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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GABRIELA DE JESUS DE MATTOS
JONATHAN LUIZ ARAUJO DOS SANTOS
A IMPORTÂNCIA DA PRODUÇÃO ENXUTA PARA O SUCESSO
 DE UMA EMPRESA
NOVA FRIBURGO - RJ
JUNHO/2018
GABRIELA DE JESUS DE MATTOS
JONATHAN LUIZ ARAUJO DOS SANTOS
A IMPORÂNCIA DA PRODUÇÃO ENXUTA PARA O SUCESSO
 DE UMA EMPRESA
 
 Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) Desenvolvido e apresentado no âmbito do Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Estácio de Sá como requisito para obtenção do título de Graduado.
 Orientador: Prof. Mario Roberto Pedroso Valpaços
 NOVA FRIBURGO – RJ
JUNHO/2018
GABRIELA DE JESUS DE MATTOS
JONATHAN LUIZ ARAUJO DOS SANTOS
A IMPORTÂCIA DA PRODUÇÃO ENXUTA PARA O SUCESSO 
DE UMA EMPRESA
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________________
Prof. MSc. Mario Roberto Pedroso Valpaços
Orientador
____________________________________________
Prof. MSc. Elberth Jonas Heringer
 ____________________________________________
Prof.Anderson Silva Nideck.
NOVA FRIBURGO – RJ
JUNHO/2018
DEDICATÓRIA
GABRIELA DE JESUS DE MATTOS
A Deus, por permitir eu viver esses 5 anos de aprendizado, por ter me renovado a cada amanhecer, pela fé e a vontade de evoluir sempre está queimando em meu peito. Obrigado a Jesus por me guiar, por me levar a lugares que já mais imaginei chegar. Valeu a pena entregar todos os meus dias em suas mãos, permitindo que o Senhor tomasse o controle de tudo, a ti seja dada toda honra e toda glória sempre.
Aos meus pais Ângela Maria de Jesus e a José Geraldo de Mattos, obrigado por me ensinar a ser honesta a ter garra e a lutar pelos meus sonhos, por cuidarem tão bem de mim. Vocês são meus maiores heróis. E mãe enfim seu diploma tão esperado chegou, e você vai poder expor na sala da sua casa, como você sempre me pediu. Amo muito vocês .
 	Aos Irmãos, Gabriel e Graziele, muito obrigado pela parceira de sempre, por serem acima de tudo meus melhores amigos. Com certeza toda vontade de crescer e de ter uma vida melhor é para viver os melhores dias ao lado de vocês,
Ao meu noivo Guilherme Soares de Oliveira, por me motivar todos os dias, por não me deixar desistir. Por fazer dos meus dias mais felizes. Por me ajudar de todas as formas possíveis. E por me dar o melhor presente de todos nosso Príncipe Noah.
A minha Melhor amiga irmã, Fernanda, o melhor presente que a faculdade me deu, não tenho como descrever o tamanho da minha gratidão, por esse anjo em minha vida, amiga eu só posso agradecer imensamente, por não me deixar desistir, por me ouvir quando não estava bem, por me colocar para cima quando tudo parecia desmoronar. Deus foi muito generoso ao me abençoar, ao permitir que alguém tão especial como você cruzasse meu caminho e me fizesse tanta diferença em minha vida. Obrigado por tudo que fez e faz por mim, te amo como irmã, saiba que nunca poderei retribuir o suficiente por tudo que você me ajudou até aqui. Obrigado Soulsister.
DEDICATÓRIA
JONATHAN LUIZ ARAUJO DOS SANTOS
Gostaria de agradecer a todos os envolvidos nessa minha jornada em busca incessante pelo conhecimento, jornada esta que apenas se inicia a partir dessa graduação, agradeço a Deus por ter me dado sabedoria para aprender e forças para não desistir no meio do caminho.
Agradeço também aos meus familiares que me deram todo o apoio ao longo desses anos, meus pais José Luiz e Jacqueline Araújo que são minha maior fonte de inspiração acadêmica, a minha companheira de viagem Joodye Pires, que foi um daqueles presentes que Deus nos concede na vida e que não se pode achar explicação, obrigado por sempre estar ao meu lado e pro ser uma benção em minha vida sua presença ao meu lado me faz melhor.
Não poderia deixar de agradecer a todos os professores que fizeram parte da minha vida acadêmica, não só os professores da faculdade como todos que ensinaram algo desde a minha formação fundamental, vocês são os verdadeiros heróis dessa nação.
Por fim gostaria de fazer um agradecimento especial aos meus avós Dinei Costa e Alberto dos Santos, não sei o que teria sido de mim sem o apoio, ensinamento, e palavras de carinho ao longo desses anos que vocês tem me dado, de vocês tiro os maiores ensinamentos da vida e o maior exemplo de caráter que um homem pode ter, espero uma dia conseguir retribuir tudo o que fizeram por mim.
 
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparação entre Produção em massa e Produção enxuta	20
Quadro 2 – Sete desperdícios que o sistema visa eliminar	22
Quadro 3 – Principais caracter[ísticas do Lean manufacturing 	26
Quadro 4 – Significado da Escala Sigma	43
Quadro 5- Objetivos da filosofia enxuta 	58
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - As Cinco Forças de Porter 	17
Figura 2 – Casa do Sistema Toyota de Produção 	27
Figura 3 – Sistema do Saber Profundo de Deming 	40
Figura 4 – Questões fundamentais embasados em considerações de foco, indicadores e mudanças.	46
Figura 5 – Tempo de ciclo: Antes e depois da mudança 	48
Figura 6 – Ciclo PDCA 	50
Figura 7 – Rampa de melhoria do Método de Melhorias – PDCA 	52
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
JIT			Just-in-Time
PCP			Planejamento e Controle da Produção
STP			Sistema Toyota de Produção
TPM			Manutenção Produtiva Total
TPS ou STP		Sistema de Processamento Transacional
PDCA			 do Inglês: PLAN – DO – CHECK – ACT ou Adjust
TQM			 Total Quality Management
DMAIC	 do inglês: measure, analyze, improve e control 
CTQ’s			Critical to Quality 
TI			Tecnologia da Informação
MRPII			Manufacturing Resources Planning
ERP			Sistema Integrado de Gestão Empresarial
RESUMO
Lean manufacturing é um quadro conceitual utilizado em muitas empresas industriais desde o início de 1990. A manufatura enxuta pode ser melhor explicada como um meio de eliminar resíduos num processo de produção. Qualquer processo ou produto tangível e intangível que não agrega valor ao produto final é chamado de resíduo. O objetivo geral é analisar os efeitos da aplicação do sistema da produção enxuta nas empresas. A metodologia adotada para desenvolver este trabalho foi uma pesquisa bibliográfica. Os resultados deste estudo evidenciam que a implantação do sistema de produção enxuta em empresas acarreta a minimização de resíduos e melhorando a eficiência do sistema de produção. Este estudo conclui que nas empresas o sistema de produção enxuta é uma ferramenta que ajuda a evitar desperdícios de matéria prima e também permite cumprir prazos de entrega de produtos nos prazos estabelecidos. Essencialmente, a manufatura enxuta contribui para que as empresas possam produzir um produto que é exatamente o que o cliente quer, na hora certa, minimizando todas as atividades não-valor acrescentada na produção.
Palavras – chaves: Produção. Filosofia Enxuta. Empresa.
ABSTRACT
 Lean manufacturing is a conceptual framework used in many industrial companies since the early 1990s. Lean manufacturing can best be explained as a means of eliminating waste in a production process. Any tangible and intangible process or product that does not add value to the final product is called waste. The general objective is to analyze the effects of applying the system of lean production in companies. The methodology adopted to developthis work was a bibliographical research. The results of this study show that the implementation of the system of lean production in companies entails the minimization of waste and improving the efficiency of the production system. This study concludes that in companies the lean production system is a tool that helps to avoid waste of raw material and also allows to meet deadlines for delivery of products within the established deadlines. Essentially, lean manufacturing contributes so that companies can produce a product that is exactly what the customer wants, at the right time, minimizing all non-value added activities in production.
Keywords: Production. Lean Philosophy. Company.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	12
1.1 Objetivo Geral 	14
1.2 Objetivo Especifico 	14
2 PLANEJAMENTO E CONTROÇE DA PRODUÇÃO 	15
3 PRODUÇÃO ENXUTA	19
3.1 PRINCÍPIOS DO LEAN THINKING (MENTALIDADE ENXUTA) 	23
4 PRÁTICAS ENXUTAS 	25
4.1 LEAN MANUFACTURING	25
4.2 JUST-IN-TIME	28
4.3 KAIZEN 	30
4.4 5Ss 	32
5 OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO ENXUTA	37
6 SEIS SIGMA	40
6.1 DEFINIÇÃO 	42
6.2 ESTRUTURA 	44
6.3 IMPLANTAÇÃO	45
7 PDCA	50
8 A METODOLOGIA DMAIC	53
9 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO PARA AS EMPRESAS 	56
CONSIDERAÇÕES FINAIS 	61
REFERÊNCIAS 	62
	
