educacional do povo, que é dirigido para a honra de valores maiores com a Pátria, Trabalho, 
Família, nos quais os interesses maiores do indivíduo encontram-se compromissados com esta 
escala de sinergia, facilitando o comprometimento, já que os interesses individuais se 
subordinam, por princípio, aos interesses coletivos. Isto quer dizer que, de uma forma genérica, o 
operário japonês ou mesmo o empresário, pensa com a seguinte graduação de valores: 
 
- se é bom para o Japão, tenho que fazer bem feito; 
- se é bom para o Japão, faço esse negócio, senão eu não faço; 
- se é bom para minha empresa, tenho que fazer bem feito; 
- se não for bom, então eu não faço esse negócio; 
- tenho que fazer bem feito, pois é daqui que levo o dinheiro para minha família; 
- tenho que fazer bem feito para que também seja bom para mim. 
 
 
Já no mundo ocidental, não encontramos esta escala de valores que facilita o 
comprometimento das pessoas no trabalho, pois o comprometimento em nosso sistema cultural, 
está intimamente ligado ao interesse individual, à forma como a auto-estima da pessoa está sendo 
desenvolvida. O ego é o fator preponderante na determinação do comprometimento para nós 
ocidentais. No mundo ocidental, a obtenção do comprometimento tem como condicionante 
principal uma base de auto-estima não afetada negativamente. 
 
31
 
Isto nos faz concluir que não podemos copiar os projetos ou sistemas culturais 
desenvolvidos no Japão, pois o fundamento de valores é diferente. Entretanto, devemos adotar 
aquilo que pode ser bom para nossa cultura, como por exemplo, a sinergia do comportamento, a 
filosofia do kaizen etc. (kaizen em japonês quer dizer melhoria constante). Segundo Vieira 
(1994), apresenta-se a seguir, alguns valores básicos que, se desenvolvidos dentro das nossas 
empresas, facilitarão o desenvolvimento do comprometimento das pessoas. 
Valor básico 1: 
A auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, 
evitando-se afetá-la negativamente. 
O que é auto-estima? 
É gostar de si próprio, é uma força interior que nos leva a um maior ou melhor estado de 
motivação para o comprometimento. 
Quando a auto-estima estiver: 
Afetada negativamente – Teremos maior probabilidade de: 
- Reação psicológica contrária 
- Falta de adesão interna 
- Conflitos internos 
Conseqüentemente, menor envolvimento. 
Estável ou positiva - Teremos maior probabilidade de: 
- Mais motivação psicológica no trabalho 
- Obtenção de aceitação e adesão total 
 Conseqüentemente, maior comprometimento. 
 
Existem muitas maneiras de se afetar negativamente a auto-estima de uma pessoa no 
trabalho, por exemplo: 
ƒ Agressão verbal ao transmitir uma ordem, ao fazer um pedido; 
ƒ A manifestação da prepotência do superior no contato com o subordinado; 
ƒ O isolamento de informações; 
 
32
 
ƒ O desprezo, o descaso, pela figura do subordinado; 
ƒ A falta de interesse pelos problemas que o subordinado vive; 
ƒ A falta de compreensão das dificuldades pessoais vividas pelo subordinado; 
Existem, também muitas maneiras de se desenvolver a auto-estima das pessoas, e as 
empresas devem incentivar para que isso possa ser obtido através do contato interpessoal, bem 
como através de projetos e programas específicos que facilitem esse desenvolvimento. 
Não é intenção, no momento, se aprofundar no assunto, entretanto, é só olhar-se aquilo 
que afeta negativamente a própria auto-estima e saber como agir para desenvolvê-la 
positivamente na outra pessoa. 
Sugere-se, a seguir, algumas ações que, ao serem praticadas, elevam a auto-estima dos 
subordinados: 
ƒ Demonstrar que todos são importantes para o trabalho; 
ƒ Elogiar; 
ƒ Incentivar o crescimento pessoal e profissional; 
ƒ Desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos; 
ƒ Fazer o subordinado sentir-se necessário; 
ƒ Assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos; 
ƒ Usar suas sugestões; 
ƒ Mostrar-se satisfeito quando fizer um bom trabalho; 
Enfim, este valor preconiza: “você tem direito a interagir, seja dando uma ordem, 
pedindo, consultando. Entretanto, lembre-se de que na sua frente existem pessoas, que têm auto-
estima que não pode e não deve ser afetada negativamente por quem quer que seja na nossa 
empresa!!!”. 
Valor básico 2: 
O desenvolvimento da empatia nas relações diárias de interação interpessoal. 
O que é empatia? 
É colocar-se psicologicamente, e em sentimento, no lugar do outro, sentindo suas 
necessidades. 
 
