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Competências Gerenciais
Aula 1: Comunicação
 Aqui serão apresentados os conceitos básicos sobre uma das principais e mais importantes atividades 
nas organizações: a comunicação, com foco na comunicação interpessoal.
 Além disso, explicaremos os fundamentos da comunicação e analisaremos exemplos da comunicação 
prática interpessoal, a fim de apresentar um panorama abrangente do assunto.
A comunicação
 É a condição necessária para o convívio e colaboração indivíduos.
 Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das 
tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo, não é o mesmo?
 Veja alguns exemplos dessas situações:
 Eliminação da distância – telefones celulares e outras meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
 Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite 
envio/ recebimento instantaneamente.
 Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os 
desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
1) Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
2) Tácito: conhecimentos pessoal implícito baseado na experiência individual.
 Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera.
O que é o processo de comunicação?
 Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de 
significado que procede dessa troca de informação.
 Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
 Dentro deste contexto,a mensagem
pode ser dividida em duas categorias:
 Símbolos – Palavras, escritas, desenhos
e códigos.
 Comportamento – Gestos, contato visual
e linguagem corporal.
 Essa visão de comunicação pressupõe
uma distinção entre a transmissão da
informação e a sua compreensão pelo
receptor.
 Um modelo clássico de teoria da
informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
• Informação;
• Transmissor;
• Receptor; e 
• Destino.
 Nesta interpretação, comunicação é: a minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
 Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de 
informação e é utilizada em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador.
Por quê?
 Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não
comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam 
diferentes significados a palavras, coisas e eventos.
 A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo 
pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas.
 Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada da comunicação em si e pela 
interpretação da informação. Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers:
Pessoas se comunicando – Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas. 
Textos e símbolos – linguagem ou símbolos usados.
Meios de comunicação – Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo – Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou 
desconhecida.
Pessoas – Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Empresa – Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
Comunicação interpessoal?
O que é comunicação interpessoal?
 A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não
verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Veja as cincos funções básicas da comunicação interpessoal:
Controle – estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres.
Informação – dar base para tomada de decisões.
Motivação – influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos.
Emoção- expressar sentimentos e emoções. 
Desenvolvimento – compartilhamento e aprendizagem.
Modos de comunicação
 Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de 
atenção:
 Comunicação verbal – Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características:
• Significado – considerando que palavras sofrem as maiores dificuldades de interpretação;
• Jargão – o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir;
• Perguntas - muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação.
 Comunicação simbólica – É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos.
 Comunicação não-verbal – É caracterizada por gestos, expressões faiais e voz e tem as seguintes 
características;
• Pistas espaciais – uso de distância como informação de intimidade e conforto; 
• Linguagem corporal;
• Paralinguística – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
 Comunicação eletrônica – É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada 
especialmente e por meio de:
• E-mail e troca de instantânea de mensagens – conveniência e permanência das mensagens como 
vantagens, contra ausência de indicadores corporais e paralinguístico;
• Emoticons – a resposta da comunicação eletrônica à falta ambiente físico, da falta e da visão.
 Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas 
das mensagens transmitidas.
 Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não 
haja interferência como as que analisaremos a seguir.
• Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
• Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar 
contradições.
• Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma 
pessoa.
• Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quadro de conhecimento o receptor já 
possui.
• Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação 
negativamente.
• Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
Aprimorando a comunicação interpessoal
 As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social dentro das 
organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige 
apenas aprimorar duas competências básicas:
 Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender.
 Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
 Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumerados 
abaixo:
 Mas e a escuta ativa? É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a 
mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos 
responder,
 E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar 
barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente.
 Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo.
 Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a 
postura defensiva.
Feedback
 Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis 
frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
 A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, 
através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de 
afinara comunicação, damos o nome de feedback.
 Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no 
caminho de sua realização.
 Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a
troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais 
produtivo. Veja:
Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade;
Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas;
Considerar a disponibilidade do receptor;
Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão;
Reconhecer a fonte do problema;
Utilizar técnicas de escuta ativa;
Estar preparado para receber feedback.
Exercícios
1. Um gestor para ter sucesso em suas comunicações deve aprimorar constantemente sua capacidade de 
comunicação. Com relação ao canal de comunicação, deve: R. Utilizar diferentes canais de comunicação.
2. O processo por meio do qual o receptor da mensagem se comunica de volta com o emissor, no processo 
de retroalimentação da comunicação, é denominado: R. Feedback.
3. Dentro do pressuposto da visão da comunicação existe uma distinção entre a transmissão da informação 
e a compreensão do receptor, este modelo clássico definido por Shannon-Weaver, apresenta quatro 
componentes básicos, renomeados como: R. Informação, Transmissor, Receptor e Destino.
4. Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis 
frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de 
uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de 
reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a 
comunicação, damos o nome de: R. Feedback.
5. Marque as afirmativas verdadeiras em relação às barreiras para a comunicação eficaz. 1) Sobrecarga de 
informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar. 2) Localização física e 
distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente. 3) Sexo do 
interlocutor. R. V,V,F
6. Jonas e Lucas são gerentes em uma empresa do ramo alimentício e estão trocando ideias sobre a 
seguinte definição: a comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam 
símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências 
de vida. Aponte o tema da conversa: R. comunicação interpessoal.
7. O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é 
chamado de: R. Feedback.