		�
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho monográfico aborda o tema sobre produção enxuta no âmbito das organizações. Busca-se contextualizar a discussão do tema com enfoque nos desafios da competitividade que são enfrentados pelas empresas na atualidade.
Num momento em que a alta competitividade no mundo dos negócios exige que cada vez mais as empresas criem estratégias para atenderem às demandas do mercado com qualidade, a abordagem sobre produção enxuta pode-se apresentar como uma ferramenta de gestão a ser utilizada no contexto empresarial, que contribuirá para promover melhorias na gestão dos fluxos de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
O tema será analisado no campo empresarial, demonstrando os benefícios do pensamento enxuto na empresa. O tema será analisado no campo empresarial, demonstrando os benefícios do pensamento enxuto na prática da gestão. O problema que este estudo propõe a investigar parte do seguinte questionamento: “Qual a importância da aplicação do sistema da produção enxuta para as empresas?”.
A hipótese que norteia o desenvolvimento deste estudo tem como postulado: “A produção enxuto sendo o conjunto das melhores práticas nas organizações, contribui para eliminar desperdícios e criar valor para produtos e serviços?”.
Em relação ao objetivo do trabalho o método de pesquisa que será utilizado é o descritivo, pois, o principal objetivo é a descrição de algo. De acordo com Mattar (2008, p.13) a pesquisa descritiva é caracterizada por possuir objetivos bem definidos, ser bem estruturada e dirigida para a solução de problemas ou avaliação de alternativas de cursos de ação. A pesquisa descritiva supõe que o pesquisador tenha conhecimento anterior sobre o problema sendo assim esta é baseada na declaração clara do problema.
O presente estudo também adotará a pesquisa bibliográfica como metodologia. De acordo com Gil (2007 p.44), “é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Os instrumentos para a coleta de dados serão: - Busca bibliográfica em bases de dados online; - Artigos e livros impressos. Os dados coletados serão compilados e analisados qualitativamente com intuito de demonstrar os benefícios da produção enxuta para as pequenas e médias empresas.
1.1 OBJETICO GERAL
O Objetivo geral que é analisar os ganhos de produtividade para a empresa quando aplicada as ferramentas do sistema de produção enxuta. Identificar as contribuições do sistema no desempenho da produção tais como as vantagens e desvantagens desse sistema.
1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Para que esse objetivo geral venha a ser atendido, alguns objetivos específicos devem ser buscados como:
- Abordar sobre os sistemas da Produção Enxuta;
- Apresentar os efeitos da Produção Enxuta 
- Realizar análises sobre as melhores práticas de Produção Enxuta
- Explorar o pensamento enxuto para melhorar a competitividade na empresa.
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) trata-se de um conjunto de atividades que devem ser gerenciadas e executadas para efetuar a produção de um produto ou serviço (GISLON, 2012).
Assim entende-se que é por meio de um planejamento que os gestores irão organizar os recursos que serão necessários para executar a produção. Estes recursos podem ser: humanos, físicos, financeiros, logísticos, dentre outros. Faz-se necessário também controlar o processo de execução dos planos propostos, a fim de corrigir possíveis desvios e também para que se possam identificar melhorias que possam ser implantadas, aumentando assim a eficiência do sistema produtivo em todas as suas etapas (DUTRA, ERDMANN, 2007).
Planejamento e Controle da Produção (PCP) fornece informações para o gerenciamento eficiente do fluxo de recursos materiais, humanos, logísticos dentre outros, possibilitando uma coordenação interna das atividades de produção favorecendo também uma comunicação com os clientes sobre os requisitos do mercado (GISLON, 2012). 
O processo de produção de bens e de serviços exige o trabalho humano, de máquinas, de materiais, recursos financeiros, com a finalidade de fazer algo que atenda as necessidades do consumidor. A gestão da produção está associada com matéria-prima, equipamentos, tecnologia, custos e mão-de-obra, para fabricar bens na quantidade desejada e de acordo com a capacidade instalada (LIMA, 2009).
No processo de produção as funções de planejamento e controle são fundamentais para que seja eficiente e com qualidade, atendendo às expectativas e necessidades dos clientes (FURLANETTO, 2004).
O planejamento é a primeira etapa do processo produtivo. A partir dele é que a empresa irá estabelecer os objetivos e metas que ser quer atingir em termos de produtividade em um determinado período de tempo. Com o planejamento a tomada de decisão se torna mais eficiente uma vez que o gestor poderá utilizar todos os aspectos envolvidos e que influenciam o processo de produção, tais como: disponibilidade de mão-de-obra e de matéria prima, recursos financeiros, equipamentos, etc.(BEZERRA et al, 2009).
Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que o processo de planejamento é um processo continuado, elaborado a partir de planos estratégicos, que são contêm etapas e ações definidas. Na perspectiva Bezerra et al (2009, p.3):
A construção de um conjunto de metas e objetivos para a manufatura envolve a tradução das necessidades dos consumidores de forma a que os bens produzidos signifiquem algo para eles. Ou seja, como ou em quais aspectos os consumidores valorizam os serviços ou produtos com os quais a produção pode contribuir no desempenho da operação.
A etapa do controle de produção diz respeito ao acompanhamento de todas as fases do processo, buscando comparar resultados com um padrão estabelecido durante uma determinada fase de planejamento. A partir dos resultados observados, podem-se avaliar todos os itens relevantes no processo (TUBINO, 2000).
O planejamento e controle da produção são fundamentais para que as empresas ganhem vantagem competitiva no mercado em que atuam. Conforme Porter (1986, p.61), a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes. 
Uma empresa ganha vantagem competitiva, quando executa atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. A matriz de Porter foi desenvolvida por Michael Porter na década de 70, e é utilizada para analisar a competição entre as empresas. 
A matriz de Porter foi desenvolvida por Michael Porter na década de 70, e é utilizadapara analisar a competição entre as empresas. Porter elaborou modelo das cinco forças que é uma ferramenta que auxilia a formulação de estratégias para os negócios, com o objetivo de compreender o ambiente externo (COSTI, 2014). 
Figura 1 - As Cinco Forças de Porter
Fonte: ROSTOCK (2011)
Como explicitado na figura acima as cinco forças de Porter são: barreiras à entrada, poder negocial dos clientes, ameaça de substitutos, poder negocial de fornecedores e rivalidade concorrencial.
Vargas et al (2017) explicam que as cinco forças de Porter são um modelo aplicado em organizações com vários negócios, implicando em estratégias diferenciadas, onde é preciso formular estratégias para cada unidade de negócio, sendo que devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa.
O potencial de desempenho é determinado pelo conjunto dessas cinco forças e permite que seja analisada a realidade na qual a empresa está inserida. A partir da análise da concorrência, podem-se visualizar as ameaças externas desenvolver estratégias a fim de neutralizá-las. A força competitiva “ameaça de novos entrantes” se refere à competitividade, sob dois aspectos: um diz respeito grau de competitividade do mercado e outro diz respeito à capacidade entrada e concorrência por clientes (BILLIG et al, 2016). 
Porter elaborou modelo das cinco forças que é uma ferramenta que auxilia na estratégia a formulação de estratégias para os negócios, com o objetivo de compreender o ambiente externo. Diante desta análise ressalta-se que a estratégia de produção é uma fonte de vantagem competitiva para as empresas. De acordo com Nuitin e Nakao (2010, p.6) o planejamento e controle da qualidade envolvem os seguintes passos: 
-Definir características de qualidade; 
-Decidir como medir cada uma das características de qualidade; 
-Estabelecer padrões de qualidade para cada característica; 
-Controlar a qualidade em relação a esses padrões. 
No processo de produção o controle de qualidade é essencial, pois, a gestão de produção tem como foco principal gerenciar estrategicamente recursos e sua interação com processos que produzem e entregam produtos e serviços, visando atender às expectativas e necessidades dos cliente (CORRÊA; CORRÊA, 2006).
A gestão da produção deve estar integrada à estratégia da empresa como um todo, tendo um conjunto de princípios que oriente a tomada de decisão de acordo com os objetivos, crença, valores e missão da organização (NEUMANN , 2013) 
3 PRODUÇÃO ENXUTA
No processo de manufatura as empresas podem apresentar perdas na competitividade devido aos desperdícios. Por esta razão uma das metas de gestão da produção é eliminar custos através da eliminação das perdas (MARTELLI, DANDARO, 2015). 
Todo conhecimento sobre o processo de produção permite ao responsável obter características como identificar as áreas com oportunidades de melhoria; fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.
O conceito de produção enxuta nasceu na década de 60 pela empresa Toyota Motor Company, a qual criou o Sistema Toyota de Produção (STP), cuja filosofia se fundamenta em utilizar poucos recursos, maximizando a eficiência e a produtividade, com o objetivo de flexibilizar e agilizar a produção (FONSECA, 2010).
O Sistema Toyota de Produção (STP), liderado por Taiichi Ohno da Toyota Motor Company, foi criado para remover qualquer tipo de resíduo e inconsistência no sistema de produção. O TPS consiste em dois pilares que são Just-in-Time (JIT) e Jidoka. A melhor característica do JIT é que ele visa produzir o produto requerido, no momento certo, na quantidade certa e deve tirar os estoques desnecessários (KUMAR et AL, 2013).
TPS é não só a eliminação, mas também melhora a qualidade do produto. O sucesso da TPS resultou em sua ampla aceitação pelas indústrias de fabricação global. A filosofia TPS única precedeu o sistema de produção enxuta. O conceito se tornou popular através do livro “A Máquina que Mudou o Mundo” por Womack e Jones no o ano de 1990. Agora, na era atual de competitividade global, não apenas as organizações de manufatura estão enfrentando enorme pressão de seus clientes e concorrentes, mas é o desafio para outras indústrias também (KUMAR et AL, 2013). 
Na década de 40, a empresa japonesa comprou prensas dos EUA para fabricação de automóveis. Devido ao tamanho do mercado japonês, tais prensas precisavam ter flexibilidade, para produzir em escala pequena. Com a Segunda Guerra mundial não era mais possível comprar peças e a partir disto a Toyota solidificou seu sistema produtivo e reduziu seu custo em cerca de 12% por unidade fabricada (YOSHINO, 2008). 
Pires et al (2012) explica que o termo “enxuta” é usado para descrever esse sistema de produção, pois quando se compara com a produção em massa, está associado com agilidade, rapidez e redução de custos. 
.
	PRODUÇÃO EM MASSA
	PRODUÇÃO ENXUTA
	
Ciclo de vida longo dos produtos medido em anos.
	
