Apostila de Treinamento, Desenvolvimento e Coaching

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2017 
 
 
 
 
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COACHING 
2018 
 
 
 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COACHING 
 
2 
 
Produzido pelo Núcleo de Ensino a Distância do Centro 
Universitário de Jaguariúna. 
 
COORDENADOR 
SILVIO PETROLI NETO 
 
CONTEÚDO 
CHRISTIANE NOVO BARBATO 
 
EDITORAÇÃO 
TIAGO NOGUEIRA DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Sumário 
MÓDULO 1 ....................................................................................... 6 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa ......... 6 
Desenvolvimento Individual e Desenvolvimento de Equipes .. 30 
Referências Bibliográficas .............................................................. 44 
MÓDULO 2 ..................................................................................... 48 
Organizando um programa de treinamento ou de 
desenvolvimento de pessoas ........................................................... 48 
Processos e Etapas de Treinamentos e de Desenvolvimentos 
de Pessoas ....................................................................................... 51 
Referências ............................................................................. 98 
MÓDULO 3 ................................................................................... 106 
Modalidades, tipos, metodologias e ferramentas do 
treinamento e do desenvolvimento de pessoas ............................ 106 
Tipos de Treinamentos e de Desenvolvimentos de Pessoas . 113 
Referências Bibliográficas ............................................................ 139 
MÓDULO 4 ................................................................................... 144 
Acompanhamento de indicadores e mensuração de resultados144 
Referências bibliográficas ..................................................... 184 
MÓDULO 5 ................................................................................... 190 
Coaching: o que é e em que contexto pode ser utilizado? .... 191 
Alguns conceitos importantes do Coaching .......................... 195 
Conceitos-Chave do Coaching ...................................... 195 
Autoconhecimentos: o ponto de partida .............................. 208 
Liderança e Coaching ............................................................ 216 
 
4 
 
Coaching como ferramenta de treinamentos e 
desenvolvimentos de pessoas ....................................................... 219 
Referências bibliográficas ..................................................... 226 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 
I 
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO E COACHING 
 
 
6 
 
MÓDULO 1 
Treinar e desenvolver pessoas: eis a questão! 
 
Olá, querido (a) aluno (a). 
Bem-vindo (a) ao primeiro módulo desta disciplina! 
Neste módulo veremos o que é treinamento, o que é 
desenvolvimento de pessoas e as diferenças entre treinamento, 
formação e educação. 
Além disso, evidenciaremos a importância de se treinar e 
desenvolver pessoas e equipes. 
 
 
 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa 
Você sabe andar? Sabe 
correr? Sabe falar? Sabe andar de 
bicicleta? Sabe dirigir um carro? 
Sabe nadar? Toca algum 
instrumento musical? 
Se você respondeu sim a 
alguma das questões anteriores, 
saiba que você já recebeu algum treinamento em alguma época da 
sua vida. 
 
 
Vamos lá, 
então? 
 
7 
 
 
 
 
Atividades que atualmente consideramos simples, como 
beber água em um copo, utilizar talheres nas refeições, escrever à 
mão, ler, usar o computador para enviar uma mensagem, e 
milhares de outras, nos foram ensinadas por nossos familiares, 
amigos, professores, colegas, gestores, entre outros. 
E tem mais: 
 
 
 
Penso que não! 
Para executá-las de forma rápida e eficaz, precisamos de 
muito treino, não é mesmo? 
Dando um passo adiante, você pode se imaginar chegando a 
uma empresa, em seu primeiro dia de trabalho, e receber ordens 
para realizar determinada atividade sem que lhe deem qualquer 
orientação para tanto? 
 
Acredito que seria muito difícil que você, ou qualquer pessoa, 
se saísse bem, a não ser que já possuísse muita experiência 
naquela mesma atividade, certo? 
Pois bem, para desempenharmos atividades laborais, 
necessitamos de conhecimentos teóricos ou técnicos, habilidades 
Será que você se sairia bem em uma situação 
dessas? 
Para executar ações voluntárias não instintivas, precisamos 
de algum treinamento. 
 
Quando começou a aprender, você executava essas 
atividades tão bem quanto agora? 
 
 
8 
 
específicas e atitudes condizentes ao que se espera de nós naquela 
função, e, para desenvolvermos esse conjunto de competências, 
precisamos de treinamento, formação ou educação. 
 
 
 
 
Treinamento 
Chiavenato (1994, p. 126) conceitua treinamento como “o ato 
intencional de fornecer os meios para proporcionar a 
aprendizagem”. Isso quer dizer que o treinamento tem que ter 
uma intenção, um propósito estipulado, e deve proporcionar 
aprendizagem. 
 
 
 
Para responder a essa questão, vamos nos lembrar do início 
deste tópico: nós, seres humanos, precisamos de treinamento para 
adquirir conhecimentos (teóricos ou práticos) e desenvolvermos 
Mas o que a pessoa que passará pelo 
treinamento deve aprender? 
 
Vamos, então, entender o que é cada uma dessas 
intervenções que visam aprimorar ou desenvolver 
nossos conhecimentos, habilidades ou atitudes? 
 
 
Vamos lá! 
Dessa forma, podemos dizer que um treinamento é uma 
intervenção proposital que procura proporcionar 
aprendizado a quem está sendo treinado. 
 
 
9 
 
habilidades ou atitudes que nos levem às competências necessárias 
para desempenhar uma ou um conjunto de atividades, certo? Essas 
atividades podem ser profissionais, ou não. Aqui, consideraremos 
aquelas exigidas para desempenharmos um cargo ou uma função 
laboral. 
Exemplos de treinamento são: cursos livres, tais como 
utilização de planilhas financeiras, cursos de uso de softwares, 
cursos de aprimoramento em técnicas específicas de alguma 
profissão, como operação de determinada máquina de certa 
indústria, treinamento em liderança, em atendimento, em vendas, 
etc. 
 
Até a um tempo atrás, o treinamento era visto como um 
processo destinado à transmissão de informações ou aquisição de 
habilidades práticas. Contudo, com as mudanças do mercado e das 
formas de interação entre os diversos atores que nele atuam o que 
impactou em maiores exigências por parte dos clientes, com 
relação aos produtos e atendimento, as empresas começaram a 
perceber a necessidade de desenvolver seus talentos, de modo que 
eles pudessem constituir seu diferencial competitivo, ou seja, 
aquilo que a empresa possui ou consegue ser e que a distingue 
positivamente das demais. 
Nesse sentido, o treinamento começou a ser visto como 
possibilidade de desenvolver pessoas, tanto no que se refere a 
habilidades técnicas, quanto a atitudes e comportamentos. 
 
Você já pode pensar em um exemplo de uma 
demanda de treinamento? 
 
10 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento 
No dicionário Priberam1, o termo “desenvolver” está ligado, 
entre outros, a crescer, progredir, aumentar, propagar-se, 
estender-se, prolongar-se. 
Desta forma, a palavra “desenvolvimento” remete a um 
processo de mudança que visa ao crescimento, ou progresso de 
alguém. É, portanto, um conceito mais amplo do que o de 
treinamento. 
 
 
 
 
1
 https://www.priberam.pt/dlpo/desenvolver [consultado em 11-02-2017]. 
E, afinal, o que é desenvolvimentoe qual é a 
diferença entre treinamento e desenvolvimento? 
Vamos pensar juntos? 
A partir desses conceitos, você já tem ideia do que 
é desenvolvimento de pessoas na organização? 
 
11 
 
No contexto organizacional, o desenvolvimento de pessoas 
traduz um conjunto de ações que a empresa executa, com o 
objetivo de proporcionar crescimento profissional ao colaborador, 
ou seja, a organização oferece oportunidades para que o 
colaborador desenvolva competências ligadas à sua carreira 
profissional. 
O quadro abaixo traz as principais diferenças entre 
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações. 
 
 Treinamento Desenvolvimento 
Orientação Curto prazo Longo prazo 
Foco Cargo atual Futuro profissional 
Desenvolvimento 
De conhecimentos, 
habilidades e 
atitudes para uso 
imediato 
De conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
para qualquer função 
ou cargo que o 
colaborador irá ocupar 
Função Mais operacional Mais estratégica 
Quadro 1 – Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento 
Fonte: Quadro organizado com base em Mello (2015). 
 
 
 
E então, você já imagina quais as diferenças entre 
treinamento, desenvolvimento e educação? 
 
 
 
12 
 
 
 
Educação 
Educação é um conjunto de métodos e práticas que, a médio 
ou longo prazo, garante ao educando uma formação intelectual e 
moral. 
No âmbito organizacional, a Educação é o conjunto de 
práticas proporcionadas pelas empresas que, a médio ou longo 
prazo, fornece ao colaborador uma formação sólida em alguma 
área do saber. 
Já vimos que o treinamento mira as competências mais 
específicas e necessárias a um cargo ou função que o colaborador 
ocupa no momento, ou está prestes a ocupar e, por sua vez, o 
desenvolvimento, mais abrangente que o treinamento, visa a 
aquisição de competências que poderão ser utilizadas em qualquer 
cargo ou função que o colaborador possa vir a ocupar ou executar. 
As práticas de treinamento são muito antigas e remontam ao 
início do Século XX, com a teoria de Taylor. Embora o conceito de 
treinamento tenha passado por mudanças substanciais, com o 
passar do tempo, as cada vez mais constantes inovações 
tecnológicas levaram as empresas a se darem conta que 
treinamentos não eram mais suficientes para manter seus 
colaboradores atualizados e competitivos no mercado. (MELLO, 
2015). 
Afinal, para que uma empresa seja competitiva no mercado, é 
preciso ter pessoas competitivas também, ou seja, colaboradores 
que se mantenham constantemente atualizados, não são mesmo? 
 Vamos conhecê-las? 
 
