Case Natura

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S Ã O P A U L O 
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F I A – F U N D A Ç Ã O I N S T I T U T O D E A D M I N I S T R A Ç Ã O 
G E S T Ã O D E M U D A N Ç A S D A C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 N A T U R A – 
M U D A N Ç A S N E C E S S Á R I A S 
Por 
Roberto Eduardo Poletto 
Rodrigo César Forte 
Silvânia Aparecida Nascimento e Silva 
Zuleika Mary Tsutsumi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso Natura – Mudanças Necessárias 
 
Historicamente, a Natura sempre teve receio de entrar em confronto direto com seus 
consultores de venda direta, cerca de 1,7 milhão na América Latina e responsáveis por 100% 
do faturamento da empresa por mais de 40 anos. Hoje ela já possui 26 lojas físicas, um e-
commerce onde cerca de 160 mil consultores já possuem lojas virtuais dentro da plataforma 
Rede Natura e planeja uma expansão mundial com a aquisição das empresas australiana 
Aesop e inglesa The Body Shop. Mas como isto se sucedeu em tão pouco tempo? Analistas 
disseram que a Natura demorou para entrar no mercado de lojas físicas e no e-commerce. 
 
Uma breve história da Natura 
 
A história da Natura começa com uma loja física, em 1969, fundada por Luiz Seabra, na 
rua Oscar Freire, em São Paulo. Em 1974, a venda direta é adotada como modelo de negócios. 
Com o tempo, dois novos diretores e sócios passaram a trabalhar ao lado de Seabra: 
Guilherme Leal e Pedro Passos, que ingressaram na Natura em 1979 e 1983, respectivamente, 
ajudando a consolidar os processos de gestão e de produção da empresa. Durante a década de 
80, sua receita bruta cresceu mais de 30 vezes. 
Em 1983, foi um dos primeiros fabricantes brasileiros de cosméticos a introduzir o uso 
de produtos com refil, permitindo economia de custo para o consumidor, redução do 
desperdício e ampliação da consciência ecológica. Em 1992, a Natura divulgou sua razão de 
ser, o bem estar bem. No mesmo ano, a empresa deu mais um passo em sua 
internacionalização, (iniciada em 1982, quando começou a vender no Chile), com operações 
na Argentina e no Peru. 
Em 1995, lançou o Programa Crer para Ver, com o objetivo de apoiar a melhoria da 
qualidade de ensino nas escolas públicas de todo o país. Em 2000, incorporou ativos da 
biodiversidade brasileira aos seus produtos, com o lançamento da linha Ekos. Em 2001 
inaugurou sede em Cajamar (SP), que concentra fábricas, centro de pesquisa e escritórios em 
harmonia com a natureza. 
Em 2004 realizou abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo. Em 2005 
iniciou operações na França, com a abertura de loja em Paris. Em 2006 eliminou 
completamente os testes em animais. Em 2007 lançou o Programa Carbono Neutro, com 
metas ambiciosas de redução das emissões de CO2. Em 2012 a Natura começou o processo de 
aquisição da Aesop, concluído em 2016. Em 2013 reduziu em um terço as emissões de gases 
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do efeito estufa, alcançando compromisso assumido em 2007. 
Em 2014 a Natura publicou sua Visão de Sustentabilidade 2050, com metas ambientais 
e sociais de longo prazo, e se tornou a primeira companhia de capital aberto a ser certificada 
como BCorp. Em 2016 a Natura abriu sua primeira loja no Brasil e inaugurou a loja de Nova 
York. Em 2017 a venda direta da Natura passou a ser chamada de Venda por Relações, 
ampliando oportunidades de progressão no negócio. No mesmo ano a Natura adquiriu a The 
Body Shop. 
 