Ciclo de vida curto dos produtos medido em meses
	
Produção fixa, oferta escassa predominante.
	
Produção flexível, orientada pelo cliente.
	
Demanda previsível e conhecida.
	
Demanda instável confrontada com a capacidade produtiva.
	
Ciclos de produção longos.
	
Ciclos de produção curtos.
	
Pequena variedade, alto volume dos produtos.
	
Qualquer variedade e volume conforme requerido pelo mercado
	
Empresa operando isolada
	
Formação de alianças estratégicas para aperfeiçoar a capacitação da empresa.
	
Trabalhadores treinados para operações simples.
	
Trabalhadores qualificados, treinados e executores de diversas tarefas.
	
Relação fornecedor-cliente fraca e conflituosa
	
Parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor.
 
 Quadro 1 – Comparação entre Produção em massa e Produção enxuta
 Fonte: BARDAL (2010) adaptado de LEPIKSON, (1998). 
De acordo com Costa Filho (2011, p.28) explica que “o termo “produção enxuta” foi utilizado pela primeira vez por John Krafcik do IMVP�. Assim, com o intuito de eliminar os desperdícios e tudo o que possa vir a gerar desperdícios, as empresas enxutas utilizam o pensamento enxuto. A essência do pensamento enxuto é eliminar o desperdício onde quer que ele se apresente dentro da empresa (QUEIROZ et al 2004). 
De acordo com Lima e Zawislak (2003, p.58);
O sistema enxuto de produção disponibiliza uma relação de práticas que visam, de forma mais ampla, otimizar o lead-time (tempo demandado desde a entrada da matéria-prima na empresa até a saída do produto final), o tempo de agregação de valor (tempo em que o produto está sendo processado) e atender ao takt-time (ritmo de vendas, ou seja, quantas peças são demandadas por turno de trabalho).
O pensamento enxuto é definido por Womack e Jones (1998) como um modo de agregar valor, alinhando as atividades empresariais de forma que criem valor e realizando-as sem interromper, tornando cada vez mais dinâmico e eficaz no processo de produção.
Na perspectiva de Costa Filho (2011) Produção Enxuta trata-se de um sistema que tem a finalidade de identificar e eliminar os desperdícios na cadeia produtiva. Inicialmente os desperdícios são identificados por uso de benchmarking. O objetivo após a identificação é a eliminação para criar mecanismos que evitem os gargalos na produção. Segundo Bardal et al (2010) a produção enxuta visa eliminar desperdícios, os quais são elencados no quadro abaixo: 
	
TIPO DE DESPERDÍCIO
	
CARACTERIZAÇÃO
	Superprodução
	Produção de itens para os quais não existe demanda, o que gera prejuízo pelo excesso de pessoal, de estoque e custos com transporte devido ao demasiado estoque, sendo essa uma das maiores fontes de desperdícios.
	Tempo de espera (tempo ocioso)
	Refere-se aos materiais que aguardam para serem processados, ou funcionários que vigiam máquinas automáticas concluírem o seu processo.
	Transportes
	Os quais não agregamvalor ao produto. Movimentos dos estoques em processo, por longas distâncias e presença de transportes ineficientes. Movimentação de materiais, peças e produtos acabados, interna ou externamente, aos almoxarifados ou entre as etapas dos processos produtivos;
	Superprocessamento
	Etapas desnecessárias para o processamento das peças. Gerando perdas, inclusive, quando se oferecem produtos com a qualidade superior a necessária;
	Estoque
	Estoque em processamento e de produtos acabados, gerando “leadtimes” prolongados, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte, de armazenagem e atrasos;
	Movimentações desnecessárias
	Qualquer movimento sem utilidade dos colaboradores e terceiros, durante o trabalho, tais como: a busca, a procura, o deslocamento e empilhamento de peças, matérias primas ou ferramental.
	Defeitos
	Confecção de produtos defeituosos representará o desperdício de materiais, de mão-de-obra, a geração de retrabalhos, a movimentação de materiais defeituosos entre outros;
 