13 
 
Mello (2015) lembra que para atender à essa demanda 
empresarial, surgiu a Educação Corporativa. Por meio de ações que 
visam manter o pessoal conectado ao cenário mundial, as 
empresas proporcionam, através da Educação Corporativa, acesso 
rápido à informação atualizada. 
 
 
A educação corporativa, ao contrário do que alguns possam 
pensar, não é um simples treinamento ou qualificação de mão-de-
obra. É uma prática coordenada de gestão de pessoas e de 
conhecimento, tendo como objetivo beneficiar uma estratégia de 
longo prazo da empresa. Além disso, esta modalidade de educação 
articula as características individuais e organizacionais em um 
contexto mais amplo na empresa, gerando um processo de grande 
inovação e permitindo o aumento da competitividade de seus 
produtos ou serviços. (COMO..., 2017, p.8) 
 
 
 
 
 
 
Muito bem! Agora você já pensou em um exemplo de 
necessidade de treinamento, outro de uma demanda 
de desenvolvimento, e um outro que exemplifique 
necessidade de Educação Corporativa? 
 
 
Vamos conferir! 
São exemplos de investimentos em Educação, os cursos 
profissionalizantes, os cursos de Graduação e Pós-
Graduação (Lato Sensu ou Stricto Sensu), entre outros. 
 
 
14 
 
CASO 1: Treinamento, Desenvolvimento e Educação 
CorporativaCorporativa. 
A empresa “Lux e Bacana” está em vias de implantar um novo 
departamento de atendimento a clientes especiais. 
Para tanto, precisará selecionar dois de seus colaboradores, 
que estejam aptos a conhecer as necessidades dos clientes 
fidelizados à empresa, antecipando-lhes as necessidades e, ainda, 
que sejam capazes de buscar, em outros departamentos, aqueles 
colaboradores que poderão atender essas demandas. 
Breno e Talitha, dois colaboradores da empresa, já 
demonstraram a competência de estabelecer bons 
relacionamentos com os clientes, mas o staf, Dr. Wilson 
Campanha, acredita que eles ainda não estejam preparados para 
exercer a função no novo departamento; ele acredita que os dois 
colaboradores precisam aprender mais sobre fidelização de 
clientes e deseja prepará-los. 
Além disso, será preciso que o Dr. Wilson contrate novos 
colaboradores para ocuparem as funções daqueles que forem 
alocados no novo departamento. 
O Dr. Wilson aprecia muito uma das gerentes da “Lux e 
Bacana”, a Sra. Lígia Fagundes, que, além de trabalhar há anos na 
empresa, mostra-se sempre muito interessada em estudar novas 
estratégias para o bom posicionamento da organização no 
mercado nacional. 
Além dela, o Dr. Wilson notou que Leandro Di Carmo, um 
estagiário que agora foi contratado pela empresa, tem grande 
potencial para futuros cargos de liderança. 
A empresa possui verba para investir em programas de 
formação dos colaboradores. 
 
 
15 
 
 
 
 
Colaborador(es) Treinamento Desenvolvimento Educação 
Breno e Thalita 
Novos colaboradores 
Lígia Fagundes 
Leandro Di Carmo 
Quadro 2: Caso 1 
Fonte: Produzido pela autora, 2017. 
 
Vamos auxiliar o Dr. Wilson a providenciar o que é 
mais acertado em cada caso? 
Marque, no quadro abaixo, um X na opção mais 
adequada para cada colaborador. 
 
16 
 
Por Que Investir em Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação? 
 
A charge acima retrata uma situação que, infelizmente, até 
pouco tempo era muito comum: a maior parte das empresas não 
compreendia que subsidiar formação dos colaboradores é 
investimento e não despesa2. 
Como sabemos, no início da Era da Industrialização, os 
colaboradores eram vistos como uma força indispensável, mas não 
individualmente insubstituível, e, portanto, individualmente 
descartável. 
 
2
 Entendemos, aqui, que investimento é um montante gasto que irá gerar lucro futuro, e despesa é o 
gasto necessário com a administração da empresa e que, não necessariamente, impactará no lucro do negócio. 
 
17 
 
O filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”3, aborda a 
visão que o empregador tinha do empregado, no início do Século 
XX. Naquela época, o diferencial das empresas encontrava-se na 
modernidade e na capacidade das máquinas que podiam ser 
adquiridas. 
Contudo, à medida que o trabalho foi se tornando mais 
especializado, o ser humano foi se mostrando como peça-chave do 
sucesso das empresas. Isso porque maquinário e tecnologia são 
facilmente reproduzidos; se uma organização adquire tecnologias e 
máquinas mais modernas, seus concorrentes podem adquiri-las 
também. 
Ao contrário, o ser humano possui conhecimentos, 
qualidades, potencialidades e competências que não podem ser 
copiadas. 
Você pode estar se perguntando: 
 
 
E minha resposta é: 
 
 
3
 Para assistir a um trecho emblemático deste filme, siga o link: 
https://www.youtube.com/watch?v=4PaGw4ZRmWY 
 
Mas qualquer pessoa pode buscar 
informações em diversas fontes! 
Sobretudo atualmente, o acesso à 
informação está cada vez mais fácil! 
Por que, então, o conhecimento de cada 
um é único? 
 
18 
 
 
 
 
 
Contudo, não é isso que está acontecendo: ao contrário, 
quanto mais se desenvolvem acomputação, a robótica e outras 
ciências que criam e melhoram máquinas que executam tarefas 
humanas, mais o ser humano se torna imprescindível para as 
organizações. 
 
 
 
 
 
É indiscutível que atualmente, haja uma gama incalculável de 
dados disponíveis na internet. 
Se nós quisermos saber sobre um assunto qualquer, basta 
digitarmos em um buscador da rede o que se deseja, e obteremos 
um incontável número de páginas da internet que trazem o que 
chamamos de “informação” sobre aquele assunto. 
Quando os computadores começaram 
a realizar tarefas humanas, muitos de nós, 
humanos, pensamos (e verbalizamos esses 
pensamentos) que as máquinas 
substituiriam os homens e estes não teriam 
mais lugar nas organizações. 
 
 
Isso não parece 
um 
contrassenso? 
 
Parece sim, mas 
veremos que não 
é! 
 Isso que é o mais 
interessante! 
Vamos ver? 
 
19 
 
Somos nós sempre capazes de selecionar essas 
“informações”? Quais são relevantes, quais são as fontes 
fidedignas e aquelas nas quais não devemos confiar? 
E se formos capazes de realizar essa triagem, vamos, todos 
nós, entender da mesma forma o que ali estiver escrito? 
Será que quando falamos com um grupo de pessoas, todas 
elas nos entendem da mesma forma? Será que você e todos os 
seus colegas de curso entenderão da mesma forma o que estão 
lendo nesta apostila? 
 
 
 
 
 
Dado, informação e conhecimento: o que são e quais as 
diferenças entre eles. 
Para esses conceitos, tomaremos como base o texto de 
Valdemar W. Setzer (2015). 
Digamos que eu tenha recebido uma carta escrita em 
Mandarim4. 
 
 
 
4
 “O mandarim, também conhecido como chinês tradicional, é o nome que se dá a um conjunto de 
dialetos chineses falados nas regiões central, norte e sudoeste da China. É o principal dialeto falado na China 
com, aproximadamente, 840 milhões de falantes (primeira língua). É também o idioma mais falado no 
mundo. 
 O mandarim padrão, também conhecido como chinês padrão é falado em Pequim e considerado o 
idioma oficial da República Popular da China.” Fonte: 
http://www.suapesquisa.com/paises/china/mandarim.htm. Acesso em 12/02/2017. 
Para responder a essas questões, 
vamos entender a diferença 
entre dado, informação e 
conhecimento, certo? 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quando os dados que são fornecidos fazem sentido para 
aquele que os recebe, eles configuram uma informação. 
O Professor Setzer (2015) dá um exemplo muito elucidativo 
dessa questão. Diz ele: 
[...] a frase "Paris é uma cidade 
fascinante" é um exemplo de informação 
– desde que seja lida ou ouvida por 
alguém, desde que "Paris" signifique 
para essa pessoa a capital da França 
(supondo-se que o autor da frase queria 
referir-se a essa cidade) e "fascinante" 
tenha a qualidade usual e intuitiva 
associada com essa palavra. 
Como eu não compreendo esse idioma, 
aquelas letras, para mim, não possuem 
significado algum. 
Neste contexto, esses símbolos 
representam o que chamamos de dados, 
mas não são uma informação para mim, 
pois não fazem qualquer sentido. 
要知
道，並不是
所有的數據
都相當於信
息。 
Dessa forma, entendemos dados como um conjunto 
quantificável de caracteres que podem ou não fazer sentido 
para quem os recebe (lê, ou ouve, enxerga, etc.). Ainda são 
considerados dados: fotografias, imagens, filmes, sons, etc. 
 
 
 
 
21 
 
Nessa perspectiva, podemos concluir que a informação nem 
sempre é entendida da mesma forma por duas ou mais pessoas, 
pois a compreensão passa necessariamente pelo sentido que a 
pessoa que recebe a mensagem (através da escrita, música, 
imagem, etc) atribui a esses dados. 
 
 
 
 
 
 
Setzer (2015) alega que o conhecimento é 
[...] uma abstração interior, 
pessoal, de algo que foi experimentado, 
vivenciado, por alguém. Continuando o 
exemplo, alguém tem algum 
conhecimento de Paris somente se a 
visitou. Nesse sentido, o conhecimento 
não pode ser descrito; o que se descreve 
é a informação (se entendida pelo 
receptor), ou o dado. Também não 
depende apenas de uma interpretação 
pessoal, como a informação, pois requer 
uma vivência do objeto do 
conhecimento. 
 
