Estudo de Caso 1 AltanaPharma

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48 - Revista Tecnologística - Junho/2006
Multinacional do setor farmacêutico presente noBrasil desde 1954, a Altana Pharma elaborounovo desenho para seus processos a partir de
resultados obtidos com a realização de um planejamento
estratégico, em 2003. O trabalho possibilitou uma visão
mais clara daquilo que vinha sendo percebido pela di-
reção da empresa: a necessidade de se criar uma área de
Supply Chain Management, pois cada ação relativa à
cadeia de abastecimento era executada por um determi-
nado departamento, sem que houvesse uma integra-
ção das atividades.
Foi assim que, em fevereiro de 2004, foi criada a ge-
rência de Logística e Suprimentos, dentro do conceito
de gestão completa. Uma solução que, sem qualquer no-
vo investimento além da contratação de um gerente,
vem trazendo resultados expressivos para a Altana Phar-
ma Brasil.
Nesse mesmo ano, com a consolidação da estrutura de
Supply Chain, foi possível rever e reorientar todos os
processos, que passaram também a ser controlados por
meio de indicadores de desempenho; desenvolver e colo-
car em operação o planejamento de demanda; e melho-
rar substancialmente o nível de serviço junto aos
GESTÃO
A Altana Pharma reestrutura sua cadeia
de abastecimento adotando modelo de
gestão completa, do planejamento da
demanda até a distribuição do produto
acabado. Desde 2004, com a criação
da gerência de Logística e Suprimentos, 
que viabilizou o novo modelo,
a empresa tem registrado excelentes 
níveis de performance operacional e
ganhos financeiros significativos.
Com a efetividade do projeto de
Supply Chain Management, a empresa
registrou, em 2005, uma economia
de 1,5 milhão de euros
Gestão de processos como
estratégia de negócio
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clientes. Este, aliás, é considerado o
principal ganho da empresa com a
mudança, já que – até a implantação
da nova área – ela não estava con-
seguindo atender aos pedidos com a
eficiência que desejava.
Atualmente, a Altana Pharma
Brasil possui 364 clientes ativos em
todo o País. De sua produção anual,
mais de 50 milhões de unidades,
77,64% são comercializados para dis-
tribuidores farmacêuticos, sendo o
restante do volume pulverizado para
a rede de farmácias (10,95%) e dis-
tribuidores hospitalares (5,14%), en-
tre outros clientes.
Portanto, as falhas no processo,
conseqüências da falta de integração
na cadeia, começavam a afetar os
negócios da empresa. “Era um pro-
blema de imagem da companhia pe-
rante os distribuidores do mercado
farmacêutico, que tem uma demanda
bastante alta por acuracidade, por
entregas no prazo, porque trabalham
com estoque bastante reduzido para
atender às farmácias. E não conseguir
atender aos pedidos com a veloci-
dade necessária certamente incorre
em falta de produto, o que significa
perda de faturamento para o dis-
tribuidor e para a própria Altana”,
avalia Francisco Simões, gerente de
Logística e Suprimentos.
Cenário a ser alterado
Segundo Simões, dentro do modelo
de planejamento estratégico dese-
nhado para que a empresa pudesse
operar voltada para a gestão de
processos, pelo presidente da Altana
Pharma Brasil, Luiz Eduardo Violland,
a cadeia de abastecimento – um dos
elos mais importantes – não estava
efetivamente operacional. “Cada uma
das atividades do Supply Chain estava
dentro de uma área funcional diferen-
te”, contextualiza o gerente de Logís-
tica e Suprimentos.
Para dar uma idéia do que essa con-
figuração causava, a compra de supri-
mentos, por exemplo, estava subordi-
nada à divisão financeira, e a área de
planejamento de produção reportava-
se à área industrial; contudo, não
havia quem respondesse pelas ativi-
dades de planejamento de materiais.
“Assim, o pessoal de compras recebia
as necessidades e colocava os pedidos
de acordo com o que o sistema gerava,
mas não existia uma otimização desse
processo. De outro lado, o pessoal que
programava a produção supunha que
o material seria entregue na data, só
que nem sempre isso ocor-
ria, porque esse acompa-
nhamento, essa negoci-
ação, não era exatamente
o foco daquele departa-
mento”, justifica Simões.
