2 COORDENAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS AUTOMOTIVA

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COORDENAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS AUTOMOTIVA: 
ESTUDO DO CASO DE VMI EM PEÇAS DE REPOSIÇÃO DA SCANIA 
 
Autoria: José Roberto do Rego, Marcos Roberto Luppe, Jorge Luiz de Biazzi, Marílson Alves 
Gonçalves 
 
Resumo: 
O objetivo deste artigo é apresentar o uso de VMI (Vendor Managed Inventory) como forma de 
coordenação para gestão dos estoques de peças dos concessionários de veículos, discutindo suas 
vantagens frente à gestão tradicionalmente independente e caracterizando seu impacto no nível de 
serviço oferecido aos clientes e na lucratividade. O trabalho é um estudo de caso baseado na 
experiência da Scania Latin América na implantação de VMI para sua distribuição de peças de 
reposição no mercado brasileiro. Apresenta uma visão geral da cadeia de suprimentos do setor, uma 
revisão teórica dos conceitos de gestão de estoques e uma descrição do caso com base no referencial 
conceitual. Detalham-se o histórico e o porte das operações de peças da Scania no Brasil, a 
estratégia, os fatores críticos e os investimentos realizados para a implantação da nova metodologia 
de gestão de estoques. Discute as áreas para pesquisa futura. 
 
Abstract: 
The objective is to present VMI (Vendor Managed Inventory) as a coordination tool for spare parts 
inventory management at automotive dealers, discussing the advantages over traditional 
independent management and revealing its impact on service level and profitability. The paper is a 
case study based on Scania Latin America experience on VMI introduction at their spare parts 
distribution on Brazilian market. An overview of the sector supply chain, a theoretical review of 
inventory management and the case description based on the conceptual references are presented. 
Scania spare parts operations history and size in Brazil are detailed, the strategy, the key success 
factors and the investments made to introduce the new inventory management methodology. Future 
research areas are also discussed. 
 
Palavras-chave: efeito chicote, gestão de estoques, nível de serviço, peças de reposição, Vendor 
Managed Inventory, concessionário, montadora, veículos. 
 
 
1. Introdução 
O setor automobilístico possui grande importância no Brasil, tendo representado em 2002 mais 
de 10% do PIB industrial (Anfavea, 2004). O ano de 2004 terminou com produção acima de 2,2 
milhões de unidades (Anfavea, 2005), com crescimento de 20% sobre 2003. A indústria de autopeças 
fechou o ano de 2004 com faturamento total acima de US$ 15,4 bilhões, sendo 52% destinado às 
montadoras, 28% para exportação, 14% para o mercado de reposição e o restante intrasetorial 
(Sindipeças, 2004). 
Segundo dados da Anfavea (2004), a frota em circulação no país em 2002 já superava 20 
milhões de veículos. Para prestar a operação de venda no varejo e assistência técnica a esta frota 
circulante, as montadoras mantêm em operação no país 2794 concessionários. 
Urdan (1999) apud Brito, Aguilar, Kimura (2004) relata que “o resultado operacional dos 
concessionários vem se modificando nos últimos anos e o varejo de peças e serviços tem aumentado 
sua participação no lucro e no resultado final destas empresas, em comparação com a venda de 
veículos novos e usados”. 
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Assim, diante do cenário apresentado e do conseqüente ganho de importância competitiva do 
setor de peças e serviços para os concessionários, este trabalho apresenta um caso de uso de VMI 
(Vendor Managed Inventory) como forma de coordenação para gestão dos estoques de peças de 
concessionários, discutindo suas vantagens frente à gestão tradicionalmente independente e 
caracterizando seu impacto no nível de serviço oferecido aos clientes e na lucratividade. 
O artigo está estruturado em quatro seções. Na próxima seção, é feita a justificativa do estudo a 
partir de uma visão geral da cadeia de suprimentos do setor. Em seguida, é apresentada uma revisão 
teórica dos conceitos relacionados com a gestão dos estoques. Na seqüência, aborda-se o método de 
pesquisa adotado no estudo e apresentam-se os dados levantados no estudo. Na seção final são 
discutidas as conclusões e apresentadas possíveis extensões deste trabalho. 
 
