Parte 1

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U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L U M I N E N S E
D E P A R T A M E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O
P R O F . N Í S S I A B E R G I A N T E
2 ° S E M E S T R E / 2 0 1 3
N I S S I A B E R G I A N T E @ I D . U F F . B R
S L . 4 4 7 P V
ENGENHARIA DE MÉTODOS 
I
EMENTA DO CURSO
1. INTRODUÇÃO;
2. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS;
3. ADM. DE PESSOAL 
4. ESTRUTURA E DESENHO ORGANIZACIONAL
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
6. DINÂMICA ORGANIZACIONAL (ADM. DA PRODUÇÃO);
7. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
8. GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO
9. FORMULÁRIOS
10. LAYOUTS E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
AVALIAÇÃO
 Critérios:
1. A avaliação dos alunos será composta da presença, de
exercícios/trabalhos e de 2 avaliações de aprendizagem.
2. A nota final da disciplina será composta pela média
ponderada (diferentes pesos):
Nota de presença e participação em aula
Nota de exercícios em sala
Notas de trabalhos apresentados em sala (grupo e
individual)
Nota da avaliação de aprendizagem;
* Lembrando que é preciso uma 
frequência de 75% para aprovação
LIVRO-TEXTO I
ORGANIZAÇÃO E 
MÉTODOS
ANTONIO CURY
2007
LIVRO-TEXTO II
CRIANDO 
ORGANIZAÇÕES 
EFICAZES
HENRY MINTZBERG
2009
LIVRO-TEXTO III
ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
NIGEL SLACK
STUART CHAMBERS
ROBERT JOHNSON
2009
RECOMENDAÇÃO
LIVRO: A META
SUGESTÃO:
www.estantevirtual.com.br
INTRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DE PLÁGIO E 
ÉTICA
 VOCÊ SABE O QUE É PLÁGIO?
 COMO FAZER PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS?
 COMO FAZER AS CITAÇÕES?
 QUAL O CRITÉRIO DE NOSSA DISCIPLINA?
INTRODUÇÃO
A Produção Acadêmica
Qual o objetivo com o curso?
Interesse pela carreira acadêmica?
Conhece o Periódicos CAPES?
Referências Bibliográficas.
introdução
 CURRÍCULO LATTES
introdução
 CURRÍCULO LATTES
introdução
 CURRÍCULO LATTES
A ORGANIZAÇÃO
“...o maior obstáculo à cooperação
harmônica entre o trabalhador e a direção
reside na ignorância da administração a
respeito do que realmente consiste em um
dia de serviço do trabalhador.”
Frederick Winslow Taylor
AULA 03
O CONHECIMENTO
“O último elemento causador de perda de
tempo é o mau funcionamento da
informação.”
Peter F. Drucker
INTRODUÇÃO
“a organização enfrenta um grande paradoxo: quanto mais
incerto o futuro, mais ela precisa estar preparada para
enfrentá-lo, tendo que definir alternativas para garantir o
seu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significa
não somente assegurar o bom desempenho no presente, mas
também prover de competência e de capacitação seus
profissionais para enfrentar os desafios do futuro, sob
condições de constantes e bruscas mudanças” (ORLICKAS,
2001, p. 32).
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
 Com a chegada do século XX a sociedade
modificou-se completamente. No passado
prevalecia a oficina, os profissionais autônomos, os
mestres e seus ofícios e os artesãos.
 As organizações crescem rapidamente. E no século
XX temos um grande período de crescimento de
teorias de administração com suas mais diversas
abordagens.
A administração 
da empresa 
industrial.
Teoria geral 
da Administração e As 
principais abordagens 
das organizações
A ESCOLA CLÁSSICA 
 Caráter descritivo, prescritivo e normativo;
 Estrutura formal
 Divisão do Trabalho
 Supervisão funcional
 Departamentalização
 Organização como um sistema fechado
 Teoria da Administração 
Científica: 
 Estados Unidos – 1900;
 Frederick Winslow Taylor;
 Visava melhorar a eficiência do 
trabalhador;
 Estudos de Tempos e Movimentos;
 Princípio de que o trabalho podia 
ser estudado, organizado e 
racionalmente definido.
Teoria Clássica da 
Administração
 Europa – 1916;
 Henry Fayol ;
 Visava a atuação do
administrador ;
 Planejamento, organização,
direção e controle – princípios
gerais e funções de
administração.
A ORGANIZAÇÃO
“O indivíduo atinge sua maior 
prosperidade, isoladamente, quando 
alcança o mais alto grau de eficiência, isto 
é, quando diariamente consegue o máximo 
rendimento.”
Frederick Taylor
A ORGANIZAÇÃO
“Controlar é velar para que tudo ocorra
de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Dirigir é conduzir a empresa, tendo em
vista os fins visados, procurando obter as
maiores vantagens possíveis de todos os
recursos de que ela dispõe. ”
Henri Fayol
A ESCOLA CLÁSSICA 
Teoria da Administração 
Científica
1) Foco nas tarefas
(operários);
2) Preocupação com o
aumento da produtividade
pelo aumento da eficiência
operacional – abordagem de
baixo para cima (Organização
Racional do Trabalho)
3) Supervisão múltipla
Teoria Clássica da 
Administração
1) Foco na estrutura da
organização
2) Preocupação em aumentar
a eficiência da empresa por
meio da forma de
organização e de sua
estrutura – foco na chefia –
Administração de cima
para baixo.