8. Sergio, gerente administrativo de um banco, convidou a psicóloga Ana para, junto com ele, entrevistar 
uma candidata à vaga de atendente para o setor de Atendimento ao Cliente. Suzana, a candidata, era muito
falante e respondia a todas as perguntas com segurança e rapidez. Demonstrou conhecimento e a 
necessária experiência para a função. Ao final da entrevista, Sergio e Ana se despediram da candidata 
Suzana pedindo que ela aguardasse contato. Sergio e Ana se reuniram para deliberar sobre a avaliação que
fizeram de Suzana. Sergio considerou-a boa candidata, mas Ana fez ressalvas. Segundo a psicóloga, 
Suzana é bastante falante e demonstrou conhecimento. Conduto, sua ansiedade durante a entrevista, o 
olhar que se desviava a todo momento, as constantes trocas de posições na cadeira, as variações no tom 
da voz, deram a impressão de que Suzana era impaciente e, talvez, irritadiça, o que a tornava inadequada 
para uma função que lida diretamente com o público, ao que Sergio concordou. Suzana não foi aprovada. A 
psicóloga Ana se baseou em que tipo de modo de comunicação interpessoal para realizar sua avaliação 
sobre Suzana? R. Comunicação não-verbal.
Aula 2: Processos grupais 
Experiência sobre comportamento 
 O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros? 
 Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o comportamento de baratas para 
pensar sobre essa dúvida. Como baratas evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos 
dotados de foco de luz no ponto de partida e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que receberiam 
as baratas expectadoras. 
 Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra 
extremidade onde poderiam entrar rapidamente na caixa escura. Observaram que as baratas individuais 
realizavam a tarefa com mais rapidez quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas. 
 Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham que encontrar a saída 
em um labirinto com várias pistas para chegar à caixa escura. Nesse segundo procedimento, o resultado 
inverteu-se: demoraram mais quando na presença de outras do que sozinhas. 
 Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas e aves, em que os 
resultados foram confirmados. Para Zajonc este fenômeno ocorre porque na presença de outros há 
excitação fisiológica o que propicia a facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização 
de tarefas complexas ou novas aprendizagens, definindo a facilitação social. 
Um mero contato social gera um estímulo do espírito animal que eleva a 
eficiência de cada operário individual. 
Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
 Há situações em que a presença de outros faz com que a pessoa, em grupo, diminua os esforços 
individuais, porque estes não podem ser observados e avaliados facilmente, definindo a indolência social. 
Quem de nós fará o trabalho difícil e sujo para o resto? E por quanto? 
John Ruskin, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
 Também ocorrem situações em que o indivíduo “se perde na multidão” e age de forma impulsiva e 
desviante, o que define a desindividuação. 
Se puder, conserve a cabeça, quando todos os outros estão perdendo a deles. 
Rudyard Kipling, citado por Karl Marx, citado por Aronson, Wilson e Akert 
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
 De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, 
que são:
 Facilitação social – Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas 
complexas ou novas aprendizagens, em consequências da excitação fisiológica ocasionada pela 
presença de outros.
 Indolência social - Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas pior os trabalhos 
simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, 
porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
 Desindividuação – Tendência do indivíduo “Se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É 
ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se 
encontra no meio da multidão.
Composição e estrutura dos grupos sociais
 A principal característica dos grupos sociais é a interação.
 Mas como os grupos sociais são formados? 
 Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis 
membros.
 Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros.
 As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são 
estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é 
comportamento aceitável naquele contexto.
 Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros 
tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões.
 Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as 
pessoas devem se comportar.
 Exemplo: Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espere que se comportemde 
maneira diferentes nesse ambiente.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
 Há tarefas, denominados divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas 
a membros individuais do grupo.
 O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições
dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
 Exemplo: Construção de uma casa carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em 
que não é viável a divisão em subtarefas e que, portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala.
 Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas 
unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
 Aditiva – Desempenho semelhante. Conjuntiva - Desempenho mais fraco. Disjuntiva – Desempenho do
mais forte.
 Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva – 
desempenho com base no melhor membro – e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos.
 Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em 
tarefas disjuntivas. Tais como:
 Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
 Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista 
em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
Diferentes tipos de tarefas 
 A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas 
unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva.
• Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o 
produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para 
tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser 
melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
• Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do 
grupo ou pelo elo mais fraco da corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à 
velocidade do seu membro mais lento. 
• Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. 
Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos 
que estão na média ou abaixo da média. 
 Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam 
na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos 
seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão
de informações exclusivas.
 Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em 
tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das 
situações que são: 
• Perda de processo ― o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais 
competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita 
pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e 
deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 
• Falha na transmissão de informações exclusivas ― vamos considerar aqui um estudo 
desenvolvido por Stasser & Titus (citado por Aronson, Wilson e Akert), com vários grupos de quatro 
participantes separados em duas condições: informações compartilhadas e informações não 
compartilhadas.
 Nesse estudo, todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à presidência do 
diretório estudantil era o mais qualificado. A cada participante do primeiro grupo (informação 
compartilhada), foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando que o candidato A era a melhor 
escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro negativas, o que o 
tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada 
participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A.