33
 
A empatia é a grande facilitadora das relações interpessoais, pois ninguém preservará a 
auto-estima de ninguém e nem a trabalhará positivamente sem sair de si mesmo, sem projetar-se 
“psicologicamente e em sentimento” em direção ao outro. 
Quando desenvolvemos a empatia, conjugamos o verbo na primeira pessoa do plural, ou 
seja, pensamos sempre em nós. Quando não estamos empáticos, naturalmente ficamos 
egocêntricos e tudo girará em torno do nosso eu. 
As pessoas empáticas têm uma maior probabilidade de obter a aceitação, a adesão interna 
das outras, ou seja, suas atitudes serão facilitadoras da obtenção do comprometimento pessoal 
com suas idéias, ordens etc. 
Quando estamos egocêntricos, temos uma probabilidade maior de só obtermos a 
aceitação ou adesão externa do outro, ou seja, “da boca para fora”. E aquele “sim, senhor” que 
não é sentido internamente, que tem uma certa dose de reação contrária, é a própria atitude de 
envolvimento. 
Falando um pouco de egocentrismo, é importante dizer que uma das suas piores 
manifestações é a prepotência. Chefes prepotentes criam um “mundinho” pequeno para si, com 
pessoas a sua volta, mas apenas por interesse, por medo ou conveniência, ou seja, uma relação de 
envolvimento. 
Os chefes empáticos criam uma sinergia de lealdade, de querer estar junto com o 
comprometimento. 
A empatia se manifesta de inúmeras maneiras. É oportuno fazer-se uma pequena 
abordagem sobre ela. 
O ato de ouvir é um ato de empatia, desde que se ouça com atenção ou adesão interna, ou 
melhor, com comprometimento. Ouvir sem prestar atenção é um ato de hipocrisia, ou seja, de 
falta de envolvimento. 
Enumera-se algumas atitudes que caracterizam um chefe empático, desde que sejam 
sentidas interiormente por eles: 
ƒ Preocupar-se com o subordinado; 
ƒ Tratá-lo com justiça; 
ƒ Interessar-se pelo seu bem-estar; 
 
34
 
ƒ Informá-lo sobre coisas que estão sendo estudadas ou modificações de serviço, 
evitando surpresas; 
ƒ Ser justo, sem distinção ou privilégios; 
ƒ Ouvir as idéias dos subordinados; 
ƒ Ensinar adequadamente; 
ƒ Criticar cuidadosamente, sem feri-lo; 
ƒ Ajudá-lo quando necessário; 
ƒ Estudar suas insatisfações e procurar administrá-las; 
ƒ Verificar para que tenha um bom equipamento de trabalho; 
ƒ Facilitar para que o pessoal adequado trabalhe junto; 
ƒ Usar de sinceridade e não de rodeios. 
Enfim este valor preconiza: “Você tem direito a interagir, dando ordem, pedindo, 
consultando ou conversando. Entretanto, lembre-se que na sua frente existem pessoas. Procure 
ser empático ouvindo mais, saindo de si um pouco mais e preocupando-se mais com a 
dificuldade do outros”. 
Valor básico 3: 
Afetividade nas relações interpessoais 
Ser razoável nos pedidos e nas determinações. 
Apesar de a Psicologia definir o que é uma interação de afetividade, deve-se ater apenas à 
sua sinergia como uma manifestação positiva, agregadora.Não importa a sua definição e sim tentar caracterizar que a afetividade, como sinergia 
positiva, surge quando procuramos ver a pessoa que está a nossa frente com a mesma natureza 
igualitária, independente da cor dos olhos e da pele, do nível social, do cargo etc., pois todos 
temos em comum a essência humana. 
A afetividade é uma grande facilitadora da empatia, pois se não sentir a outra pessoa 
como um ser humano, nunca se colocará no seu lugar, e nunca trabalhará sua auto-estima. 
A grande carência nas empresas é de relações interpessoais com afetividade, 
principalmente nas bases operacionais. As pessoas não se integram, não conversam, não se 
cumprimentam e nem mesmo se olham. 
 