3) Funcionário deve ter
apenas uma chefia direta
VANTAGENS DA ESCOLA CLÁSSICA 
Otimização dos movimentos produtivos;
Padronização de ferramentas;
 Redução nos tempos de produção;
Ajuste da produção dos operários;
Distribuição do trabalho;
Ajuste salarial;
Definição do custo unitário;
Planejamento separado da execução.
PRINCÍPIOS DE FAYOL
Divisão do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade;
 Disciplina;
Unidade de Direção - Cadeia de Comando;
Centralização;
Estabilidade;
Iniciativa;
FALHAS DA ESCOLA CLÁSSICA 
Extremamente mecanicista;
Abordagem incompleta da organização;
Organização como um sistema fechado;
FORDISMO
 Estados Unidos – 1913; Henry Ford;
 Alto grau de especialização e Produção com alta supervisão;
 Produção em massa com alto grau de padronização;
 Forte pressão sobre o tempo produtivo;
 Organização da linha de montagem e controle de insumos;
 Aumento de salário proporcional à produção;.
 Automóvel montado em 93 min. (Antes: 12h e Hoje: A cada
82 segundos, fábrica Ford - Camaçari, na Bahia)
 Ford anunciava: “Ford é o melhor automóvel, não porque
é mais barato, mas porque vale mais”.
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa
_impresso_aula05.pdf
FORDISMO
A ORGANIZAÇÃO
“o trabalho deve vir até o homem, e não o
homem até o trabalho”
“a economia de pensamento e a redução ao
mínimo do movimento do operário, que,
se sendo possível, deve fazer sempre uma
só coisa com um só movimento”.
“Por que toda vez que peço um par de
braços vem um cérebro junto?
Henry Ford
A ORGANIZAÇÃO
“Há dois tipo de pessoas que não
interessam à uma boa Empresa: As
que não fazem o que se manda e as
que só fazem o que se manda.”
Henry Ford
A ORGANIZAÇÃO
[...] o operário continua ‘infelizmente’ homem e,
inclusive [...] durante o trabalho, pensa demais
ou, pelo menos, tem muito mais possibilidade de
pensar, principalmente depois de ter superado a
crise de adaptação. Ele não só pensa, mas o fato
de que o trabalho não lhe dá satisfações
imediatas, quando compreende que se pretende
transformá-lo num gorila domesticado, pode
levá-lo a um curso de pensamentos pouco
conformistas. (GRAMSCI, 1984, p. 404)
FALHAS DO FORDISMO
 Defeitos na produção só eram identificados ao final do
processo produtivo;
 A empresa fabricava quase todas as peças usadas na
montagem, e para não faltar, gerava-se muito estoque;
 Problemas com o sindicato;
 Forte pressão sobre o tempo produtivo;
 Alienação
 Problemas sindicais
 Ford demorou a compreender que o cliente gostaria de
produtos customizados (de outras cores e modelos) e que
passava a valorizar o conforto e estética.TAYLORISMO-FORDISMO
Hans Selye foi o primeiro a definir o estresse para
indicar a “síndrome produzida por vários fatores
nocivos”, em trabalho publicado na revista Nature
em 1936, um período de aguda inovação tecnológica
de cariz fordista-taylorista nos EUA. Nesse mesmo
ano, Charles Chaplin lança o filme Tempos
Modernos.
http://www2.marilia.unesp.br/revistas/index.php/orgdemo/article/viewFile/394/294
TOYOTISMO
 Japão – 1950 como oposição ao Fordismo
 Evitar os desperdícios (má-qualidade) da produção em massa;
 Produção interrompida a qualquer momento para correção de
falhas (Qualidade Total)
 Flexibilização da produção  Just in time;
 Estreita relação com os fornecedores que fabricavam quase todos os
componentes utilizados;
 Gestão e redução de estoques;
 Menor número de funcionários – maior qualificação nas fábricas;
 Trabalho em equipe (team work) x padronização (Taylor e Ford):
“Somos todos chefes”
 Descentralização da produção
A ORGANIZAÇÃO
“Por que não tornar o trabalho mais
fácil e mais interessante de forma que
as pessoas não tenham que suar? O
estilo Toyota não é criar resultado pelo
trabalho duro. É um sistema que diz
que não há limites para a criatividade
das pessoas. Pessoas não vão à Toyota
para “trabalhar”, elas vão para
“pensar””
Taiichi Ohno
A ORGANIZAÇÃO
“dados são importantes, mas dou maior 
ênfase aos fatos”
Taiichi Ohno
“Antes de construirmos carros nós
construímos pessoas”
(Carta de Conduta Toyota)
FALHAS DO TOYOTISMO
 "A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores mais
rápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar a
cadeia produtiva". (http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml
 Alta competitividade entre as equipes;
 “A Toyota trabalha com grupos de oito trabalhadores. Se apenas um
deles falha, o grupo perde o aumento, portanto este último garante
a produtividade assumindo o papel que antes era da chefia. O
mesmo tipo de controle é feito sobre o absenteísmo” (WATANABE,
 1993, p.5).
 Corte de custos excessivo/reação lenta às crises/lentidão na
correção dos problemas – recalls.
FALHAS DO TOYOTISMO
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/toyota-faz-recall-de-185-mil-carros-no-mundo-todo
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A partir da década de 30;
Necessidade de humanizar e democratizar a
administração;
Experiências de Elton Mayo com os trabalhadores da
fábrica de Western Eletric em Chicago;
Defendia a influência dos fatores psicológicos e sociais
sobre a produtividade do trabalho;
Compreensão das necessidades sociais e psicológicas do
homem.
