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Ciclo de Gestão de Processos de 
Negócio 
Carla Silva (ctlls) 
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Modelos de Ciclo de Gestão de Processos 
de Negócio 
•  Servem como valiosas orientações para a prática. 
•  A maioria deles assume a forma cíclica, isto é, parte das 
atividades se repetem a cada fase. Por esta razão fala-se 
em ciclos de BPM. 
•  Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a 
pretensão de corresponder as realidades de todas as 
empresas. 
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A
nálise de Processos M
on
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Ciclo de vida BPM 
In
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BPM CBOK 
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Modelo de Ciclo de Vida de BPM 
Planejamento da Gestão de 
Processos de Negócio 
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Planejamento da Gestão de Processos de 
Negócio 
•  Tem o objetivo de 
–  Definir as atividades de gestão de processos de negócio 
que contribuirão para alcançar as metas organizacionais 
–  Verificar os pontos de falha nos processos que causam 
danos à organização 
–  Definir planos de ação para implantar mudanças 
–  Identificar processos que necessitam de ação imediata 
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No CBOK – Planejamento e Estratégia 
•  Tem o objetivo de 
–  Entender as estratégias e metas da organização 
–  Fornecer estrutura e direcionamento para o gerenciamento 
contínuo de processos centrados no cliente 
–  Assegurar alinhamento com a estratégia organizacional 
–  Integrar estratégia, pessoas, processos e sistemas 
–  Identificar papéis e responsabilidades organizacionais 
apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas, 
expectativas de medições de desempenho e metodologias 
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Atividades principais no Planejamento da 
Gestão de Processos 
•  Definir quais são os processos-chave para a estratégia da 
organização; 
•  Levantar os principais pontos fracos dos processos em 
uso na organização; 
•  Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou 
serviços) que possam ser fornecidos aos clientes pela 
organização, levando a preparar os processos que 
permitirão sua entrega; 
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Atividades principais no Planejamento da 
Gestão de Processos 
•  Perceber que, mesmo processos sem problemas 
aparentes, podem passar por inovação; 
•  Preparar, no todo ou em parte, a visão global de 
processos; 
•  Classificar os processos que mereçam atenção em ordem 
de prioridade; 
•  Indicar ao time de projeto de processos e às áreas 
envolvidas, as diretrizes e especificações básicas 
desejadas a partir do planejamento. 
Modelagem e Otimização de 
Processos de Negócio 
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Modelagem do estado atual do processo 
(AS-IS) 
•  Tem o propósito de entender o processo existente e 
identificar suas falhas, de modo a: 
–  Não voltar a cometer os erros do passado 
–  Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo 
–  Conhecer melhor os pontos de melhoria 
–  Ter métricas que permitam identificar, com clareza, as 
melhorias proporcionadas pelo estado futuro (To-Be) do 
processo. 
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Etapas de modelagem do processo atual 
•  Preparação do projeto de modelagem: 
–  Envolve compreensão do escopo, composição da equipe, 
definição da documentação necessária, planejamento das 
reuniões, consulta à documentação do processo ou que 
rege o processo (normas, leis, regulamentos, etc.) 
•  Entrevista e coleta de dados com usuários (especialistas 
de negócio e facilitadores): 
–  Entrevistas abertas ou dirigidas, criação conjunta da lista de 
atividades, descrição das informações que comporão o 
processo, criação de atas de reunião, etc. 
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Etapas de modelagem do processo atual 
•  Documentação do processo: 
–  Será contruído o modelo. Outras informações serão 
necessárias, tais como controle de versão de 
documentação, referências, etc. Usa-se software de apoio a 
modelagem. 
•  Validação do processo: 
–  Deve-se testar o modelo em uma instância real do processo. 
Às vezes a validação é impossível. Por exemplo, um 
processo de compra por licitação pública, quando envolve 
grandes somas, pode se desenvolver por meses. 
•  Correção da documentação: 
–  São corrigidas eventuais distorções percebidas durante a 
validação do processo. 
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Resultados esperados da modelagem do 
processo atual 
•  Modelo do processo atualmente em uso. 
•  Definição das métricas apropriadas e suficientes para 
estabelecer uma base para futuras medidas de processos 
nas fases de Monitoramento e Controle. 
–  Indicadores são ferramentas de acompanhamento de 
processos 
•  Medir o desempenho atual do processo; 
•  Motivar e empenhar os trabalhadores na obtenção de objetivos 
claramente definidos; 
•  Identificar as atividades / procedimentos que não estão 
obtendo os resultados esperados. 
–  Os softgoals do i* servem para este fim, mas outros 
indicadores podem ser definidos. 
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Exemplos de Indicadores 
Fonte: http://www.venki.com.br/blog/indicadores-de-desempenho-de-processos/ 
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Análise do processo 
•  A análise do processo atual consiste em determinar as 
deficiências e suas possíveis causas. 
•  Portanto, é necessário verificar, atividade por atividade, 
aquelas que não agregam valor, geram gargalos, 
desperdícios, etc. 
•  É uma boa prática usar impressão em grande formato do 
processo para facilitar discussão em grupo. 
•  Pode-se usar Brainstorming + Diagrama Espinha de Peixe 
+ modelo i*. 
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Resultados esperados da análise do 
processo atual 
•  Documentação do atual desempenho do processo obtido 
com a aplicação das métricas 
•  Documentação do que trabalha bem e do que precisa 
funcionar melhor 
•  Identificação dos itens mais siginifcativos e de ganho 
rápido que podem ser rapidamente implementados 
•  Um relatório dessa fase 
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Otimização de processos 
•  Pretende encontrar uma forma de melhorar um dado 
processo, inová-lo ou até mesmo questionar se ele se faz 
necessário e se de fato agrega valor à organização 
•  Propõe adotar as melhores práticas e modelos de 
referência 
•  Empregar abordagens para otimizar os processos. 
–  Entre as mais comuns, pode-se citar: 
•  FAST; 
•  Benchmarking; 
•  Adoção de melhores práticas e processos “comoditizados”; 
•  Inovação de processos. 
•  Engloba atividades que permitem gerar informações 
sobre a proposta do processo futuro (To-Be) 
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FAST 
(Fast Analysis Solution Technique) 
•  Passos principais: 
–  Um processo é identificado como candidato a melhoria. 
–  Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a melhoria 
deste processo. 
•  É fundamental que o processo esteja sob sua responsabilidade. 
–  A equipe é formada, os objetivos são traçados e aprovados pelo 
patrocinador. 
–  A equipe se reúne por um ou dois dias para analisar o processo 
e definir que ações devem ser adotadas para melhorar seu 
desempenho. 
•  Somente são contempladas ações que estão sob responsabilidade 
do patrocinador e da equipe, e que possam ser implementadas em 
três meses. As demais são separadas para análise futura. 
Abordagens de otimização 
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FAST 
•  Passos principais: 
–  O patrocinador 
•  é informado sobre as recomendações da equipe. 
•  reprova ou aceita as recomendações. 
–  É essencial que o patrocinador não se atrase na decisão 
sobre as recomendações, caso contrário a metodologia FAST 
deixará de ser rápida. 
–  As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos 
próximos noventa dias. 
 