2. A cadeia de suprimentos do setor 
O ambiente do setor de peças de reposição automotivas tem passado por mudanças recentes, 
nas quais a qualidade dos serviços e a disponibilidade de peças têm importância crescente. Cohen & 
Lee (1990) mencionam algumas tendências: 
• aumento da complexidade dos produtos têm aumentado os custos dos componentes, prazos 
de reparo e custo de treinamento para técnicos envolvidos nos reparos. Conseqüentemente 
para muitos produtos o reparo consiste agora na substituição de módulos; 
• clientes têm expectativas cada vez maiores sobre a qualidade dos produtos e dos serviços 
associados; 
• ciclos de vida de produto reduzidos e pressão para reduzir tempos de desenvolvimento de 
novos produtos têm feito a demanda de peças de reposição mais volátil e mais difícil de se 
prever; 
• aumento da complexidade (customização) dos produtos leva também a maior complexidade 
nos componentes (maior número de SKU’s – Stock Keeping Units), a despeito de maior 
padronização entre modelos. 
A cadeia de suprimentos no segmento não se limita, porém, à operação através dos 
concessionários. Segundo enquete realizada pela revista Mais Automotive (ABRAC, 2002), 65% dos 
clientes levam seus veículos para manutenção em oficinas independentes e 35% nos concessionários. 
A competição com as oficinas independentes se acirra principalmente com o envelhecimento dos 
produtos. 
Deve-se ressaltar, porém, que os enfoques destes canais são bem distintos quanto à manutenção 
de estoques de peças de reposição. Enquanto as montadoras e seus concessionários mantêm a 
obrigação legal de fornecer peças de reposição durante a vida útil dos produtos (CDC – Código de 
Defesa do Consumidor, 1990), os canais que não estão envolvidos na comercialização dos veículos 
podem decidir trabalhar somente com os itens de maior giro e/ou lucratividade. 
A indústria fornecedora das montadoras sofre concorrência de indústrias que produzem 
componentes similares, normalmente a custos e preços menores, bem como de peças provenientes de 
operações de desmanche cuja legalidade é questionável. 
Alguns outros aspectos relevantes da cadeia: 
• alta complexidade com baixa demanda: a Scania Latin América possui mais de 60.000 itens 
ativos, dos quais 95% da demanda concentram-se em apenas 3.500 itens. Tal situação se 
reproduz em todas as demais montadoras; 
• grandes diferenças nos preços e custos dos componentes: dentre os milhares de SKU’s 
encontram-se itens bem distintos tais como motores completos e porcas/parafusos, cujas 
diferentes características influenciam as decisões de estocagem na cadeia; 
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• alto risco de obsolescência: as baixas demandas, sua pouca sensibilidade a preços e a fuga 
dos consumidores para outros canais traz grande risco de obsolescência aos concessionários e 
montadoras. A Scania reportou uma obsolescência de 4% dos itens em seu estoque (sem 
movimento nos últimos 60 meses) e de 4,8% nos itens dos estoques dos concessionários (sem 
movimento nos últimos 24 meses); 
• ampla distribuição geográfica: os concessionários estão presentes em todos estados e as 
grandes distâncias alongam os tempos de transporte; 
• falta de qualificação dos gestores dos estoques dos concessionários: Corrêa & Dias (1998) 
relatam, em estudo feito na gestão de sobressalentes de 11 grandes empresas, que a maioria 
delas não utiliza os modelos de gestão de estoques encontrados na literatura porque os 
profissionais responsáveis não os conhecem suficientemente para bem utilizá-los ou mesmo 
para avaliar a adequação de seu uso. Esta falta de qualificação é também característica deste 
mercado de concessionários automotivos. 
É possível destacar, também, o histórico de relações conturbadasentre as montadoras e os 
concessionários no país. Segundo a Fenabrave (2004), os concessionários são tipicamente pequenas e 
médias empresas de capital 100% nacional, com distribuição geográfica largamente pulverizada nos 
municípios brasileiros. A modificação de políticas no relacionamento entre estes diferentes níveis da 
cadeia precisa levar em conta o longo histórico de forças distintas em uma relação comercial. 
 