Crítica à especialização do trabalho da Escola Científica
que traria monotonia e redução da eficiência.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Western Eletric era 
uma companhia 
norte-americana 
que fabricava 
equipamentos 
para empresas 
telefônicas.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A fabrica 
contava com cerca 
de 40 mil 
empregados e as 
experiências 
realizadas visavam 
detectar de que 
modo fatores 
ambientais - como 
a iluminação do 
ambiente de 
trabalho-
influenciavam a 
produtividade dos 
trabalhadores. 
FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Visão inadequada dos problemas de relações
industriais;
Parcialidade nas conclusões;
Concepção simplista do operário;
Ênfase demasiada nos grupos informais.
ESCOLA CLÁSSICA X ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
TEORIA DA BUROCRACIA
 Década de 40;
 Empresas em grande crescimento de tamanho e
complexidade;
 Uso dos estudos de Max Weber (1864-1920);
 Para Weber, a empresa era um sistema social, e, como tal,
funcionava como a sociedade, e por isso possuía os
mesmos problemas e dificuldades;
 Considerava empresa um organismo vivo. Tarefas
divididas de maneira racional.
 Uso de hierarquia e normas de conduta para disciplinar
os trabalhadores.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Burocracia é o único modo de 
organizar eficientemente um grande 
número de pessoas, e, assim, expande-
se inevitavelmente com o crescimento 
econômico e político“
WEBER
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia vem da premissa de 
que a burocracia é a organização eficiente 
por excelência. Para conseguir eficiência, a 
burocracia explica nos mínimos detalhes 
como as coisas deverão ser feitas.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/weber-e-a-teoria-da-burocracia-de-1940-para-os-dias-atuais/60399/
TEORIA DA BUROCRACIA
A escolha das pessoas é baseada no mérito e 
na competência técnica e não em 
preferências pessoais. Contratações, 
Promoções ou transferências dos 
funcionários são baseadas em critérios, 
válidos para toda a organização, de avaliação 
e de classificação, e não em critérios 
particulares.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/weber-e-a-teoria-da-burocracia-de-1940-para-os-dias-atuais/60399/
AULA 04
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/weber-e-a-teoria-da-burocracia-de-1940-para-os-dias-atuais/60399/
TEORIA NEOCLÁSSICA
 Década de 50;
 Adaptação da Teoria Clássica às necessidades das
empresas da época.
 Surge a preocupação com as atividades fins da empresa,
com os seus objetivos, antes focados na eficiência das
atividades meio.
“COMO” administrar X “POR QUE”, “PARA QUE”
administrar.
ESCOLA ESTRUTURALISTA
 Final da década de 50;
Parte da análise e limitações do modelo burocrático e
declínio da teoria das relações humanas;
Caracterizou-se pelo estudo das teorias já existentes,
olhando para a organização como um todo; Por isso
não era uma inovação teórica mas uma visão
integrada das teorias anteriores.
 Inaugura um sistema aberto das organizações.
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
ESCOLA ESTRUTURALISTA
 Sua ideia básica é considerar a organização em todos os
seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo
uma visão integrada da mesma: analisar as influências
de aspectos externos sobre a organização, o impacto de
seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações
que se estabelecem entre eles.
 Etzioni via a organização como um complexo de
grupos sociais, cujos interesses pode ou não ser
conflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho pode
se tornar mais suportável, embora não seja fonte de
satisfação total do trabalhador.
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Características:
Submissão do indivíduo à socialização: a
necessidade de receber recompensas faz com que o
indivíduo aceite desempenhar diferentes papéis
sociais no trabalho
Conflitos inevitáveis: entre os interesses dos
funcionários e os objetivos da empresa
Hierarquia como um entrave à comunicação:
Necessidade de Incentivos mistos: necessidade
de ter incentivos clássicos ($) e humanistas (sociais)
Ferreira, Reis e Pereira (2000)
TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
 Durante a década de 50;
 A partir da evolução dos estudos da Teoria das Relações
Humanas;
 Ênfase nas ciências do comportamento e na busca de
soluções democráticas e flexíveis para os problemas
organizacionais preocupando-se mais com os processos e
com a dinâmica organizacional do que com a estrutura;
 Maslow, McGregor, Chris Arghyris, Likert, Kurt Lewin,
Herzberg, defenderam a importância de se investir no
desenvolvimento dos recursos humanos como forma de
alcançar a produtividade. Nasce a idéia de que
administrar é obter resultados através de
pessoas.
Evolução das teorias sobre a motivação 
humana
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 59
Três teorias específicas e mais conhecidas sobre motivação, que
atualmente são muito questionadasno que se refere à sua validade. A
saber:
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
 Teoria X e Y (McGregor)
Outras explicações melhores sobre a motivação foram elaboradas desde
então, mas devemos reconhecer a contribuição dessas teorias por pelo
menos duas razões:
1. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias
modernas se desenvolveram e;
2. Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e
terminologias para explicar a motivação de seus funcionários.
HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
 Maslow
HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
 Maslow
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 62
 A medida que cada um conjunto dessas
necessidades vai sendo atendido, o próximo
torna-se dominante.