Já está fazendo sentido para você, a 
alegação de que nossos 
conhecimentos são únicos? 
Ainda não? 
 
 
Então, vamos ver 
mais! 
 
22 
 
Como o conhecimento depende da vivência, e cada um de 
nós tem experiências particulares e únicas, com interpretações 
também singulares, podemos concluir que cada um de nós possui 
um conhecimento inigualável. Assim como nossa digital, o 
conhecimento que construímos durante nossa trajetória de vida é 
ímpar, particular e impossível de ser copiado. 
 
 
 
 
 
Vale a pena investir em pessoas? 
Voltemos, então, às máquinas, à falsa impressão de que elas 
nos substituiriam, e à afirmação de que, ao contrário do que se 
previa, quanto mais às máquinas substituem algumas tarefas 
humanas, mais o ser humano se torna imprescindível às 
organizações. 
Um dos aspectos que temos que considerar sobre essa 
afirmação é que quanto mais complexas as máquinas vão se 
tornando, mais conhecimentos e habilidades específicos se tornam 
necessários para operá-las. 
Se antes bastava que o colaborador fosse capaz de ler 
instruções simples para operar as máquinas das indústrias, agora é 
preciso que ele se especialize em determinada função. 
O segundo aspecto que levaremos em consideração é que o 
ser humano  com sua capacidade de ser único e de ter 
conhecimentos ímpares  tornou-se, atualmente, o diferencial 
competitivo das organizações. Quanto mais colaboradores com 
conhecimentos importantes uma empresa possui, mais ela é capaz 
 
Gostou? 
Somos o máximo, não é? 
 
23 
 
de fazer a diferença no mercado, já que os concorrentes não 
poderão copiar esse seu potencial humano. 
Se por um lado a empresa não pode copiar o potencial 
humano da outra organização, por outro ela pode treinar e 
capacitar seus colaboradores. Se ela não pode obter o capital 
humano de seus concorrentes, ela pode (e deve) desenvolver o seu 
próprio capital humano. 
Agora, você pode estar pensando: 
 
 
 
 
 
 
 
Nessa obra, os autores trazem os resultados de uma 
entrevista realizada com o vice-presidente da empresa Softway, na 
qual o executivo explica a diferença entre as empresas que ele 
denomina “extrativistas” e aquelas que para ele são “formadoras”. 
Segundo ele, as empresas “extrativistas” são aquelas que 
buscam o profissional pronto no mercado de trabalho e usam os 
conhecimentos desse profissional sem se preocupar com seu 
desenvolvimento, durante o período ou enquanto ele 
 
Mas e se a empresa investir no 
treinamento de um colaborador e 
em seguida ele for trabalhar na 
concorrente? 
Que vantagem há nisso? 
Vale a pena correr esse risco? 
 
Vamos buscar a 
resposta para essa 
inquietação em Dutra 
e Miroski (2008). 
 
24 
 
corresponder àquilo que a empresa necessita naquele momento. 
Quando a contribuição termina, a empresa busca outro profissional 
que possa entregar de imediato o que ela precisa. A parceria que 
se estabelece entre o colaborador e a organização se concentram, 
nesse caso, na remuneração, ou seja, a forma através da qual o 
colaborador percebe que é recompensando à medida que a 
empresa cresce se atém ao aumento do salário. 
O diretor afirma que, em contrapartida, as empresas 
“formadoras” são aquelas que buscam no mercado de trabalho 
mão de obra que não possa entregar naquele momento, o que a 
empresa necessita; essas organizações investem em treinamento e 
desenvolvimento do colaborador. Dessa forma, o profissionalpercebe que a empresa está investindo nele e que ele se 
desenvolve na medida em que a empresa cresce o que garante 
uma profícua parceria. 
Podemos pensar, então, que se todas as organizações agirem 
como empresas formadoras, os colaboradores que se encontram 
no mercado de trabalho estará bem capacitado, de modo que se 
uma empresa perder um de seus talentos no qual investiu, 
encontrarão no mercado de trabalho, colaboradores capacitados 
por outras empresas. É a famosa relação ganha-ganha.5 
Se essa não for uma argumentação convincente ou suficiente 
para convencer a alta gestão de uma organização, podemos 
recorrer aos fatos. Como diz um ditado popular: “contra fatos não 
há argumentos”, certo? 
Como vimos na introdução deste material, uma das práticas 
do RH é o Treinamento e o Desenvolvimento de Pessoas (T&D). 
 
5
 Para saber mais sobre o ganha-ganha, assista ao vídeo sobre o Dilema do Prisioneiro: 
https://www.youtube.com/watch?v=4ByCjdOJwvw 
 
25 
 
Estudos evidenciam que essas práticas, que incluem T&D, 
propiciam o bom desempenho organizacional, ou seja, em outras 
palavras, parece haver uma correlação positiva entre as boas 
práticas de Gestão de Pessoas, entre elas o T&D, e o bom 
desempenho das organizações que as praticam. 
 
 
Garcia (2010) referindo-se a Ruy Shiozawa, CEO6 do Great 
Place to Work no Brasil, esclarece: 
“Se vale a pena investir em pessoas? Sem 
dúvida”, diz ele (Ryu Shiozawa) 
categoricamente. “Nesses tempos nebulosos, 
os índices da Bolsa nos EUA despencaram – por 
aqui, apenas caíram. Não vou dizer que as 
melhores empresas para trabalhar passaram 
incólumes por isso, mas a queda, no caso delas, 
foi bem menor que as demais”, conta o 
consultor. Vale atentar para alguns dados: ao 
olhar para a rentabilidade de ações, no Brasil, 
entre 2000 e 2009, é possível perceber que 
para uma aplicação de 100 reais feita no início 
desse período há dois quadros distintos. Quem, 
porventura, tenha investido nas ações das 
melhores para trabalhar teve um retorno de 
 
6
 CEO é a sigla inglesa de Chief Executive Officer, que significa Diretor Executivo em Português. 
CEO é a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização. É o responsável pelas 
estratégias e pela visão da empresa. Não são todas as empresas que possuem uma pessoa no cargo de CEO. 
Fonte: https://www.significados.com.br/ceo/ 
 
Vamos ver alguns 
desses estudos? 
 
26 
 
1,205 mil reais no ano passado. Nas demais 
companhias listadas na bolsa, esse valor foi de 
apenas 409 reais. Em 2008, esses números 
foram diferentes, mas mantiveram a grande 
distância entre si: 1,214 mil reais para as 
melhores e 444 reais para as demais. “O 
desempenho do Ibovespa foi muito bom de 
2000 a 2008. Caiu um pouco em 2009, mas, 
mesmo assim, não foi tão ruim. No entanto, o 
desempenho das melhores para trabalhar é 
três vezes melhor”, diz Shiozawa. 
Além disso, ele observa que a rotatividade 
voluntária nas melhores empresas é bem 
inferior à média das demais. Nos EUA, por 
exemplo, no setor de varejo, o índice médio de 
turnover é 53%; já nas companhias 
consideradas as melhores para trabalhar ele é 
de apenas 14%. No setor de Telecom e TI, a 
relação fica em 19% na média e 9% nas 
melhores. 
Ou seja, as melhores empresas que sabem 
lidar com as nove melhores práticas têm 
turnover significativamente menor, o que 
significa que retêm talentos; reduzem gastos 
com saúde (afastamentos e assistência 
médica); possuem um ambiente que estimula a 
inovação, criatividade e risk taking (erros não 
intencionais); estabelecem uma relação de 
maior colaboração; geram melhor atendimento 
aos clientes e maior qualidade dos produtos ou 
serviços oferecidos; e recebem muito mais 
 
27 
 
candidatos, em outras palavras, atraem 
talentos. 
Além dessa evidência da importância da boa gestão de 
pessoas, em especial no que diz respeito ao treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, outras pesquisas apontam para a 
relação entre essas práticas e o sucesso dos negócios. 
Sendin (2015), referindo-se ao relatório de Christian 
Orglmeister, sobre a pesquisa realizada pela BCG, que consultou 
3500 profissionais, do RH e outros departamentos, oriundos de 101 
países diferentes, aponta que os resultados econômicos das 
empresas com boas práticas em gestão de pessoas são duas vezes 
maiores do que os das empresas com gestão de pessoas 
inexpressiva. 
A autora esclarece que, para chegar a essa conclusão, a BCG 
analisou as 100 empresas com os melhores resultados financeiros, 
e as comparou com as 100 empresas com os piores desempenhos 
financeiros. A conclusão a que chegaram foi a de que as empresas 
com maior rentabilidade não precisavam de quaisquer ações 
emergenciais nos dez tópicos de RH utilizados na avaliação. Ao 
contrário, as que apresentavam os piores resultados, precisavam 
de melhores práticas nos dez tópicos e também em todos os 27 
subsistemas de gestão de pessoas. 
Além de outras diferenças constatadas entre os dois grupos 
de análise – empresas com alto desempenho financeiro e empresas 
com baixo desempenho financeiro – os resultados sinalizaram 
disparidades com relação à gestão de talentos, bem como aos 
modelos de carreiras e competências. “’Um RH forte tem clareza 
das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa 
isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar 
os próximos cargos’, diz Orglmeister.” 
 