3. Referencial Conceitual 
3.1. Gestão de Estoques e Efeito Chicote 
Os modelos de gestão de estoques tradicionais partem do pressuposto de que as empresas 
detentoras do estoque a ser gerenciado estão isoladas e, assim, não levam em consideração que a 
empresa é parte de uma rede de suprimentos (ALCANTARA, 2003). Este fator leva a uma falta de 
coordenação na cadeia de suprimento e pode ocorrer tanto porque diferentes estágios possuem 
objetivos conflitantes como, também, porque as informações que circulam entre os estágios são 
distorcidas. 
Segundo Chopra & Meindl (2003), o desafio principal hoje em dia é promover a coordenação 
entre os participantes das cadeias de suprimento, apesar do grande número de responsáveis e do 
aumento da variedade de produtos. Os efeitos dinâmicos que podem afetar o desempenho de redes de 
suprimentos quando usadas as técnicas convencionais são chamadas genericamente de efeito chicote 
(bullwhip effect), no qual a variabilidade de pedidos é amplificada em cada elo da cadeia de 
abastecimento. O efeito chicote distorce as informações e leva estágios muito diferentes a fazer 
análises muito distintas sobre a demanda. 
Este fenômeno foi inicialmente descrito por Jay Forrester nos anos 60 em um artigo publicado 
na Harvard Business Review (July-Aug.-1958). Burbidge (1984) também relatou a amplificação das 
variações da demanda através da observação e análise do chão-de-fábrica. Nestes trabalhos destaca-
se a existência de certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros e 
volatilidade, e que são crescentes para empresas mais a montante da cadeia de suprimentos (SLACK 
et al., 1999; BALLOU, 2004). 
Lee, Padmanabhan & Whang (1997) analisam quatro fontes do efeito chicote: processamento 
da demanda (demand signaling), pedidos em lotes (order batching), flutuações de preços (fluctuating 
prices) e pedidos sob racionamento (shortage game). 
A primeira fonte do efeito chicote é gerada pelo fato de cada estágio da cadeia de suprimento 
prever a demanda baseando-se no conjunto de pedidos que recebe do estágio anterior, e isto leva à 
ampliação das oscilações da demanda à medida que se avança para a montante da cadeia de 
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suprimento, do varejista ao fabricante. Chopra & Meindl (2003) sugerem que uma solução para este 
problema seria ter o controle de ressuprimento sob responsabilidade de apenas um estágio. Assim, 
uma previsão unificada da demanda por apenas um estágio pode reduzir as crescentes oscilações 
provocadas pelo efeito chicote. 
O pedido em lotes provoca o efeito chicote, pois grandes lotes levam a fluxos de pedidos muito 
mais irregulares que os fluxos de demanda, além de aumentar os tempos de espera (lead times) de 
ressuprimento. Uma cadeia de suprimento pode atenuar estes efeitos implementando melhorias 
operacionais como o intercâmbio eletrônico de dados (eletronic date interchange - EDI) e o pedido 
assistido por computador (computer-assisted ordering - CAO). 
Outro fator são as flutuações de preços que ocorrem devido às promoções e descontos de curto 
prazo que são oferecidos pelos fabricantes e que resultam em compras antecipadas. Essas compras 
resultam em pedidos grandes durante o período promocional seguidos por pequenos pedidos nos 
períodos subseqüentes. Uma solução seria a indústria promover descontos por quantidade baseados 
em volumes por períodos longos e não por pedidos no curto prazo. Outra saída seria eliminar as 
promoções e praticar uma política de preços baseada no preço baixo todos os dias (CHOPRA & 
MEINDL, 2003). 
Os esquemas de racionamento que alocam produção limitada em relação aos pedidos feitos por 
varejistas levam à ampliação do efeito chicote. Esse esquema de racionamento e escassez resulta em 
um jogo em que os varejistas tentam aumentar o tamanho de seus pedidos para aumentar a 
quantidade suprida. Uma das medidas que pode desestimular os varejistas a aumentarem 
artificialmente seus pedidos em situações de escassez é alocar o suprimento disponível baseando-se 
nas vendas passadas do varejista e não em seus pedidos atuais (CHOPRA & MEINDL, 2003). 
Portanto, os impactos do efeito chicote no desempenho da cadeia de suprimentos são 
substanciais, pois aumentam os custos de fabricação, de estoque e de transporte, aumentam o tempo 
de espera (lead time) de ressuprimento e diminuem o nível de disponibilidade do produto e, como 
conseqüência destes fatores, reduzem a lucratividade da cadeia como um todo. 
Em resumo, este efeito é causado pela falta de gerenciamento adequado e coeso da cadeia de 
suprimentos. Cada estágio considera apenas a sua demanda e procura maximizar a sua lucratividade, 
mesmo que, para alcançar este objetivo, prejudique os outros estágios e assim, de forma consolidada, 
prejudicam o único estágio que sustenta a cadeia que é o consumidor final. 
 
