Aula 17 Planejamento Estratégico

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Disciplina: TGA
Professor: Cristiano Marins
2018
Disciplina: TGA
Professor: Cristiano Marins
2018
O Planejamento, 
Administração e Gestão 
Estratégico
O Planejamento, 
Administração e Gestão 
Estratégico
Aula 17
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A palavra estratégia significa a arte do general,
derivando da palavra grega strategos, que era o
chefe militar nomeado pelo povo.
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Antes de Napoleão se tornar imperador dos
franceses, estratégia significava,
principalmente, a arte e a ciência de conduzir
forças militares para derrotar o inimigo.
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Em 450 a.C., no tempo de Péricles, a palavra
estratégia passou a refletir habilidades
gerenciais (administração, liderança, oratória,
poder).
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Em 330 a.C., na época de Alexandre, o Grande,
referia-se à habilidade de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema de
comando global.
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A estratégia como arte tem sua origem no
século IV a.C., com Sun Tzu. Para os
estrategistas militares, o locus da estratégia é o
campo de batalha.
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Figura 1: O estrategista de guerra chinês Sun Tzu. Hoje, sua 
obra é aplicada em negócios, esportes, diplomacia e até em 
relacionamentos amorosos.
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Outro estudioso foi Nicolau Maquiavel, século
XVI, autor da obra “O príncipe”, função a
concepção de Estado Moderno.
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Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano,
foi outro pensador da estratégia militar muito
influente. Em seu livro Da guerra (Von Kriege)
estabeleceu alguns princípios sobre ataque e
defesa, manobras, ações de inteligência e
operações noturnas. A famosa frase “a guerra
nada mais é que a continuação da política por
outros meios” é de sua autoria.
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Um de seus modernos seguidores foi Harry
Summers, que, em 1981, publicou On Strategy:
the Vietnam War in Context (Sobre estratégia: o
contexto da Guerra do Vietnã). Neste livro,
Summers fez críticas aos estrategistas do
Pentágono, que ignoraram as idéias principais
de Clausewitz durante a guerra do Sudeste
Asiático.
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Os primeiros estudos sobre estratégia foram
realizados por dois professores norte-
americanos:
Philip Selznick, da Universidade da Califórnia,
Berkeley, autor do livro Liderança em
Administração (Leadership in Administration),
publicado em 1957; e
Alfred D. Chandler, que publicou em 1962
Estratégia e estrutura (Strategy and
Structure).
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No final dos anos 1960 e início dos anos 1970,
surgiu um novo enfoque: a concepção da
formulação e implantação estratégica como
parte de um processo formal de planejamento.
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Em 1965, professores da Universidade de
Harvard publicaram uma obra capital: Política
de negócios: textos e casos (Business Policy:
Text and Cases). São eles Learned,
Christensen, Guth e Andrews, sendo este
último o que mais se destacou no grupo
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Kenneth Andrews foi quem inovou ao criar um
modelo de planejamento estratégico com base
na análise das ameaças e oportunidades
(ambiente externo) e das forças e fraquezas
(ambiente interno) da organização, denominada
modelo SWOT.
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Era o surgimento da Escola do Planejamento
Estratégico, cujo pioneiro foi H. Igor Ansoff,
autor do livro Estratégia corporativa (Corporate
Strategy), publicado em 1965. Integram
também essa escola George Steiner (Top
Management Planning, 1969), Schendler e
Hofer (Strategic Management, 1979), Peter
Lorange e Ackoff.
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Esses autores desenvolveram modelos básicos
de planejamento estratégico que
compreendiam as seguintes etapas:
fixação de objetivos;
avaliação das condições externas e internas da
organização (auditoria interna e externa);
avaliação da estratégia;
operacionalização da estratégia;
elaboração, implementação, avaliação e
controle de planos operacionais.
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Uma outra contribuição dessa escola foi a
hierarquização dos níveis de gestão estratégica:
Corporativa (objetivos globais);
Negócios (objetivos das unidades estratégicas
de negócios),
Funcional (os subobjetivos de marketing,
finanças, recursos humanos, produção etc.) e o
Operacional (as metas de produção, financeira,
de redução de custos).