28 
 
A autora cita, ainda, outros resultados que apontam na 
mesma direção. Pesquisas realizadas pela FIA – Fundação Instituto 
de Administração, da Universidade de São Paulo – USP, cruzam 
anualmente a rentabilidade das empresas listadas como as 
melhores empresas para se trabalhar, com a rentabilidade 
daquelas que não constam dessa lista. Segundo Sendin (2015), a 
conclusão da pesquisa realizada em 2014 sinalizou que a 
rentabilidade das classificadas foi 37% maior do que a 
rentabilidade das que “ficaram de fora da lista”. 
A constatação de Filipe Fono , consultor da FIA, vai nessa 
mesma direção: “Nas organizações com melhores rendimentos, o 
RH e ciente: atende mais colaboradores por funcionário da área, 
tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa 
rotatividade” (SENDIN, 2015). 
Nesse sentido mesmo, Christian Orglmeister, da BCG, 
considera que RH proativo faz a diferença no desempenho da 
empresa. Ele defende que se deve fazer um mapeamento das 
competências necessárias a cada função que a empresa terá no 
futuro, para preparar colaboradores para que possam as ocupar. 
(SENDIN, 2015). 
Antever essas necessidades é importante. Sendin (2015) 
afirma que: “Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de 
liderança em aberto, a empresa perde 1 000 dólares por semana.” 
 
 
 
 
 
Agora, imagine que você, sendo líder de uma equipe, ou 
pertencendo ao RH de uma empresa, percebe a necessidade de 
 
Percebeu como é 
importante a 
organização preparar 
seus colaboradores? 
 
29 
 
treinamento, desenvolvimento ou educação de um colaborador ou 
de uma equipe. 
 
 
 
 
Devai (2014) tem essa resposta. Ele esclarece que, com o 
acirramento da concorrência no mercado atual, cada vez mais os 
gestores precisam estar convencidos de que o treinamento trará 
benefícios (maior lucratividade) à empresa, e afirma: “Os 
profissionais de RH precisam desenvolver esta técnica para 
melhorar seu trabalho de convencimento. Entenda o que é mais 
importante para aquele profissional e explique o que o 
treinamento de colaboradores pode trazer para a empresa a partir 
do ponto de vista do empresário.” 
 
 
 
 
 
 
Agora, você está preparado (a): Como 
gestor líder de equipe ou RH da 
empresa,você saberá quais 
argumentos usar para mostrar à alta 
gestão a necessidade de treinamento 
de algum colaborador ou equipe, 
certo? 
 
 
Quais argumentos deve usar para 
convencer a alta gestão daquela 
empresa de que ele deve investir 
na formação desse colaborador 
ou dessa equipe? 
 
30 
 
Desenvolvimento Individual e Desenvolvimento de Equipes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma pesquisa realizada pela Nextview People e pela 
Companhia de Talentos, da qual participaram 68 mil jovens 
apontam que a maioria deles enxerga a empresa como uma 
 
Você sabe o que mais atrai e fideliza 
o colaborador jovem à uma 
empresa? 
Vamos saber mais sobre isso? 
 
 
Você deve conhecer alguém que 
mudou de emprego para ter mais 
oportunidades de crescimento (ou 
seja, desenvolvimento profissional), 
certo? 
 
Pois bem, um dos principais focos dos colaboradores 
jovens é o seu desenvolvimento profissional. 
 
 
 
 
31 
 
parceira no processo de construção de sua carreira. Conforme 
Danilca Galdini, diretora da Nextview People: “Enquanto os jovens 
cuidam do seu desenvolvimento e da sua própria empregabilidade, 
fica a cargo do gestor focar em conhecer suas expectativas e 
alinhá-las com as da organização. Com a empresa, fica o papel de 
garantir as ferramentas e oportunidades para desenvolver seus 
colaboradores e líderes”. (O QUE..., 2017). 
Para Luiza Coelho, coordenadora de RH da Dextra, o 
aprendizado é a melhor forma de atrair e reter talentos. Segundo 
ela: “A capacitação contínua muito importante para todos no 
mundo corporativo, mas no início da carreira, que é uma época 
cheia de descobertas, é primordial. Investimos na formação e no 
desenvolvimento pessoal e profissional de nossos jovens 
colaboradores” (O QUE..., 2017). 
Dessa forma, uma empresa que pretende manter fidelizado 
seu público interno, deve propiciar esse sentimento de parceria e 
interesse na carreira do colaborador. 
Ainda segundo a mesma pesquisa, as dez empresas eleitas 
como as melhores para se trabalhar foram na ordem: Google, 
Petrobras, Odebrecht, Vale, PwC, Ambev, Nestlé, Itaú, Apple e 
Globo, e os motivos que levaram os respondentes à essa escolha 
foram: “possibilidade de desenvolvimento profissional; boa 
imagem no mercado; fazer o que gosta; desafios constantes e 
possibilidade de inovar.” 
 
 
 
 
Se pensarmos sobre nossa carreira e nosso desenvolvimento 
profissional, qual o sentimento que nutriríamos (ou de fato 
 
Fica clara a importância que os 
colaboradores jovens atribuem ao 
desenvolvimento profissional, não 
é? 
 
32 
 
nutrimos) por alguém que estivesse lado a lado conosco, 
demonstrando interesse pelo nosso futuro profissional e apoiando 
e possibilitando nossa formação? 
É esse sentimento que leva o colaborador, especialmente o 
jovem, a se sentir reconhecido e apoiado pela organização na qual 
trabalha, e pensar mais para trocar de emprego. Ou seja, esse 
sentimento mantém o colaborador fidelizado e engajado à 
empresa e, consequentemente, mais motivado e produtivo. 
Esse também é um bom argumento para mostrar a 
importância do investimento no treinamento, na formação e na 
educação dos colaboradores, aos gestores de uma empresa, certo? 
 
 
 
 
 
Imagine que você é um excelente profissional, que 
desempenha muito bem sua função, está sendo reconhecido pela 
empresa, que está investindo no seu treinamento e na sua 
formação, bem como nos de seus colegas. 
É claro que esse investimento busca atender às necessidade e 
expectativas individuais, de cada um dos colaboradores, que nem 
sempre são iguais. 
Contudo, imagine que, apesar desse investimento, quando 
você e seus colegas têm algum trabalhando que precisa ser 
realizado em equipe, o desempenho de cada um de vocês se reduz. 
Por outro lado, vamos 
pensar no seguinte: 
 
 
33 
 
 
 
Parece que a resposta é evidente: apesar de todos estarem 
individualmente capacitados e aptos a realizar as tarefas 
necessárias, não há integração da equipe; os colaboradores não 
estão sabendo produzir em conjunto. E essa não é uma situação 
muito incomum. 
Para que a equipe possa alcançar resultados de alta 
performance é preciso que ela tenha um propósito muito bem 
definido, comunicação clara, harmonia, estímulo às divergências – 
já que é das divergências que muitas vezes surgem as ideias 
inovadoras; é preciso ainda que cada membro da equipe se 
enxergue como parte de um todo, e um todo que se constrói 
paulatinamente, ou seja, cada um é um ser em construção. 
Você pode estar pensando agora: 
 
 
 
 
 
É aí que entram o treinamento, a capacitação e a mão do 
líder, que deve conduzir a formação dos integrantes de sua equipe 
para que a unidade seja estabelecida. 
Aqui cabem treinamentos que visam ao autoconhecimento, 
ao conhecimento do outro, à integração entre as pessoas, etc. 
 
E se a equipe não 
possuir essas 
características? 
 
 
O que está 
faltando, então? 
 
34 
 
Porém, há situações em que, mesmo em equipes bem 
formadas e de alto engajamento, ainda existem dificuldades, 
causadas por falta de habilidade ou conhecimentos específicos. 
Quando essas dificuldades são comuns aos integrantes da 
equipe, ou quando se deseja aprimorar a qualidade do trabalho 
que é desenvolvido em conjunto, o treinamento de equipe é 
indicado. Um exemplo desse tipo de treinamento é o destinado à 
equipe de venda para o conhecimento sobre determinado produto 
que será lançado no mercado. 
 
CASO 2: Case Carrefour: Desenvolvimento da Liderança nas 
Operações 
Muito bem, agora, que você já está sabendo tudo sobre 
treinamento, desenvolvimento e educação de colaboradores, 
vamos ler um caso real? 
Durante a leitura do case abaixo, procure identificar as 
práticas que organizam o treinamento e como elas são, segundo os 
autores do texto, diferentes de outras práticas existentes no 
mercado. 
 
Artigos ABTD 
Case Carrefour: Desenvolvimento da Liderança nas 
Operações 
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 04/11/2014 
 
Por MAGDA SANTANA 
 
35 
 
Magda Santana e Rolando Pelliccia 
Empresas inteligentes já entenderam que é preciso investir 
no desenvolvimento de seus profissionais para torná-los mais 
preparados para desempenhar suas funções e trazer melhores 
resultados para seus negócios. Mas qual a melhor maneira de 
obter maiores retornos? Qual o formato ideal para os 
treinamentos? Como inovar? 
A proposta deste artigo é dar uma roupagem nova ao 
conceito de sala de aula. Afinal, o aprendizado corporativo 
envolve relacionamento com colegas e chefes, desenvolvimento 
pessoal e compreensão da dinâmica do negócio. É preciso, 
portanto, estender o treinamento para fora dos limites da sala e 
mergulhar no conceito de ambiente de aprendizagem (AA). A 
presença dos profissionais na sala de aula é importante, mas não 
é mais o foco do processo de desenvolvimento. 
O programa no formato AA, aplicado no Programa de 
Desenvolvimento Gerencial (PDG) das Lojas, não apresenta 
novos conteúdos, mas parte do que já foi ensinado para refletir 
sobre as dificuldades de colocar em prática e dar vida a novos 
comportamentos dos líderes que são esperados pela 
 