 Quadro 2 – Sete desperdícios que o sistema visa eliminar
 Fonte: BARDAL (2010) adaptado de CHIAVENATO (2005)
3.1 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)
Valor 
No Lean Thinking é o cliente quem define o valor. É o trabalho da empresa visa eliminar o desperdício e os custos dos processos de negócio de modo a que o preço de clientes podem ser alcançados ao grande lucro para a empresa.
Fluxo de Valor
O fluxo de valor é todo o fluxo do ciclo de vida de um produto a partir da origem das matérias-primas utilizadas para fabricar o produto através de custo do cliente de usar e, finalmente, a eliminação do produto. 
A empresa deve canalizar os esforços em atividades essenciais para a criação de valor ao seu produto e serviço
Fluxo Contínuo
Uma chave muito significativa para a eliminação de resíduos é o fluxo. Se a cadeia de valor para de se mover para frente, por qualquer motivo, em seguida, os resíduos estarão ocorrendo. O fluxo cuidadosamente projetado em toda a cadeia de valor tenderá a minimizar o desperdício e aumentar o valor para o cliente.
Puxar
O caminho para garantir que nada é feito antes do tempo e acumula trabalhos em processo de inventário que interrompe o fluxo sincronizado é usar uma abordagem de puxar. Um fabricante ocidental tradicional vai usar um estilo MRPII ou ERP de planejamento e controle da produção em que a produção é "empurrada" pela fábrica com base em uma previsão e uma agenda. Uma abordagem puxar afirma que não fazemos nada até que os pedidos dos clientes de TI. Para conseguir isso requer uma grande flexibilidade e tempos de ciclo muito curtos de concepção, produção e entrega dos produtos e serviços. Exige também um mecanismo para informar cada etapa da cadeia de valor que é exigido deles hoje, com base na satisfação das necessidades do cliente.
Perfeição
Um fabricante enxuto define suas metas para a perfeição. A ideia de gestão da qualidade total é remover sistemática e continuamente as causas da má qualidade dos processos de produção para que a planta e seus produtos estão se movendo em direção à perfeição. Esta busca incessante do perfeito é a atitude fundamental de uma organização que está "indo para enxuta".
4 PRÁTICAS ENXUTAS
4.1 Lean manufacturing
 O entendimento sobre produção enxuta não é recentemente e também é conhecido Sistema Toyota de Produção, ou just-in-time ou ainda de tecnologia de fluxo de demanda. Contudo, é mais reconhecida com os nomes de Manufatura enxuta ou Lean Manufacturing (PIRES et al, 2012). O Lean Intitute Brasil (2012, p.4) afirma que: 
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS).
A estratégia do processo Lean é atribuída a Taiichi Ohno, da Toyota. No Sistema Toyota de Produção, tipos específicos de “resíduos” de fabricação, que absorvem pessoal, recursos ou tempo, mas não agregam valor ao processo geral ou ao usuário final do serviço ou produto, são eliminados.
 O Lean é um processo que reduz continuamente o desperdício e melhora o fluxo de trabalho para produzir com eficiência um produto ou serviço que é percebido como sendo de alto valor para aqueles que o utilizam. A aplicação bem-sucedida da ferramenta de gerenciamento Lean não se limita à fabricação, mas foi aplicada nos setores de serviços financeiros e de clientes e no governo. Cada vez mais, Lean está sendo usado em vários setores das indústrias e empresas (BERTOLACCINI et asl, 2015). 
Quadro 3 – Principais caracter[ísticas do Lean manufacturing
Fonte: SILVA et al (2011)
Silva (2011, p.3) explicam que:
A motivação central da metodologia LM é buscar a redução do tempo entre o pedido do cliente e a entrega por meio da eliminação de desperdícios. Ela promove a identificação do que agrega valor (e do que não agrega) na perspectiva do cliente; a interligação das etapas necessárias à produção de bens no fluxo do valor, de tal modo que este avance sem interrupções, desvios, retornos, esperas ou refugos; e a operação deste fluxo puxada pela demanda. 
O diagrama em forma de “casa” demonstra o funcionamento do Lean Manufacturing e sua base de sustentação para eliminar desperdícios (PIRES et al, 2012).
Figura 2: Casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: PIRES et al (2012) adaptado de Lean Way Consulting (2012)
Lean manufacturing é um quadro conceitual utilizado em muitas empresas industriais desde o início de 1990. A manufatura enxuta pode ser mais bem explicada como um meio de eliminar resíduos num processo de produção. Qualquer processo ou produto tangível e intangível que não agrega valor ao produto final é chamado de resíduo (SILVA et al, 2011).
O Lean é um conjunto de filosofias e métodos operacionais que ajudam a criar um valor máximo para os pacientes, reduzindo o desperdício e aguarda. Ele enfatiza a consideração das necessidades do cliente, envolvimento do funcionário e melhoria contínua (LAWAL et al, 2014).
4.2 Just-in-Time
Diante da crise econômica atual, as empresas estão procurando maneiras de lidar com a situação, optando pela redução de custos e produtos de qualidade ao mesmo tempo. Referindo-se ao sucesso da manufatura japonesa na década de 1980, as empresas descobrem que os sistemas de gerenciamento de estoque TQM e just-in-time (JIT) são algumas das formas mais populares de ter produtos de baixo custo e alta qualidade.
Slack et al. (2007) definiu o JIT como um conceito de operações, que se concentra em atender a demanda, oferecendo a qualidade perfeita e o desperdício zero.
A Produção Enxuta, também é denominada de Just-in-Time (JIT) que se relaciona com outros conceitos: fluxo contínuo de materiais, produção puxada, 5S, poka yokes, trabalho padronizado, controle visual, cujo objetivo é ampliar a lucratividade, por meio da redução de desperdícios (FAVONI et AL, 2011).
Conforme Guimarães e Falsarella ( 2008, p.3):
O JIT é a metodologia que busca o atendimento das necessidades dos clientes no menor prazo possível, garantido qualidade e trabalhando com o mínimo de estoque. Pode ser descrito como sendo uma metodologia que está constantemente buscando a integração da organização, através do processo mais simples para permitir que o processo de mudança, direcionado pelas necessidades da sociedade, seja atendido com maior rapidez e sem desperdício. Essa metodologia procura eliminar qualquer tipo de desperdício dentro de uma indústria, garantindo, assim, a competitividade. 
A abordagem Just in Time (JIT) foi uma contribuição de Kiichiro Toyoda (fundador da Toyota Motor Company), que foi influenciado pelo sistema de reposição dos supermercadosdos EUA, que substitui os produtos nas prateleiras depois que os clientes compram. Foi a partir disto que Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota implantou o fluxo contínuo de materiais, padronização de processos e eliminação de resíduos (resíduos) e criou o sistema kanban que foi chamado inicialmente de sistema de supermercado e adaptado para o processo de fabricação Toyota (FAVONI et al, 2011).
As vantagens da implementação do JIT são enormes. Carvalho (2017) argumenta que isso leva a eficiência e eficácia. O JIT aumenta a comunicação dentro da organização, bem como fora da organização, com outras organizações, como vendedores e distribuidores. 
Conforme Barth Bartz et al (2013) a implementação do JIT ajuda a minimizar a quantidade de estoque em processo, matéria-prima e produtos acabados. Assim, todas essas vantagens estão contribuindo para reduzir os custos de produção e o próprio produto.
A implementação do JIT também leva à redução no custo de compra, que tem sido o maior gasto para muitas indústrias (Gargeya e Thompson, 1994). Just in time tenta promover o envolvimento gerencial e a disciplina organizacional . O JIT também tende a combinar as diferentes áreas funcionais organizacionais. É especialmente favorável fazer a conexão entre contabilidade e produção (QURESHI et al, 2013).
4.3 Kaizen
O processo de produção enxuta engloba vários processos flexíveis, que permite a redução de custo e perdas. Além disto, permite que as empresas fabriquem uma variedade de produtos, segundo os pedidos específicos dos clientes, e proporciona a entrega em tempo mais curto (PIRES et al, 2012). 
Duarte (2013, p.6) relata que:
O Kaizen (ou melhoria contínua) foi desenvolvido por Masaaki Imai, no Japão, e atualmente é conhecido e praticado em todo o mundo. O conceito foi introduziu na América em 1986, a partir do livro escrito por Masaaki Imai, “Kaizen – The Kay to Japan`s Competitive Success”. Masaaki Imai, conhecido como o pai do Kaizen estudou na Universidade de Tokyo Relações Internacionais e trabalhou durante vários anos na Toyota 
O Kaizen consiste em esforços de melhoria contínua, executados por todos, sendo o seu foco central a busca para eliminar de desperdícios (OLIVERIA; SHIMIGUEL, 2014).
Para Fernandes et al (2012, p.36):
Os desperdícios, de uma maneira ampla, devem também ser identificados em toda a cadeia de valor de cada produto para posterior eliminação. Faz parte dessa cadeia de valor a definição do produto, o gerenciamento de informações, desde o aceite do pedido até o planejamento detalhado da entrega e a transformação física dos materiais. As etapas dos processos devem ser desenhadas para poder ocorrer continuamente. Desta forma é possível fornecer ao cliente o que ele deseja e somente quando ele deseja. Produzir somente o que o cliente deseja é um conceito básico da produção enxuta.
Conforme salienta Favoni et al (2011) no sistema da Produção Enxuta, kaizen é uma abordagem de melhoria contínua para eliminar desperdícios, sendo que o princípio é melhorar o trabalho em toda a sua organização, focando nas operações que não agregam valor e eliminando desperdícios que geram custos e não valoriza o produto ou serviço. Ele é uma filosofia que integra um processo da produção enxuta (OLIVERIA; SHIMIGUEL, 2014).
Delfino (2014, p.33) explica que:
Kaizen é uma palavra, proveniente da língua japonesa, Kai significa modificar, enquanto zen quer dizer bom, logo, Kaizen pode ser interpretado como mudança para melhor. Este método aborda a melhoria contínua de um processo, seja ele individual ou não, que agrega valores com menos desperdício. O aprimoramento dá-se pelo fato do Kaizen trabalhar com pequenas mudanças a cada dia. Enfatiza o desenvolvimento de uma cultura voltada para o processo e direcionada para aprimorar a forma com que a empresa trabalha.
Kaizen representa uma ação que promove mudanças benéficas em uma estrutura contínua de aprendizagem e melhoria (VIVAN et al, 2014).
4.4 5 Ss
O conceito 5S é um dos vários utilizados na manufatura enxuta ("Lean"). Trata-se de uma ferramenta destinada a melhorar a eficiência no local de trabalho através da organização em toda a instalação e limpeza. 
Cada uma das diretrizes 5S ajudar os gestores e trabalhadores de alcançar uma maior organização, padronização e eficiência, tudo ao mesmo tempo reduzindo custos e aumentando a produtividade. 
Alguns princípios essenciais do conceito de 5S envolvem a criação e manutenção visuais ordem, organização, limpeza e padronização. Com esses objetivos no lugar, a esperança é que os locais de trabalho pode se tornar mais eficiente, organizado e equipado para realizar tarefas diárias de uma maneira segura.
5S é um sistema para reduzir o desperdício e otimizar a produtividade através da manutenção de um ambiente de trabalho em ordem e usando sinais visuais para alcançar resultados operacionais mais consistentes. O termo refere-se a cinco etapas - tipo, definidos em ordem, brilhar, padronizar e sustentar - que também são conhecidos como os cinco pilares de um local de trabalho visual. Programas 5S são geralmente implementados por pequenas equipes que trabalham em conjunto para obter materiais mais perto das operações, à direita na ponta dos dedos dos trabalhadores e organizado e rotulado para facilitar as operações com a menor quantidade de tempo e materiais desperdiçados.