 Do ponto de vista motivacional, a teoria de
Maslow sugere que, embora quase nenhuma
necessidade jamais seja satisfeita por completo,
uma necessidade substancialmente satisfeita
extingue a motivação.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 63
 Também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, este
autor partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com
seu trabalho é básica e que essa atitude pode determinar o
seu sucesso ou fracasso.
 Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoas
desejam de seu trabalho?”
 Solicitou que os profissionais pesquisados descrevessem
em detalhes, situações em que se sentiram
excepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Ambiente X Trabalho
TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
 Teoria de Herzberg
Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm
Os fatores de 
higiene são 
aqueles que são 
necessários 
para evitar a 
insatisfação no 
ambiente de 
trabalho, mas 
por outro lado 
não são 
suficientes 
para provocar 
satisfação.
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 65
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais
São extrínsecos 
(relacionados ao ambiente do trabalho)
São intrínsecos 
(relacionados ao conteúdo do trabalho)
 Políticas e administração da empresa
 Supervisão
 Condições de trabalho
 Relações interpessoais
 Salário, status e segurança
 Conquistas
 Reconhecimento
 Trabalho em si
 Responsabilidade
 Crescimento profissional
Fatores Motivacionais
Não-satisfação
Não-satisfaçãoInsatisfação
Satisfação
– +
Fatores Higiênicos
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 66
 Herzberg concluiu que as respostas dadas pelas
pessoas que se sentiam bem com o seu trabalho eram
bem diferentes daquelas que se sentiam mal.
 Como conclusão de seus estudos, Herzberg identificou
que os executivos que procuram eliminar os fatores
que geram insatisfação podem conseguir paz (fatores
higiênicos), mas não necessariamente a motivação dos
funcionários (fatores motivacionais).
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 68
 Propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa,
chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.
 Teoria X:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho
sempre que possível.
2. Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controlados
ou ameaçados.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação
formal sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
As Teorias X e Y de McGregor
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 69
Teoria Y:
1. Os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstrarão autocontrole e auto-orientação se
estiverem comprometidos com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar a
responsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar soluções
inovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daqueles em posições
hierárquicas mais altas.
As Teorias X e Y de McGregor
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo
70
As Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y (comportamental): 
pessoas esforçadas, trabalhar é 
natural, aceitam responsabilidades 
e desafios, podem ser auto-
motivadas e dirigidas, são criativas 
e competentes. Motivadas pelo 
maior esforço, maior 
participação nas decisões.
Teoria X (visão mecanicista): 
pessoas preguiçosas, evitam 
trabalhar, evitam 
responsabilidades, devem ser 
controladas, são ingênuas e sem 
iniciativa. Motivadas pelo 
menor esforço, tem de ser 
acompanhadas pelo líder.
McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam mais
válidas que as da Teoria X. Assim, propôs práticas de
maximizar a motivação do colaborador, como: o processo de
tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que
demandam muita responsabilidade e um bom relacionamento
em grupo.
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
 A partir da década de 60;
 Surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly
publicados entre 1950 e 1968;
 Pregava a importância da organização ser vista como um
sistema, ou seja, um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, orientadas para um fim único, dinâmico e
mutante, que não fazem sentido se tratadas isoladamente.;
 Essa visão direcionou o foco de atenção para um visão mais
global da empresa e para a influência de seu ambiente
externo.
 Crítica: ênfase desproporcional ao ambiente; cientificidade
excessiva no tratamento dos problemas, o funcionamento da
organização não é tão previsível
SISTEMAS
ECONOMIA POLÍTICO/LEGAL
CONCORRÊNCIACULTURA E 
SOCIEDADE
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
SISTEMAS
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 A partir da década de 60;
 Do contexto proposto pela Teoria dos Sistemas, o
Desenvolvimento Organizacional se preocupa com as
mudanças devido ao ambiente não-estável e imprevisível
e aos objetivos individuas e organizacionais não
integrados.
 Modelo de administração que propõe maior participação
dos trabalhadores na mudança.
 Preocupa-se com a renovação e reconhecimento de crises.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 A organização muda quando alterações ocorrem em um
desses aspectos.
ESTRUTURA 
COMPORTAMENTOTECNOLOGIA 
hierarquia administrativa, 
sistemas e processos de 
trabalho interno, fluxo de 
comunicação, definição de 
missão e políticas 
organizacionaisSistemas operacionais 
adotados, 
equipamentos, 
engenharia de 
processos e do 
produto, pesquisa, 
métodos
Administração dos 
recursos humanos, 
relacionamentos e CHA 
do pessoal.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DE
KURT LEWIN
 Descongelamento
 Mudanças desejadas no comportamento
 Recongelamento
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
“O grupo é um “campo de forças”, um “espaço vital”,
cuja dinâmica resulta da interação de seus membros
dentro de um contexto. Por isso, é o campo
apropriado para a mudança de idéias, atitudes e
práticas. O grupo não é uma soma de indivíduos, e
nem é o resultado de psicologias individuais, mas
sim um conjunto de relações, em constante
movimento.”
Kurt Lewin
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
INDUTORAS RESTRITIVAS
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Benefícios do Uso:
Faz a equipe raciocinar junto sobre todos os
aspectos da mudança em questão, incentivando o
pensamento criativo;
Encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre a
prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada
lado do “campo”;
Oferece um ponto de partida para a ação.
Nota: Podemospromover mudanças seja pelo reforço
nas “Forças Indutoras”, seja pelo enfraquecimento
nas “Forças Restritivas”.