36 
 
organização. 
O conceito AA respeita a questão da educação do adulto ao 
deixar espaço para a escolha do que é mais relevante para o 
participante aprender. O líder do participante também esteve 
presente em todo o processo por meio do Grupo Gestor, que se 
reuniu periodicamente para discutir os pontos de atenção e 
mudanças percebidas ao longo da implantação do PDG. Além 
disso, a aprendizagem foi reforçada com a relação entre pares, 
que ocorreentre cada um dos módulos presenciais previstos no 
AA. Esses encontros aconteceram dentro dos chamados grupos 
de referência ou duplas de afinidade. 
No esquema tradicional, o profissional é geralmente 
convocado a participar de um treinamento orientado a um 
evento, que pode soar como uma ação isolada ou até mesmo 
espasmódica. Não é incomum que participantes em eventos de 
treinamentos façam perguntas como: O que estou fazendo aqui? 
Por que me convocaram para este treinamento? Por que as 
outras áreas não estão envolvidas nisto? Qual a novidade que 
temos hoje? Ou ainda: Isto já foi tentado antes nesta empresa e 
não deu certo. No final, surgem outras dúvidas, como: Meu 
 
37 
 
gestor sabe disto? Por que o meu gestor não faz isto? Todos os 
funcionários serão treinados? Qual será a continuidade deste 
processo? Posso conversar com os meus funcionários sobre isto? 
A Área de RH ou de Desenvolvimento irá me suportar neste 
processo? 
Os superiores dos participantes têm papel fundamental na 
criação do AA e o tiveram no PDG das Lojas do Carrefour. O 
Grupo Gestor atuou ativamente na formatação do treinamento e 
no aproveitamento do aprendizado, bem como na sua aplicação, 
em vez de ter simplesmente o papel burocrático de nomear as 
pessoas para fazer um curso e suportar suas ausências nos dias 
do treinamento. 
A área de Desenvolvimento teve um papel ativo no 
desenvolvimento e construção de todo o processo. Participa 
como suporte à aprendizagem - que se deu por meio de ações de 
desenvolvimento contínuas. As pessoas sabem claramente por 
que estão ali. O contexto, para o aprendiz, especialmente 
quando adulto, é muito importante. Ele precisa saber por que 
está indo para a sala de aula, que tipo de solução ele irá 
aprender e o porquê dessa ação. 
 
38 
 
Os AAs oferecem a oportunidade de respeitar o estilo de 
aprendizagem do participante, o que aumenta a eficácia do 
processo. Há várias maneiras de ensinar e aprender uma mesma 
coisa, e o PDG das Lojas ofereceu um variado leque de 
metodologias. 
O PGD das Lojas foi útil para ajudar a implantar uma 
mudança cultural desejada pelo Carrefour, criar uma linguagem 
comum de conceitos e comportamentos para a liderança, 
desenvolver talentos e novos líderes. 
Conhecendo um pouco do Carrefour 
O Carrefour é uma empresa multinacional francesa com 
operações em 34 países, são 10.105 lojas com a bandeira do 
grupo. É o segundo maior varejista no mundo e o primeiro na 
Europa. 
No Brasil, é a segunda operação do grupo, ficando atrás 
somente da matriz, na França. O Brasil é responsável por 14% 
das vendas mundiais e tem 102 hipermercados, 41 
supermercados, 83 postos, 121 drogarias e 18 CDs e plataformas. 
As lideranças das lojas dos hipermercados Carrefour são 
 
39 
 
cruciais para o negócio do varejo por duas razões principais: 
A capilaridade das operações - são 102 lojas hiper no Brasil 
com cerca de 30 mil funcionários, há uma dependência das 
lideranças para que atuem como multiplicadoras da estratégia e 
sejam porta-vozes das prioridades da empresa. 
1. O turnover - se aposta que gestão de pessoas fará a 
diferença na diminuição do turnover voluntário. 
Quem são essas lideranças? O público-alvo do PDG são os 
gerentes comerciais das lojas de hipermercado que se reportam 
para o diretor da loja. Cada gerente comercial tem 
aproximadamente dez colaboradores em sua estrutura (são dez 
gerentes por loja), exceto o gerente de caixa que tem cerca de 
150 pessoas. Foram treinados 250 gerentes em 2013 e 250 em 
2014, de um total de 1200 gestores. 
O Programa é modular com módulos de 8 horas, 
totalizando 24 horas de treinamento, com intervalos de dois 
meses em média, o que permite a aplicação dos conceitos 
aprendidos entre um módulo e outro e a volta para a sala de aula 
para novas reflexões, constituindo-se assim em um processo de 
treinamento e não em um treinamento isolado - conceito de 
 
40 
 
ambientes de aprendizagem (AA). 
As premissas 
Ao adotar o modelo de AA para seu PDG das Lojas, 
o Carrefour atendeu as seguintes premissas: 
1 - Processo contínuo: um AA é um processo com começo, 
meio e fim, com ações concentradas no processo educacional a 
serviço de uma solução para algum desafio organizacional. Tem 
que existir um contexto, uma problemática que seja percebida e 
ao mesmo tempo conectada com a cultura; ou, ainda, um desejo 
de desenvolver um novo traço cultural. 
2 - Dados concretos: dentro de ambiente de aprendizagem 
a teoria é secundária, ou melhor, é o pano de fundo para o 
processo educacional. O fundamental é colocar o participante 
em contato com a sua prática e desafios cotidianos e ajudá-lo a 
encontrar saídas para esses desafios; e buscar o comportamento 
percebido diante de uma representação cognitiva já instalada. 
3 - Reforço do ambiente de equipe: o processo educacional 
reforçado pela aprendizagem em outras relações que não apenas 
entre instrutor/facilitador e participante é fundamental. O 
 
41 
 
aprendizado entre os pares e com grupos de referência é um 
bom exemplo. Vivemos na era da colaboração: aprender com 
pares contribui para um ambiente de aproximação, 
principalmente com os que tendem a se afastar quanto mais alto 
o nível organizacional, isolando-se na solidão do poder. 
A lógica do AA se baseia numa sequência de três estágios 
que acontecem a partir do centro, onde está o processo de 
mudança individual, o EU. Qualquer processo de 
desenvolvimento organizacional começa com a mudança do 
comportamento individual. Em seguida, vem a mudança na 
equipe e demais pessoas próximas do agente da mudança; por 
fim, o impacto se estende a outros stakeholders. 
Resultados 
A experiência específica do Carrefour, bem como 
do Contexto - Ambientes de Aprendizagem, com essa 
abordagem demonstrou que os resultados obtidos por meio do 
formato AA foram superiores aos obtidos em processos 
tradicionais de treinamento e desenvolvimento - tanto por parte 
das empresas quanto e mas principalmente pelos participantes, 
que percebem o alinhamento das diversas ações educacionais 
 
42 
 
com as suas expectativas profissionais e com a estratégia 
organizacional. 
Desenvolvimento de liderança ou ainda de potenciais 
talentos tem sido nos últimos anos um fator crucial em todos os 
mercados. O problema ainda permanece, e só tende a se agravar 
quando a crise passar e os diversos segmentos entrarem 
novamente em um ciclo de crescimento. 
O investimento em desenvolvimento de lideranças de 
forma consistente não é apenas uma questão de sobrevivência 
em curto prazo, mas uma necessidade de sustentabilidade do 
negócio para um futuro próximo de ciclo de crescimento 
acelerado, em que ter gente qualificada e comprometida, seja 
nas posições técnicas e, principalmente de gestão fará ainda 
mais diferença do que hoje. 
Magda Santana (magda_santana@carrefour.com) é 
Diretora de Desenvolvimento do Carrefour e atua na área de 
T&D há mais de 25 anos. 
Rolando Pelliccia 
(rolandopelliccia@contextoaprendizagem.com) é Sócio Diretor 
da Contexto - Ambientes de Aprendizagem, com mais de 25 anos 
 
43 
 
de experiência em projetos de Educação Corporativa. 
Fonte: http://portal.abtd.com.br/1862/artigo/Case-Carrefour--Desenvolvimento-
da-Lideranca-nas-Operacoes.html Acesso em: 25 fev. 2017 
 
Depois desse interessante case de sucesso, estou certa de 
que você está muito interessado (a) em organizar treinamentos e 
em desenvolver e educar pessoas. 
Mas, você pode estar se perguntando: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tudo bem, já vimosquanto treinar, 
desenvolver e educar pessoas é 
importante, mas.... Como fazer tudo isso? 
Ou seja: 
Como preparar um treinamento? 
 
É exatamente isso que veremos 
nos próximos dois módulos! 
Você está pronto? 
Então, vamos lá... 
 
44 
 
Referências Bibliográficas 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações 
de trabalho: como reter talentos na organização. 6.ed. Barueri-SP: 
Manole, 2009. 
COMO trabalhar a educação corporativa de forma eficiente 
em sua empresa. RH Portal. E-book, mídia digital. 2017. 
MELLO, Rita de Cássia. Treinamento, desenvolvimento, 
educação corporativa: o caminho da educação continuada. Revista 
Administradores, abr. 2015. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 11 fev. 2017. 
 
 
 
45 
 
 
Anotações 
________________________________________
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JAGUARIÚNA 
2017 
 
 
47 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 
II 
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO E COACHING 
 
 
48 
 
MÓDULO 2 
 Organizando um programa de treinamento ou de 
desenvolvimento de pessoas 
Imagine que você está confortavelmente em sua casa, em 
uma bela e ensolarada tarde de sábado, quando seu telefone 
toca; você atende à ligação e fica sabendo que um grupo de 
amigos está indo para lá para assistir a filmes do Netflix. 
Neste instante, você sente a necessidade de ter em sua 
casa algo comestível para servir a seus amigos. Olha na geladeira, 
no armário da cozinha, e constata que ali não há o que possa ser 
oferecido. Então, resolve sair de sua casa para ir até o 
supermercado e comprar alimentos que lhe possibilitem servir 
uma boa refeição ao grupo. 
Mas, antes de sair, você tem que pensar e obter algumas 
informações, certo? 
O que você teria que saber, antes de sair para ir ao 
supermercado? 
 