35
 
O valor afetividade é básico na implantação de nova cultura do comprometimento e todos 
devem entender seu significado e como deve ser manifestado. 
Um diretor que se aproxima dos subordinados, que conversa informalmente, está sendo 
afetivo e nem por isso deixará de ser diretor; um diretor que ao entrar na sua área de trabalho 
cumprimenta as pessoas, sentindo-as, não se tornará menos diretor e nem será desrespeitado por 
isso; pelo contrário, abrirá um canal de aproximação que lhe consolidará a liderança de fato 
perante o grupo de subordinados. 
O chefe afetivo tem maior probabilidade de obter a aceitação, a adesão interna, ou seja, o 
comprometimento do subordinado. Entretanto deve se ter cuidado com a hipocrisia; dar 
“tapinhas” nas costas de todo mundo, de forma mecânica, ensaiada, não é afetividade!!! 
Enfim este valor preconiza: a empresa possui uma linha hierárquica. Entretanto, todos ali 
têm a mesma natureza igualitária, não devendo haver relações de prepotência ou discriminação 
de ninguém para ninguém. 
A auto-estima, a empatia e a afetividade, constituem três valores básicos e essenciais para 
que a sinergia do comprometimento possa ser desenvolvida. 
Valores decorrentes: 
Existem outros valores que chamamos de valores decorrentes, pois, na verdade, são 
diferentes caracterizações de um dos três valores básicos já apresentados. 
Transparência: 
Transparência é a manifestação de atitudes que caracterizam a verdade como instância 
maior. 
As atitudes de transparência são, na realidade, uma manifestação de empatia. Esse valor 
é fundamental para o desenvolvimento da cultura de comprometimento e as empresas que 
definirem que esse paradigma deve direcionar a relação interpessoal no seu dia-a-dia, estarão 
criando um ambiente ideal para eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia. 
Ao se explicitada como regra do jogo, se transformará no primeiro obstáculo à 
prevalência da “fofoca”, do falar mal do subordinado, do colega, da chefia ou da própria 
empresa. Enfim, ela restringirá a manifestação dos comportamentos opacos, obscuros. 
Esse valor preconiza: 
É desejo que, nas relações diárias entre chefias e subordinados, exista a seguinte base: 
 
36
 
ƒ Não mentir para seus subordinados; 
ƒ Não mentir para seus superiores; errou, assuma, não tenha medo de dizer a verdade! 
Não omita! 
ƒ Não mentir para seus pares; 
ƒ Se tratar mal alguém, reconhecer e corrigir-se, desculpando-se; 
ƒ Nas reuniões, dizer o que pensa sobre o assunto, sua opinião é importante; 
ƒ Sem transparência, não há verdade e não surgem novas idéias. Sem verdade não há 
comprometimento, e sem idéias não há desenvolvimento. 
Alavancagem de Soluções: 
Uma alavanca é algo que, fisicamente, tira um corpo do estado de inércia, colocando-o 
num estado dinâmico, de movimento. Este valor na empresa significa acabar com o estado de 
omissão, com a estática do envolvimento, ou seja, atitude do “isto não é problema meu!” 
A filosofia de alavancagem tem o seguinte princípio: “todos os problemas na empresa são 
problemas de todos”, independente da área e da responsabilidade atribuída a alguém. 
A alavancagem não é ingerência; pelo contrário, é empatia!!! 
De quem é o problema da sujeira nas áreas da empresa? 
De todos, e não só da área de serviços. Ao ver um papel no chão, apanhe: isto é uma 
alavancagem. 
De quem é o problema da torneira pingando no banheiro? 
De todos, não só da manutenção. Pegue o telefone e alavanque o responsável. 
De quem é o problema do desperdício, da qualidade, da fofoca? 
De todos!!! Devemos nos preocupar como se fossem de nossa atribuição, alavancando 
soluções. 
Se a área comercial vai mal, é problema de todos! 
Se a área industrial tem problemas, é problema de todos! 
Dentro desta filosofia de comprometimento, o nosso valor de alavancagem de soluções 
preconiza: 
Viu algo errado, assuma e gere: 
 
37
 
- Ação para cima 
- Ação para os lados 
- Ação para baixo 
Espírito desarmado: 
As empresas viraram verdadeiras fábricas de armas, pois as pessoas já vêm para o 
trabalho carregando uma predisposição de atacar e agredir. 
É muito comum ouvir de um chefe, gerente e/ou diretor, antes de uma reunião: “Você vai 
ver, vou botar prá quebrar”; ou: “ele vai ver quem é o culpado!” 
E entra na reunião agredindo a tudo e a todos, ou então ouvimos: “isto não é problema da 
área Comercial, é problema da Industrial!” Assim, a reunião não se destina a buscar soluções, 
mas sim a determinar os culpados. O pior de tudo é que depois um tem que conviver lado a lado 
com o outro e, geralmente, volta o “troco”, ou seja, a represália nas relações diárias. 
Quem perde? 
Toda a empresa. 
Este valor preconiza: 
“Você tem o direito de discordar, de interagir formal ou informalmente com qualquer 
pessoa na empresa, entretanto não tem direito de agredir. Diga o que pensa mas não magoe 
propositalmente, não ofenda, não ataque, ferindo quem quer que seja!!!” 
Este valor é uma manifestação do valor básico de empatia, procurando preservar a auto-
estima das pessoas. 
 
Os espaços vazios devem ser preenchidos em toda a empresa. 
A auto-estima das pessoas é bastante afetada pela falta de presença afetiva dos chefes nos 
locais de trabalho. O chefe muitas vezes se desloca em suas áreas, entretanto não interage, não 
conversa, não abre o canal de comunicação. 
É muito comum observarmos chefes estáticos, pouco interativos, presos às suas mesas, 
atrás de uma montanha de papel. Deixam espaço vazio que geralmente é ocupado por um poder 
informal que, muitas vezes, se antagoniza com a chefia. 
 