 O sistema 5S é um bom ponto de partida para todos os esforços de melhoria com o objetivo de expulsar os resíduos do processo de fabricação e, finalmente, melhorar a linha inferior de uma empresa pela melhoria de produtos e serviços e redução de custos. Muitas empresas estão a tentar tornar as operações mais eficientes, e o conceito é especialmente atraente para instalações de fabricação mais velhas que procuram melhorar a linha de fundo, reduzindo os seus custos.
  "Um lugar para tudo e tudo em seu lugar" é o mantra do método 5S, e sistemas de armazenamento e espaço de trabalho. O resultado é um processo de fabrico melhorado e o menor custo total dos bens produzidos.
A implementação do método 5S significa limpeza e organização do local de trabalho com a configuração existente. É tipicamente o primeiro método magra que as organizações implementar. Este método enxuto incentiva os trabalhadores a melhorar as suas condições de trabalho e ajuda a aprender a reduzir o desperdício, o tempo de inatividade não planejado, e em processo de inventário.
 Uma implementação típica 5S resulta em reduções significativas na metragem quadrada de espaço necessário para as operações existentes. Seria também resultar na organização de ferramentas e materiais para locais de armazenamento de código de cores marcadas e, bem como "kits" que contêm apenas o que é necessário para executar uma tarefa.
 A metodologia 5S é uma abordagem simples e universal que funciona em empresas em todo o mundo. É essencialmente um apoio a essas outras melhorias de produção como just-in-time (JIT), gestão da qualidade total (TQM), dentre outros. Também é um grande contribuinte para tornar o local de trabalho um lugar melhor para trabalhar.
A metodologia 5S é tipicamente implementado usando um processo de três etapas, que inclui o estabelecimento de uma Equipe Multidisciplinar (incluindo funcionários que trabalham nas áreas associadas), percorrendo todas as áreas relacionadas com o processo de fabricação em análise e reflexão sobre maneiras de melhorar a organização para reduzir desperdício. Por exemplo, as fábricas têm mais do que a sua quota de busca de resíduos. Não é incomum para uma rotina de mudança três horas para incluir trinta minutos de busca. Ao tentar reduzir o tempo de mudança radical (por exemplo, indo de três horas para dez minutos), há claramente espaço para trinta minutos de busca de resíduos.
O termo 5Ss é derivado de cinco palavras, em japonês, que tem por início a letra “S”. Os 5 s são:
SEIRI (senso de utilização): é o primeiro passoa ser dado no Programa 5Ss. Consiste em selecionar e eliminar o que é desnecessário do local de trabalho. Para que este senso tenha êxito, é preciso definir claramente o que é, ou não, útil no local de trabalho, ou que se tenha previsão de uso em breve. Com este senso, os benefícios são vários, como: maior espaço no local de trabalho, segurança, facilidade de limpeza e manutenção, melhor controle de estoque, redução de custos, entre outros benefícios (SANTOS et al, 2006). 
SEITON (senso de ordenação): este define os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e utensílios. O importante, neste senso, diz respeito à organização pessoal, onde todos devem reservar um tempo para planejar o dia de trabalho, anotar compromissos na agenda e consultá-la sempre que preciso, e, também priorizar os mesmos por ordem de importância, para otimizar tempo (SANTOS et al, 2006). 
SEISO (senso de limpeza): busca eliminar a sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente, bem como manter dados e informações atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada de decisões. Este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não sujar. Nesse aspecto, poderão existir algumas resistências por questões culturais dos funcionários, dificultando a quebra de paradigmas. O senso de limpeza, implantado, resulta em: ambiente agradável e saudável; melhoria do relacionamento interpessoal e, por conseguinte, do trabalho em equipe e, ainda, melhor conservação de móveis, equipamentos e ferramentas, reduzindo os desperdícios (SANTOS et al, 2006). 
SEIKETSU (senso de asseio): apresenta suas respectivas particularidades como higiene, saúde e integridade. Ele cria condições favoráveis à saúde física e mental, mantendo o ambiente livre de agentes poluentes proporcionando uma melhor qualidade nas condições de trabalho. Este senso busca manter os três primeiros “Ss”, de forma contínua e padronizada. Este senso, ao abordar a saúde mental, enfoca o comportamento ético, de forma que as relações interpessoais criem um ambiente saudável, de respeito mútuo (SANTOS et al, 2006). 
SHITSUKE (autodisciplina): caracterizado pela educação e o compromisso. Desenvolve o hábito de observar e seguir normas e procedimentos, como a atender às especificações. Este senso caracteriza-se pelo desenvolvimento mental, moral e físico, para a disciplina inteligente, que é o respeito a si próprio e aos outros. Disciplinar é praticar, para que as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É uma forma de criar bons hábitos. É um processo de repetição e práticas (SANTOS et al, 2006). 
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5 OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO ENXUTA
	Uma das bases do sistema lean, ou mentalidade enxuta, é a busca pelos desperdícios que podem ocorrer cotidianamente numa empresa. O conceito é extremamente simples: desperdício é tudo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente. 
Por isso Taiichi Ohno (1912-1990) desenvolveu um conceito pioneiro no qual podemos visualizar os sete tipos de desperdícios que ocorrem na produção, tais desperdícios foram estão explicitados de maneira mais concisa nos tópicos que vê a seguir. 
Produtos defeituosos
	As perdas por fabricação de produtos defeituosos consistem na fabricação de peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requeridas no projeto, ou seja, que não atendem aos requisitos vinculados à qualidade do ponto de vista da conformidade (ANTUNES et al., 2008).
	O retrabalho é um dos tipos de desperdício mais indesejados pela empresa, pois ele significa que o produto não foi produzido de forma eficiente e nem atendendo aos requisitos da qualidade desejados pelo mesmo, esse erro na produção pode gerar custos indesejados como: tempo gasto no retrabalho, gente e recursos para refazer, corrigir ou retrabalhar o que foi feito, e por muitas vezes leva até mesmo ao descarte do produto. 
Excesso de produção
	Shingo (1996) descreve a existência de dois tipos de superprodução: i) quantitativa, ou seja, fazer mais produtos do que realmente é necessário; e ii) antecipada, que é conceituada como a produção antes da real necessidade.
	O desperdício por excesso de produção, ou por superprodução, ocorre quando produzimos determinado produto em demasia ou muito antes do necessário, este é um erro grave de demanda que pode ter como efeito uma geração de um estoque excessivo gerando e até mesmo o eventual descarte do produto.
Excesso de movimentação
	Shingo (1996) relata que os movimentos realizados pelos trabalhadores podem ser classificados como: operações (agrega valor ao produto) e perdas (não contribui com as operações, tais como: espera, acumulação de peças semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc.).
	O excesso de movimentação de pessoas sem necessidade também são desperdícios, pois são caracterizados como ações que consomem tempo que não está sendo revertido para a geração de valor ao produto, esse tipo de desperdício pode ser gerado por uma falha de layout como por exemplo estações de trabalho distantes, ou simplesmente pela falta de organização e de um sistema de 5S b
m implementado, como por exemplo o tempo que se perde procurando equipamentos, peças, documentos, etc.
Excesso de esperas
	 As perdas por espera são divididas em duas categorias: i) as perdas por espera dos equipamentos, que implicam na baixa utilização dos ativos fixos; e ii) a perda por espera dos trabalhadores, na qual as causas podem ser o baixo índice de multifuncionalidade, devido a possíveis deficiências no projeto do sistema produtivo, e o baixo nível de utilização de pessoas, causado por um projeto com reduzido índice de multifuncionalidade, acoplado a índices de rendimento operacional das máquinas que levam a diminuir ainda mais a racionalização da utilização das pessoas (ANTUNES et al., 2008).
	 O desperdício causado pelo excesso de espera pode ser observado no tempo ocioso entre um processo e outro, esse evento é mais conhecido como “gargalo” e é gerado quando um dos processos produtivos está demorando um tempo excessivo em relação aos outros, isso ocasiona uma parada produtiva obrigatória das operações que seguem a partir do processo em questão, é importante que se faça o balanceamento da cadeia produtiva implementando melhorias nesse sentido, pois tempo ocioso de espera gera custos desnecessários em momentos em que o operador não está produzindo. 
Excesso de estoques
	Segundo Bornia (2002), os estoques são desperdícios, visto que não acrescentam valor ao produto e demandam gastos. Os estoques de matéria-prima, de material em processo e de produtos acabados também deveriam ser reduzidos na empresa moderna, que, trabalhando com pequenos lotes e baixos estoques, consegue aproximar-se de um fluxo contínuo de materiais, chegando muito perto da produção contínua.
	Esse tipo de desperdício é sinônimo de dinheiro parado já que material em estoque tem custo e não terá retorno até que se agregue valor ao mesmo e o produto seja vendido, deve-se manter os estoques intermediários no menor nível possível para que se evite esse tipo de desperdício, estoques excessivos geram outros tipos de perdas em seu sistema e é uma prova clara de que o Just in Time não foi corretamente aplicado ou não está sendo gerido da forma correta.
Excesso de transportes
O transporte ou movimentação de materiais é um custo que não agrega valor ao produto. Para tanto, a maioria das organizações implantam melhorias na função transporte, utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, entre outros, o que, na real condição, melhora apenas a atividade de transporte, sendo consideradas ‘melhorias reais’ somente aquelas que eliminam por completo a necessidade da função transporte do sistema (SHINGO, 1996).
Como citado, o transporte ou movimentação de matérias é uma atividade que não agrega valor ao produto, ou seja, não contribui ao processode transformação da matéria no produto final, sabendo que usando uma metodologia Lean atividades que não agregam valor ao produto final são consideradas desperdícios e que devem ser eliminadas dentro do possível, faz-se necessária a implantação de melhorias que eliminem esse tipo de desperdícios, pois geram custos desnecessários, seja com o tempo em que um operador perde efetuando um trabalho que não agrega valor ao invés de estar produzindo, seja com bens físicos que geram manutenção por desgaste e necessitam de mão de obra para serem operados.
Excessos de super-processamentos