3.2. Inventário Gerenciado pelo Fornecedor (Vendor Managed Inventory – VMI) 
Uma das técnicas apontadas como das mais eficientes de reposição de mercadorias é a 
reposição contínua (Continuous Replenishment Program – CRP). É um processo no qual o 
reabastecimento de mercadorias do fornecedor ao varejista é feito através de um algoritmo que 
minimiza as interferências humanas e segue a lógica da abordagem “puxada” – que se baseia não 
apenas no histórico de vendas, mas principalmente na demanda atual (ECR BRASIL, 1998). 
Dentro deste processo estão inseridos os modelos de VMI – Vendor Managed Inventory, que 
são técnicas nas quais as decisões de instantes e quantidades de ressuprimento são tomadas pelo 
fornecedor. Sendo assim, os cálculos são realizados por um algoritmo cadastrado no fornecedor, 
formado por parâmetros preestabelecidos pelo vendedor e comprador e baseado nas informações 
obtidas do varejista. Nesse modelo, o varejista somente é informado da quantidade que será enviada. 
Desta maneira, ele faz um acompanhamento, monitora, mas não controla o processo (ECR BRASIL, 
1998). Portanto, é uma das soluções que podem atenuar ou mesmo em alguns casos eliminar o efeito 
chicote (SEIFERT, 2003). 
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Corrêa (2004a) acrescenta que o que se pretende com o VMI é “uma redistribuição das 
atividades necessárias, dentro da cadeia de suprimentos, para elos com maior vocação/competência 
para fazê-las”. 
No entanto, segundo este mesmo autor, existe a necessidade de alguns elementos estarem 
presentes para que se possa instrumentalizar o uso dos modelos de VMI na gestão da rede de 
suprimentos: 
• em primeiro lugar, é necessário que toda essa gestão parta da demanda do usuário final ou o 
mais próximo disto. Isso significa que é necessário que o elo gestor (aquele que enxerga a 
demanda agregada) tenha a informação da demanda no ponto de venda; 
• em segundo lugar, para que essa informação seja percebida pelo elo gestor com a freqüência 
e a capilaridade necessárias e levando em conta as dimensões continentais do país, é 
necessária um infra-estrutura de telecomunicações ágil e confiável que conecte os vários 
estágios da rede; 
• em terceiro lugar, é necessário que, dada a diversidade de características de demanda dos 
vários produtos que os fabricantes fornecem, haja uma biblioteca de modelos gerenciais de 
gestão de estoques, previsão de demanda e modelos logísticos, de modo que possam utilizar 
diferentes modelos para gerenciar as contingências necessárias; 
• em quarto lugar, é necessário que tenha inteligência artificial suficiente para que as alocações 
de diversos modelos gerenciais(e sua parametrização) para as várias situações sejam feitas de 
forma adequada e possam evoluir ao longo do tempo respondendo a possíveis mudanças de 
condições de contorno. 
Para mostrar como estes quatro pontos são formalizados na prática, Corrêa (2004a) apresenta o 
caso da General Motors e seu programa AutoGIRO para gestão das peças de reposição da rede de 
concessionários, o qual disparou iniciativas para conseguir construir os quatro pontos identificados 
acima: 
1. a captura dos dados de demanda no nível do varejo é feita diariamente, quando as 
concessionárias enviam arquivos para a GM sobre suas vendas, posição de estoques e outras 
informações; 
2. infra-estrutura de telecomunicações para permitir que quase 500 concessionárias 
comuniquem-se com a GM diariamente. Isto foi conseguido através de um grande esforço da 
GM para criar um sistema que se chama “GM Connect”; 
3. uma biblioteca de modelos gerenciais para suportar o funcionamento do AutoGIRO foi 
desenvolvida ad hoc, por profissionais da GM Brasil, Saab, Saturn e consultores da Cap-
Gemini, num projeto custoso que levou quase dois anos; 
4. inteligência gerencial para montar o modelo de negócio e implantá-lo foi desenvolvida por 
uma equipe da GM Brasil. 
Em outro estudo, realizado por Disney e Towill (2003), foram investigados os efeitos do uso de 
um sistema de VMI nas quatro fontes já supracitadas do efeito chicote. A análise dos resultados 
obtidos mostra que duas fontes do efeito chicote, pedidos em lotes e pedido sobre racionamento, 
foram completamente eliminadas. Com a coordenação das promoções e dos preços praticados entre 
os agentes, houve uma melhora de aproximadamente 50% nas variações apresentadas anteriormente. 
Finalmente, o efeito Forrester (processamento da demanda) exibiu bem menos variação que na 
cadeia de suprimentos tradicional. Portanto, estes resultados indicam que os modelos de VMI 
oferecem oportunidades para a redução do efeito chicote na rede de suprimentos. 
Segundo Urquiza (2003), os potenciais benefícios do VMI devem ser divididos em benefícios 
para o fornecedor (vendor) e para o cliente. O principal benefício para o fornecedor é a suavização da 
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demanda pela capacidade de enxergar a demanda real do mercado e não a política de reposição do 
cliente. Para o cliente, o benefício central está na redução dos custos administrativos de 
gerenciamento de estoques, além do aumento do nível de serviço e da redução do espaço de 
estocagem e do nível de estoque. 
Apesar dos potenciais benefícios de um sistema de VMI entre um fornecedor e um cliente, 
alguns obstáculos podem gerar problemas e ineficiências no relacionamento entre as partes. James et 
al.(2000) apud Urquiza (2003) citam alguns obstáculos que podem ocorrer: 
• relacionamentos surgidos da posição de dominância do cliente sobre o fornecedor podem 
empurrar custos adicionais para este último, ao invés de otimizá-los através da execução de 
atividades pelo elo da cadeia que tem maior vocação para fazê-las; 
• aumento da dependência do cliente pelo fornecedor. Ocorre que o VMI aumenta a 
dependência, pois a integração exigida entre ambos é tão grande que fica difícil trocar de 
fornecedor; 
• necessidade de abertura de informação confidencial para o fornecedor é outra fonte de risco 
para o cliente, principalmente quando o fornecedor também fornece para os principais 
concorrentes deste cliente. 
 