38
 
Espaço vazio nas áreas industriais pode ocasionar nos indivíduos atitudes de 
desmotivação psicológica que gera envolvimento, afetando a produtividade, a qualidade, enfim, 
o sistema organizacional. 
Este valor preconiza aos chefes: 
“Preencha os espaços psicológicos de seus subordinados com sua presença afetiva, 
interagindo afetivamente, quer para orientar, para corrigir, para ensinar, para ordenar, para 
elogiar etc.; não deixe seu subordinado sentir-se órfão, pois certamente alguém irá adotá-lo, 
tirando-o da sua influência pessoal. 
Busque em primeiro lugar o positivo, depois o negativo. 
Busque sempre, nas suas interações, quer seja com pessoas, quer com sistemas, observar 
em primeiro lugar, as coisas positivas que eles apresentam e, em segundo lugar, as negativas. 
Para o positivo que você observar, manifeste a sua satisfação elogiando, incentivando; para o 
negativo, oriente, eduque, faça kaizen, ou seja, gere aprimoramento. 
A formação gerencial das chefias, pelos modelos antigos, era baseada na função 
“supervisão”. Entretanto, só se buscava supervisionar os erros. Muitas vezes, ao corrigir uma 
conduta considerada inadequada no desenvolvimento do trabalho, o chefe passava por cima de 
toda sinergia positiva que esse mesmo subordinado desenvolveu, ou seja, seus esforços, suas 
iniciativas não foram consideradas. Isto afeta a auto-estima do subordinado, e o predispõeao 
envolvimento em situações futuras. 
No exemplo abaixo, ocorrido em uma fábrica de plástico, fica evidente o exposto acima: 
Numa visita do presidente à área industrial da referida fábrica, ouviu-se o seguinte 
diálogo do supervisor com seus subordinados: 
- Olha aí gente!! A produção ontem não foi cumprida, e não quero saber; hoje vamos ter 
que recuperar e não tem moleza prá ninguém. Desculpas não tiram produção. Quem não tiver 
satisfeito é só falar!! 
Ao terminar, o supervisor observou que tinha sido ouvido pelo presidente e veio dar 
algumas explicações sobre seu problema. Em resumo, no dia anterior uma das máquinas que 
produziam injetados apresentou uma deficiência técnica, gerando um “gargalo” na linha. Muitos 
operários se esforçaram na busca da solução, tiveram iniciativas quanto ao apressamento da 
manutenção do equipamento, ou seja, houve uma sinergia positiva que o chefe não valorizou, 
não reconheceu. 
 
39
 
Outro fator importante é que, para produzir a quantidade que foi produzida, houve 
comprometimento e o espírito de equipe, pois na realidade a produção deveria ter ficado muito 
aquém. 
Será que numa próxima oportunidade o chefe contará com esta equipe? Não é possível 
responder no momento. Entretanto, podemos garantir que o não reconhecendo seus subordinados 
e sem habilidade no trato diário da auto-estima do seu grupo, aumentará a probabilidade de 
futuramente obter atitude, apenas, de envolvimento. 
A valorização do esforço, da iniciativa e da criatividade é a base da obtenção dos 
resultados. 
Deve-se buscar o resultado, é claro, mas o melhor caminho é valorizando o esforço, a 
iniciativa e a criatividade dos subordinados, pois sem isso suas auto-estimas serão certamente 
afetadas, gerando atitudes futuras de simples envolvimento. 
Existe uma correlação deste valor com o valor anterior “busque em primeiro lugar o 
positivo, depois o negativo”, ou seja, os chefes que só buscam resultados são aqueles que menos 
reconhecem o lado positivo dos subordinados e só procuram interagir nas suas deficiências, 
gerando, com o passar do tempo, uma relação de desconfiança, baseada na supervisão rígida que 
predispõe o subordinado ao envolvimento. 
Podemos afirmar ainda que os chefes que têm a percepção voltada também para o lado 
positivo dos subordinados são os que mais valorizam seus esforços, iniciativas e criatividade, 
gerando uma relação de confiança e uma predisposição psicológica para o comprometimento 
com muito mais facilidades. 
 
Concessão x Conquista. 
Este valor deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento que nada pode ser 
dado de graça na empresa, mas sim reconhecidamente conquistados pelos resultados obtidos dos 
esforços e iniciativas desenvolvidos. 
A concessão gratuita, sem contrapartida, é paternalismo e não é valorizada por quem 
recebe. 
As empresas que distribuem gratificações, em um determinado ano, sem a devida 
correlação com metas e objetivos atingidos serão cobradas no próximo ano por seus 
funcionários, pois isto não é entendido como conquista, e vira obrigação do empregador. 
 