Abordagens de otimização 
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Benchmarking 
•  Os processos candidatos a melhoria são identificados, 
compreendidos e comparados com os melhores 
processos equivalentes, para identificar possíveisfalhas. 
•  A equipe usa a informação para desenhar e implementar 
processos que combinem as melhores características dos 
processos de outras organizações, com o propósito de 
criar um processo melhor que qualquer outro entre os 
estudados. 
•  Um típico projeto de benchmarking é executado em seis 
meses. Segundo os estudos da Ernest & Young, ele pode 
reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 
50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos 
processos existentes nas organizações. 
 
Abordagens de otimização 
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Adoção de melhores práticas 
e processos comoditizados 
•  Davenport (2005) reconhece que os padrões de 
processos embutidos em ambientes de ERP, CRM 
(Customer Relationship Management) prontos significam 
uma terceirização do modo de pensar sobre a melhoria de 
processos. 
•  O sucesso depende de: 
–  aspectos culturais da equipe envolvida; 
–  contexto de utilização do processo; 
–  características tecnológicas de apoio; 
–  sustentação por outras partes da empresa. 
Abordagens de otimização 
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Inovação de processos 
•  Análise do cenário em alto nível: 
–  focar no resultado desejado, alinhado a missão e estratégia 
da organização. 
–  desafiar todas as restrições e atitudes assumidas como 
inabaláveis. 
•  Uso da Teoria do Um: 
–  Analisar porque não se pode entregar o resultado pronto em 
apenas uma atividade, com apenas uma pessoa, ou melhor, 
sem intervenção humana, em apenas um lugar, gastando 
menos tempo. 
•  o objetivo é sempre usar o mínimo de recursos para entrega do 
produto. 
•  se isso não for possível, mais um recurso é adicionado ao 
processo e o modelo é refeito. Repete-se a análise. 
Abordagens de otimização 
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Inovação de processos 
•  Etapa incluída: Identificar oportunidades (novas 
abordagens, produtos ou serviços) que possam ser 
fornecidos aos clientes pela organização e adaptar os 
processos que permitirão sua entrega. 
•  Simulação do processo: 
–  Após obter o modelo do processo, simulações são feitas 
para validar o modelo. 
•  Modelagem do processo: 
–  uma vez testado e aprovado, o modelo é finalizado e uma 
implantação-piloto do processo é feita. 
Abordagens de otimização 
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Propósito da Otimização de processos 
–  Eliminar burocracia; 
–  Simplificar métodos; 
–  Reduzir o tempo de ciclo; 
–  Reduzir erros; 
–  Padronizar; 
–  Usar automação, mecanização e tecnologia da informação; 
–  Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou 
que sejam explicitamente retrabalho; 
–  Identificar e implementar melhorias na seqüência das 
atividades, evitando repetições ou retrocessos desnecessários; 
–  Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade; 
–  Agrupar as atividades complementares; 
–  Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais; 
–  Eliminar os pontos de retenção ou gargalos. 
 