A outra ponta, a dis-
tribuição de produto aca-
bado, também apresentava
problemas por falta de
gestão, pois fugia do foco
do departamento respon-
sável. “Esse processo estava
com a área de Administra-
ção de Vendas e o pessoal
lá não é especialista em logística. En-
tão, qualquer discussão que tivesse de
ser conduzida com o operador logísti-
co acabava sendo um enfoque do tipo
‘nós pedimos e o operador não fez’,
mas ninguém perguntava para o ope-
rador se ele podia fazer ou quanto cus-
tava fazer aquilo que foi pedido”,
completa o gerente.
Assim, com um enfoque compar-
timentado, em que cada área se
esforçava para fazer bem suas ativi-
dades, a falta de sincronia com-
prometia todo o processo. “O pro-
blema começava já no planejamen-
to de demanda, pois se trabalhava
com um número histórico sem uma
avaliação crítica, e este ia percor-
rendo toda a cadeia, com cada área
olhando só a sua parte. Não havia
uma visão sistêmica.”
Com a criação do departamento de
Logística e Suprimentos, liderada por
Simões, imediatamente toda a gestão
da cadeia, do planejamento da de-
manda até a distribuição do produto
acabado, ficou sob a sua responsabili-
dade. A partir daí, o novo modelo foi
delineado. “Ao chegar, assumi tudo
para que o departamento pudesse fa-
zer o papel de pensar ‘com uma
cabeça única’. Foi fácil identificar
onde estavam os pontos de rompi-
mento e onde precisávamos atuar
Fo
to
s:
 P
au
lo
 R
os
si
A empresa produz anualmente
mais de 50 milhões de unidades
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mais rapidamente e, com algumas
poucas alterações, fazer toda a estru-
turação do departamento.” Tudo isso
sem a necessidade de um aporte de
capital, já que os processos eram to-
dos automatizados, suportados por
um sistema adequado. “A empresa já
tinha o SAP instalado; o que precisei
foi apenas fazer algumas otimizações
para atender ao novo modelo.”
Para o executivo, um ponto impor-
tante a ser ressaltado nessa implan-
tação, que considera como um dife-
rencial para o sucesso obtido, foi o fa-
to de seu departamento ficar subordi-
nado diretamente à presidência da
empresa. “Normalmente, na estrutura
das indústrias farmacêuticas, é bem
pouco convencional ter uma área de
logística e suprimentos com esse grau
de autonomia. Isso certamente facili-
tou muito o trabalho, abriu muitas
portas e derrubou muitas resistências
dentro da estrutura como um todo”,
declara Simões.
Ele avalia que o mais relevante foi a
percepção de que o Supply Chain era
uma questão estratégica para os negó-
cios da Altana Pharma Brasil. “Não
foram necessárias muitas negociações,
o desafio estava colocado: tínhamos
de fazer as coisas acontecerem para
vermos os resultados. E estes têm sido
bastante positivos.”
Desenvolvimento do modelo
A implantação do modelo ocorreu
de forma integral, abrangendo todas
as áreas simultaneamente. “Quando
assumi a gerência, no mesmo dia já se
deu vida ao departamento de Supply
Chain, de maneira que todas as áreas
relacionadas à cadeia se desligaram
das suas respectivas chefias e pas-
saram a se reportar a mim. O modelo
foi concebido e implantado todo de
uma vez e não por áreas, sendo que os
ajustes do processo foram feitos pro-
gressivamente”, explica Simões, com-
plementando que o desenvolvimento
do modelo foi bastante participativo e
interativo, contando com o envolvi-
mento não só das áreas que passaram
a pertencer à estrutura de Logística
e Suprimentos, como
dos departamentos de
Vendas, Marketing e
Financeiro.
A partir de infor-
mações obtidas na
primeira reunião do
comitê executivo da
empresa da qual par-ticipou, Simões pôde
estabelecer as priori-
dades de ação. A prin-
cipal foi em relação
ao atendimento aos
clientes que, confor-
me relato da área comercial, estava
aquém das expectativas. “Então, era
primordial focar na questão da dis-
ponibilidade de produtos, para mudar
efetivamente essa imagem.”
Outra situação colocada como
bastante crítica, desta vez apontada
pela área industrial, estava na progra-
mação de produção, que era de curtís-
simo prazo. “Chegava-se ao ponto de
não saberem me dizer o que teria de
ser produzido na semana seguinte.