 Todos os participantes do segundo grupo (informação não compartilhada) receberam a informação de 
que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro negativas. Contudo, as duas qualidades 
positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas, isto é, eram diferentes para cada participante 
deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. Dessa 
forma, se os participantes compartilhassem com os outros as informações contidas em seus pacotes, 
descobririam que o candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas ― exatamente como 
sabiam os integrantes do primeiro grupo. 
 A surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não 
compartilhadas jamais se deu conta de que o candidato A tinha mais qualidades boas do que más, porque 
se concentraram na informação comum a todos, e não nas informações que não haviam compartilhado 
entre si. Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. 
 Os autores, Aronson, Wilson e Akert, defendem a ideia de que se os membros desses grupos souberem 
de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a
se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis
por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida 
com sucesso. 
Pensamento grupal
 No contexto que estamos, o que é pensamento grupal?
 De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido 
como um tipo de pensamento em que é mais importante:
manter a coesão e a solidariedade do grupo
...do que examinar os fatos de modo realista.
 Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são 
atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias
e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo?
 O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de 
decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara 
plano de contingência e não examina os riscos de escolha preferida.
Conflito e cooperação
 Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da 
empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
 Mas como resolver os conflitos?
 É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm 
solução pacífica, com pouco rancor.
 A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de
pesquisas em psicologia social. 
Negociação
 Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os 
lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo:
 Negociação: é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitos ofertas e 
contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes de acordo.
 DICA – Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os 
diferentes interesses envolvidos.
 REFLEXÃO - “O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de 
decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um
plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
 Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudosde Aronson, 
Wilson e Akert, proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele 
esteja imune a esse tipo de problema na tomada de decisões.
Exercícios
1. Mateus, empregado de uma empresa de pequeno porte, está dizendo a José, seu subordinado, que está 
convencido da importância de uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são 
feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. 
Assinale a qual forma de comunicação Mateus está se referindo: R – Negociação.
2. O processo que ocorre com um indivíduo que está em um grupo e sucede um afrouxamento das 
restrições normais ao seu comportamento, fazendo com que aja de forma impulsiva e desviante, é chamado
de: R – Desindividuação.
3. A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de
pesquisas em psicologia social. É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os 
conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor. Maria e Isabel, sua supervisora, estão 
trocando ideias sobre a importância de uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual 
são feitas ofertas e contra-ofertas, ocorrendo uma solução, apenas quando as duas partes estão de acordo. 
Aponte-a: R – Negociação.
4. Um grupo de colaboradores da empresa Sol Ltda. mora em bairros próximos e resolveram contratar uma 
van para o transporte de ida e volta ao trabalho. Tendo como referência a teoria dos grupos sociais, 
podemos afirmar que eles constituíram um: R – Grupo Informal.
5. Um dos estágios do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros 
podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas 
mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção
volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. A que se refere este conceito: R – 
Agitação.
6. A decisão grupal se baseia na crença corrente que duas ou mais cabeças são melhores que uma para a 
tomada de decisões. Essa afirmação é apoiada na: R - Suposição que um indivíduo isolado pode estar 
sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos.
7. Quais são as quatro fases do desenvolvimento das equipes segundo Baldwin, Rubin e Bommer? R- 
Formação; Agitação; Normatização; Desempenho;
8. De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido 
como um tipo de pensamento em que é mais importante: R - Manter a coesão e solidariedade do grupo.
Aula 3: Gerenciamento de desempenho 
 Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, 
apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida com 
pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na 
organização e crescimento dos empregados.
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas?
 Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o 
sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
 Durante estas aulas, por vezes, empregaremos o termo coordenador em vez de gerente, quando nos 
referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento por 
desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultados para a organização.
 A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes 
corporações.
 Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que 
boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até USS 18 mil por empregado. 
 Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, 
da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos 
para realizar um bom trabalho:
• Fazer declarações claras de desempenho.
• Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
• Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
• Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
• Distribuir recompensas e punições com justiça.
 Atenção: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e
produtivos.
No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
 Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma 
vez por semana.
 O fenômeno, chamdo de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de 
realizarem suas funções – em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de 
julgar pessoas.
Será que também é necessário realizar a 
distinção entre coordenação e mentoreação?
 Como você já deve ter imaginando, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo.
 Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a 
rotina nas organizações.
 Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao 
desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
 O ciclo de gerenciamento do desempenho (Performance Management Cycle – PMC) Segundo esse 
modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
• Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
• Estabelece expectativas de desempenho.
• Avalie o desempenho.
• Dá retorno sobre o desempenho.
 Atenção – Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas 
isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de 
desempenho.
• O grande gerente estabelece expectativas claras.
• O grande gerente avalia frequentemente o desempenho da equipe.
• O grande gerente fornece o retorno necessário para manter os empregados alinhados com os 
objetivos da organização.
Fique de olho! Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha no desempenho e 
repede o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com o funcionário ou até 
demissão.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de
Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Seleção de pessoal 
 A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização
e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC.
 O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa 
prever como os novos funcionários apresentarão: 
• Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário
aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. 
• Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão
interagir com a cultura organizacional. 
 Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre 
seus/suas: 
• Conhecimentos;
• Habilidades;
• Capacidades; 
• Expectativas. 
 Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem 
um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um 
gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos. 
 Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro 
nas outras etapas do PMC. Veja: 
• esclarecer o contexto do trabalho; 
• estabelecer um processo;• decidir os métodos de avaliação para a entrevista. 
 Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência.
Esclarecendo o contexto do trabalho 
 A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à 
organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja
referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao 
coordenador. 
 Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização em que o coordenador
visa conhecer: 
• a si mesmo; 
• o trabalho; 
• a lei. 
 A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser 
para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. 
 A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser 
para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. 
 Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está 
pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que 
estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. 
 É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: 
• Deveres e tarefas essenciais; 
• Habilidades; 
• Capacidades; 
• Requisitos de escolaridade; 
• Exigências físicas; 
• Políticas ou requisitos legais da empresa. 
 Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que 
se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. 
 Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para 
a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, 
certificações e registros necessários ao exercício do cargo. 
 Estabelecendo processos de seleção 
 É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de 
atrair os melhores candidatos. 
 Um bom processo de seleção tem as seguintes características: 
 1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, 
excetuando os aspectos únicos de cada trabalho; 
2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato 
estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para
que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional; e 
3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe em detalhes qual o trabalho 
que irá realizar na empresa.
Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
 Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que 
pretendem avaliar. 
 Os princípios são: 
• Definir desempenho; 
• Adaptar os métodos para as situações; 
• Utilizar métodos validados; 
• Colher vários dados antes de chegar a conclusões; 
• Desafiar o senso comum. 
 E os previsores específicos são: 
• Validade do método de seleção; 
• Até que ponto o método é justo; 
• Até que ponto é viável; 
• Até que ponto os candidatos acreditam no método
 A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se adéquam. Veja: 
Entrevistando o candidato 
 Existem basicamente dois tipos de entrevistas: 
• Não estruturada; e 
• Estruturada. 
 Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o 
entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a 
capacidades do candidato. 
 Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não 
estruturada em quase todos os casos ― por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos 
anteriormente. 
 Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o 
discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar 
dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. 
 Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de 
entrevista: 
• Situacional; e 
• Comportamental. 
 No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento
o candidato teria nessa situação. 
 No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho 
atual. 
 Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. 
Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados. 
 Eles são: 
• Testes de desempenho; e 
• Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
 Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de 
seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam
a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade 
e satisfação no ambiente de trabalho. 
Exercícios
1. Samuel, gerente de TI da Luar Ltda., atendendo aos princípios para realizar um bom trabalho, reuniu a 
equipe e mostrou os objetivos operacionais da área, estabeleceu prazos de realização e indicou 3 
coordenadores para os processos. Samuel, dessa forma, estava cumprindo o princípio de: R - Estabelecer 
metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
2. Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de 
desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e 
garantir o comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a organização. Estabelecer 
metas não é suficiente. É necessário que os empregados se vejam comprometidos com essas metas. Parte 
do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As 
seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 1) Publicar as metas: aumenta a 
responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados. 2) Demonstrar apoio: aumenta 
a autoconfiança dos empregados. 3) Vincular à visão/missão: dá relevância às ações. 4) Estabelecer metas,
não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando onde necessário. Pensando nas 
alternativas acima, marque as que são consideradas verdadeiras. R - Todas as alternativas estão corretas.
3. O que causa o fenômeno chamado de subgerenciamento, segundo o estudo de Bruce Tulgan em relação 
ao gerenciamento do desempenho? Assinale a resposta certa. R - Falta de interesse dos gerentes em 
realizar suas funções (por falta de tempo/capacidade ou medo de avaliar as pessoas, por exemplo).
4. Chamamos o relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais 
experiente e outra menos graduada e menos experiente de: R – Mentoria.
5. Para um gestor constatar as razões do baixo desempenho de um empregado deve realizar uma análise 
para verificar a adequação dos aspectos de habilidade, capacidade, recursos disponíveis e a ação do 
coordenador. Essa fase, dentro do gerenciamento de performance, é chamada de: R - Diagnóstico do 
problema.
6. Nicodemos exerce um cargo em uma empresa de telecomunicações na qual é responsável por garantir 
que sua equipe alcance resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira estão 
diretamente ligados à performance dos seus subordinados. Aponte o cargo de Nicodemos: R – Gerente.
7. Cadavez mais as competências gerenciais tem se mostrado um importante diferencial na gestão das 
organizações. Depois de estudar 1000 empresas, Mark Huselid e seus colaboradores constataram que as 
relações entre gerentes e colaboradores pode responder pela melhora em: R - Aumento do fluxo de caixa, 
redução da rotatividade e elevação do valor da empresa no mercado.
8. Um estudo conduzido recentemente pelo Gallup Co. e outros constatou que um dos previsores mais 
importantes do desempenho organizacional é o(a): R - Relacionamento positivo entre as pessoas e seu 
supervisor imediato. 
 Aula 4: Gerenciamento de Desempenho 
Avaliação de desempenho
 A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável.
 Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da 
imparcialidade da avaliação.
 Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo 
tempo com esta prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
 A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação 
dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
 Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de 
desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o 
comprometimento das partes com os resultados e com a organização.
• deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; e
• metas de desenvolvimento.
 Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobrados também pelos funcionários,
e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Garantindo compromisso com a meta 
 Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com 
essas metas. 
 Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse 
comprometimento. 
 As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
• Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os 
empregados; 
• Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; 
• Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; 
• Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no 
que for necessário; 
• Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; 
• Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; 
• Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos. 