4. O Estudo de Caso 
4.1. Metodologia 
O trabalho seguiu todas as fases de desenvolvimento de uma pesquisa em administração, de 
acordo com Cooper e Schindler (2003), incluídas as fases de planejamento da pesquisa, coleta de 
dados, análise, interpretação e elaboração do relatório final. 
O método empregado para o desenvolvimento deste trabalho foi um estudo de caso na 
empresa Scania Latin América. Esta empresa desenvolveu um novo sistema de gerenciamento de 
peças de reposição em seus concessionários e assim, a proposta foi apresentar como se desenvolveu 
o processo de implantação de um sistema integrado de gerenciamento de estoques, quais foram os 
obstáculos enfrentados e os benefícios obtidos com a adoção do sistema. A análise dos dados do 
estudo de caso foi feita com base nos conceitos apresentados nas seções anteriores, que constituem o 
referencial conceitual do presente artigo. 
 
4.2. Histórico 
A Scania iniciou suas operações no Brasil em 1957, já tendo produzido mais de 150.000 
caminhões, dentre os quais 122 mil ainda circulam no país (fonte RENAVAM, em material 
fornecido pela empresa). Sua fábrica, em São Bernardo do Campo - SP, tem capacidade de produção 
de 20 mil veículos/ano e 5 mil motores/ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 1: Produção anual de veículos Scania no Brasil de 1957 a 2003 
 
 Fonte: Anfavea (2004) 
 
4.3. O negócio de peças Scania no Brasil 
A Scania conta com uma rede de 92 concessionários operando atualmente no Brasil, para 
atendimento de seus clientes. Esta rede (e também incluindo alguns faturamentos diretos a grandes 
frotistas) foi responsável por um faturamento em 2004 de aproximadamente R$ 155 milhões em 
peças de reposição, tendo movimentado 18.970 diferentes SKU’s em mais de 716 mil linhas (cada 
linha é uma quantidade de um item que foi coletado e embarcado para algum cliente Scania). 
Esta rede de concessionários é abastecida a partir de um armazém central localizado junto à 
fabrica em São Bernardo do Campo, estado de São Paulo, mas também conta com um armazém 
regional localizado em Recife, no estado de Pernambuco, voltado aos clientes da região Nordeste. 
A empresa opera com 260 fornecedores de autopeças no Brasil, além dos componentes que 
são importados. Novos SKU’s são introduzidos conforme a quantidade de lançamentos da empresa e 
a média gira em torno de 600 itens/ano. 
Em um mercado no qual a disponibilidade dos veículos é crítica, visto que os produtos são 
usados comercialmente para transporte de cargas e pessoas, a rápida solução de problemas é exigida 
pelos clientes. Portanto, uma adequada disponibilidade de peças e uma logística rápida de 
suprimentos são fortes motivadores das políticas adotadas pela empresa neste setor. 
 
4.4. Origens do DSM – Dealer Stock Management 
Os concessionários Scania operavam, até o ano 2000, seus estoques de peças de forma 
independente, com políticas diferentes e conseqüentemente gerando o efeito chicote na cadeia de 
suprimentos. A empresa desenvolveu o conceito do DSM globalmente, tendo, porém, adotadas 
diferentes estratégias de implantação, que fizeram com que a filial no Brasil fosse pioneira na adoção 
do sistema. Claramente o DSM é uma nomenclatura Scania para o conceito de VMI apresentado 
anteriormente. 
Em 2000, com o lançamento de uma nova linha de produtos (série Millenium), a empresa 
passou a ofertar o produto (caminhão) associado a um determinado nível de disponibilidade, e está 
sujeita a multa em caso de não atendimento deste nível. Para controlar o risco associado, em outubro 
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de 2000 a Scania implantou o R-DSM (Rapid DSM) gerenciando em princípio somente o estoque de 
250 peças-chave do novo modelo, englobando concessionários com 73% das vendas no Brasil. 
O aprendizado proporcionado por esta experiência pavimentou o caminho para o 
desenvolvimento do DSM, que se iniciou em janeiro de 2001 e foi implantado em concessionário-
piloto em dezembro do mesmo ano. 
 