	Antunes et al. (2008), relata que as perdas no processamento em si consistem nas atividades de processamento/fabricação que são desnecessárias para que o produto, serviço ou sistema adquira suas características básicas de qualidade, tendo em vista a geração de valor para o cliente/ usuário. Essa perda pode ser localizada a partir de duas perguntas: i) por que esse tipo de produto ou serviço específico deve ser produzido; e ii) por que esse método deve ser utilizado neste tipo de fabricação.
	Esses excessos provem de operações produtivas que são desnecessárias para o produto final, ou seja, são ações que não precisariam ser feitas para a fabricação do produto e que não fariam falta caso fossem eliminadas. Por exemplo, tratamentos estéticos em partes que não são visíveis, furações para acessórios que não são mais utilizados etc. Na hora de solucionar esse tipo de desperdício vale a pena observar se determinado processo pode ser eliminado ou se é necessário um investimento em equipamentos mais tecnologicamente avançados e que suprirão melhor as necessidades da empresa agrupando etapas produtivas.
6 SEIS SIGMA 
Foi em 1950 que Deming e Juran utilizam-se dos conceitos de utilização da estatística no controle de processos industriais no Japão, logo esse método começa a se disseminar por todo o país, esse foi considerado o início da era do gerenciamento da qualidade. Karou Ishikawa introduz também o diagrama de causa e efeito entre outras ferramentas para análise de processos e produtos, em 1980 a ISO (International Standarization Organization ) publica o primeiro manual da qualidade, logo em seguida a Motorola cria o programa 6 sigma, que se aperfeiçoa nos anos 2000 como um Modelo de Melhoria que integra as diversas metodologias e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz.
	Na década de 90 Deming baseou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares, pilares esses que ele mesmo denominou como sistema do conhecimento profundo, ele se baseia na capacidade de desenvolver boas mudanças utilizando-se desse sistema, Os 4 pilares são:
Figura 3 – Sistema do Saber Profundo de Deming
Visão sistêmica: precisamos entender que trabalhamos em um sistema, onde seus processos são Interdependentes, para conseguir melhorá-lo.
Psicologia (trabalho em equipe): normalmente, pessoas estão envolvidas na realização das atividades dentro das empresas e elas reagirão de diversas maneiras à implementação das mudanças propostas. O ser humano tem uma grande tendência a reagir negativamente às mudanças. Precisamos de técnica para trabalhar com as pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma implementação.
Teoria do conhecimento (PDCA): boas mudanças vêm da aplicação de conhecimento do processo, e precisamos de uma estrutura que garanta que o aprendizado seja o mais eficiente possível.
Entendimento de variação: invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los. Os dados apresentam variação. Entender como analisar corretamente os dados na presença desta variação ajudará o correto gerenciamento dos processos.
6.1 DEFINIÇÃO
	Segundo Cristina Werkema em seu livro “Lean Seis Sigma”: “O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.”
	Uma das ferramentas mais populares para essa finalidade é o Seis Sigma. Nos anos 1980, os conceitos de Deming sobre a variabilidade de processos influenciaram um engenheiro da Motorola, que procurou utilizá-los para melhorar o desempenho dos processos industriais, a fim de enfrentar empresas concorrentes que fabricavam produtos de melhor qualidade a preços menores (Eckes, 2001, pp. 19-20)
	 A Motorola criou um programa interno que foi denominado Seis Sigma, cuja meta era reduzir a variabilidade dos processos de manufatura de forma a reduzir a ocorrência de defeitos para a ordem de 3,4 partes por milhão de oportunidades (3,4 ppm ou 0,00034%). A Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldridge em 1988, o que divulgou o Seis Sigma como fator de sucesso em eficiência operacional: a partir de então, inúmeras outras empresas se interessaram por essa iniciativa. A GE foi a grande vitrine do Seis Sigma. As iniciativas bem sucedidas na GE Capital e GE Medical " abriram as portas para as operações de serviços" (Basu & Wright, 2003, p. 58).
	Tendo essas definições como base chegamos à conclusão de que o 6 Sigma é um método cientifico, que é usado para a detecção de problemas que podem ser encontrados nas mais diversas áreas dentro da empresa, o 6 representa que a empresa apresenta praticamente zero defeito e o Sigma é uma palavra grega usada para medir variabilidade (desvio padrão) de um processo, é natural que todo processo possua uma variação, o que vai definir se tal variação é boa ou ruim vai depender da referência que temos sobre ela.
	Para entendermos um pouco melhor essa definição devemos entender um pouco mais sobre a questão da variabilidade, ao adentrar este assunto nos deparamos com o conceito de desvio padrão, ele é usado na medição da variabilidade de uma amostra, cada desvio padrão é considerado 1 Sigma, ou seja, cada um representa uma porcentagem de falhas dos produtos de produção, sendo o 1 muitas falhas, (2 Sigma – 30%) e o 6 Sigma 3% de falhas do total como podemos ver na tabela abaixo: 
 Quadro 4 – Significado da Escala Sigma
6.2 ESTRUTURA:
- Yellow Belt: colaboradores do chão de fábrica, que devem estar alinhados com a proposta do 6 SIGMA.
- Green Belt: colaborador responsável por implantar a metodologia no seu setor dedicando 25% do seu tempo ao 6 SIGMA, montar a equipe (Yellow Belts), treinando-os para a metodologia, respondendo ao Black Belt, faz dois projetos ao ano, pequenos projetos.
- Black Belt: Colaborador com dedicação INTEGRAL a metodologia, responsável pela coordenação e escolha dos problemas, de acordo com suas prioridades, que devem ser resolvidos.
- Master Black Belt: presidente da empresa.
6.3 IMPLANTAÇÂO 
		Para que tais melhorias sejam realizadas, se faz necessário que se tenha além de um método do conhecimento sólido, tenha-se também uma cultura de melhoria estabelecida na empresa, essa cultura de melhoria não se dá e nem se cria do nada, é necessário o engajamento de todos os colaboradores com a mesma, o modo mais eficaz de se estabelecer esse tipo de cultura é através da conscientização de todos os envolvidos nos processos da empresa, desde o chão de fábrica até os cargos de maior importância como as diretorias por exemplo, é necessário que se mostre os impactos que tal melhoria irá ter na produção e na qualidade final dos produtos finais realizados pela empresa, importante também frisar em como isso vai impactar na visão que o mercado tem da mesma e como o crescimento da empresa irá refletir consequentemente na qualidade do trabalho de todos chegando até mesmo a refletir em benefícios para os próprios colaboradores.
	Devemos primeiro definir bem o que é considerada uma melhoria, ela se baseia no pressuposto de que se faz necessária uma mudança em determinado processo e/ou produto, mas para que essa mudançaseja considerada uma melhoria precisamos definir indicadores que corroborem no sentido de que a mudança realmente se fez gerando uma melhoria, ou seja, melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da organização, sendo assim chegamos ao consenso de que toda melhoria é uma mudança, mas que nem toda mudança reflete em melhoria. 
Existem três questionamentos fundamentais a serem levados em consideração quando se pensa em implantar uma melhoria, eles são embasados em considerações de foco, indicadores e mudanças, essas três questões fundamentais são:
 Figura 4 – Questões fundamentais embasados em considerações de foco, indicadores e mudanças.
O que estamos tentando realizar?
	Esse questionamento tem o objetivo de tornar claro o foco da nossa melhoria, ou seja, determinar um propósito bem definido, pois as pessoas se sentem mais motivadas quando compreendem a iniciativa de melhoria e entendem sua importância dentro do contexto da melhoria, quando elas se sentem parte efetiva dessa melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco.
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
	Já nesse caso estamos nos embasando no conceito de indicadores, sabendo-se que nem toda mudança é uma melhoria, cabe a equipe estabelecer quais serão os critérios estabelecidos para que a mudança seja ou não considerada uma melhoria, é nessa fase do planejamento que coletaremos os dados necessários para que a melhoria seja atingida, de preferência deve-se evitar que esses dados sejam empíricos, para que se tenha maior confiabilidade na coleta dos mesmos.
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? 
	Melhoria requer mudança, e esta questão chama atenção para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria. É aqui que a equipe irá se debruçar sobre a perspectiva de quais mudanças serão implementadas afim de se obter a melhoria desejada, sejam essas mudanças no processo ou nos produtos, deve-se sempre levar em conta que elas visam sempre uma maior efetividade com o menor desperdício possível.
	Esses são os principais fatores a serem levados em consideração na hora de se implantar uma melhoria, ao decorrer deste trabalho falaremos um pouco melhor sobre as formas de implantação do 6 Sigma, como por exemplo o ciclo PDCA e o roteiro DMAIC.
	Os resultados esperados:
	 O resultado esperado da mudança vai variar a partir necessidade em que se pautam os dados a serem coletados, sabendo-se que melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da organização, logo, se espera que os dados coletados ao final da implantação da mesma sejam não só positivos momentaneamente, mas que seus efeitos se estendam de forma padrão e pelo maior espaço de tempo possível, na figura abaixo temos um exemplo de como se espera que sejam apresentados os dados ao fim da implantação da melhoria:
Figura 5 – Tempo de ciclo: Antes e depois da mudança
	É visível após a implantação da mudança uma melhoria nos dados a serem coletados, nesse caso era o esperado essa queda no gráfico e podemos classificar essa mudança como melhoria, pois percebemos que além dos resultados terem sido os esperados após a mesma, eles se mantem com o passar do tempo dentro de uma variabilidade considerada aceitável.
	Um dos principais benefícios do 6 Sigma é a diminuição do custo de qualidade, que é o único lugar onde as empresas hoje em dia podem ganhar dinheiro sem alterar o lucro e aumentar a produção, melhorando os processos e diminuindo as perdas, o custo de qualidade é todo investimento necessário para a garantia da qualidade de produtos defeituosos dentro da produção (retrabalhos, perda de produto, setor de qualidade, entre outros).
	A qualidade pode ter uma série de definições, tais como, confiabilidade no produto, atender as expectativas e necessidades do cliente, ausência de defeitos, entre outros. Junto com uma maior qualidade temos fatores positivos que podem ser notados numa empresa como, redução das falhas nos processos, redução dos custos de produção, redução nos desperdícios de tempo, movimentação, materiais, super-processamento, menos poluição e mais segurança nos processos.
	Ao trabalhar com a eliminação de desperdícios nos processos em geral, trabalhamos na eliminação ou minimização de atividades que não agregam valor, são consideradas atividades que não agregam valor aquelas que não transformam matéria prima ou informações, em produtos ou serviços, ou seja, São consideradas 'atividades que não agregam valor': movimentação, transporte, estoque, espera, refugo, retrabalho, setup, manutenção e inspeção. Eliminar ou reduzir uma atividade que não agrega valor, proporciona redução de custos e redução do tempo de resposta ao cliente. 
7 PDCA
 