EXERCÍCIO
CAMPO DE FORÇAS PARA 
PERDER PESO
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Exemplo: Perder Peso
Ameaça à saúde
Verão
Vontade de se exercitar
Imagem
Embaraço pelo peso
Roupas apertadas
Roupas não vestem bem
Tendência de família
Perda de tempo
Falta de interesse
Anos de alimentação errada
Maus conselhos
Falta de recursos academia
Forças Indutoras Forças Restritivas
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A 
ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE:PRIMEIROS 
PASSOS DO DIAGNÓSTICO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO 
ATRAVÉS DA 
PERCEPÇÃO DOS 
INDIVÍDUOS QUE 
TRABALHAM NA 
ORGANIZAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
 Ainda na década de 60;
 Pesquisas de Alfred Chandler demonstraram que algumas
empresas sobreviveram à custa de contínuas mudanças e
adaptações de seus objetivos e estratégias às novas
realidades. Assim, a estrutura das organizações não deve
ser estável, fixa, única, universal, pois o mundo já não se
comporta desta maneira;
 A estratégia deve preceder a estrutura (Plano Estratégico
antes da Estrutura Organizacional);
 Cada situação é única e deve ser tratada
contingencialmente, separadamente, em função das suas
características, seu ambiente externo e dos seus objetivos.
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
 A partir da década de 80;
 Defende a idéia de que as empresas, assim como as
pessoas, aprendem coisas novas permanentemente e,
dessa forma, evitam a obsolescência e antecipam-se às
mudanças;
 Esta abordagem, cujo grande representante foi Peter
Senge, visa à evolução constante, através da filosofia da
aceitação e discussão do erro como condição de
aprendizagem;
 NÃO É UM NOVO MODELO DE GESTÃO MAS SIM
UMA NOVA PREMISSA.
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
 Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que
descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o chão de
fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as
organizações devem ser mais coerentes com as
mais elevadas aspirações humanas que vão além
das necessidades materiais.
 É necessário que se derrubem as barreiras que nos
impedem de aprender, pois o que distinguirá as
organizações que aprendem daquelas que pararam no
tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
 Domínio Pessoal
 Modelos mentais
 Visão Compartilhada
 Aprendizagem em Equipe
 Pensamento Sistêmico
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
 Eu sou o meu cargo (pessoas não tem noção da relação do
cargo que ocupam com os demais. Na hora do fracasso,a culpa é
sempre do outro)
 O inimigo está lá fora (não ter visão sistêmica de suas ações)
 A ilusão de assumir o controle (pessoas que tem
proatividade exagerada com o externo mas não percebem sua
contribuição aos problemas)
 A fixação em eventos (curto prazo, apagando incêndios)
 A parábola do sapo escaldado
 A ilusão de aprender com a experiência (nem sempre se
experimenta as consequencias diretas das ações tomadas)
 O mito da equipe gerencial (gerente sabe tudo)
DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 A partir da década de 80;
 O enfoque do planejamento estratégico ganhou
amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à
Administração Estratégica;
 Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos
valores da empresa, sua capacidade gerencial, suas
responsabilidades como organismos inseridos na
sociedade e seus sistemas administrativos que interligam
o processo de tomada de decisão estratégica, tática e
operacional, em todos os níveis hierárquicos.
 O Planejamento Estratégico é o processo de planejamento
formalizado e de longo (relativo) alcance.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 O final do século XX e o início do século XXI ;
 Ela trabalha com os princípios: a empresa vale conforme
o seu capital intelectual; o conhecimento é o grande
capital das empresas; as pessoas que nela trabalham é que
detém o conhecimento da organização; o conhecimento
individual ou tácito pode ser gerado, incentivado,
compartilhado, criando o conhecimento organizacional;
esse conhecimento organizacional deve retomar o ciclo da
geração, compartilhamento e armazenamento em mídias.
AULA 05
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/weber-e-a-teoria-da-burocracia-de-1940-para-os-dias-atuais/60399/
Administração 
de pessoal.
Estrutura e desenho 
organizacional 
/Cultura
A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO 
FUTURO
Organizações atuando em parceria – alianças globais; 
Clientes mais exigentes;
O ambiente e a organização perdem suas fronteiras;
Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações;
A gestão por processos sucede outras formas de gestão;
Necessidade de inovação em processos e produtos.
Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO 
FUTURO
Maior autonomia para as unidades da organização; 
Preocupação com a cultura e valores da organização; 
Ênfase para o aprendizado e no conhecimento;
Delegação e descentralização;
Uso intensivo de TI nos negócios.
Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.
DESAFIO ATUAL
As organizações competem no século 
XXI com práticas de gestão do século 
XX.
(Hamel, The Future of The Management, 2007)
ORGANIZAÇÃO
O processo de organizar apresenta à administração três
questões:
1. Como a organização pode ser dividida em
departamentos?
2. Como devem os esforços desses departamentos ser
coordenados de modo a se conseguir um esforço
global unificado?
3. Como deve ser distribuído o trabalho dentro de um
departamento?
(Harvey Sherman. It all depends: a pragmatic approach to organizations - 1966)
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica.
 Considera as questões informais e deve
buscar o alcance dos objetivos
organizacionais.
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de
atividades), constituído por:
departamentalização;
linha e assessoria e
especialização do trabalho;
 Sistema de autoridade (resultado da distribuição do
poder), constituído por:
amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
delegação e descentralização/ centralização;
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistemas de comunicações (resultado da interação
entre unidades organizacionais), constituído por:
o que, como, quando, de quem e para quem comunicar;
 Sistema de decisão (resultado da ação sobre as
informações)
análise das atividades;
análise das decisões; e
análise das relações.