4.5. Objetivos e Fatores Críticos para Sucesso do DSM 
A implantação do conceito no Brasil foi resultado do trabalho de um grupo de profissionais 
de diversas áreas da empresa (Suprimentos, Estoque, Vendas, Sistemas, Logística). Seus objetivos 
com o programa foram: 
• aumentar a satisfação dos clientes devido a menores tempos de reparos; 
• melhorar a disponibilidade de peças nas concessionárias; 
• melhorar a imagem do serviço de Pós-Venda Scania; 
• aumentar o giro dos estoquesna concessionária; 
• incrementar vendas. 
A experiência demonstrou a existência de alguns fatores críticos para o sucesso da 
implantação: 
• no aspecto comportamental, foi essencial a obtenção do comprometimento de cima para 
baixo (top-down), partindo dos proprietários das empresas e chegando com clareza aos 
gestores dos estoques, dirimindo desconfianças e esclarecendo as políticas adotadas. Um 
acompanhamento constante, principalmente nos estágios iniciais de operação, também 
demonstrou ser extremamente importante, evitando deslizes nos comportamentos esperados 
dos gestores de estoque dos concessionários; 
• no aspecto técnico, a existência prévia de sistemas eletrônicos de comunicação de dados entre 
a Scania e seus concessionários foi um facilitador. Corrêa (2000) menciona que o projeto 
Autogiro da GM só pôde ser implantado após a criação do sistema integrado de comunicação 
entre os concessionários e a GM do Brasil; 
• também no aspecto técnico, outro facilitador-chave foi a quase unânime utilização de um 
mesmo sistema de gestão (SICOM – Sistema Comercial, ofertado pela própria Scania à sua 
rede). Corrêa (2000) também menciona a diversidade de sistemas como um complicador na 
experiência do Autogiro da GM; e 
• a disponibilidade de ferramentas de sistemas (BI – Business Intelligence) para análise de 
indicadores de desempenho (KPI – Key Performance Indicators) também facilitou a 
implantação realizada pela Scania e foi considerada essencial na mudança da cultura dos 
concessionários. Estes indicadores foram os principais argumentos nos constantes diálogos 
entre a Scania e seus revendedores sobre o DSM. 
 
4.6. Estratégia de Implantação 
No VMI, a responsabilidade sobre as decisões de estocagem é transferida ao fornecedor da 
cadeia. No caso da Scania (e das demais montadoras) isto pode ser visto pelo concessionário como 
um sentimento de abdicação da autoridade de decisão sobre parte de seu capital. O convencimento de 
que a nova política seria vantajosa foi tarefa que envolveu longas reuniões da montadora com a 
associação de revendedores. A existência de um projeto-piloto implantado facilitou a desmontagem 
dos preconceitos. 
Sob o ponto de vista do concessionário, a adoção da nova política foi facilitada pelos 
seguintes incentivos: 
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• negociação de uma operação de recompra especial, para adequação dos estoques ao perfil da 
demanda. Para o concessionário isto foi a oportunidade de limpeza dos estoques, ainda que 
recomprados abaixo do custo pela Scania, mas com retorno muito maior do que seria 
esperado dada a rápida obsolescência. Para a Scania, esta recompra representou o maior 
investimento do programa; 
• política de preços diferenciada: com a adoção do DSM, os eventuais pedidos emergenciais 
passaram a ser encarados como conseqüência de variações excessivas da demanda e ficaram 
sob a responsabilidade da Scania. Desta forma, os custos que estes pedidos geram são 
absorvidos agora na sua totalidade pela Scania Latin America Ltda. 
O processo de implantação para cada concessionário foi dividido em 7 módulos de uma semana 
conforme abaixo: 
Semana 1 -- Inventário (contagem) do estoque do concessionário; 
Semana 2 – Negociação da recompra especial; 
Semana 3 – Treinamento conceitual; 
Semana 4 – Transferência entre filiais; 
Semana 5 – Despacho/Sucateamento da recompra especial; 
Semana 6 – Recebimento/Pagamento da recompra especial; 
Semana 7 – Treinamento Operacional e primeiro pedido. 
A realização de inventário é essencial para correção das informações sobre 
disponibilidade existente no concessionário. A manutenção da qualidade das informações 
também foi alvo dos diversos treinamentos oferecidos pela Scania a sua rede. O “casamento” das 
datas do pagamento da recompra especial foi feito com o envio do primeiro pedido, evitando 
drenagem do fluxo de caixa dos concessionários. 
 
4.7. Políticas e sistemas 
Os itens (SKU’s) ativos na Scania são classificados em: “estoque técnico”, “estoque por 
demanda” e “itens não-estocáveis” para cada concessionário, utilizando-se os seguintes 
conceitos: 
Estoque Técnico 
• Porte do concessionário: grandes operações mantêm no estoque 482 itens técnicos 
definidos pela fábrica em conjunto com os concessionários. Filiais menores têm a lista 
diminuída para 376 itens e postos de serviço juntamente com pequenas filiais operam com 
295 destes itens 
• Composição técnica: inclui SKU’s relacionados com kits de manutenção, peças de 
manutenção regular, itens relacionados à garantia ou problemas técnicos, itens 
relacionados como causadores de paradas no sistema de assistência 24 horas e itens com 
tempo de reparo em até 6 horas. Esta lista é revisada semestralmente entre a Scania e seus 
concessionários e atualmente contém 482 itens. 
• Sortimento específico: operações com características regionais possuem ainda módulos 
adicionais com componentes relacionados a motores marítimos (136 itens), veículos 6x4 
(73 itens) e peças para motores (35 itens) utilizados em máquinas agrícolas da marca John 
Deere (que utilizam motores Scania). 
Estoque por Demanda 
• Demanda: itens com consumo de mais de 03 unidades por mês na fábrica e peso menor 
que 120 kg também são considerados estocáveis. 
 