 
... 
... 
... 
 
 
Já pensou... 
Então, vamos ver se 
você concorda 
comigo... 
 Pense nisso 
 
 
49 
 
 
Em primeiro lugar, você teria que saber exatamente 
quantas pessoas irá e o que irá servir aos seus amigos. A seguir, 
pensará nos produtos que precisará, definindo, assim, o porquê, 
ou o objetivo, de sua ida ao supermercado, não é mesmo? O que 
está faltando em sua casa, o que é preciso adquirir, o que se 
mostra necessário e em que quantidade esses itens são 
imprescindíveis, certo? 
Outro aspecto no qual você teria que pensar é em como 
fará para chegar até o supermercado. Que meio de transporte 
utilizará? Pode ser que você deseje ir a pé, ou que seja mais 
conveniente ir de carro, ou de taxi, ou de Uber, ou, ainda, de 
bicicleta, etc... 
E tem mais: você precisaria saber também como pagaria as 
despesas da sua compra e, antes disso, seria necessário estar 
ciente do valor que teria disponível para gastar com essa 
aquisição, não é mesmo? 
Pense no seguinte: para realizar uma compra de 
supermercado, que é uma atividade mais ou menos corriqueira 
em nossa vida, é preciso que obtenhamos uma série de 
informações: pensar no que se deseja servir, pesquisar o que se 
tem em casa e pensar no que se pretende ter em que 
quantidade; verificar onde comprar os produtos e como chegar 
ao local; refletir sobre o valor possível a ser gasto com a compra 
e sobre como será efetuado o pagamento, entre outros 
aspectos. Agora, imagine o que acontece quando devemos 
elaborar um programa de treinamento ou de desenvolvimento 
de pessoas! 
Captar, organizar, interpretar e aplicar informações são os 
primeiros passos que devemos dar quando pensamos em treinar 
ou desenvolver pessoas, e esse é somente o início de um longo 
 
50 
 
processo que é chamado de planejamento do treinamento ou do 
desenvolvimento de pessoas. 
Assim como no exemplo da sua ida ao supermercado, 
também para planejar treinamentos é preciso saber, antes, o 
que a empresa precisa com relação ao seu capital humano, o que 
as pessoas da empresa já estão oferecendo e o que está faltando 
para que seus desempenhos sejam aqueles dos quais aquela 
empresa necessita; assim, obter-se-ão os objetivos daquele 
treinamento e, ainda, quem são os colaboradores da organização 
que precisam ser treinados; além disso, se faz imperioso decidir 
quem (um colaborador da própria empresa, ou uma outra 
empresa a ser contratada) será responsável por aquele 
treinamento. 
E não para por aí. Para esse tipo de planejamento, é 
necessário que se saiba quanto a organização está disposta a 
investir no treinamento. 
Finalmente, depois que você compra um produto em um 
supermercado, deseja saber se fez um bom negócio, ou seja, 
você avaliará se aquele produto atendeu às suas necessidades e 
expectativas, ou não. Com treinamentos, acontece o mesmo, 
mas em uma dimensão muito mais significativa, pois, afinal, 
estamos lidando com seres humanos e com organizações que 
dependem da efetividade desses processos. 
Deste modo, sempre que um treinamento é executado, é 
preciso que se verifique a efetividade daquela ação, no que se 
refere aos resultados esperados, isto é, faz-se premente apurar 
se os resultados esperados pelo treinamento foram alcançados. 
Assim é que neste módulo, veremos detalhadamente cada 
uma das etapas de um bom planejamento de treinamento e de 
desenvolvimento de pessoas, objetivando prepará-lo para 
compreender cada uma dessas etapas e ser capaz de elaborar 
 
51 
 
um planejamento de treinamento ou de desenvolvimento de 
pessoas, na sua área de atuação. 
 
Processos e Etapas de Treinamentos e de 
Desenvolvimentos de Pessoas 
 
Assim como é recomendável que você faça um 
levantamento e identifique quais produtos serão necessários 
para servir uma refeição aos seus amigos, antes de ir ao 
supermercado adquirir os produtos, também antes de iniciar o 
planejamento de programas de treinamento ou de 
desenvolvimento de pessoas, é imprescindível identificar as 
necessidades desses programas. 
Há, ainda, um aspecto que merece atenção: é preciso que o 
investimento em treinamento tenha um retorno positivo para a 
empresa, isto é, é necessário prever, antes de decidir o tipo de 
 Vamos lá? 
 
52 
 
formação, o retorno efetivo do montante investido  o que nem 
sempre é fácil, já que, como afirma Oribe (2011, p.3), “Ningu m, 
afinal, investe dinheiro sem saber o retorno, a liquidez e o risco. 
E quem o faz, faz por ingenuidade, confiança em excesso ou por 
considerar o investimento como fundo perdido.” 
O mesmo autor (p.8) acrescenta: 
Em minha interpretação, os gestores estratégicos analisam 
o investimento em treinamento por meio dos seguintes critérios: 
 Melhorar resultados da organização 
 Atenderrequisitos de capacitação 
 Desenvolver comportamentos e atitudes 
 Atualizar conhecimentos 
 Satisfazer desejos das partes interessadas 
Após essa primeira etapa, na qual se levantam informações 
a respeito das necessidades, inicia-se a programação e, a seguir, 
a implementação e a execução do treinamento. Na última etapa, 
avaliam-se os resultados do treinamento executado. 
Marras (2011, apud Silva e Cruz, 2016, p.2) apontam quatro 
etapas do processo de treinamento de pessoas nas organizações, 
a saber: 
1. Levantamento das necessidades de treinamento (LNT); 
2. Programação (ou planejamento); 
3. Implementação e execução; 
4. Avaliação dos resultados. 
A seguir, trataremos separadamente de cada uma delas – 
as duas primeiras etapas neste módulo e as terceira e quarta nos 
terceiro e quarto módulos. 
Levantamento das necessidades de treinamento (LNT) 
 
53 
 
Carmello (2013) inicia sua obra sobre Gestão da 
Singularidade fazendo uma reflexão que entendemos ser muito 
apropriada para introduzirmos esta seção. Assim, vamos 
reproduzi-la aqui. 
Pense no seguinte: você considera pertinente que um 
médico trate todos os seus pacientes, independentemente da 
enfermidade da qual sofra, com o mesmo remédio? Por 
exemplo, é razoável que um médico trate um paciente com 
infecção na garganta, outro com problema ortopédico, um 
terceiro com cefaleia aguda, um quarto com pedra nos rins, e um 
quinto com problemas oftalmológicos, todos eles, administrando 
dipirona? 
Sua resposta certamente será um sonoro NÃO! Que 
profissional faria isso, não é? 
Da mesma forma, Carmello (2013) aponta que não é 
producente que diversos colaboradores, com capacidades, 
habilidades, atitudes, fragilidades, necessidades e expectativas 
distintas sejam, todos eles, submetidos a um mesmo programa 
de treinamento ou de desenvolvimento. 
Isto posta é natural, então, que sejamos levados a pensar 
que, antes de qualquer iniciativa de se programar ou planejar um 
treinamento, é preciso que conheçamos as necessidades de 
treinamento, junto aos colaboradores e gestores da organização. 
E essas necessidades são mapeadas sempre com o foco naquilo 
que é esperado pela empresa com relação ao desempenho 
daqueles colaboradores. 
Dito de outra forma, os programas de treinamento ou de 
desenvolvimento devem nascer dessas necessidades. Percorrer o 
caminho contrário seria tentar adequar às necessidades da 
empresa, as expectativas e as fragilidades de desempenho dos 
colaboradores, aos programas de treinamento já desenhados a 
 
54 
 
priori, o que provavelmente se mostraria um desperdício de 
tempo e de recursos. Utilizando-me de uma analogia simplória, 
seria o mesmo que uma costureira cortar os braços de um 
cliente, para que o terno lhe caia bem. 
É de se notar aqui que, muitas vezes, é isso que ocorre nas 
empresas, com relação aos cursos que se tornam moda em 
alguns momentos. Nesses casos, algum dos gestores toma 
conhecimento de cursos “milagrosos” e, sem mapear a 
necessidade daquele treinamento, inscreve um ou um grupo de 
colaboradores ou gestores no programa, que muito pouco ou 
nada irá acrescentar ao seu desempenho se não contemplar as 
reais necessidades desse profissional ou desses profissionais; 
remédio amargo e pouco eficaz, como no exemplo da dipirona. 
Essa nossa constatação encontra eco nas palavras Vieira 
(2008, p.50), que, citando Abbad ET AL (2001), afirma: 
[...] os sistemas de treinamento em 
ambientes organizacionais possuem algumas 
características que vão desde a falta de análises 
sistemáticas de necessidades de treinamento e 
incompatibilidade com as competências críticas 
organizacionais, até a ausência de alinhamento 
com as estratégias organizacionais. Aliás, 
observam-se pouco esforço de avaliação de 
aprendizagem, baixo investimento no 
planejamento instrucional, estratégias e 
métodos em desarmonia com o perfil dos 
participantes, muitas vezes privilegiando apenas 
alguns. 
A esse respeito, Chiavenato (2010, apud Silva e Cruz, 2016, 
p. 3) exemplifica os principais itens de uma programação (ou 
planejamento) de treinamento: 
 
55 
 
a) Quem deve ser treinado – Treinandos ou instruendos 
b) Como treinar – Métodos de treinamento 
c) Em que treinar – Assunto ou conteúdo do 
treinamento 
d) Por quem – Instrutor ou treinador 
e) Onde treinar – Local de treinamento 
f) Quando treinar – Época ou horário de treinamento 
g) Para que treinar – Objetivos do treinamento 
Os principais itens do treinamento descritos por Chiavenato 
(2010, apud Silva e Cruz, 2016) apontam quais são os principais 
protagonistas do planejamento de todo o processo de 
treinamento. Saber definir quais serão esses itens influencia no 
bom desenvolvimento do processo de treinamento. 
Nessa altura, você já deve estar convencido (a) da 
necessidade de se mapear as necessidades da empresa e dos 
colaboradores, antes do início planejamento de um programa de 
treinamento ou de desenvolvimento em certa organização, 
certo? 
Porém, você pode estar se perguntando: 
 
 
 
 
 
Segundo Boog e Boog (2013), há três diferentes níveis de 
levantamento: o primeiro se refere à análise da organização 
Onde e de que forma 
essas informações podem 
ser levantadas? 
 