	O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
	Esse ciclo tem como intuito desenvolver projetos de melhoria contínua através da gestão do conhecimento, isso gera um conhecimento organizacional mais amplo e completo para os colaboradores, com a finalidade de desenvolve-los em caminho do conhecimento e da metodologia da melhoria contínua, essa gestão do conhecimento se faz necessária para que seja aumentada sua capacidade de gerar melhorias e consequentemente gerando o conhecimento de técnicas de melhoria, essas técnicas de melhoria serão posteriormente armazenadas pela empresa, esse conhecimento armazenado será futuramente transferido e difundido pelos colaboradores, algo que também é importante nesse contexto é o incentivo para o investimento em capital intelectual que tem se mostrado o melhor custo-benefício na gestão de uma empresa.
Figura 6 – Ciclo PDCA
Foto: DINO 
	A Figura acima mostra as quatro fases do ciclo PDCA que são no português planejar, fazer, checar e agir, em seguida desmembraremos cada uma da 4 fases.
Planejar (Plan):
	Para começarmos a traçar a implantação de melhorias é importante que se planeje tudo muito bem. Essa parte do ciclo é aquela em que as questões e predições começam a ser levantadas afim de chegar ao projeto de melhoria mais adequado para determinada situação, é importante que se considere o máximo de questões e predições possíveis para que o conhecimento gerado seja mais completo.
	Após o levantamento de questões e predições, faz-se um planejamento para a coleta de dados que corroborem ou não para a resolução das mesmas, esse planejamento leva em conta quais dados, quando, onde e como eles serão levantados, isso faz parte da prova real de tudo que envolve o problema, ou seja, é uma análise de tudo que foi levantado até então, só que de forma prática.
Fazer (Do)
	 Após o objetivo já discutido e todas as questões e predições serem levantadas, chega-se a parte da coleta de dados, a partir desse momento vai-se a campo realizar a coleta de dados e notar qualquer forma de anormalidade ou erro nos pontos levantados, é muito importante que se tome nota para geração de conhecimento e futuro armazenamento dos dados levantados 
Checar (Check)
	Tendo os dados sido levantados, iniciasse a fase de utilização desses dados para representações gráficas e análise dos mesmos, a equipe se debruça sobre as questões e os dados levantados para analisar quais dados confirmam as questões levantadas e quais não, quando os dados coletados não confirmam as questões e predições,deve-se analisar a causa dessa negativa de forma mais profunda, com a finalidade de procurar uma resolução para isso, essa prática gera aprendizado e muitas vezes acaba por se tornar uma mudança drástica no plano de ação e até mesmo uma reformulação geral.
Outro ponto importante dessa análise de dados é que, quando os dados confirmam nossas questões e predições podemos gerar certezas absolutas e boas práticas a serem continuadas e reforçadas no nosso modelo, então é importante que a checagem de dados seja feita de forma correta pois é a partir dela que aperfeiçoaremos e replanejaremos o nosso modelo de melhoria e todo nosso planejamento de implementação de melhoria.
Agir (Action)
	É nesta fase que realizam-se as ações corretivas, afim de corrigir as falhas encontradas baseadas nos dados levantados na fase anterior, após implantadas as melhorias e corrigindo as falhas, deve-se coletar e armazenar os dados finais, para que em um período estipulado pela chefia repita-se o ciclo, visando sempre a geração de melhoria contínua e gestão do conhecimento adquirido em cada ciclo realizado o gráfico abaixo ilustra as repetições do ciclo após uma fase de estabilidade do ciclo anterior.
Figura 7 – Rampa de melhoria do Método de Melhorias – PDCA 
Fonte: Adaptado de Campos, 2001
8 A METODOLOGIA DMAIC 
	 Um projeto que utiliza a metodologia DMAIC deve se referir a um problema de desempenho organizacional, o qual tem uma solução desconhecida. Deve haver um conjunto de objetivos mensuráveis ligados a um conjunto de indicadores bem definidos e que correspondam à oportunidade de solução, dentro de uma perspectiva de melhoria contínua. O progresso do projeto deve ser acompanhado através de indicadores e este deve culminar em benefícios de custo, tempo ou qualidade. Normalmente, sugere-se que o projeto deve ser realizado em um período de 6 a 12 meses dependendo do seu porte, do engajamento da empresa e dos recursos alocados a este. Normalmente os tempos estimados de duração das etapas do DMAIC são: Etapa D – 2%, Etapa M – 25%, Etapa A – 45%, Etapa I – 25% e Etapa C – 3%. 
	A metodologia de solução de problemas DMAIC é um conjunto ordenado de etapas. Ao constituir-se um grupo de trabalho e avançar-se na solução do problema as várias atividades realizadas começam a se complementar e informações valiosas surgem, com o grupo ganhando confiança de que a solução do problema será efetivamente alcançada. As etapas do DMAIC e seu conteúdo resumido são apresentadas a seguir (GUPTA, 2005; FRANZ, 2003). Não será considerada a etapa incluída após uma revisão do método, que incluiu o Reporting – R (SENAPATI, 2004). 
Pré-Estudo: identificam-se informações relevantes para o início do projeto, tais como: problema a ser abordado, oportunidades e ameaças existentes, áreas envolvidas e equipe que trabalhará no projeto; 
D – Define (Definir): define-se com precisão o escopo do projeto; 
M – Measure (Medir): determina-se a localização ou foco do problema; Revista Produção 
A – Analyse (Analisar): determinam-se as causas de cada problema prioritário; 
I – Improve (Melhorar e Implementar): propõem-se, avaliam-se e implementam-se soluções para cada problema prioritário; 
C – Control (Controlar): garante-se que o alcance da meta seja mantido no longo prazo.
Pré-estudo: 
	Nesta fase toma-se o primeiro contato com o problema na forma de um projeto multifuncional estabelecido pela empresa. As seguintes perguntas deverão ser respondidas: 
De forma preliminar, qual é problema que deve ser resolvido? 
De forma preliminar, quais as oportunidades e ameaças para o negócio da empresa? 
O que acontecerá se não for feito nada a respeito? 
Que áreas são interessadas e afetadas pelo projeto? 
Como será organizado e conduzido o projeto na organização? 
Define (definir)
 • Definir o problema, os objetivos e os benefícios;
 • Determinar os requisitos dos clientes e as CTQ’s;
 • Identificar o proprietário do projeto, o patrocinador e o time;
 • Fazer o SIPOC do processo;
 • Definir os recursos, fronteiras e restrições;
 • Fazer o contrato com a equipe.
Measure (medir)
 • Fazer o mapa detalhado do Processo (Fluxograma);
 • Determinar os X’s e os Y’s críticos;
 • Validar o sistema de medição;
 • Desenvolver plano para coletar dados;
 • Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade;
 • Ajustar o foco do projeto.
Analyze (analisar)
 • Criticar o processo atual;
 • Determinar relações causais, baseando-se em dados;
 • Identificar os maus conceitos presentes processo;
 • Buscar explicações para o desempenho atual;
 • Identificar mudanças.
Improve (melhorar)
 • Desenvolver mudanças;
 • Testar as mudanças em pequena escala;
 • Avaliar os riscos e benefícios das mudanças;
 • Implementar as mudanças que resultem em melhoria.
Control (controlar)
 • Desenvolver um plano de implementação;
 • Determinar necessidades de comunicação e de treinamento;
 • Estabelecer um plano de controle do novo processo;
 • Fechar o projeto e comunicar os resultados;
 • Celebrar os resultados alcançados com todos.
9 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO PARA AS EMPRESAS
A filosofia do pensamento enxuto deve estar presente nas organizações com o intuito de gerar competitividade por meio da otimização de recursos, qual seja, evitar desperdícios de produção. Os desperdícios absorvem recursos, mas, não agregam valor (WOMACK; JONES,2004). As atividades que agregam valor são aqueles que os cliente está dispostos a pagar, tronando o serviço mais valioso.
De acordo com Costa Filho (2011, p.30) “desperdício é não ter o que o cliente deseja, ou ter em estoque quando ele não deseja, ocorrendo o fenômeno de falta e sobra, ou seja, investimentos desnecessários”.
Para Liker (2006) o sistema de produção enxuta deve fazer parte das organizações é para diminuir gastos com desperdícios que se traduzem em perda de tempo, de criatividade, de habilidades, de oportunidades de aprendizagem. No entanto, Favoni et al (2011, p.4) explicam que:
Para as Pequenas e Médias Empresas essa realidade é ainda pior, pois, muitas vezes, devido a carência de recursos financeiros e humanos, elas não conseguem investir em iniciativas de melhorias como a implementação de conceitos e ferramentas da Produção Enxuta.
A adoção da filosofia do pensamento enxuto apresenta benefícios para as organizações uma vez que por meio dela podem-se reduzir perdas no processo de produção, ou seja, contribui para que o sistema de produção se torne mais eficiente.
Segundo Bardal et al (2010) as características gerais das empresas que adotam os princípios da produção enxuta são:
Manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas; Estoques reduzidos (“Just in time”); Formação de colaboradores treinados, qualificados e realizadores de diversas tarefas, preparados para o trabalho em equipes; Linha de montagem voltada à prevenção de falhas (ações preditivas e preventivas), diminuindo a ocorrência de retrabalhos e ações corretivas; Relacionamento de cooperação e colaboração em longo prazo com os fornecedores (“Supply Chain”).
Araújo (2009) desenvolveu um estudo em uma empresa de pneus com o intuito de compreender como a filosofia do pensamento enxuto aplicado em uma empresa pode contribuir reduzir desperdícios, identificando gargalos de produção e atividades que não agregam valor. Na fase inicial da pesquisa foi observado que a empresa apresentava necessidade de modificar o sistema de produção, pois, a empresa não apresentou sustentabilidade em seu sistema que permitem identificar melhorias operacionais. Diante disto, o autor sugere a implantação do sistema de produção enxuta para que a empresa possa avançar resultados expressivos.
Costa Filho (2011) realizou um estudo coma finalidade de investigar as ferramentas do pensamento enxuto como requisitos para a obtenção da qualidade total nas empresas. Foi identificado que empresas que não aplicam o sistema de melhoria continua da manufatura por meio da filosofia do pensamento enxuto apresentam dificuldade em controlar os desperdícios, e, além disso, geram retrabalho no processo fabril. Ao final da pesquisa o autor constatou que a implantação da Produção Enxuta nas empresas englobam práticas e técnicas que contribuem para a eliminação de desperdícios e agregam valor por meio de melhoria contínua.
Pires et al (2012) ressaltam que a aplicação da filosofia enxuta em pequenas empresas tem como foco principal a otimização de processos e de procedimentos por meio da redução contínua de desperdícios. No quadro abaixo são apresentados os objetivos deste sistema de produção.
	