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Itens Não Estocáveis 
• Os demais itens. 
 
A Scania adota um ciclo diário de pedidos para toda a sua rede de concessionários, ou seja, 
possibilita a existência de embarques diários para cada concessionário, em qualquer região do 
país. Comparativamente, Corrêa (2000) relata que a GM adotou diferentes freqüências de 
embarque (2, 3 ou 5 embarques semanais) com o objetivo de redução dos custos de transportes de 
pequenos lotes. 
A figura 1 mostra o fluxo de informações e pedidos gerados no DSM entre a Scania e sua 
rede: 
 
 
Figura 1: Esquema do fluxo de informações do DSM 
Fonte: adaptado de material da empresa 
 
A empresa não permite que os concessionários alterem as sugestões dos pedidos. O 
concessionário possui o direito de aceitar ou não o pedido por completo, e colocar outros pedidos 
caso julgue necessário. A aceitação das sugestões, segundo a empresa, tem sido de 100% por 
parte da rede. 
O algoritmo de previsão e sugestão dos pedidos utilizados pela Scania é único para todos 
os itens e tem as seguintes características: 
• utiliza-se somente das demandas registradas nas últimas 8 semanas. Comparativamente, a 
GM utiliza histórico das 26 últimas semanas (NBS, 2004); 
• utiliza-se de sistema semelhante ao alisamento exponencial simples, na hipótese de 
permanência (não há tendências ou sazonalidades) (CHOPRA & MEINDL, 2003); 
FFLLUUXXOO DDEE IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO -- DDSSMM 
 Responsabilidade: D= Dealer S= Scania 
Previsão 
Concess. 
Demanda 
Concess. 
A 
Cálculo 
Previsão 
VIA EDI
Relatório 
Gerencial 
D
S
À 
Noite
S
Informação do Estoque 
Concessionário 
Cálculo da 
Reposição 
VIA EDI
Sugestão de Pedido 
VIA Web 
Aceite 
Carteira de Pedidos 
D
S
D
À 
Noite 
Manhã 
Seguinte
A 
D
S
DDiiáárriioo S
Seemmaannaall 
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• adota somente os dados de cada concessionário na elaboração de suas previsões, ou seja, 
não considera influências regionais ou do mercado como um todo na decisão das 
previsões individuais; 
• adota política do tipo “repor diariamente estoque até” um nível máximo definido pelo 
consumo diário, lead-time de abastecimento e estoque de segurança; 
• utiliza um estoque de segurança definido em termos de dias de cobertura, fixo e o mesmo 
para todos os componentes. 
Na política comercial, a adoção do DSM levou a área comercial a modificar seus 
objetivos de vendas junto aos concessionários, evoluindo do conceito de “sell-in” para “sell-
through”, ou seja, passando a se preocupar com o fluxo no concessionárioe com a venda ao 
mercado final e não somente com a venda para o concessionário. 
 
4.8. Investimentos no sistema DSM 
Os investimentos para o desenvolvimento e implantação do sistema DSM foram assumidos 
totalmente pela Scania. Segundo a empresa, o investimento total foi de aproximadamente R$ 
4.000.000,00 e estes valores foram alocados da seguinte forma: 
• Software : Desenvolvimento e Implantação = R$ 240.000,00 
• Comunicação/ Processamento = R$ 185.000,00 (anuais) 
• Absorção de Estoque Obsoleto = R$ 3.200.000,00 
• Treinamento = R$ 270.000,00 
Comparativamente, Corrêa (2000) relata que a General Motors investiu US$ 10 milhões no 
desenvolvimento do sistema AutoGIRO, tendo este investimento sido em parte custeado em uma 
parceria com a empresa Saab e 25% assumido pela rede de concessionários. Deve-se ressaltar, 
porém, que as informações disponíveis no caso GM não são claras sobre a abrangência do 
investimento, que pode incluir também os custos do desenvolvimento do sistema de 
telecomunicações com a rede, bem como mudanças na logística de transportes. 
 