 
 
 
56 
 
como um todo; o segundo se relaciona à análise dos recursos 
humanos e a terceira contempla a análise das operações e 
tarefas. 
Análise da organização como um todo 
Este nível de levantamento envolve os valores, visão, 
missão, filosofia, cultura e competência crítica da organização. 
Agora, vamos considerar o seguinte: há alguns desses itens, 
que são dificilmente modificáveis; contudo, alguns deles podem 
sofrer mudanças, pois foram construídos em íntima relação com 
as necessidades dos clientes, com as especificidades do mercado, 
com as normas governamentais, e dependem do momento em 
que se encontra a economia do país, etc. Por exemplo, as 
competências críticas de sucesso de certa empresa, que são 
aquelas que constituem a imagem que a empresa quer passar 
para seu público, ou, ainda, como ela pretende ser reconhecida 
no mercado, e das quais depende sua permanência nele, não são 
imutáveis. 
À medida que a sociedade se transforma, as demandas e o 
próprio mercado se modificam, afetando, dessa forma, as 
estratégias empresariais. 
Por isso, é preciso que a análise da organização como um 
todo seja feita regularmente, sem que se deixe um longo espaço 
de tempo entre um e outro mapeamento. 
Agora, vamos a mais uma metáfora: 
 
Você conhece a brincadeira “Cabo de Guerra”? 
 
57 
 
 
Fonte: http://www.museugrandesnovidades.com.br/2013/11/cabo-de-
guerra.html 
 
 
 
 
 
 
 
Assim também acontece com os programas de treinamento 
e de desenvolvimento de pessoas, nas empresas. 
 As competências críticas (ou essenciais) devem ser um 
norte para a elaboração dos programas de treinamento ou de 
desenvolvimento, já que, como são evidentes, esses programas 
deve atender às necessidades da organização. 
Caso contrário, se o programa de treinamento vão contra o 
que a empresa precisa, vai reprisar a brincadeira do Cabo de 
Guerra, não é mesmo? Ficaremos no mesmo lugar em que já nos 
encontrávamos, ou seja, os programas restarão infrutíferos. 
Boog e Boog (2013, p.7) definem o que se deve levar em 
conta quando se pretende realizar a análise da organização como 
um todo: 
 
Pois é: quando um grupo de pessoas puxa 
uma das pontas de uma corda para um lado, 
e outro grupo puxa a outra extremidade 
para outro, não se vai a lugar algum, certo? 
 
 
58 
 
 O resultado da pesquisa de clima no ambiente de 
trabalho para melhor entender o contexto 
organizacional; 
 Os relatórios gerenciais e estratégicos; As observações feitas por clientes externos; 
 O relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente 
(SAC) 
 O relatório periódico 
Análise de recursos humanos 
Tendo em mente as especificidades da empresa, como 
vimos no subitem anterior, é preciso, agora, que se analise a 
adequação das capacidades dos colaboradores frente às 
exigências e necessidades organizacionais. 
Para tanto, realiza-se a análise de recursos humanos que 
quantifica e qualifica o desempenho, as potencialidades de cada 
colaborador e a força de trabalho. 
Boog e Boog (2013, p.7) elencam os seguintes itens que 
devem ser analisados: 
 O número de colaboradores; 
 O nível de conhecimento e qualificação requeridos 
para o trabalho de cada colaborador; 
 As habilidades disponíveis de cada colaborador; 
 A atitude de cada empregado em relação ao trabalho; 
 As potencialidades de recrutamento interno; 
 O tempo de treinamento necessário; 
 O índice de absenteísmo, turnover e afastamentos; 
 A descrição dos cargos e a clara definição das 
competências necessárias; 
 
59 
 
 O resultado da avaliação de desempenho; 
 A análise de problemas de pessoal; 
 A expansão da empresa e a admissão de novos 
colaboradores. 
 
Análise das operações e tarefas 
Conforme preconizam Boog e Boog (2013, p.7-8), esta 
análise contempla “os processos operacionais, habilidades 
necessárias, fases dos processos e melhoria contínua.” Segundo 
eles, para a realização desta análise é premente que se leve em 
conta os seguintes itens: 
 Metas desejadas; 
 Descrição dos cargos; 
 Análise dos processos operacionais; 
 Definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
pertinentes ao cargo e à fase do processo 
operacional; 
 Programas de qualidade e certificações; 
 Equipamentos e materiais disponíveis e sua utilização; 
 Análise de problemas, relatórios e indicadores; 
 Modernização e manutenção de maquinários e 
equipamentos; 
 Produção e comercialização; 
 Mudanças nos processos versus preparação dos 
colaboradores; 
 Qualidade e quantidade de produção; 
 Número de acidentes, erros e sucatas, e condições 
físicas do trabalho; 
 
60 
 
 Distinção entre não poder fazer, não querer fazer e 
não saber fazer; 
Ou seja, se por um lado a análise total da empresa sinaliza 
o que é necessário, no tocante às demandas da empresa, e em 
que sentido deve-se caminhar, a sua vez, a análise de recursos 
humanos e a análise das operações e tarefas completam essas 
informações, apontando o que se tem atualmente. O ponto de 
partida do treinamento ou do desenvolvimento de pessoas, 
então, deve ser uma comparação entre o que se quer e o que se 
tem, para que os programas possam diminuir ou, ainda melhor, 
dirimir esses gaps. 
Retomando nosso exemplo da ida ao supermercado, essa 
comparação seria o resultado da busca na dispensa da sua casa, 
e a reflexão sobre o que você gostaria de servir para seus 
convidados. 
O dimensionamento dessa diferença, do que se tem e do 
que se quer, é de fundamental importância para que os 
resultados do treinamento atendam às necessidades da 
organização. 
Além disso, a análise total da empresa vai apontar a forma 
como o treinamento ou o desenvolvimento deve ser planejado, 
para que esteja focado nos valores e nas estratégias daquela 
organização. 
Os mesmos autores, Boog e Boog (2013) comparam a 
atividade de análise com a de um detetive e recomendam que o 
analista deva exercer o papel de detetive sempre que alguma das 
informações necessárias, expostas acima, não esteja disponível. 
A figura 1 apresenta as etapas que se deve percorrer para 
se exercer o papel de detetive, defendido pelos mencionados 
autores. 
 
61 
 
 
 
Figura 1 - Assuma o papel de detetive 
Fonte: Boog e Boog (2013, p.8). 
 
Agora, você pode estar pensando: 
 
 
 
 
 
Até algum tempo atrás, somente os envolvidos 
diretamente nos programas de T&D: líderes, gestores de RH, 
instrutores responsáveis pelo treinamento e pelo 
desenvolvimento de pessoas. Contudo, a partir do momento em 
que as organizações se deram conta de que colaboradores 
 
Tudo bem, mas quem é 
que vai se envolver 
nessa fase diagnóstica? 
 
 
 
 
62 
 
capacitados são essenciais para as estratégias de negócios da 
empresa, os gestores de alto e de médio nível passaram a fazer 
parte da análise diagnóstica. (NOE, 2015). 
O quadro 3 exibe um exemplo das questões que os 
gestores de alto e médio níveis e os instrutores devem fazer ao 
se envolverem na etapa do levantamento de necessidades, com 
relação a três tipos de análise. 
 
 Gerentes de nível alto 
Gerentes de nível 
intermediário 
Instrutores 
Análise da 
organização 
O treinamento é importante 
para alcançarmos nossos 
objetivos de negócio? 
Quais são as ameaças à nossa 
base de talentos? 
Eu quero investir 
dinheiro em 
treinamento? 
Quanto? Como o 
treinamento e o 
desenvolvimento 
ajudarão no alcance 
das minhas metas 
de negócio? Nós 
estamos mantendo 
nossos principais 
talentos? 
Eu tenho orçamento 
para comprar 
serviços de 
treinamento? Os 
gerentes apoiarão o 
treinamento? 
Análise de 
pessoas 
Funcionários de setores ou 
unidades de negócio específicas 
precisam de treinamento? O 
que os funcionários precisam 
fazer para realizar nossos 
objetivos de negócio? 
Quem deve ser 
treinado? 
Gerentes? 
Funcionários 
centrais? 
Como identificarei 
quais funcionários 
precisam de 
treinamento? 
Análise de 
tarefas 
A empresa tem pessoas com o 
conhecimento, habilidades, 
capacidades ou competências 
necessárias para competir no 
mercado? 
Para quais cargos o 
treinamento pode 
fazer mais diferença 
na qualidade do 
produto ou no 
serviço ao 
consumidor? 
Para quais tarefas os 
funcionários devem 
ser treinados? Quais 
conhecimentos, 
habilidades, 
capacidades ou 
outras características 
são necessárias? 
Quadro 3: Principais preocupações de gerentes de nível alto e intermediário 
quanto ao diagnóstico de necessidades. 
Fonte: Noe (2015, p.112) 
 
63 
 
Bem, até aqui já sabemos que para programar um 
treinamento ou desenvolvimento, é indispensável que façamos 
um levantamento do que se tem e do que se quer, e, ainda, 
pensar nas especificidades da empresa, em seus valores, cultura, 
estratégias, potencialidades e fraquezas, para que possamos 
iniciar o planejamento desse programa, certo? 
 Dessa forma, as informações que o profissional 
responsável por organizar o programa de treinamento ou de 
desenvolvimento deve captar são de suma importância para o 
sucesso e a efetividade do programa a ser colocado em ação. 
 