Avaliando comportamento e resultados
 A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o 
comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o 
resultado dessas características: comportamento através de ações.
 Dica – O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses 
resultados. Este comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, 
gerarão melhores resultados.
Tipos de avaliação
 As avaliações são separáveis em:
 Avaliação objetiva – Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
 Avaliação subjetiva – Onde o resultado do julgamento parcial que o coordenador faz.
 Atenção - A avaliação é subdividida em duas: 
• Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho;
• Subjetiva relativa, que compara o desempenho de empregados.
Técnicas de coleta de dados
 Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se 
complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é 
aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível.
 Veja algumas técnicas de coleta de dados: 
• Pedir relatórios periódicos; 
• Acompanhar eventualmente as reuniões; 
• Tomar notas; 
• Pedir retorno aos clientes; 
• Permitir autoavaliação; 
• Monitorar erros na coleta. 
 O propósito do retorno é analisar é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, 
gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe.
 Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance 
do funcionário.
 É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do 
bom retorno.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
 Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de 
repetidas intervenções de retorno. 
 Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho 
não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
 Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a 
situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
• Diagnosticar o problema.
• Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
• Coordenar quando necessário.
Estrutura de ação detalhada 
1. Diagnosticar o problema
Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar 
todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: 
• Habilidades; 
• Capacidade; 
• Recursos disponíveis; 
• Ação do coordenador. 
2. Discutir a melhora do desempenho
 Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma 
série de etapas. Veja: 
• Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um problema; 
• Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em comportamento e não em 
traços de personalidade; 
• Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações; 
• Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o
resultado ser positivo ou negativo. 
3. Coordenar se necessário
 Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de 
motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. 
 Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi 
seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não 
será uma surpresa tão grande, embora delicada. 
 Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja: 
• Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário; 
• Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos; 
• Expor a realidade ― ser direto e expor os dados; 
• Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações de 
desligamento. 
 E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identificá-lo?
 Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem:
• Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas 
habilidades e aprendizagem;
• Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área;
• Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento
por esforços.
Exercícios
1. Consideramos empregado-estrela, o colaborador que é reconhecido como talento por apresentar 
algumas características. Assinale apenas a resposta considerada INCORRETA: R - Considera a 
remuneração fator chave para sua retenção dentro da organização.2. Juca, o supervisor de vendas da empresa Mar Azul Ltda., após observar o desempenho de Anselmo, um 
vendedor de sua equipe, em que ficava evidenciado uma queda significativa na consecução de suas metas 
do mês, agenda com ele uma reunião em sua sala para conversar. Entre os aspectos abaixo, identifique 
aquele que Juca estava fazendo e que é apontado por Tulgan como básico para realizar um bom trabalho: 
R - Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
3. Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde os 
dados são quantificáveis ou imparciais. Essa avaliação é chamada de: R – Avaliação objetiva.
4. O feedback, ou retorno, é essencial para o processo de avaliação de desempenho. O empregado 
avaliado deve receber o retorno da sua avaliação, isto é, deve ser informado sobre como o seu 
desempenho foi avaliado, suas deficiências técnicas e comportamentais, o que deve melhorar, o que é 
esperado dele para a próxima avaliação, etc. O objetivo do retorno pode ser descrito como sendo o de 
permitir R - O alinhamento do comportamento do empregado com as metas organizacionais estabelecidas 
proporcionando a melhoria dos resultados e gerando a motivação do empregado.
5. A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação 
dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado dele. Quais são os dois 
tipos de avaliação R - Objetiva e Subjetiva .
6. É papel do gerente dar o retorno sobre o desempenho do empregado. Assim, o propósito do retorno é: R 
- Alinhar o comportamento do empregado com as metas a fim de melhorar os resultados.
7. Rinaldo, o gestor de vendas da XPTO Ltda., identificou que um de seus subordinados vinha realizando 
deficientemente suas tarefas. Uma tarde chamou o subordinado e repassou a forma correta de realizar as 
tarefas. Nesse momento, Rinaldo utilizou o feedback como uma forma de: R – Aprimoramento.
8. Você é um coordenador e deve oferecer retorno aos seus liderados sobre o desempenho em um tarefa. 
Qual o tipo de comportamento que você não deveria ter para dar um bom retorno: R - Oferecer um retorno 
baseado na comparação do desempenho de cada um com o desempenho dos demais funcionários.
Aula 5: Gerenciamento de mudança 
 Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança:
 Crise – Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
 Mudança - A melhor o motivação da mudança é o medo. A resposta ao medo inicial costuma ser a 
negação e a idealização de um futuro positivo.
 Fatos instigantes – Fatos instigantes são fundamentais para mudança. Boa parte do raciocínio das 
pessoas é emocional. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e 
emoções.
 Tempo de trabalho – Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a 
capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Modelos gerenciais do processo de mudança
 A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem 
fundamentação de pesquisa. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da 
aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
 Mas apresentaremos três modelos de mudança com históricos de validação e testes:
• Descongelar-mudar-recongelar (Lewim).
• Transições (Bridges).
• Oito estágios de mudança (Kotter).
Conheça os detalhes dos modelos com históricos de validação e testes.
Descongelar-mudar-recongelar 
 De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status 
quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência.
 Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
 Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar.
 Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
 Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.