40
 
Este valor preconiza: 
“Em nossa empresa, tudo é fruto da conquista pelos resultados e iniciativas 
desenvolvidas por todos. Nada é dado de graça!!!” 
É proibido prometer. 
É muito comum nas empresas, sempre que o chefe quer se livrar de uma situação de 
alavancagem, o desenvolvimento das famosas promessas: 
- Eu prometo que o salário vai ser revisto. 
- Eu prometo que sua promoção sai logo. 
- Eu prometo que amanhã vou falar com o “homem”. 
- Eu prometo, eu prometo, eu prometo... 
Nas culturas avançadas com base no comprometimento, é proibido prometer, porque é 
muitas vezes uma interação enganosa, ou seja, de envolvimento do superior. 
Não prometa nada, alavanque! 
Prometer é muitas vezes tentar enganar; é, muitas vezes, falta de empatia. 
Alavancagem é a única promessa possível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41
 
4 OS FUNDAMENTOS MOTIVACIONAIS DO 
COMPROMETIMENTO E A BASE DE CONTROLE 
RESTRITIVO DAS ATITUDES DE ENVOLVIMENTO 
 
 
Nas interações de trabalho se encontram os mais variados tipos de comportamento de 
pessoas e as mais diversas atitudes individuais em relação aos fatos que lá ocorrem, bem como 
em relação ao desenvolvimento de suas obrigações. Entre muitos, pode-se destacar: 
Aquele que não se expõe, muito defensivo e que aceita simplesmente suas obrigações sem 
reclamar mas que, intencionalmente, não concorda com as ordens que recebe; aquele que se 
exibe, defensivo contra tudo que lhe ameaça o sucesso, vive em busca do reconhecimento de 
seus atos – agrada-lhe o elogio e questiona apenas quando isso pode lhe dar projeção; aquele que 
é desconfiado, agressivo e pouco interage com o grupo justamente por ser muito defensivo. 
Na realidade, não se tem condição de descrever todos os tipos de pessoas, pois cada uma 
representa uma individualidade diferente. No entanto, para se entender de forma clara e simples 
o comportamento humano no trabalho, apresenta-se à frente, uma figura que simbolizará esta 
idéia. 
Cada indivíduo busca satisfazer suas necessidades, suas carências, entretanto, a vida lhe 
coloca parâmetros, restringe-o, estabelece regras para sua conduta, dispões limites atitudinais e 
para encontrar a satisfação pretendida terá que se submeter às restrições de todos os tipos. Sem 
uma base restritiva, a sociedade seria um caos, por isso se tem a necessidade das leis, dos 
códigos sociais etc. Todavia, não basta existirem restrições, pois os indivíduos podem não se 
submeter a elas. Exemplos disto é aquele que rouba, que mata, burlando a norma legal, que 
proíbe roubar e matar. A própria sociedade se defende e pune aqueles que infringiram as 
restrições impostas. Para isso, existe um mecanismo chamado justiça. 
Nos processos de mudança cultural, torna-se fundamental o estabelecimento de valores 
básicos para obtenção da sinergia do comprometimento. Entretanto, não garante que as pessoas 
irão prejudicá-los nem que se comprometerão com essa filosofia. Com o objetivo de se melhor 
entender o que se deve fazer para que a sinergia do comprometimento possa crescer dentro da 
empresa, é necessário estudar-se um pouco as teorias do comportamento humano. 
 
42
 
Analisando o comportamento da pessoa humana, verifica-se que o estímulo é algo que 
faz aparecer um estado de tensão ou ansiedade. O estímulo provocará o aparecimento de uma 
necessidade – a ponte do processo é a percepção e a base é a carência ou a necessidade que o 
próprio indivíduo apresenta naquele instante. 
Exemplificando: o barulho de abrir uma garrafa de refrigerante ou cerveja é um estímulo 
para que determinado indivíduo, que esteja sedento, venha a sentir a necessidade ou desejo de 
beber. Note-se que a percepção de um mesmo estímulo varia de indivíduo para indivíduo, em 
função de seus carências. 
Na realidade, ao perceber o estímulo, o indivíduo entra em um estado de tensão ou 
ansiedade que só será eliminado quando a necessidade for satisfeita. 
 Prosseguindo no exemplo, verifica-se que, entre o fato de ouvir o barulho da garrafa e o 
ato de beber, o indivíduo demonstrará um comportamento objetivo de satisfazer sua necessidade. 
Entretanto, o comportamento demonstrado poderá sofrer restrições de caráter social, econômico, 
fisiológico e psicológico. 
Queremos dizer com isso que o indivíduo nem sempre parte diretamente para a satisfação 
de seu desejo, pois pode estar submetido a restrições sociais, como por exemplo: se estiver na 
casa de um amigo - em uma reunião informal, a boa educação restringe o impulso de pegar a 
garrafa, fazendo-o esperar pelo oferecimento. 
De outra forma, o indivíduopoderá sofrer restrições econômicas, como por exemplo, se o 
mesmo estiver em um bar e não possuir dinheiro para adquirir o refrigerante. Da mesma forma 
sofrerá restrições fisiológicas se não puder ingerir o líquido, por problemas de saúde ou 
psicológicas, se estiver em regime e temer engordar. 
 