4.9. Resultados obtidos 
Os resultados apresentados pelo DSM mostram a eficácia deste sistema de gerenciamento de 
peças de reposição na Scania. Segundo os dirigentes envolvidos no gerenciamento do DSM houve 
uma redução da variabilidade da demanda, apesar da empresa não fazer uma medição exata da 
diminuição desta variabilidade. Na literatura, podemos citar um estudo de Holmstrom (1998), em 
que este autor relata que em uma aplicação do modelo de VMI com a eliminação de um escalão na 
cadeia de suprimentos, a variabilidade da demanda para o fornecedor foi reduzida de 75% para 26% 
com a implementação do sistema. 
Em outro fator importante para este tipo de segmento, o nível de serviço (entendido aqui como 
a proporção dos itens atendidos por completo e de imediato pela Scania) melhorou de 96,3% para 
97,3%. Estes números podem ser comparados aos apresentados por Corrêa (2004b) no caso do 
AutoGiro da GM, no qual o nível de serviço passou de 70% para 94%. A melhora nos números 
apresentados pela Scania podem parecer modestos, mas é importante observar que o nível de serviço 
apresentado anteriormente ao sistema já era muito bom e bastante superior ao da GM. 
O giro de estoque da Scania passou de 3,3 vezes ao ano, antes da implantação do DSM para 4 
vezes ao ano e no giro de estoque da Rede de concessionários houve uma melhora bem mais 
significativa neste quesito, passando de 5,6 vezes ao ano para 7,6 vezes ao ano (o objetivo é alcançar 
o giro de 8 vezes ao ano em média no Brasil, pois alguns concessionários já estão com giro de 
estoque de 11 vezes ao ano). 
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Quanto ao nível de estoque da Scania e da Rede de concessionários também ocorreu uma 
redução, conforme mostrado nos gráficos 1 e 2. Na Scania, houve um decréscimo em torno de 10% e 
nos concessionários de aproximadamente 20% (o ano de 2001, anterior à introdução do DSM foi 
tomado como base 100): 
Nível de Estoque Scania
91,9
100,0
90,4
Base
100,0 
'2001 '2002 '2003 '2004
 
Gráfico 1: nível (valor) do estoque de peças de reposição da Scania 
Fonte: fornecido pela empresa 
 
Gráfico 2: nível (valor) do estoque da rede Scania no Brasil 
Fonte: fornecido pela empresa. 
 
Nível de Estoque da Rede 
79,8 81,676,1
Base
100,0 
'2001 '2002 '2003 '2004
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Neste item, para ilustrar os bons resultados alcançados com o DSM na Scania, também 
podemos utilizar os dados apresentados por Corrêa (2004b), que indicam que a redução dos estoques 
chegou a 36% nos concessionários GM. 
 
5. Conclusões e Possíveis Extensões 
 O trabalho apresentou o caso de coordenação na gestão da cadeia de suprimentos de peças de 
reposição em empresa do setor automotivo no Brasil, detalhando o processo de implantação, os 
resultados obtidos e comparando-os com outros casos mencionados na (pouca) literatura existente 
sobre estas aplicações neste setor. 
 Dada a existência de condições favoráveis, o caso da Scania surpreende pelo baixo 
investimento necessário para implantação. Como a própria empresa apontou, existem ainda diversos 
aspectos do sistema que precisam de evolução, em especial nos algoritmos de previsão, na definição 
dos estoques de segurança e nas políticas de reabastecimento diários. Não está explícita, nas políticas 
e nos algoritmos utilizados, preocupação com os custos totais do processo. Em seu lugar, são usados 
indicadores parciais, como giro de estoques e valor médio em estoque. Estão ausentes os custos de 
pedidos e das falhas no atendimento, além do custo da estrutura de gestão (para avaliar se os 
benefícios gerados com a nova sistemática estão arcando com uma estrutura possivelmente mais cara 
do que a anterior). Como a previsão não permite a identificação de sazonalidades e tendências, a 
empresa pode achar que a incerteza na demanda é maior do que realmente é. O uso de período de 
cobertura para dimensionamento do estoque de segurança pode levar a valores equivocados, pois a 
incerteza na demanda (expressa pelo desvio-padrão da mesma, por exemplo) é uma base mais 
adequada para dimensionar os estoques de segurança. O tratamento igualitário dado aos itens 
também deveria ser avaliado, pois as relações entre os custos certamente são diferentes para os vários 
itens (o que levaria a coeficientes de segurança, usados no cálculo dos estoques de segurança, 
diferentes). 
 Segundo Gil (1987), as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, 
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou 
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Este estudo de caso mostra que grandes benefícios 
podem ser obtidos com a coordenação na cadeia mesmo sem a sofisticação no uso de técnicas de 
previsão e políticas de estocagem. 
Como esperado, o estudo mostra que a coordenação da cadeia de suprimentos por um 
elemento central traz benefícios (melhorias no nível de serviço e redução de estoques) que devem 
motivar outras cadeias a seguirem o mesmo caminho. Neste aspecto, é fundamental compreender as 
dificuldades no processo de implantação, tendo em vista a nova configuração de forças resultante do 
uso do VMI. 
 Uma possível extensão deste trabalho seria a comparação dos resultados dentre diversas 
cadeias (montadoras diferentes) e a correlação destes resultados com o grau de coordenação existente 
entre os elos, buscando comprovar quantitativamente os efeitos demonstrados nos estudos de caso 
existentes. 
 
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