OBJETIVOS
	
CARACTERÍSTICAS
	
Otimização e a Integração do sistema de manufatura
	
A organização do ambiente de trabalho como a reformulação dos layouts, definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, é preciso integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do sistema como um todo (TUBINO, 1999);
	
Qualidade
	
A Manufatura Enxuta exige que cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade pelo nível de qualidade do seu trabalho (RIANI, 2006);
	
Produção de acordo com a demanda
	
Ohno (1997, p.35), “não há desperdício mais terrível em uma empresa do que a superprodução”, a empresa precisa organizar sua produção de acordo com os pedidos dos clientes, pois não faz sentido produzir o que os clientes não querem;
	
Manter o compromisso com clientes, fornecedores e colaboradores.
	
Satisfazer as necessidades dos clientes significa entender os seus anseios, fornecendo sempre produtos qualidade, no prazo certo e com preços acessíveis. Desta forma é importante deixar claro que os fornecedores e funcionários são prioridade para manter esse compromisso com os clientes (TUBINO, 1999);
	
Redução do custo de produção:
	
Eficiência, na indústria moderna e nas empresas em geral, significa redução de custos”. Porém, Ohno complementa que não existe uma formula mágica para a redução de custos, o que pode-se fazer é capacitar e desenvolver a habilidade humana, para que desta forma, com o conhecimento necessário utilize-se bem as instalações e maquinas, e consequentemente elimine todo o desperdício.
Quadro 5- Objetivos da filosofia enxuta
Fonte: PIRES et al (2012)
Bardal et al (2010) investigaram a implantação da produção enxuta nas pequenas empresas que as empresas que adotam esta filosofia evitam desperdícios de tempo ou de produtos, pois, contribui para eliminar falhas no processo de produção.
O estudo de Pires et al (2012) objetivou realizar um estudo sobre o Lean Manufacturing e sua aplicação em pequenas empresas. Os autores verificaram que a aplicação do Lean Manufacturing e de suas ferramentas em pequenas empresas propiciam substantivos ganhos reais de desempenho, performance e principalmente ganhos financeiros para as organizações.
Lima e; Zawislak (2003) desenvolveram uma pesquisa a fim de analisar o impacto potencial da aplicação de uma ferramenta da produção enxuta em pequenas e médias empresas (PMEs). Os resultados obtidos foram a redução geral nos tempos de estoques e de agregação de valor. Com isso ocorreram ganhos potenciais que possibilitaram que estas empresas atendessem em fluxo contínuo as demandas dos clientes e também ampliou a capacidade de fornecimento, atendendo às exigências de preço, prazo e flexibilidade.
A pesquisa de Fernandes et al (2012) teve o propósito de demonstrar a importância dos conceitos do Sistema de Produção Enxuta aplicados ao ambiente produtivo, bem como a aplicação de seus conceitos em um sistema de produção real, descrevendo as dificuldades encontradas na sua implementação em uma pequena empresa. Ao aplicar a metodologia da produção enxuta, os autores concluíram que nas micro e pequenas empresas o sistema de produção enxuta é uma ferramenta que ajuda a evitar desperdícios de matéria prima e também permite cumprir prazos de entregar de produtos nos prazos estabelecido.
Favoni et al (2011) investigaram microempresas do ramo calçadista para conhecer a realidade destas empresas e suas práticas de produção e identificar oportunidades de melhoria dentro do contexto. Estes autores verificaram que estas microempresas necessitam reduzir desperdícios e uma das ferramentas que podem ser utilizadas é a implementação da prática da produção enxuta.
Dresch et al (2011) pesquisaram algumas possibilidades da aplicação dos princípios da produção enxuta (Lean Manufacturing) em micro e pequenas empresas. Os autores explicam que muitas vezes este sistema não é implantado em pequenas e médias empresa concepção errônea de que ela só pode ser aplicada em grandes empresas.
Conforme Dresch et al (2011, p. 4):
Muitas vezes este sistema é visto como algo que só pode ser implantado em grandes empresas e acaba sendo interpretado como algo muito complexo para empresas pequenas. Porém, levando em consideração que em toda e qualquer empresa a busca pela redução das perdas deve estar sempre presente, a própria análise do processo e a implementação de pequenas melhorias já está sendo iniciado o processo de produção enxuta.
O objetivo do trabalho de Jasti e Kodali (2015) foi realizar a análise da revisão da literatura sobre a produção enxuta. A análise envolveu o estudo de 546 artigos de pesquisa publicados 1988-2011 em revistas científicas. Os resultados demonstram que a implementação do sistema de produção enxuta em muitas pequenas e médias empresas tem buscado esta filosofia visando evitar desperdícios.
O objetivo do trabalho de Delfino (2014) foi apresentar conceitos da Produção Enxuta, identificando seus princípios e ferramentas, com a finalidade de utilizá-los na minimização de desperdícios em uma empresa. Os resultados deste trabalho demonstraram que as pequenas e médias empresas precisam de ferramentas de gestão para implementar a produtividade. Neste sentido as ferramentas da produção enxuta podem contribuir para eliminar desperdícios no processo produtivo e contribuir para tornar estas empresas mais produtivas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados deste estudo evidenciam que a implantação do sistema de produção enxuta acarreta a minimização de resíduos e melhorando a eficiência do sistema de produção.
Ao analisar os estudos que abordam a produção enxuta foi verificado que se trata de um sistema que tem a finalidade de identificar e eliminar os desperdícios na cadeia produtiva. Inicialmente os desperdícios são identificados por uso de benchmarking. 
Foi possível constatar que o processo de produção enxuta engloba vários processos flexíveis, que permite a redução de custo e perdas. Além disto, permite que as empresas fabriquem uma variedade de produtos, segundo os pedidos específicos dos clientes, e proporciona a entrega em tempo mais curto. 
Em face do exposto este estudo conclui que nas empresas o sistema de produção enxuta é uma ferramenta que ajuda a evitar desperdícios de matéria prima e também permite cumprir prazos de entregar de produtos nos prazos estabelecido. 
Essencialmente, a manufatura enxuta contribui para que estas empresas possam produzir um produto que é exatamente o que o cliente quer, na hora certa, minimizando todas as atividades não valor acrescentado na produção.
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