Transições
 As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges, Para ele, as mudanças são 
acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às 
mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações 
ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais – as transições.
Oito estágios de mudança
 John Jotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios 
para a realização de mudanças. Veja quais são eles:
• Aumentar a urgência;
• Criar uma coalização orientadora;
• Acertar a visão;
• Comunicar para conseguir adesão;
• Fortalecer a ação;
• Criar vitórias em curto prazo;
• Consolidar ganhos;
• Ancorar a mudança em sua cultura.
Oito estágios de mudança 
Estrutura de ação detalhada 
1) Aumentar a urgência
 Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das 
etapas. 
 Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas 
principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. 
 Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais são tão 
ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 
2) Criar uma coalizão orientadora
 Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se 
primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas recebem ajuda 
para que influenciem os outros a participar do processo. 
 Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança traria a 
maior quantidade de benefícios. 
3) Acertar a visão
 Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, 
definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas proporções, é o 
caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito 
elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal. 
4) Comunicar para conseguir adesão
 Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com 
as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 
 Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. 
Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
5) Fortalecer a ação
 Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de 
que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido 
de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 
6) Criar vitórias de curto prazo
 O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: 
• Validar o esforço de mudança; 
• Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; 
• Controlar críticas dos resistentes. 
7) Consolidar ganhos
 É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas 
práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso consolidar os ganhos 
da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 
8) Ancorar a mudança em sua cultura
 A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na 
organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes “prontos para a 
mudança”. 
Estruturação de problema
 Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
 A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o 
problema público, ou seja, é necessário definir quemserá afetado assim como as atividades e os setores 
que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o 
que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
 Chamada para ação: Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na 
mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse 
processo. Contratação – A palavra contrato, aqui, é aplicada no sentido de envolver os indivíduos para que 
juntos assumam o compromisso de preencher as lacunas referentes ao problema, criando nas pessoas o 
comprometimento para o exercício de seus papéis.
 Exteriorização de ameças e inimigos: Transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais 
poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
 Não são os gerentes da empresa que são eficazes no controle dos processos de uma linha de produção,
mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa 
diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução 
para o mesmo.
 Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por 
resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas; 
• Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
 Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema as 
possíveis ações necessária para alcançar as metas estabelecidas.
 Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
 Ferramenta 1 – Descobrir quem se beneficia com a situação real.
 Ferramenta 2 – Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas.
 Ferramenta 3 – Ser crítico.
 Ferramenta 4 – Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
 Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um 
aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões 
onde essa informação vai ser utilizada.
Implementação, avaliação e soluções 
 Implementação de intervenções 
 Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que 
atingirão as metas, através dos indivíduos, e solucionarão o problema que evidenciou a necessidade de 
mudança. 
 No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção: 
• Estratégica ― mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços; 
• Social e de recursos humanos ― cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de 
desempenho, treinamento e recompensas; 
• Estrutural ― fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias; 
• Tecnológica ― ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. 
Avaliação e manutenção do processo de mudança 
 Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem 
sucedidas ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. 
 O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser 
criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso 
mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura 
organizacional. 
Soluções para a resistência à mudança 
 Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas 
pessoas e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos 
de conhecer. 
 As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões: 
• Perda de controle ― a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles; 
• Perda de prestígio ― sensação de perder status; 
• Perda de identidade ― quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce; 
• Perda de competência ― pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam 
competentes; 
• Excessiva incerteza pessoal ― falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele; 
• Mais trabalho ― medo de trabalhar mais do que antes. 
 Veja algumas das formas de contrabalancear essas resistências: 
• Instrução e comunicação ― explicar os métodos e razões constantemente; 
• Participação e envolvimento ― para reduzir a incerteza e a sensação de perda de controle; 
• Facilitação e suporte ― responder às questões e às ansiedades dos interessados; 
• Negociação e acordo ― fazendo concessões no que for necessário ou negociando mudanças; 
• Manipulação e cooptação ― através de incentivos e informação específica; 
• Coerção implícita e explícita ― utilização de autoridades e ameaças nos casos em que for 
necessário.
Exercícios
1. Paulo e Déborah são gerentes da Mundo da Lua Companhia de Seguros. Ambos participavam de uma 
reunião com outros gerentes em que se discutiam os motivos que levavam à perda de clientes. Paulo foi 
enfático ao defender que os processos em andamento estavam de acordo com o que se aplica no mercado 
segurador há décadas. Déborah discordava alegando que, provavelmente, seja este o problema. - Qual?, 
indagou Paulo. - Que fazemos sempre do mesmo jeito há décadas, respondeu Déborah. Segundo ela, os 
clientes exigem mais rapidez no atendimento e nas soluções. - O mundo está mais rápido e o cliente não 
tem tempo a perder, concluiu. Com base nos modelo de mudança de Kurt Lewin, podemos concluir que: R 
- Déborah está na fase de Descongelamento.
2. Cada vez há mais necessidade de mudanças dentro das organizações pelo simples fato de terem que se 
adaptar às pressões do entorno. A sua rapidez de adaptação às mudanças torna-se um fator diferencial 
competitivo pois: R - as mudanças do ambiente externo exigem da organização a capacidade contínua de 
resposta rápida e eficaz a estas transformações.