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Dessa forma, essa escola determinou as
seguintes premissas:
as estratégias devem resultar de um processo
mais amplo de planejamento formal;
as estratégias são subdivididas em diversos
níveis (estratégias corporativas, de negócios e
funcionais);
a formulação de objetivos, subobjetivos e metas
é parte do processo de planejamento
estratégico.
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A estratégia é o conjunto de decisões
formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente, e
está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização
das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
A estratégia é o conjunto de decisões
formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente, e
está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização
das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
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As Formas de estratégia segundo 
Mintzberg (2004, p. 35).
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A partir dos anos 1970, começaram a surgir os
pacotes estratégicos das empresas de
consultoria.
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O primeiro desses pacotes foi desenvolvido pelo
Boston Consulting Group (BCG), que compara o
crescimento de um mercado com a quota de
mercado de uma empresa.
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Bruce Henderson, o idealizador da matriz BCG,
afirmou que “para ter sucesso, uma empresa
precisa ter um portfolio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações de mercado”.
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O conceito da curva de aprendizagem considera
que a repetição de uma tarefa por um operário
conduz ao aumento da sua habilidade em
realizá-la. Com este aumento de habilidade, a
produtividade aumenta e o custo unitário
diminui.
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A curva de experiência é uma variação da curva
de aprendizado, desenvolvida pelo BCG para
explicar o preço e o comportamento
competitivo em segmentos de crescimento
extremamente rápido. O efeito da curva de
aprendizado foi adaptado para empresas: a
experiência aumenta a eficiência da empresa e
reduz os custos de produção e o preço do
produto.
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Bethlem (1999) explica que os produtos têm
uma vida composta por ciclos, que vão do
nascimento à morte. A figura abaixo ilustra
estes ciclos, identificados pelo volume de
vendas dos produtos ao longo do tempo, que
são denominados: introdução, crescimento,
maturidade e declínio.
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A empresa de consultoria McKinsey,
juntamente com a General Electric – GE —, sua
empresa-cliente, desenvolveu um tipo de
matriz de negócios com base em três variáveis:
a atratividade do setor,
a força do negócio e
a posição competitiva.
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Thomas J. Peters e Robert Waterman,
consultores da McKinsey, desenvolveram um
modelo de análise estratégica denominada
Modelo dos 7S.
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Uma outra matriz de análise de negócios foi
desenvolvida pelos consultores da empresa de
consultoria Arthur D. Little – ADL. A matriz
trabalha com duas variáveis:
a posição competitiva da empresa e
o nível de maturidade do setor.
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Este modelo tem duas variáveis – atratividade e
força do negócio – e propõe diversos cursos de
ação genéricos, tais como – investir para
crescer, investir e manter, investir para
reconstruir, investir com seletividade em áreas
promissoras, colher e livrar-se.
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As estratégias propostas são as seguintes:
investir/crescer (I),
seletividade/lucros (S) ecolher/livrar-se (C). .
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O Modelo multifatorial 
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Porter elaborou o Modelo das 5 Forças
identificando as forças ambientais que
influenciam o nível de concorrência de um
setor de atividade.
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Porter identificou as estratégias a serem
seguidas pelas empresas. Denominou-as
estratégias genéricas:
liderança em custo (a empresa coloca-se no
mercado como o produtor de baixo custo da
indústria);
diferenciação (a empresa desenvolve produtos
ou serviços únicos); e
foco (a empresa busca atingir determinados
segmentos de mercado, como produtor de baixo
custo, de produtos únicos, ou de ambos).
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Porter criou dois conceitos-chave:
barreiras de entrada (exigências para os novos
concorrentes entrarem no setor; por exemplo,
grandes investimentos, marca forte, acesso a
fontes de matérias-primas etc.) e
barreiras de saída (exigências a serem
cumpridas para as empresas deixarem o setor;
por exemplo, venda de ativos, pagamento de
multas etc.).
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Porter visualizou a empresa como uma
seqüência de atividades – um ciclo de
atividades que tem início com a aquisição de
matérias-primas e termina com as atividades
dos distribuidores e varejistas.
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Adrian Slywortzky, autor dos livros Migração
do valor e Estratégia focada no livro, criou o
conceito de migração de valor e, com isso,
demonstrou a necessidade de as empresas
reverem suas CONCEPÇÕES DO NEGÓCIO.