Como é possível operar uma fábrica
com 300 funcionários, capacidade
anual de 70 milhões de embalagens,
sem visibilidade do que deverá ser
feito no curto prazo? Esses foram,
portanto, os dois grandes desafios
que deram o norte em termos de
prioridade”, lembra o gerente de Lo-
gística e Suprimentos.
Assim, embora existissem outras
necessidades, como otimizar os pro-
cessos de planejamento e de supri-
mentos e reavaliar a condição de ope-
ração de distribuição, a maior parte do
tempo de elaboração do modelo foi
dedicada a restabelecer a confiança
dos clientes em relação ao nível de
serviço e ampliar a visibilidade da
programação de produção, para que
pudesse operar de modo mais linear,
uniforme, sem grandes faltas de pro-
dutos e reprogramações.
“Buscamos manter um grau de
flexibilidade de produção para res-
ponder rapidamente a uma necessi-
dade da área comercial, mas, por ou-
tro lado, tínhamos de aumentar a
produtividade, evitando os setups de
máquina que ocorrem quando se tro-
ca a programação a toda hora”, expli-
ca Simões.
Para isso, informa, foi necessário,
num determinado momento, uma
pequena elevação do nível de esto-
que, antecipando algumas compras
de suprimentos, previamente nego-
ciadas com a direção da empresa e
GESTÃO
Uma vantagem foi os processos já serem
todos automatizados, suportados por sistemas
Um diferencial
para o sucesso
foi o departamento
de supply chain
ficar subordinado
diretamente à
presidência
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importante também, porque a empresa
tinha uma dúvida: se o modelo, que é
terceirizado com a Unidock’s, era o me-
lhor ou não e se o valor estava coerente
ou não. Foi realizado um estudo de ava-
liação e capacitação, que demonstrou
que esse serviço está dentro do que real-
mente temos como objetivo.”
Análise de valor
Concluído esse ciclo, a área de Sup-
ply Chain Management passou a bus-
car novas oportunidades de ganhos,
entre as quais a introdução do con-
ceito de análise de valor na negociação
com fornecedores. “Considero esta
uma inovação e que levou a resultados
bastante significativos na área de
suprimentos. Não tenho conhecimen-
to de nenhuma empresa farmacêutica
que use essa ferramenta, muito co-
mum no setor automobilístico e de au-
topeças”, afirma Simões, para quem
não cabe mais a discussão sobre o
preço de determinado insumo para
uma empresa com altos volumes de
compra. Ele dá como exemplo o cartu-
cho que serve de embalagem para um
medicamento:
“Consideramos o comportamento
de preço do cartão daquele cartucho
no mercado nacional e internacional,
da tinta de impressão e da mão-de-
obra no setor gráfico no Estado de São
Paulo. Avaliamos qual é o percentual
de participação no custo total do
cartão, da tinta e da mão-de-obra den-
tro de um cartucho de produtos far-
macêuticos e a margem de rentabili-
dade esperada por uma indústria do
GESTÃO
AAltana Pharma é a divisão farmacêutica do grupo Altana AG, fundadoem 1873, com sede na cidade de Konstanz, Alemanha. Com 30 sub-
sidiárias na Europa, América do Norte, América Latina, Ásia, África do Sul
e Austrália, a empresa pesquisa, produz e comercializa medicamentos de
prescrição, além produtos voltados para tecnologias de diagnóstico por
imagem e medicamentos OTC (over the counter), que podem ser vendidos
sem prescrição médica. Em 2005, seu faturamento foi de 2,365 bilhões de
euros, registrando um crescimento de 12% em relação a 2004.
A filial brasileira, fundada em 1954 e a primeira fora da Europa, vendeu
44 milhões de unidades em 2005, gerando um faturamento de R$ 351 mi-
lhões. Atualmente, ocupa a 9ª posição no ranking dos maiores laboratórios
farmacêuticos do Brasil em unidades (3% de participação no mercado) e a
11ª em faturamento (2,55% de participação de mercado). Com a aquisição
da marca Neosaldina, em novembro de 2003, ingressou no mercado de
analgésicos, fortalecendo sua Divisão OTC.