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
1 - Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado da
alocação de atividades):
 Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
 O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das
atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos,1972:154)
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 AUTORIDADE: poder legitimado pela estrutura
organizacional, o direito de tomar decisões e fazer com
que as mesmas sejam acatadas.
 RESPONSABILIDADE: é o dever de responder pela
obtenção de resultados determinados, pela manutenção
de condições preestabelecidas ou, ainda, pela
observância de normas, rotinas ou regulamentos. Cada
membro de uma organização deve conhecer bem as
responsabilidades que lhe são atribuídas, de modo a
cumprir corretamente com suas obrigações.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
DEPARTAMENTALI
ZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Cury (2000):
(1) É a divisão do trabalho, segundo as
especializações existentes e,
(2) É o agrupamento de atividades homogêneas,
de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondente
recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Princípios apresentados por Koontz e O`Donnell (1973, p.49):
 princípio de maior uso, que estabelece que o
departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la
sob sua responsabilidade e autoridade;
 princípio de maior interesse, para o qual o departamento
que mais interesse tenha por uma atividade deve
supervisiona-la;
 princípio da separação do controle, que estabelece que
as atividades de controle devem ser autônomas,
independentes e separadas das atividades que estão sendo
controladas; e
 princípio da supressão de concorrência, que estabelece
a necessidade de eliminar a concorrência entre
departamentos, agrupando atividades correlatas em um único
departamento.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Outro critério básico está baseado na diferenciação e na
integração, cujos princípios são:
 diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades
diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciação ocorre quando:
- o fator humano é diferente;
- a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- os fatores do ambiente externo são diferentes.
 Integração, cujo princípio estabelece que, quanto mais
atividades trabalham integradas, maior razão há para ficarem
no mesmo departamento. Os fatores que levam à integração
são:
- necessidade de coordenação; e Economia de escala.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TIPOS DE 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Por Quantidade
 Por Função (ou Funcional)
 Por Localização Geográfica
 Por Produto ou Serviços
 Mista
 Por Clientes
 Por Processos
 Por Projetos
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR 
QUANTIDADE
 Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um
certo número de pessoas não diferenciáveis que, a
partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas
sob as ordens de um superior.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
 Ainda é o mais usado;
 Vantagens: especialização do trabalho, maior
concentração de recursos (economia de escala),
orientação das pessoas para atividades exclusivas.
 Desvantagens: perda da visão do todo; redução da
cooperação e comunicação; baixa flexibilidade.
Diretor Geral
Diretor 
Financeiro
Diretor de 
Recursos 
Humanos
Diretor 
Industria
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
 Agrupamentos de atividades em uma mesma
região, território ou área geográfica;
 Vantagens: melhor conhecimento da região, ações
imediatas; facilidade em acompanhar variações locais;
vantagens econômicas na região.
 Desvantagens: ação limitada; duplicação de instalações
e pessoal; problemas de coordenação.
Diretor de 
Transportes 
Região 
Central
Região 
Norte
Região Sul 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU 
SERVIÇO
 Agrupamentos segundo as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços produzidos;
 Vantagens: facilita a coordenação dos resultados e a
inovação; melhor utilização dos recursos; especialização,
flexibilidade; orientação do dept. a todo o produto.
 Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal;
problemas de coordenação.
Diretor Geral
Gerência da 
Divisão Têxtil
Gerência da 
Divisão de 
Alimentos
Gerência da 
Divisão 
Química
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
 Agrupamentos pelas necessidades variadas
dos clientes;
 Vantagens: maior entendimento das demandas e
do grupo; melhor reconhecimento dos clientes.
 Desvantagens: duplicação de instalações e
pessoal; problemas de coordenação.
Diretor Têxtil
Departamento 
Feminino
Departamento 
Infantil
Departamento 
Masculino
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
 Agrupamentos segundos os processos
produtivos.
 Vantagens: maior especialização dos recursos;
comunicação mais rápida.
 Desvantagens: perda da visão global do andamento
do processo; flexibilidade restrita nos ajustes dos
processos.
Diretor 
Industrial
Seção de Pré-
montagem
Seção de 
Montagem
Seção de 
Embalagem 
Seção de 
Acabamento
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
 Atribuição temporária de atividades e pessoas a
projetos.
 Vantagens: alto grau de responsabilidade do grupo;
envolvimento e conhecimento dos projetos; melhor
cumprimento de prazos e custos; equipes multifuncionais.
 Desvantagens: mal uso dos recursos; dupla subordinação;
dificuldade em comunicação e tomada de decisão.
Diretor 
Geral
Diretor 
Financeiro
Diretor 
Comercial
Diretor de 
Projetos
Projeto A Projeto B
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Estrutura funcional e estrutura
por projetos.
 Vantagens: uso adequado dos recursos; maior
cumprimentos dos prazos e orçamentos.
 Desvantagens: dupla subordinação; conflitos de interesse
entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois
chefes:
 verticalmente, tem as ordens de seu chefe de
departamento funcional;
 horizontalmente, as ordens do coordenador ou
gerentes do projeto.
Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)
Em uma situação de conflito, os funcionários poderão
encontrar-se em apuro.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
 Tipo mais freqüente. Estrutura que se adapta a realidade
organizacional (Chiavenato, 2004).