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Resultados esperados da modelagem do 
estado futuro (To Be) do processo 
•  Redesenho do processo ou ainda um novo processo; 
•  Documentação de suporte ao processo redesenhado ou 
criado; 
•  Requisitos de alto nível para as novas atividades/
configurações; 
•  Confirmação das expectativas dos envolvidos em relação 
as mudanças; 
•  Confirmação do alinhamento com a estratégia; 
•  Relatório das novas aquisições necessárias para o 
cumprimento dos requisitos; 
•  Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; 
•  Relatório de impactos na organização; 
•  Detalhes do plano de comunicação sobre o novo 
processo. 
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No CBOK – Análise de Processos + 
Desenho e Modelagem de Processos 
•  A análise de processos tem o objetivo de entender os 
atuais processos organizacionais no contexto das metas e 
objetivos desejados. 
•  O desenho define o quê, quando, onde, por quem e como 
o trabalho é realizado. 
•  O desenho também inclui assegurar que métricas e 
controles gerencias apropriados estejam implementados 
para medir desempenho e conformidade dos processos. 
•  Para entender o processo é preciso modela-lo e avaliar 
fatores ambientais que o habilitam ou o restringem. 
Modelagem e Otimização de 
Processos de Negócio 
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Simulação de Processos 
•  É importante simular a execução do processo de negócio 
futuro para estudar o consumo de recursos (ex. humanos, 
máquinas, materiais) do início ao fim de um processo, 
identificando gargalos, estudando e analisando as 
diferenças entre as opções de melhoria consideradas. 
•  Ferramentas BPMS (Business Process Management 
Suite) podem ajudar nesta tarefa. 
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Ferramentas BPMS 
•  Permitem a simulação, a execução, o controle e a 
otimização de processos. 
•  Permite que todos os funcionários conheçam melhor os 
processos que participam. 
•  Fornecem relatórios customizados de acordo com a 
necessidade da empresa, gerando informações para a 
busca de melhores resultados. 
•  Exemplos: 
–  Orquestra BPM 
–  Logizian Simulacian 
–  Bizagi BPM Suite 
–  Entre outras. 
Execução de Processos 
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Execução de Processos 
•  Nesta etapa, o projeto do processo passará para as mãos 
dos usuários de fato e serão percebidos os efeitos da 
gestão de mudança, com todos os impactos positivos e 
negativos. 
•  A implantação de um novo processo pode implicar na: 
–  configuração, customização ou criação de softwares ou de 
máquinas específicas; 
–  criação de estações de trabalho específicas; 
–  variação da arquitetura ou layout do local de trabalho, etc. 
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Execução de Processos 
•  Engloba 
–  Atividades que garantirão a implementação e a execução 
dos processos; 
–  Implantação dos planos de transferência de tecnologia; 
–  Treinamentos; 
–  Ajuste de equipamentos, métodos e softwares (se 
necessários). 
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No CBOK – Implementação de Processos 
•  Realiza o desenho aprovado de processo de negócio em 
procedimentos e fluxo de trabalho documentados, 
testados e operacionais. 
•  Inclui a implementação de políticas e procedimentos 
novos ou revisados. 
•  Apenas pequenos ajustes em relação ao desenho devem 
ocorrer durante a implementação. 
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Negócio X TI 
•  A execução de processos ou de tarefas de processos não 
necessita, obrigatoriamente, de ferramentas de 
automação através de TI. 
•  Porém, é muito comum o uso de TI como habilitadora da 
automação de processos. 
•  O sucesso da integração entre soluções de TI, técnicas 
não computacionais e interações humanas depende da 
equipe envolvida no planejamento do processo. 
Controle e análise de dados 
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Controle e análise de dados 
•  Dá aos tomadores de decisão informações sobre o 
comportamento dos processos 
–  Se estão sendo realizados conforme planejado, se tendem a 