 
Estímulo: 
É aquilo que é percebido pelo indivíduo, em dado momento, proveniente da ação de uma 
agente específico. 
Restrições: 
 
43
 
São estímulos que não são necessariamente proveniente de uma agente específico, ou 
seja, preexistem como decorrência dos sistemas formais que abrangem os ambientes em que 
vivemos ou em nós mesmos. Exemplos: 
- Valores culturais de uma organização; 
- Normas morais de uma sociedade; 
- Normas educacionais de uma sociedade; 
- Normas para regulamentação da conduta civil de um indivíduo (leis etc.); 
- Regulamentos de uma empresa. 
A motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada instante em função das 
suas necessidades. Wellins et alii (1994:101) fala que a nova imagem da liderança se preconiza 
com as ações que restam aos líderes: 
 
Dentre alguns dos comportamentos que se propõem aos líderes é que ensinem aos 
membros da equipe o estabelecimento de metas para os próprios esforços de trabalho da 
pessoa, a prática de atividades de trabalho, através de ensaio mental ou físico, antes de 
realizá-las, e a observação e coleta de dados relativos ao próprio desempenho da 
pessoa. 
 
Nos processos de mudança cultural, a grande maioria dos estímulos gerados para e pelos 
grupos são motivacionais, de natureza psicológica e geram a base necessária à obtenção do 
comprometimento das pessoas. Estes estímulos são supridores das necessidades de segurança e 
reconhecimento, que são carências de qualquer ser humano. Todavia, se não houver na empresa 
uma base sólida de justiça social no atendimento às necessidades primárias, que sejam as de 
origem psicológicas – de sobrevivência, todo e qualquer estímulo dirigido à motivação para o 
comprometimento será em vão, já que a motivação do indivíduo estará totalmente voltada para a 
satisfação de suas necessidades básicas – de origem material, e tudo o mais que for feito ou dito, 
soará como uma grande hipocrisia. 
Não podemos falar de comprometimento com a qualidade e produtividade numa empresa 
que não valoriza seus funcionários, não pagando, no mínimo, um salário digno. Entretanto não é 
só o aspecto da remuneração, pois encontramos muitas outras deficiências, tais como: 
- Falta de banheiros decentes para uso comum; 
- Falta de bebedouros; 
 
44
 
- Falta de vestiários; 
- Falta de refeitórios; 
- Falta de uniformes etc. 
Essas carências básicas, ligadas principalmente à motivação material, quando não 
atendidas, predispõem à desmotivação psicológica das pessoas, gerando atitudes de 
envolvimento, apesar da difusão de toda base de valores psicológicos. 
Como fatores-chave do sucesso de performance de equipes, Wellins et alii (1994:163) 
relaciona: 
• Compromisso. “Cada um se ver como parte de uma equipe”; 
• Confiança. “Relação mútua”, de “duas vias”; 
• Propósito. “Consciência de fazer parte de uma empresa”; 
• Comunicação. “Em que estilo e grau que acontece”; 
• Envolvimento. “Todos têm um papel”; 
• Orientação do Processo. “Um meio para se chegar lá”. 
Resumindo: para as empresas que se interessam em motivar psicologicamente seus 
recursos humanos para o comprometimento, torna-se necessário explicitar sua base de valores, 
que não poderá deixar de estar fundamentada no desenvolvimento positivo da auto-estima, na 
empatia e na afetividade que atuam no campo da segurança psicológica e no campo do 
reconhecimento. Contudo, deverão estar atendidas as necessidades primárias de sobrevivência 
ligadas à motivação material. 
Aprofundando-se um pouco mais no estudo da motivação psicológica, podemos dizer que 
os estímulos que desenvolvem a auto-estima de uma pessoa, suprem com maior ênfase suas 
necessidades de reconhecimento, ou seja, de ser querido e de ser aceito socialmente. Essa 
necessidade é comum a todos os seres humanos e, ao ser atendida, predispõe à obtenção da sua 
adesão interna que, por definição, denominamos como um estado integral ou de 
comprometimento. A empresa deverá estar preocupada, constantemente, com a preservação e 
desenvolvimento desse valor, através de projetos e programas específicos que atendam às 
necessidades apontadas. 
O outro motivador base para o comprometimento é o desenvolvimento da empatia. 
 