Com sede administrativa na Capital paulista, em 2002 inaugurou nova
unidade industrial, localizada em Jaguariúna (SP), na qual foram investidos
US$ 50 milhões. A fábrica, com 34 mil metros quadrados de área construí-
da, tem capacidade produtiva para 72 milhões de unidades por ano, e foi
projetada de acordo com os mais modernos conceitos de qualidade, uti-
lizando recursos, equipamentos e processos de ponta. No armazém, por
exemplo, todos os processos são totalmente automatizados e com alto grau
de precisão, utilizando dois robôs que fazem as operações de armazena-
mento e retirada de matérias-primas, de materiais de embalagem e de pro-
dutos acabados. 
Primeira subsidiária fora da Europa
com a área financeira. “Não se trata
apenas de aumentar inventário, mas
de fazer primeiro um balanceamen-
to para que depois tivéssemos um
processo de adequação do nível de
estoque, tendo aquilo que realmen-
te a produção precisava. O estoque
estava desbalanceado, porque não
havia uma previsão de vendas ajus-
tada e, dessa maneira, ficava difícil
saber as matérias-primas que deve-
riam ser priorizadas.”
Metas e avanços
Ao final de 2004, as metas inicial-
mente propostas como prioritárias
foram cumpridas com resultados ple-
namente satisfatórios e permanecem
em constante avaliação de desempe-
nho, já que todos os processos são ba-
seados em indicadores de performance
(KPIs – Key Performance Indicator).
Embora sem revelar quantitati-
vamente todos os ganhos, mas confir-
mando que os números alcançados
contemplaram os objetivos, o gerente
de Logística e Suprimentos dá alguns
indicativos. “O estoque está dentro do
nível esperado. O nível de serviço teve
um aumento de 20 pontos percen-
tuais; o acerto da previsão de vendas
subiu 25 pontos percentuais, sendo
este um item no qual estamos traba-
lhando para melhorar ainda mais.”
Também os custos de distribuição
foram avaliados e correspondem ao or-
çamento proposto. “Esse é um ponto
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Rodolfo
Realce
padrão daquele fornecedor. Com isso,
consigo determinar qual é o valor da-
quele cartucho e elimino as discussões
de preço com os fornecedores.”
O suporte para esse modelo de ne-
gociação está no organograma do de-
partamento de Logística e Suprimen-
tos, que conta com um analista de va-
lor que, segundo o gerente da área, vi-
sitou os principais fornecedores e mon-
tou todas as planilhas de formação de
custo. A ele cabe a tarefa de reunir ar-
gumentos para quando um determina-
do fornecedor pleiteia um reajuste.
“É um tipo de negociação bastante
incomum na indústria farmacêutica.
Sabemos disso porque vários fornece-
dores têm reclamado que ficou mais
difícil negociar com a Altana”, brinca
Simões, complementando que os ga-
nhos obtidos com essa ação têm sido
expressivos. “Houve uma freada bem
brusca na curva de aumentos dados a
fornecedores.”
Conseqüência dessa metodologia
de análise de valor para as matérias-
primas, que evitou aumentos de pre-
ços e reduziu custos, e outras ativi-
dades comandadas pelo departa-
mento: em 2005, a Altana Pharma
Brasil teve uma economia de 1,5 mi-
lhão de euros.
“Utilizando o mesmo conceito, a
área de Logística e Suprimentos pas-
sou a participar de várias renegocia-
ções de contrato de serviços, que con-
tribuíram para se chegar a esse mon-tante”, enfatiza o gerente, dando co-
mo exemplo a experiência partilhada
com o departamento de Recursos Hu-
manos, quando este decidiu-se pela
troca do fornecedor de refeições para o
restaurante da empresa. “Participamos
ativamente das negociações e só com
esse contrato foi obtida uma econo-
mia de mais de 50 mil euros por ano.”
Leilão reverso
Ainda nesse contexto, foi adota-
do o leilão reverso para a contratação
de material promocional para o ponto
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de venda, um item que desempenha
importante papel no mercado farma-
cêutico. “Distribuímos uma amostra
do material a ser produzido para as
empresas inte-
ressadas e quem
apresentar o me-
nor preço leva o
pedido. Isso foi
feito com o su-
porte de uma em-
presa, a Webb,
que tem toda a
expertise para con-
duzir o leilão.”