3. kurt Lewin desenvolveu a teoria de campos de força sociais, que define o status quo como a diferença 
entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram 
três estágios de mudança, definidos para serem trabalhados na seguinte sequência: R - Descongelar; 
mudar e Recongelar.
4. As demandas do mundo moderno exigem que as organizações, assim como as pessoas, sejam capazes 
de responderem rapidamente a elas de modo a manterem-se no negócio. O mundo que conhecemos há 10 
anos já é bem diferente do mundo que vivemos agora. As mudanças, portanto, devem ser compreendidas: 
R - Como naturais e necessárias ao aprimoramento, fortalecimento e inovação das organizações. Apesar de
causar insegurança no início, ela deve proporcionar a melhoria de processos e dos resultados.
5. As organizações, agora, devem ser estudadas dentro de um contexto da sociedade como um todo, 
pois,assim como a sociedade, elas estão em um contínuo estado de mudança, tendo em vista que seus 
aspectos importantes como objetivos, estruturas, tecnologia e relações informais são construções sociais. 
No caso da mudança, um primeiro passo da estruturação do problema seria: R - a definição do que é 
necessário mudar e de como tornar o problema público.
6. O modelo "descongelar-mudar-recongelar" foi desenvolvido por: R - Kurt Lewin.
7. Quais são os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança? R - Tempo de trabalho, crise, 
fatos e mudança.
8. John Kotter, professor pesquisador de Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para 
a realização de mudanças. São alguns deles, EXCETO: R - Diminuir a urgência.
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho 
Dimensões das equipes de alto desempenho
 A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a 
aplicação repetida e disciplinadadas dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
 São elas:
 Resultado da produção – Os produtos ou resultados da equipe cumpre ou ultrapassam os padrões 
estabelecidos no contexto em questão.
 Satisfação do participante – Apenas deixa claro que o reponsável pela condução da equipe na direção de 
uma meta é o gerente. 
 Capacidade para cooperação – A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua 
capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias 
potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Disciplinas 
 Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. 
 São elas: 
• Pequeno tamanho; 
• Participantes capazes e complementares; 
• Metas e objetivos de desempenho compartilhados; 
• Normas e abordagens de trabalho produtivas; 
• Responsabilidade mútua. 
Pequeno tamanho 
 Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a 
uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e 
sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem 
pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis
de liderança. 
Participantes capazes e complementares 
 Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa: 
Se você não for um participante efetivo de equipes em sua
 organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos
sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já
trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como
participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que
exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe
que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que
quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas
as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática
que o ajude a ser efetivo¹.
 De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades 
a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das 
atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas. 
 Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas 
envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma 
variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe. 
 A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de 
metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categorias essências nessa visão. 
Metas e objetivos de desempenho compartilhados 
 Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro 
entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas
realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe. 
Normas e abordagens de trabalho produtivas 
 Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos 
membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam 
comportamentos que devem ser evitados). As normas permitem que os membros sejam capazes de prever 
o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de 
equipe. 
 Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja: 
• Organizacionais e de orgulho pessoal; 
• Excelência de desempenho; 
• Trabalho em equipe; 
• Liderança; 
• Pontualidade; 
• Conversa franca; 
• Produtividade. 
Responsabilidade mútua 
 Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a
cultura de equipe. 
 É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que
eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe. 
 Fases do desenvolvimento da equipe
 Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
 Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as 
contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas 
geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser 
desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
 Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão 
entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por
algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. 
A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
 Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como
tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um 
equilíbrio harmonioso.
 Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os 
membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas 
do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
 Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar quatro ações:
• Conhecer o perfil dos membros da equipe;
• Propiciar e valorizar a coesão do grupo;
• Revisar e verificar os processos; e
• Reduzir a ociosidade da equipe.
Conheça esses pontos em detalhes a seguir.
 Conheça abaixo os detalhes das principais ações que permitem obter melhor desempenho das equipes:
• Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais 
uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
• Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamento 
positivos.
• Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento 
e desenvolvimento.
• Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
Exercícios
1. Sabemos que o papel do Gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que 
estudamos, podemos definir uma responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais 
importante). Dentre as afirmativas propostas a seguir, assinale aquela que indica corretamente, qual é esta 
responsabilidade do Gestor, mencionada no enunciado da questão R - O Gestor é responsável por garantir 
que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira, esteja 
diretamente ligado à performance dos seus liderados.
2. Segundo os autores Baldwin, Rubin e Boomer, o desenvolvimento típico em equipes, ocorre em quatro 
fases. Dentre as alternativas propostas, assinale aquela que, corretamente, define estas quatro fases 
mencionadas pelo enunciado da questão R - Formação, Agitação, Normatização e Desempenho.
3. Sabemos que o papel do gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que 
estudamos, podemos definir uma responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais 
importante). Dentre as afirmativas propostas a seguir, assinale aquela que indica corretamente, qual é esta 
responsabilidade do gestor, mencionada no enunciado da questão R - O gestor é responsável por garantir 
que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira, esteja 
diretamente ligadoà performance dos seus liderados.
4. A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir um alto desempenho. Quais as 
dimensões da equipe que permitem o seu alto desempenho, quando aplicadas repetidamente? I- Resultado 
da produção. II- Satisfação do participante. III- Capacidade de subordinação. IV- Capacidade para 
cooperação. R - Somente as alternativas I, II e IV estão corretas.