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode
ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer
obediência.
A autoridade pode ser formal ou informal
(Jucius e Schelender 1968:234)
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
SISTEMA DE AUTORIDADE
AUTORIDADE FUNCIONALAUTORIDADE HIERÁRQUICA
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 Um dos princípios básicos da administração é a
coerência entre a autoridade e a
responsabilidade atribuídas a uma pessoa.
 Quanto maior a amplitude da autoridade recebida, maior
deverá ser a responsabilidade assumida.
 Da mesma forma, ao assumir grandes responsabilidades,
o indivíduo deve ser investido de um grau de autoridade
que lhe permita tomar as decisões necessárias ao
cumprimento de seus deveres.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
A autoridade está sempre atrelada a responsabilidade, e vice e versa
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Estratégico
Tático
Operacional
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DE INFLUÊNCIADA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica.
 Considera as questões informais e deve
buscar o alcance dos objetivos
organizacionais.
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de
atividades), constituído por: departamentalização; linha e
assessoria e especialização do trabalho;
 Sistema de autoridade (resultado da distribuição do
poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis
hierárquicos; delegação e descentralização/ centralização;
 Sistemas de comunicações (resultado da interação
entre unidades organizacionais), constituído por: o que,
como, quando, de quem e para quem comunicar;
 Sistema de decisão (resultado da ação sobre as
informações)
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado da
alocação de atividades):
 Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
 O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das
atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos,
1972:154)
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode
ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer
obediência.
A autoridade pode ser formal ou informal
(Jucius e Schelender 1968:234)
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
SISTEMA DE AUTORIDADE
AUTORIDADE FUNCIONALAUTORIDADE HIERÁRQUICA
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Estratégico
Tático
Operacional
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sempre será consequência da estratégia;
 Devem se ajustar aos objetivos organizacionais.
Auxilia no cumprimento da missão da empresa.
 O primeiro problema que surge é o
reconhecimento de onde se torna necessária a
coordenação. E o segundo é determinar a
quantidade necessária.
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
Estrutura em linha de 
operações;
Relação Comando-
Subordinação;
 Atividades de 
execução separadas das 
de decisão;
Conduz a autoridade 
total do chefe sobre o 
trabalho.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
 VANTAGENS:
Autoridade única.
 Indicado para pequenas empresas.
Mais simples e econômicas.
Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina 
rígida).
Clara delimitação de responsabilidade e autoridade. 
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
 DESVANTAGENS:
Tendência burocratizante.
Comando único e direto, com menor cooperação 
das pessoas.
Comunicação com distorções.
Sobrecarrega a direção e as chefias. A excessiva
centralização dificulta a substituição do chefe.
Não favorece a especialização
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
Ligações com linhas 
verticais: órgão de execução, 
que está em linha com os 
demais.
 Ligações horizontais: 
órgão de aconselhamento, 
não tem poder de mando, 
assiste e apenas indica.
 Agregar as funções de 
assistência às funções de 
linha.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
 É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s)
diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial
(órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser
independente em sua atuação com liberdade de
opinião.
 O staff deve servir de apoio, assessoria e
recomendações.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
 O staff tem o direito de assessorar e fazer
recomendações ao pessoal de linha, mas não o
direito de comandar.
 O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o
contrário.
 A linha deve ouvir as recomendações do staff,
mesmo que não as aceite.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
 VANTAGENS:
Agregar conhecimento novo e especializado a
organização.
Facilita a utilização de especialistas.
Possibilita a concentração de problemas específicos
nos órgãos de staff.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
 DESVANTAGENS:
 As sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ou
entram em conflito com estas.
 Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela
unidade staff, criando dificuldades de coordenação interna.
 Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade
as limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a
exercer atividades próprias dos órgãos de linha.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
 É aquela em que se encontra uma chefia para
cada função;
 Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos
utilizados.
 A organização se divide segundo diferentes
funções, como: produção, finanças, recursos
humanos, marketing etc.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
 VANTAGENS:
 Promove o aperfeiçoamento.
 Gera mais flexibilidade de adaptação à empresa.
 Reduz e simplifica os mecanismos de controle.
 Clara definição de responsabilidades.
 Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).
 O especialista sente-se mais valorizado.
 Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões
à função.
Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy e Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL
 DESVANTAGENS:
 Muitas chefias, causando confusão.
 Gerentes de nível superior ficam sobrecarregados com
assuntos de rotina e podem negligenciar aspectos
estratégicos.
 É mais dispendiosa.
 Confusão quanto aos objetivos.
 Aumento do conflito inter-funcional.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. UniversidadeFederal de São Paulo. (2010)
Problemas com diferentes funções. Por exemplo: conflitos entre marketing e RH
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
Em uma organização por projetos, todos os recursos
necessários para levar ao objetivo de cada projeto são
separados, formando-se unidades independentes, cada
uma dirigida por um gerente.
A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo
servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou
adquiridos fora da organização.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
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MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
A organização que tem um tamanho relativamente grande,
cria dentro de si uma estrutura temporária e
pequena.
Com clara compreensão de seu objetivo concreto, a
organização interna do projeto é funcional, com equipes se
dividindo em áreas funcionais.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
 VANTAGENS:
 As vantagens dessa organização giram em torno de sua
unidade de objetivos e em sua unidade de mando. A clara
compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços
sobre ele, criando um forte espírito de equipe.
 Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-
se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos os
recursos necessários se acham sob o controle de
um único indivíduo.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA POR PROJETOS
 DESVANTAGENS:
 O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e
muito visível desconcerta a organização normal.
 Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados
ineficientemente.
 A questão da permanência no emprego, quando do
término do projeto, ou a carreira do pessoal
comissionado.
Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROCESSOS
 O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencial
para:
1. Agir proativamente na identificação de oportunidades
de melhoria nos processos;
2. Aplicar conceitos de processos na solução de Problemas
Organizacionais;
3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento e
do pensamento por processos para funcionários,
clientes e parceiros.
http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
6 – ESTRUTURA POR UNIDADE ESTRATÉGICA 
DE NEGÓCIOS (UEN)
 UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma
estratégia de negócios definida e um gerente com
responsabilidades de venda e lucro. (Aacker, 2001)
 Unidade Estratégica de Negócio – UEN – é uma unidade ou 
divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou 
mais Áreas Estratégicas de Negócios – AEN
http://www.eps.ufsc.br/teses/casaroto/cap3/capit3.htm
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
6 – ESTRUTURA POR UNIDADE ESTRATÉGICA 
DE NEGÓCIOS (UEN)
A divisão depende de dois fatores:
 1- Similaridades de negócios ou produtos
 2- Magnitude dos negócios ou produtos
 Assim, uma empresa de eletrodomésticos pode ter nos
produtos para cozinha uma UEN. Porém, se um
eletrodoméstico de cozinha (um multiprocessador)
representar uma percentagem razoável das receitas, por
exemplo, 20%, ele também poderá ser isoladamente uma
UEN plenamente justificada.
http://www.eps.ufsc.br/teses/casaroto/cap3/capit3.htm
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
6 – ESTRUTURA POR UNIDADE ESTRATÉGICA 
DE NEGÓCIOS (UEN)
 O tipo de negócio também pode ser a base para a divisão
das UENs, como por exemplo "serviços para o setor
privado" ou "serviços para concorrências públicas".
 As UENs podem ser operacionalmente independentes em
suas várias funções (Marketing, Vendas, Engenharia,
Produção, Contabilidade, Finanças) ou simplesmente o
Marketing ser independente ou ainda o Marketing
associado a uma ou outra função operacional.
http://www.eps.ufsc.br/teses/casaroto/cap3/capit3.htm
MODELOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 O que Parkinson considerou como causas do aumento de
custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51):
 unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis,
função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade;
 unidades organizacionais sem meios completos e
autônomos para atingirem seus objetivos
 unidades organizacionais que trabalham abaixo da
dimensão necessária
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de COMUNICAÇÕES
Comunicação é um processo mediante o qual uma
mensagem é enviada por um emissor, através de
um determinado canal, e entendida por um
receptor (Vasconcellos, 1972:10)
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Sistema de COMUNICAÇÕES
O sistema de comunicação e a rede por meio da qual as
informações que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações
deve ser considerado:
 que/como/quando deve ser comunicado?
 de quem deve vir a informação?
 para quem deve ir a informação?
 por que deve ser comunicado?
 quanto deve ser comunicado?
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila. 
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
COMPONENTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Pode-se considerar mais um sistema
componente da estrutura organizacional: o
sistema de decisão (resultado da ação
sobre as informações).
DELEGAÇÃO, 
CENTRALIZAÇÃO 
E 
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 A descentralização pode ter três tipos de natureza:
ESTRATÉGICA
• Necessária em 
organizações muito 
diversificadas que 
precisam 
descentralizar seus 
produtos.
ESTRUTURAL
• Decorrência da 
departamentalização 
vista anteriormente. 
COMPORTAMENTAL
• A alta gerência 
decide implementar 
uma organização 
mais flexível, com 
certo grau de 
liberdade para os 
seus colaboradores. 
Induz a uma maior 
responsabilização e 
riscos.
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 Vantagens da Descentralização
1. Rapidez nas decisões;
2. Minimização dos conflitos;
3. Identificação dos resultados reais de cada área da
organização e de seus gestores;
4. A descentralização do poder dá autonomia o que
pode aumentar a satisfação no trabalho,
principalmente nos mais jovens;
- Ronchi, L. (1971:119)
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 Desvantagens da Descentralização
1. Inadequado aproveitamento dos especialistas;
2. Possível duplicação de instalações e pessoal;
3. Aumento dos custos de comunicação;
4. Difícil flexibilidade frente a necessidade de
mudanças;
- Ronchi, L. (1971:119) apud Uzeda ():
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 A DESCENTRALIZAÇÃO é permanente
enquanto a DELEGAÇÃO perdura por um
período pré-determinado.
 A DESCENTRALIZAÇÃO permite novas
atribuições de tarefas enquanto na
DELEGAÇÃO há uma transferência
momentânea de AUTORIDADE porém aquele
que delega e é ainda responsável pelos
resultados do delegado.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 DELEGAÇÃO
Quem delega autoridade torna-se co-responsável
pelos atos da pessoa que escolheu para receber a
delegação. A responsabilidade serásempre
compartilhada e nunca transferida. A
delegação deve ser feita, portanto, com muito
critério.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO, 
DESCENTRALIZAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO
 Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade
de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
 Centralização é a maior concentração do poder decisório na
alta administração de uma empresa.
 Descentralização é a menor concentração do poder decisório
na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais
distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.
 Desconcentração – este termo é pouco utilizado atualmente.
Significa a descentralização física das atividades de uma
empresa.