Mudar ou mudar 
 
O fundamental do mercado de venda direta é convencer seus vendedores, os 
consumidores vêm em segundo lugar, segundo Alan Kennedy, por muitos anos responsável 
pela área comercial da Avon, principal concorrente da Natura na venda direta. Por isso, as 
empresas sempre evitaram confronto com seus revendedores. 
Naturalmente, a estratégia de vendas da Natura acabava um tanto engessada — vender 
em outro canal seria uma traição. A fidelidade aos consultores fez com que a Natura 
abandonasse projetos para diversificar as vendas nos últimos anos. Conselheiros e diretores 
sempre concluíram que não queriam comprar essa briga. 
Mas enquanto isso, o mercado mudou. A Natura viu seus consultores diversificando 
suas vendas com catálogos de seus concorrentes. Em cinco anos, o número de empresas 
vendendo cosméticos e itens de higiene pessoal porta a porta mais que dobrou no Brasil. Já 
são mais de 300. Resultado: a participação da Natura na venda direta de itens de beleza e 
higiene pessoal caiu de 37% para 28% desde 2010. A receita média de cada revendedor 
diminuiu 8% só no último trimestre, acentuando a queda do último ano, dados de 2015. 
Como a Natura não tinha outro canal de vendas relevante, esse recuo pesou nos 
resultados. A receita no Brasil caiu 6% nos primeiros nove meses do ano, dados de 2015. 
A Natura se viu diante de um desafio duplo: reconquistar os consultores e tirar de vez 
do papel os planos de diversificação. Pela primeira vez os conselheiros da Natura chegaram ao 
consenso de que a companhia precisava cortar a dependência dos consultores e entrar de 
cabeça nas vendas “multicanal”. Assim, a empresa começou um teste de vendas em farmácias, 
com a linha Sou, de preços mais populares. 
A experiência serviu para reforçar o que estudos internos já indicavam: a marca perdeu 
força com os revendedores, mas não com o consumidor. A empresa decidiu abrir lojas 
próprias em 2016, com foco em jovens das classes A e B, que hoje não são a prioridade dos 
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consultores. Estas lojas, localizadas em shoppings, não têm a participação dos consultores. 
Mas já foram abertas lojas no modelo de franquia para os consultores interessados. 
A Rede Natura, um canal de vendas online criado em 2014, inicialmente intermediado 
obrigatoriamente por consultores, hoje pode ou não ser intermediado, ou seja, eliminou-se a 
dependência de um consultor. Responde por cerca de 2% do total de vendas da Natura. 
Além disso, a empresa continua investindo na internacionalização da marca. As vendas 
fora do Brasil cresceram 26% em 2014 — e, com o mercado doméstico estagnado, já 
respondem por 40% do faturamento da Natura, dados de 2015. Com a aquisição das empresas 
australiana Aesop e inglesa The Body Shop, criou uma nova identidade, a Natura&Co. 
Em paralelo, a Natura tenta reconquistar os consultores desiludidos, principalmente 
por causa do processo de vendas (pedido mínimo elevado e lucro na média do mercado, mas 
inferior a alguns fortes concorrentes). Ampliou oportunidades de crescimento dos 
consultores, através da venda por relações, treinamentos, categorias com níveis de 
crescimento e lucros diferenciados, podendo optar por serem líderes de negócios ou donos de 
franquias conforme progressão na carreira. 
 
Indicadores 
 
Os principais números da Natura &Co. (ver gráficos na pág.4) mostram a expansão dos 
canais de venda; os números de lojas; os resultados: receita líquida, Ebitda(resultado 
operacional medido pelo lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização) e lucro; 
investimentos (incluindo previsão para este ano). 
A Natura destacou que os resultados para os três primeiros meses do ano corroboram 
as metas de médio prazo para a empresa. Entre as metas, a empresa estima Ebitda de pelo 
menos 3,1 bilhões de reais em 2022. Para o mesmo período, a expectativa da empresa é de 
receita líquida consolidada de pelo menos 17,2 bilhões de reais, o que seria uma expansão de 
cerca de 75% em relação ao faturamento do ano passado, que somou 9,85 bilhões de reais. 
O número de consultores caiu 4,5% mas houve um aumento de produtividade, acima 
de 20%. 
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5Análise 
 
Fazendo uma reflexão à luz dos conceitos de cultura de Schein, podemos dizer que a 
Natura tem como seus pressupostos básicos (invisíveis, indiscutíveis e subconscientes) as 
relações e a sustentabilidade, visível (nível dos artefatos) no logo através do bem estar bem, 
que é a união do bem estar (relação harmoniosa e agradável do indivíduo consigo mesmo, 
com seu corpo) com o estar bem (relação empática, bem-sucedida e prazerosa do indivíduo 
com o outro e com o mundo). E são valores declarados, compartilhados e praticados por todos 
os colaboradores da empresa. 
A abertura de novos canais de venda (100% venda direta inicialmente para abertura de 
e-commerce, lojas físicas e franquias) foi feita estrategicamente, mas sempre buscando 
preservar as relações com os consultores de venda direta, daí a revitalização deste canal, feita 
em paralelo com a expansão para outros canais e internacionalmente. 
Segundo a tipologia de Gagliardi, classificamos o processo de mudança na Natura como 
gradual, no que se refere à ampliação dos canais de venda, pois foi compatível com seus 
pressupostos básicos, ampliando através de novas crenças e valores, demandando tempo em 
sua condução. 
Quanto à questão da internacionalização com a aquisição das empresas Aesop e The 
Body Shop, a classificação é como radical, embora as empresas adquiridas estejam alinhadas 
com seus pressupostos básicos (em especial, na sustentabilidade, contra testes em animais), 
pois a aquisição por si só é classificada como radical segundo Gagliardi, e relações, estruturas 
e processos são revistos com esta mudança, novos pressupostos serão formados e os 
resultados são incertos. 
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Referências 
 
Artigos da Revista Exame – Editora Abril https://exame.abril.com.br 
 
https://naturaeco.com/timeline-pt-br.html 
 
natu.infoinvest.com.br/modulos/doc.asp?arquivo= 01955050_ian360.doc 
 
Relatório anual Natura 2017 
 
STEVANATO, L.A. A tipologia de Pasquale Gagliardi de mudança cultural. São Paulo, FIA, 
2018 
 
SCHEIN,E. Organizational Culture and Leadership, S.Francisco, Jossey-Bass, 2004 
 
NOTA IMPORTANTE SOBRE DIREITOS AUTORAIS 
Este material foi desenvolvido para fins exclusivamente educacionais. Todo o material citado nas 
referências pertence aos seus autores. O caso procurou manter-se o mais fiel possível aos fatos 
disponíveis ao público em geral.