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Slywortzky analisou as mudanças que vinham
ocorrendo no comportamento dos clientes e
suas prioridades e nos fatores impulsionadores
dos lucros do negócio; propôs uma mudança
radical no paradigma de concepção de
negócios.
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Assim, Slywortzky e seus seguidores
desenvolveram os conceitos de REVOLUÇÃO DE
VALOR, INOVAÇÃO DE VALOR, PROPOSTA DE
VALOR e CURVA DE VALOR.
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Com base nesses conceitos, a empresa deve
responder às seguintes perguntas: Onde, em
meu setor, poderei gerar lucros? Como isso
está mudando? O que está impulsionando a
mudança? O que podemos fazer a respeito?
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Para Robert Tucker, autor do livro Agregando
valor ao seu negócio, valor é uma combinação
de três elementos: qualidade, serviço e preço.
Juntos, eles formam, segundo Tucker, a
proposição de valor oferecida aos clientes, que
se traduz no triângulo de valor.
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Com base em tais elementos, Tucker propõe
uma metodologia de avaliação da proposta de
valor – PV, centrada nas seguintes questões:
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A empresa está competindo em preço ou em
valor (base de competição)?
Como a empresa tem agregado valor aos
produtos para os seus clientes (base de
agregação de valor)?
O que é exclusivo com relação à proposta de
valor da empresa (base de diferenciação da PV)?
Quem é o cliente da empresa (base de
identificação do cliente)?
Como o seu cliente percebe valor (base de
percepção de valor do cliente)?
O que a empresa está disposta a fazer para
entregar produtos com melhor valor (base da
nova proposta de valor)?
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Finalmente, Tuker propõe diversas estratégias
de valor com base na seguinte seqüência dos
elementos dispostos no triângulo de valor: Q +
S – P utilizando as expressões “mais”, “menos”
e “mesmo”.
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Menos-por-menos (oferecer menos qualidade e
serviço e menor preço; estratégia popular);
Mais-por-mais (oferecer mais qualidade e serviço e
maior preço – uma estratégia para clientes que
querem algo a mais e estão dispostos a pagar mais);
Mais-pelo-mesmo (oferecer mais pelo mesmo preço);
Mesmo-por-menos (diminuir o preço e manter a
qualidade e o nível de serviço);
Mais-por-menos (aumentar a qualidade e o serviço e
diminuir o preço).
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Michael Treacy e Fred Wiersema criaram o
conceito de disciplinas de valor (áreas de
liderança). Uma empresa deve escolher uma ou
no máximo duas dessas áreas para alcançar a
sua excelência.
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As áreas de liderança são:
liderança em produtos (líderes em produtos,
inovação de produtos);
liderança em excelência operacional (líderes em
desempenho em logística, vendas, produção,
distribuição etc.);
liderança em intimidade com o cliente (líderes
nas relações e no atendimento das
necessidades do cliente).
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Os autores também definiram quatro regras de
sucesso para um negócio:
tornar-se o melhor em uma das três disciplinas
de valor;
alcançar um nível adequado de desempenho
nas outras duas disciplinas de valor;
continuar investindo na melhoria de sua
posição na disciplina de valor escolhida, de
maneira a não perder a liderança para um
concorrente; e
continuar a esforçar-se nas demais disciplinas
de valor.
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Fred Wiersema e Michael Treacy definiram as
seguintes plataformas de valor PV:
produto (produto físico);
serviço (suporte, manutenção, serviços aos
clientes, garantias, treinamento dos
distribuidores e varejistas) e
empresa (logística e o canal utilizado para levar
o produto aos clientes).
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Os autores apontam como erros mais comuns a
focalização da plataforma de produto (ocorre
quando as empresas priorizam inovações e
qualidade dos produtos físicos) e negligenciam
os serviços ao cliente e as ações de entrega e
logística.
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As três plataformas podem ser utilizadas
alternadamente no tempo e são gerenciadas
com base nas mudanças dos clientes e do setor
e o desenvolvimento de novas tecnologias.
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Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como
um sistema de mensuração do desempenho.
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Uma das ferramentas mais utilizadas pelas
grandes empresas para promover a correta
interligação entre os diversos níveis de
objetivos e planos dentro de uma organização é
o Balanced Scorecard (BSC).
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O principal objetivo do BSC é o alinhamento do
planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa.
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