45
 
Chiavenatto (2000:80), falando sobre a motivação humana, observa que: as pessoas são 
diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, 
produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais, por conseqüência, também 
o são, como, também, as capacidades individuais para se atingir os objetivos são igualmente 
diferentes, e assim por diante. 
Esse autor explica que são três as premissas que explicam o comportamento humano: 
1. O comportamento é causado. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente, influem 
decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por 
estímulos internos ou externos; 
2. O comportamento é motivado. Há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é casual nem aleatório, mas é sempre orientado para algum 
objetivo; 
3. O comportamento é orientado para objetivos. Sempre há um “impulso”, um “desejo”, 
uma “necessidade”, uma “tendência”, que são expressões de “motivos” para o 
comportamento. 
Na figura 03, observamos o modelo básico de motivação: 
 
 
 
 
 
Fig. 03 – Modelo básico de motivação3 
 
Sobre esse modelo básico, Chiavenatto (2000:81) observa que: embora seja o mesmo 
para todas as pessoas, o resultado poderá ser diverso, indefinidamente, “pois depende da 
percepção do estímulo, das necessidades e de cognição. Depende, basicamente, dessas três 
variáveis” 
O desenvolvimento da empatia supre com mais ênfase a necessidade de segurança 
psicológica, que é, também carência de qualquer ser humano. A empatia é a grande facilitadora 
 
3 Fonte: LEAVITT, Harold J. Managerial psychology. Chicago: The University of Chicago Press, 1964, p. 9, apud 
CHIAVENATTO, Idalberto. RH – edição compacta. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2000, p. 81. 
Estímulos 
(causa) 
Necessidades (desejos) 
Tensão 
Desconforto 
Objetivos
A PESSOA 
 comportamento 
 
46
 
do comprometimento, pois sem ela dificilmente a auto-estima das pessoas será preservada na 
vida de relação, muito menos desenvolvida positivamente. 
A atitude de comprometimento é a manifestação de um estado de empatia quando se 
afirma que na nova cultura “todos os problemas são problemas de todos”. 
Nas culturas não definidas, nas quais predomina o envolvimento, quase inexiste a 
empatia na relação entre as pessoas ou das pessoas com as organizações. Há predominância do 
eu, do egocentrismo, onde cada um só quer saber de si. 
Não basta vestir a camisa da empresa; as pessoas deverão ter a empresa “tatuada”, ou 
seja, em estado integral de empatia. 
A grande maioria dos valores que constituem a base do comprometimento são 
manifestações de empatia, como por exemplo, a transparência, o espirito desarmado, a 
alavancagem. 
Em resumo, nossas carências ou necessidades estão quase que predominantemente 
concentradas na busca de segurança e reconhecimento e, neste campo, os estímulos que 
desenvolvem a auto-estima ou que demonstram empatia são fortemente supridores destas 
necessidades. Não há comprometimento com auto-estima afetada negativamente; 
conseqüentemente, não haverá comprometimento sema base da empatia, e sem empatia não há 
auto-estima preservada, pois, ao não se colocar no lugar do outro, psicologicamente e em 
sentimento, haverá manifestação predominante de egocentrismo, que predispõe à agressão, à 
rixa. 
O comprometimento é um estado de alta maturidade!!!! 
Quando um indivíduo manifesta um comportamento adequado, responsável perante aos 
estímulos e restrições que lhes são impostos, ele pode ser considerado como estando em alta 
maturidade. O comprometimento é um estado de alta maturidade, pois é um comportamento 
adequado à base de valores que são estabelecidos. 
O que é estar em baixa maturidade psicológica? 
Quando um indivíduo manifesta um comportamento inadequado, irresponsável perante os 
estímulos e restrições que lhes são impostos, ele pode ser considerado como estando em baixa 
maturidade, ou seja, o envolvimento é um estado de baixa maturidade, pois é um comportamento 
inadequado à base de valores que estão estabelecidos. 
 
47
 
Ninguém é de alta ou baixa maturidade. Nós oscilamos minuto a minuto, mas só 
podemos afirmar que tal comportamento é de alta ou baixa maturidade, quando comparado com 
uma base de valores ou paradigmas preestabelecidos e explicados. 
Não se pode dizer em uma empresa, que não defina que o valor transparência faz parte 
de sua base cultural, que um chefe que diga o que pensa esteja em alta maturidade, pois poderá 
ser visto por muito como chato e inconveniente. 
 Também não se pode dizer que uma pessoa que não alavanque soluções esteja em baixa 
maturidade, numa cultura que não defina que esta sinergia é importante. 
A mudança do perfil de maturidade dos indivíduos e dos grupos é lenta e deve ser 
perseguida pela nova cultura de uma forma constante, pois nem todos entendem e agem da 
mesma forma ao receber os mesmos estímulos. Isto, na realidade, é um processo na reeducação 
que é explicitada na cultura japonesa na filosofia Kaizen. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 O PROCESSO DE MUDANÇAS. EM QUE DEVEMOS INVESTIR: NAS 
CABEÇAS OU NO SISTEMA ORGANIZACIONAL? 
 