5. Para atingir objetivos de alto rendimento, as empresas vinculam pessoas que se integram aos grupos, 
desenvolvendo uma sinergia própria para transformá-los em equipes de alto desempenho, cumprindo esses
objetivos. Enquanto os grupos de trabalho baseiam seus resultados na somatória dos melhores 
colaboradores para o seu desempenho, as equipes: R - de alto desempenho buscam produtos de trabalho 
coletivo que requerem um esforço conjunto.
6. Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases. 
Assinale a alternativa correta: R - Formação, Agitação, Normatização, Desempenho.
7 . Quando uma equipe esclarece aos membros o que ela pode oferecer e quais as contribuições que serão 
solicitadas a cada um de seus participantes, no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente, ela
está passando por uma fase típica do seu desenvolvimento, onde existe familiarização com o trabalho a ser 
desenvolvido em relação às atividades e aos resultados. De qual fase estamos nos referindo? R – 
Formação.
8. Indicada como uma das estratégias para execução do trabalho, as equipes são tema de discussão de
estudiosos na área. Acerca desse tema, identifique a afirmativa que o complementa: R - o trabalho em
equipe pode trazer algumas vantagens, tais como sinergia, eficiência, eficácia e clima saudável de trabalho.
Aula 7: Autoconhecimento
 O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação 
entre três fatores principais:
 Pessoa – Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia.
 Comportamento – Resposta ou ação pessoal.
 Ambiente - O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
 Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível 
sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está inserido e é influenciado 
por este.
 Atenção: Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o 
aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseados nos três fatores. Pode-
se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de 
nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos.
Teoria do aprendizado social
 Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do 
conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de 
componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
• Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
• Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
• Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
• Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
 Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder 
neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
 Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
 Auto-observação/ exploração - Observando e colhendo informações sobre os comportamentos 
escolhidos para melhorar/desenvolver.
 Metas autoestabelecidas - Determinando modelos de referências.
 Gerenciamento de sugestões - Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
 Pensamentos positivos e ensaios - Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
 Autorrecompensa e punição - Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos 
desejáveis e indesejáveis.
Estratégias para melhorar o autogerenciamento 
Auto-observação 
 A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento pessoal os registros de observações 
que são necessários para analisar a sua performance. 
 Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o crescimento pessoal. O gerenciamento
em desenvolvimento não transfere a responsabilidade pelos erros pessoais para terceiros ou os nega, mas 
os considera como oportunidades de aprendizado. É normal errar, e o objetivo de registrá-los é aprender 
para não repetir o comportamento indesejável. 
Metas autoestabelecidas 
 Estabelecer metas nessa estrutura é escolher os comportamentos que desejamos desenvolver, 
preferencialmente derivando modelos conhecidos ou comportamentos comprovados. É considerada mais 
fácil a seleção de modelos que são mais semelhantes ao observador, com status admirado por ele e com 
grande valor funcional. 
 Sua eficácia é comprovada ao atestar que metas: 
• Conduzem a atenção para elas e para fora de atividades irrelevantes, quando há comprometimento;
• Energizam as pessoas, principalmente as que exigem mais; 
• Afetam positivamente a persistência, prolongam esforços e criam velocidade no trabalho quando os 
prazos são curtos; 
• Motivam o desenvolvimento de objetivos para realizá-las. 
 As metas que satisfazem essas condições e geram melhor aprendizado são caracterizadas como 
SMART: 
• S = específicas (specific); 
• M = mensuráveis; 
• A = atingíveis; 
• R = relevantes; e 
• T = com prazos definidos (time-limited). 
Gerenciamento de sugestões 
 Usando as metas e a auto-observação como referência, o ambiente é modificado para facilitar o processo
de aprendizado. Situações, objetos e pessoas que sugerem ou incentivam comportamentos indesejáveis 
são realocadas ou tiradas da atenção. 
 Em contrapartida, lembretes e focalizadores de atenção para comportamentos desejáveis são colocados 
em posições privilegiadas para facilitar que se atinja o objetivo em questão: o da melhoria. 
Pensamentos positivos e ensaios
 Aplicam o princípio do aprendizado social da repetição cuja prática funciona em todas as oportunidades 
de se exercer novos comportamentos. Além disso, quando se tem um tempo livre e há a impossibilidade de 
se ter um dado comportamento, pode-se imaginá- lo e de forma bem sucedida. 
Autorrecompensa e punição 
 Festejam-se as vitórias usando recompensas predefinidas ou não ao se atingir uma meta, assim como ao
se punir comportamentos indesejáveis. Na maioria dos casos, foi constatado ser mais efetivo recompensar 
do que punir, principalmente no que diz respeito a punir deslizes ou lapsos. 
 A prática do autogerenciamento com as cinco estratégias pode ser finalmente estruturada como os 
seguintes passos: 
• Saber qual o seu estado atual; 
• Estabelecer metas SMART para a mudança; 
• Organizar seu ambiente para focar atenção nas metas; 
• Manter uma postura positiva e ensaiar comportamentos desejados; 
• Criar suas próprias recompensas para cumprimento das metas. 
Diferenças individuais
 Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a 
diferenciação entre indivíduos:
1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
 Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas 
distintas. 
 A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial 
(Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em 
três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
• Capacidade Cognitiva
• Inteligência