se desviar do esperado, se atendem à estratégia 
organizacional, etc. 
•  Monta-se os indicadores gerais que permitirão avaliar o 
processo 
–  Indicadores permitem obter uma melhor visão do 
desempenho geral e aponta se a organização está 
caminhando na direção desejada ou se ajustes são 
necessários nos processos, nas metas ou mesmo na 
estratégia da organização. 
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No CBOK – Monitoramento e controle de 
processos + Refinamento de processos 
•  Medição e monitoramento provêm informações-chave de 
desempenho de processos 
–  Medições são obtidas através de métricas relacionadas às 
metas e ao valor para a organização 
–  Pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou 
reengenharia 
–  Fornecem informação para que os gestores de processo 
ajustem recursos para atingir os objetivos dos processos 
(refinamento) 
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Indicadores•  São ferramentas de medição de desempenho do 
processo, visando: 
–  Maior acuracidade na tomada de decisão 
–  Melhorar a eficiência / eficácia das atividades 
–  Transparência na divulgação dos resultados 
–  Criação de uma cultura de excelência para a empresa 
–  Uso de critérios objetivos para o reconhecimento das 
pessoas 
–  Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum 
elemento do processo 
•  Indicador (Key Performance Indicator-KPI): É um medidor 
quantificável, que é usado para medir o processo como 
um todo, alguma atividade, ou algum ponto do processo. 
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Hierarquia dos Indicadores 
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Exemplo de indicadores 
•  Produção Científica: 
–  Número de artigos em conferências com Qualis A1, A2 ou 
B1 publicados no triênio. 
–  Número de artigos em periódicos com Qualis superior a B4 
publicados no triênio. 
•  Qualidade do processo de ensino: 
–  Número de alunos aprovados acima da média / número total 
de alunos 
–  Número de alunos que reprovaram / número total de alunos 
–  Número de alunos que abandonaram / número total de 
alunos 
•  Eficácia do processo de ensino superior: 
–  Número de alunos empregados / número de alunos 
formados 
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Exemplos de categorias de métricas 
1.  Volume 
•  Número de chamadas por mês 
•  Produtividade do processo 
2.  Qualidade 
•  Número de defeitos / taxa de erros 
•  Disponibilidade do serviço 
•  Pesquisas de Satisfação do usuário 
3.  Capacidade de resposta 
•  Tempo de execução 
•  Fila ou gargalo 
•  Time-to-acknowledgement 
•  Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’) 
4.  Custo /eficiência 
•  Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado) 
•  % utilização da equipe 
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Tipos de indicadores de processos 
•  Indicadores de Eficiência 
•  Indicadores de Eficácia 
•  Indicadores de Capacidade 
•  Indicadores de Produtividade 
•  Indicadores de Qualidade 
•  Indicadores de Lucratividade 
•  Indicadores de Rentabilidade 
•  Indicadores de Competitividade 
•  Indicadores de Efetividade 
•  Indicadores de Valor 
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Exemplos de indicadores de processos 
•  Eficiência: 
–  Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os 
recursos empregados (“fazer da melhor maneira possível”); 
–  Medem o desempenho (interno) do processo. 
•  Eficácia: 
–  Dizem respeito à relação entre os resultados obtidos e os 
resultados pretendidos (“fazer a coisa certa, da melhor 
maneira”); 
–  Medem o desempenho dos produtos/serviços entregues ou 
gerados pelo processo. 
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Questão de Concurso 
Medindo alguns indicadores de um processo, um consultor descobriu os 
seguintes dados: 
I - A cada 100 horas planejadas de produção, apenas 92 horas são 
realmente usadas em atividades produtivas, sendo as 8 horas restantes 
não produtivas. 
II - A cada 100 produtos entregues, 12 são devolvidos pelo cliente por não 
estarem de acordo com os requisitos acordados. 
 