 
Não adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeças das pessoas. É 
preciso criar apoios no sistema que facilitem a prática e, consequentemente, a consolidação da 
sinergia do comprometimento. 
Também não adianta investir em apoios, nos projetos que desenvolvam o sistema, sem 
investir na cabeça e na cultura, em novos valores que facilitem o comprometimento. 
É comum nas empresas o desenvolvimento de programas de treinamento comportamental 
para chefias em geral. Normalmente esses programas introduzem conceitos culturais nas pessoas, 
fazendo o seu grau de maturidade crescer, a sua percepção ampliar, o seu comprometimento com 
a empresa aumentar. 
Após o treinamento, eles ficam empolgados, com muita vontade de praticar os valores 
que aprenderam, tais como transparência, alavancagem etc. Entretanto, ao voltar para seus locais 
de trabalho, não conseguem praticar o que aprenderam, pois os demais colegas, os chefes, não 
falam a mesma linguagem, não entendem uma base de valores que não vivenciaram. Isso gera 
um choque cultural, pois as pessoas constrangem as outras e são constrangidas. 
Analisando este conceito chegamos então às seguintes conclusões: 
1. Numa cultura avançada, todos devem falar a mesma linguagem, baseada em valores de 
consenso. Os treinamentos modernos devem introduzir conceitos culturais que facilitem o 
comprometimento, mas não basta treinar por treinar; é preciso globalizar, atingindo chefias e, se 
possível todos os funcionários da empresa. 
2. Os treinamentos culturais devem ser acompanhados de projetos de apoio que, ao 
serem implantados na empresa, alavancam a prática dos valores e da sinergia do 
comprometimento, gerando incentivo à mudança comportamental. 
3. Os projetos culturais devem ser implantados em cima de uma base explicitada e 
difundida de valores em todos os segmentos da organização dentro de um planejamento de apoio 
à nova cultura do comportamento, etc. 
 
49
 
“A designação eficaz de pessoal visa aproveitar pontos fortes, não evitar os fracos”, 
assevera Drucker (1997:98). O executivo eficaz sabe que seus subordinados são pagos para 
agradar a seu superior. Como analogia, cita-se: “não importa quão temperamentais são a 
soprano ou um tenor; o importante é que atraiam espectadores”, no dizer do autor. 
O gerente eficaz se pergunta: “Como ele se relaciona comigo?” Sua pergunta é: “Qual a 
sua contribuição?” E, também: “O que ele consegue realizar excepcionalmente bem?”. 
O executivo busca excelência num setor importante, não um desempenho de rotina em 
várias áreas. O executivo que não perguntar em primeiro lugar: “O que esta pessoa é capaz de 
fazer?” irá fatalmente aceitar muito menos do que ela seria capaz de contribuir realmente. Estará 
dessa forma escusando e antecipando o mau desempenho. O chefe verdadeiramente “exigente” – 
e todo chefe eficaz é, de uma maneira ou de outra – sempre parte daquilo que um indivíduo 
deveria fazer bem, e, então, exige que ele o faça. 
Dessa exposição, conclui-se: montar uma empresa sobre pontos fracos frustra a finalidade 
da organização e, conseqüentemente, não melhora o relacionamento com o cliente interno, fator 
de fundamental importância para se conquistar o cliente externo. 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Podemos concluir que, a gestão mais participativa efetivamente tem contribuído, de 
forma definitiva, para que a empresa alcance seus objetivos. 
Naturalmente, falta muito ainda a ser feito, pois as mudanças são constantes e as 
exigências cada vez maiores. Entretanto, observa-se que, em razão deste fato, não há outra 
alternativa para empresas que tenha a ambição de permanecer competindo no mercado. Mas, 
antes de tudo, terá que se conquistar o cliente interno: o seu próprio colaborador! 
A participação ativa dos funcionários/colaboradores na condução dos destinos da 
empresa será cada vez mais importante e decisiva. Desta forma, todos os programas que 
facilitem este processo certamente estarão contribuindo para que este objetivo seja alcançado. 
É de se considerar que as próprias fusões de empresas de países diferentes, com culturas 
diversificadas, incertezas na condução da economia nacional, variações bruscas de mercado e a 
própria insegurança dos acionistas, levam a uma certa demora na decisão do processo ideal. 
Talvez estes possam ser, também, alguns dos motivos que levaram outras empresas 
demorar a perceber a importância de ter um processo de participação como este, implementado. 
Porém, o que importa, na realidade, é que, cada vez mais e mais empresas no Brasil estão 
seguindo este caminho, o que levará certamente nosso país a obter maior integração de sua força 
de trabalho com os resultados das empresas, e, desta forma, contribuir para elevar o nível de 
qualificação e de produtividade de nossa mão-de-obra, hoje posicionada em níveis ainda muito 
baixos, se comparada com a dos países do mundo desenvolvido, porém muito aquém de suas 
reais possibilidades. 
Tudo isto é conclusivo para, definitivamente se entender, que a alavancagem 
motivacional é vital para a conquista do cliente interno. O ponto de partida de toda empresa! 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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