As negocia-
ções da Altana
Pharma Brasil
com licenciado-
res (proprietá-
rios de patentes) para a comercializa-
ção de medicamentos também ganha-
ram uma nova dinâmica com o en-
volvimento da área de Logística e
Suprimentos – há casos em que a em-
presa importa o produto acabado e ou-
tros em que recebe o princípio ativo e
produz em sua planta.
“Antes, a negociação ficava mui-
to centrada em aspectos merca-
dológicos, do tipo qual é o ganho
que vamos ter com o produto e qual
o potencial de mercado. Agora, es-
tamos lidando com uma visão de
valor. Ou seja: é isso mesmo que va-
le, como é a composição do custo,
como se negocia o reajuste? É um su-
porte com a perspectiva de supri-
mento, como se estivéssemos com-
prando qualquer outro produto. En-
tendemos que estamos agregando va-
lor, porque, no momento que se con-
segue reduzir 1% numa negocia-
ção dessas, há reflexos diretos na
GESTÃO
A análise de valor para as matérias-primas trouxe
uma economia de 1,5 milhão de euros
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margem do produto. É um ganho
para o negócio”, ressalta Simões.
Também o lançamento de produ-
tos foi favorecido a partir da consoli-
dação do Supply Chain Management,
destaca o gerente, pois a participação
da equipe desde o início do processo
permitiu reduzir prazos, garantir os
melhores valores e maior eficiência na
distribuição, atendendo com mais efi-
ciência às necessidades das áreas
Comercial e de Marketing.
APS
Depois de conquistados esses ga-
nhos, Francisco Simões declara que,
agora, começa uma nova etapa que
chama de “refinamento”, cujo pon-
to alto está na adoção do sistema
Way-RTS, de padrão APS (Advanced
Planning & Scheduling), já operan-
do na matriz da Altana Pharma
na Alemanha.
“Trata-se de um MRP (Material Re-
quirements Planning) integrado, com
visão de capacidade, o que significa
que, num mesmo software de plane-
jamento avançado, consigo visualizar
capacidade de produção e disponibili-
dade de materiais ao mesmo tempo”,
explica, acrescentando que o sistema
permitirá um salto qualitativo no
processo de planejamento e progra-
mação da produção, pois, no momen-
to em que é possível enxergar toda a
cadeia, qualquer reprogramação ou
otimização será muito mais simples
de ser viabilizada. “Ao entrar com
uma programação, ao invés de con-
sultar dez telas de sistema, com esse
software conseguimos ter todas as in-
formações com um clique.”
Dessa forma, adianta, será possível
reduzir ciclos dos processos produ-
tivos, reduzir estoque e aumentar
consideravelmente a flexibilidade de
toda a cadeia e, com isso, reagir mais
rapidamente para atender à área co-
mercial, por exemplo, na eventuali-
dade de uma promoção. “Hoje, esta é
uma atividade difícil de realizar
porque o processo de produção far-
macêutica tem pouca maleabilidade.
Estamos querendo quebrar mais este
paradigma da indústria e agregar con-
ceitos de alta flexibilidade, que um
software como esse nos permite.”
O sistema entrou em operação no
final do ano passado, mas dada sua
complexidade de operação, que exi-
giu um treinamento intensivo e re-
visão de todos os tempos de processo,
seu pleno desempenho deverá ocorrer
dentro de seis meses.
Para Francisco Simões, o mais rele-
vante dos resultados proporcionados
pelas ações empreendidas por seu de-
partamento foi o aumento da credi-
bilidade, em diferentes níveis. “Não
só junto aos clientes e dentro do
próprio negócio, como junto à ma-
triz. Os ganhos atingidos trouxeram
uma projeção internacional da filial
do Brasil. O modelo de análise de va-
lor, por exemplo, foi reconhecido pe-
lo diretor global de Supply Chain co-
mo uma referência para a Altana, em
nível mundial.”
Tanto é assim que, segundo ele, a
fábrica brasileira tem recebido profis-
sionais de outras filiais do grupo para
conhecer melhor o modelo. Além do
que, a gerência de Logística e Supri-
mentos da Altana Pharma Brasil foi
convidada para apresentar todos os
detalhes e resultados desse modelo de
negociação durante a reunião interna-
cional de Supply Chain do grupo,
realizada em abril passado, da qual
participaram representantes de todas
as fábricas mundiais da Altana. 
Sonia Monfil Cardona
Altana Pharma Brasil: (19) 3847-5580
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