Usando unicamente esses dados, o consultor então concluiu que a 
eficácia e a eficiência do processo são, respectivamente, 
 
A 12% e 8% 
B 88% e 8% 
C 88% e 92% 
D 92% e 12% 
E 92% e 88% 
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Análise 
Eficácia significa dizer que o processo atingiu o seu propósito. 
Eficiência significa dizer que o processo usa os recursos adequadamente. 
 
I - A cada 100 horas planejadas de produção, apenas 92 horas são realmente 
usadas em atividades produtivas, sendo as 8 horas restantes não produtivas. 
 
Esse item trata de eficiência, pois o tempo é o recurso usado. 
•  O cálculo, nesse caso, é feito assim: 
–  Eficiência = (horas realmente usadas/ horas planejadas) * 100% 
 
II - A cada 100 produtos entregues, 12 são devolvidos pelo cliente por não 
estarem de acordo com os requisitos acordados. 
 
Esse item trata de eficácia, pois o processo não alcança o seu propósito 
satisfatoriamente. 
•  O cálculo, nesse caso, é feito assim: 
–  Eficácia = (numero de produtos sem defeito/ numero total de produtos) * 
100% 
–  Onde, numero de produtos sem defeito = numero total de produtos – 
numeros de produtos com defeito 
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Resultado na Questão 
Medindo alguns indicadores de um processo, um consultor descobriu os 
seguintes dados: 
I - A cada 100 horas planejadas de produção, apenas 92 horas são 
realmente usadas em atividades produtivas, sendo as 8 horas restantes 
não produtivas. 
II - A cada 100 produtos entregues, 12 são devolvidos pelo cliente por não 
estarem de acordo com os requisitos acordados. 
 
Usando unicamente esses dados, o consultor então concluiu que a 
eficácia e a eficiência do processo são, respectivamente, 
 
A 12% e 8% 
B 88% e 8% 
C 88% e 92% 
D 92% e 12% 
E 92% e 88% 
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Indicadores: Considerações finais 
•  São top-down – apoiados pela alta direção. 
•  Organizações tendem a ter muitos indicadores 
desenvolvidos pela gerência média. 
•  Necessitam constante monitoramento. 
•  Devem ser auditados com freqüência (pelo menos 
semestral). 
•  Seu critérios de seleção devem ser revistos. 
•  Senão a maior, uma das maiores ferramentas de apoio à 
decisão que podem ser automatizadas por Decision 
Support Systems (DSS) 
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Referências e Sugestões de Leitura 
•  BALDAM, Roquemar et. al. Gerenciamento de Processos de Negócios: 
BPM. 2a ed., São Paulo: Editora Érica, 2010. 
•  STEPHEN, White. New Capabilities for Process Modeling in BPMN 2.0. 
2012. 
•  Guia para o BPM CBOK. Versão 3. 2013. 
•  Aula disponível em: 
http://www.slideshare.net/mhaefeli/indicadores-de-desempenho-
organizacional 
•  Revista BPM Brasil. 
http://revistabpmbrasil.com/criacao-de-indicadores-de-desempenho-e-
a-principal-habilidade-desejada-em-bpm/ 
•  O que é BPM: http://blog.orquestrabpm.com.br/p/o-que-e-bpm.html 
•  Vídeo do Prof. Josias Paes ilustrando o uso do Orquestra BPM Suite: 
http://www.youtube.com/watch?v=E3pQ3NlRhFI 
•  http://blog.iprocess.com.br/2014/05/medidas-metricas-e-indicadores/ 
•  http://blog.bpmglobaltrends.com.br/download/
abpmp_medicao_desempenho_processos_v060808.pdf