 
Boog e Boog (2013, p.8-9) indicam algumas delas: 
 Observações; 
 Solicitação da chefia; 
 Entrevista com chefias ou colaboradores; 
 Reuniões interdepartamentais; 
 Exames de empregados; 
 Modificação de trabalhos; 
 Entrevista de desligamento; 
 Avaliação de desempenho; 
 Pesquisa de clima organizacional; 
 Admissão de novos colaboradores; 
 Mudanças de métodos de trabalho; 
 Movimentação de funcionário (demissão, licença, 
férias, faltas); 
Mas, onde se devem coletar tais informações? Quem ou 
quais são a as fontes dessas informações? 
 
 
64 
 
 Expansão ou redução de serviços e produtos/ 
 Mudança nos programas de produção, modernização 
de maquinários; 
 Baixa produtividade queixa de clientes, avarias, 
despesas com manutenção, erros; 
 Relação deficiente entre o pessoal, tempo de 
aprendizagem e integração; 
 Problemas de comunicação e cooperação; 
 Dificuldade de retenção de talentos; 
 Pouco interesse no trabalho; 
 Conflitos intrae interdepartamental; 
 Relatórios periódicos da empresa ou de produção; 
 Relatório pós-treinamento. 
 
Complementam as informações obtidas das fontes acima 
elencadas, continuam Boog e Boog (2013, p.9), as apresentadas a 
seguir: 
 Recursos humanos disponíveis; 
 Clima psicológico; 
 Valores da organização; 
 Objetivos, políticas e estratégias de administração; 
 Experiências anteriores, estratégias e resultados 
obtidos; 
 Caracterização da população, reunindo informações 
sobre: 
 - dados pessoais; 
 - distribuição no quadro de colaboradores; 
 
65 
 
 - grau de escolaridade; 
 - tempo de empresa; 
 - cargo e número de promoções; 
 - cursos e aperfeiçoamento; 
 - programas de treinamento (carga horária 
e características); 
 Definição da estratégia de levantamento (observação, 
entrevista ou questionário) 
Após determinadas às necessidades a serem atendidas pelo 
treinamento ou pelo desenvolvimento de pessoas, é necessário 
planejar o programa, o que veremos no próximo subitem. 
 
Planejamento de Treinamento e Desenvolvimento de 
Pessoas 
Retomando o exemplo da ida ao supermercado, o 
planejamento do treinamento ou do desenvolvimento de 
pessoas equivaleria a, após a checagem do que será adquirido 
para suprir a necessidade de servir uma refeição aos convidados, 
determinar de que forma você chegaria ao supermercado, como 
iria pagar as compras e como levaria as compras até a sua casa. 
Ou seja, planejar significa organizar a execução de algo, 
prevendo as etapas, as formas, os prazos e os gastos, prevendo 
as dificuldades e antecipando-se a elas, de modo a obter sucesso 
em sua execução. 
No próximo módulo estudaremos os tipos e as ferramentas 
de treinamento e, neste subitem, vermos alguns instrumentos 
que se destinam a organizar um programa de treinamento ou de 
desenvolvimento de pessoas na organização. 
 
66 
 
Graceffi (2013, p.26-33) aponta 11 etapas do planejamento 
de T&D. São elas: 
 
1. Organizar os temas levantados na fase inicial (LNT – 
levantamento das necessidades de treinamento), de 
modo a obter um plano macro de treinamento. 
2. Documentar os eventos de treinamento 
Cada programa de T&D deve contar com um material 
impresso ou gravado em mídia. Ainda, é preciso que se formalize 
um cronograma de aula, do qual deverá constar os conteúdos a 
serem abordados em cada oportunidade, a metodologia a ser 
empregada, o tempo de duração do programa e as quantidades 
máxima e mínima de participantes. 
O autor ilustra este item com um exemplo de formulário, 
que reproduzimos abaixo: 
Curso Desenvolvimento Comportamental 
Metodologia Exposição audiovisual e dinâmica de grupo 
Mínimo 10 participantes 
Máximo 15 participantes 
Duração Um dia integral 
08h30 Integração/apresentações 
08h45 O sucesso 
09h30 A felicidade 
10h30 Coffee break 
10h45 O poder da mente 
11h30 A psicocibernética 
12h30 Almoço 
14h Controle emocional 
15h As qualidades essenciais 
 
67 
 
16h Coffee Break 
16h15 As atitudes mentais adequadas 
17h Auto-organização 
17h45 Conclusão 
18h Encerramento 
Quadro 4: Plano de aulas 
Fonte: Boog e Boog (2011, p.29) 
 
3. Quantificar o treinamento necessário 
A partir do levantamento de necessidades de T&D, efetua-
se o cálculo de pessoas que deverão participar de treinamentos 
ou ser desenvolvidas. Esse cálculo deve levar em conta os 
colaboradores que eventualmente serão contratados ou, ainda, 
sairão da empresa. 
Abaixo se encontram dois quadros sugeridos pelo autor, como 
exemplos deste item. 
 
Quadro 5: Projeção do quadro de pessoal de vendas 
Fonte: Graceffi (2011, p.30) 
 
O autor apresenta o quadro abaixo, elaborado com base na 
evolução da projeção acima: 
 
68 
 
Quadro 6: Programa de treinamentos 
Fonte: Graceffi (2011, p.30) 
Comparando o Quadro 5, observa-se que o programa de 
treinamentos atende à movimentação de colaboradores exposta 
no Quadro 4. 
A esse respeito, Graceffi (2011, p.30) comenta: 
Teremos, portanto, que treinar dez novos 
vendedores entre março e junho, realizando os 
cursos de Operação, Vendas e Economia & 
Finanças. Nos meses de janeiro a maio, estão 
programados cinco eventos de atualização dos 
vendedores plenos e um evento de atualização 
para os seniores e gerentes. No decorrer do ano, 
22 vendedores plenos serão promovidos a 
seniores, e três seniores assumirão funções 
gerenciais. 
Dependendo da duração dos eventos, 
poderão ser programados mais do que um 
treinamento por mês, bem como o número de 
atendentes de um evento pode variar conforme 
a metodologia utilizada. (Grifo nosso). 
 
69 
 
4. Definir a época ideal para o treinamento 
Para programar um treinamento, é necessário considerar a 
agenda de treinamento, estipulando-se os programas mais 
urgentes. Deve-se ainda buscar que o colaborador se torne o 
mais produtivo, no menor tempo possível, levando-se em conta, 
sobretudo, o maior retorno sobre o investimento. (GRACEFFI, 
2013). O autor recomenda, ainda, que se considere “o tempo 
que o colaborador ficará ausente de suas atividades normais, 
embora sua produtividade e efetividade estejam prejudicadas 
enquanto não estiver plenamente capacitado.” (p.31). Ou seja, 
há que se considerar a perda da produtividade proporcionada 
pela ausência do colaborador durante o período do treinamento, 
mas sem se esquecer de que, enquanto não estiver treinado, 
tanto sua produtividade, quanto a qualidade do que ele produz 
estarão prejudicadas, já que se aquele profissional deve passar 
por treinamento, ou seja, se precisa ser capacitado, então é 
porque ele apresenta algum gap que deve ser sanado e, 
enquanto não for, seu trabalho não será tão efetivo. 
5. Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D 
A metodologia do programa de T&D, neste item, refere-se 
ao conjunto de procedimentos que deverão reger a capacitação. 
Isso inclui o sistema de comunicação utilizado  verbal, por 
escrito, utilização de vídeos, etc., o ambiente – que pode real 
(treinamento presencial) ou virtual (treinamento na modalidade 
EAD)  , técnicas e ferramentas de ensino, entre outros. 
O importante, aqui, é ter em mente que a metodologia a 
ser escolhida dependerá do tipo de conteúdo a ser ministrado, o 
público que receberá o treinamento, os objetivos do programa, o 
valor que se tem para investir no treinamento, o tempo que os 
colaboradores que serão treinados dispõem para realizar o 
programa. 
 
70 
 
Todas essas considerações levarão à melhor metodologia, 
ou seja, não é possível eleger uma metodologia como a melhor, 
entre tantas outras, já que há diversas variáveis a serem 
considerada para se decidir sobre a adequação de cada uma 
delas à realidade da empresa naquele momento e em dado 
contexto. 
Nós estudaremos as metodologias com mais profundidade 
no próximo módulo desta disciplina. 
6. Identificar os recursos internos e externos a serem 
mobilizados 
As organizações podem optar por manter uma equipe 
voltada ao desenvolvimento de pessoas, que se incube de 
ministrar os treinamentos e cursos para capacitação dos 
colaboradores, ou buscar empresa especializada para esse fim. 
Nem sempre manter uma equipe interna capaz de treinar 
os colaboradores nas mais diversas áreas em que pode haver 
alguma demanda é vantajoso financeiramente. Nesse caso, 
recorrer a empresas especializadas em treinar pessoas é a 
melhor opção. 
7. Orçar os investimentos 
Para se obtiver o orçamento dos treinamentos que são 
realizados pelos colaboradores da própria empresa, tais como 
líderes, colaboradores mais antigos, profissionais do setor de 
Recursos Humanos da organização, etc., é necessário considerar 
os mais diversos aspectos que o envolverão, tais como: valor