Processo de Gestão de Sistemas de Software

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AULA 3 
ANÁLISE E MODELAGEM DE 
PROCESSOS 
Prof. Marcelo Carneiro Gonçalves 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 No tema de hoje, abordaremos as principais ideias relacionadas ao processo 
de gestão de sistemas de software. Iniciaremos falando sobre o processo de gestão 
empresarial, também conhecido como funções administrativas (etapas de 
planejamento, organização, direção e controle) e seu papel na tomada de decisão 
em sistemas de software. Em seguida, elucidaremos as principais 
responsabilidades do gestor de tecnologia da informação. Posteriormente, 
trataremos sobre a gestão de pessoas e equipes como atividade fundamental para 
o gestor. Por fim, vamos estudar a gestão da produtividade, chamada também de 
gestão dos resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Para uma contextualização desse tema, utilizaremos uma citação de Esther 
Derby (2017, tradução nossa): “Tratar pessoas como ‘recursos’ dá a impressão de 
que as pessoas são vistas como ‘commodities’, ou seja, meros ‘parafusos’, sem 
importância individual, além de recicláveis.” Para elucidarmos esse pensamento, 
apresentamos duas figuras a seguir. Uma representa um grupo de pessoas em sua 
rotina normal de trabalho e a outra trata de conhecidas commodities brasileiras. 
Figura 1 – Ilustração do contexto 
 
 Nesse contexto, a frase de Derby nos faz refletir: que tipo de produto de 
software os desenvolvedores vão conseguir produzir nesse contexto? Para 
responder a esse questionamento, é necessário compreendermos o contexto da 
gestão de sistemas de software. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
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 O processo gerencial, conhecido também como funções da administração, 
compreende o estudo de quatro processos, que foram definidos na década de 
1950 por Peter Drucker, nas teorias neoclássicas: 
1. Planejamento; 
2. Organização; 
3. Direção; 
4. Controle. 
 Esses quatro processos são cíclicos e contínuos, com início normalmente 
no planejamento. Contudo, após o início, o processo acontecerá por diversas 
vezes e somente finalizará quando a organização deixar de existir. A Figura 2 
apresenta esse ciclo. 
Figura 2 – Funções da administração 
 
 Neste tema, inicialmente trataremos sobre as duas primeiras 
funções/processos: planejamento e organização. Em seguida, abordaremos as 
funções restantes: direção e controle. Conhecer e saber lidar com o processo 
gerencial, principalmente quando os softwares são efetivos e objetivos, auxilia 
fortemente o processo de tomada de decisão por parte do gestor. 
1.1 Planejamento 
 De acordo com Rezende (2002), o planejamento é a fase em que é preciso 
desenvolver alternativas e decidir por uma entre as alternativas possíveis, com 
base nos objetivos futuros e tendo em vista premissas ou hipóteses definidas no 
processo. Para isso, deve-se utilizar as ferramentas e os recursos necessários. 
Planejamento
Organização
Direção
Controle
 
 
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 Planejamento, em síntese, corresponde a você saber responder as 
seguintes perguntas: 
 Quais são os meus objetivos? 
 O que devo fazer para alcançar esses objetivos? 
 Como está disposta a programação de atividades? 
 Quais ferramentas e instrumentos estou utilizando? 
 Se você for capaz de responder essas perguntas, já está no caminho de 
um bom planejamento. Para aplicar, em desenvolvimento de softwares, os 
conceitos de planejamento, é preciso utilizar uma metodologia estruturada de 
projeto, na qual são planejados os roteiros de desenvolvimento, as atividades e 
subatividades, o produto, a equipe, etc. (Rezende, 2002). 
 O planejamento, em geral, fica tangível em sistemas de informação por 
meio de planos de trabalhos desenvolvidos nos projetos, através da distribuição 
organizada das informações. 
 Na gestão, são muito conhecidos os níveis de planejamento, 
compreendendo três níveis. 
Figura 3 – Níveis de planejamento 
 
Fonte: Elaborado com base em Bateman, 1998. 
 Segundo Bateman (1998), o planejamento pode ser dividido em três níveis: 
 O planejamento estratégico corresponde à elaboração dos objetivos 
gerais, definidos pelos altos executivos e sob uma visão de longo prazo. 
Nesse nível definimos o referencial estratégico, dividido em: missão (trata-
se do que a organização é no presente), visão (trata-se do que a 
 
 
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organização quer ser no futuro) e valores da empresa (são as crenças que 
guiam as estratégias). 
 O planejamento tático trata de transformar os objetivos gerais em 
objetivos específicos, os quais o nível operacional seja capaz de executar. 
 O planejamento operacional foca em desenvolver o trabalho, por meio de 
profissionais especializados, para cumprir os objetivos. 
 Uma importante atividade do planejamento é a realização de orçamento. 
Independentemente do porte da empresa, realizar orçamentos é uma técnica 
valiosa de mercado. Por meio do orçamento, é possível estabelecer metas com 
as equipes e deixar claro onde a empresa deseja chegar. 
 O orçamento está baseado em uma série de previsões, e corresponde ao 
que esperamos que possa acontecer em cada setor e no mercado. Para isso, em 
geral considera-se as informações passadas que possibilitem uma previsão 
(Lunkes, 2017). 
 Portanto, planejar é uma atividade fundamental para qualquer tipo de 
processo ou projeto, pois possibilita o estabelecimento da direção onde 
desejamos chegar. Caso a realização aconteça diferente do planejado, não é 
motivo para “desespero”, uma vez que, em geral, no dia a dia é isso que ocorre: 
não existe ferramenta 100% confiável de previsão. 
 Rezende (2002) explica que o planejamento deve compreender os 
seguintes itens: 
 Os responsáveis; 
 As datas de previsão e realização; 
 Os recursos necessários; 
 A situação das atividades (normalmente indicando se está pendente, 
aguardando, realizado, suspendido, etc.). 
 Dessa forma, é preciso definir quem são os responsáveis pelas tarefas, 
quais as datas previstas para entrega ou quando foram realizadas, quais os 
recursos que serão necessários para fazer acontecer o projeto, e em que situação 
as atividades estão. 
 Um projeto que deixa claro essas informações, disponibilizando-as para as 
equipes ficarem cientes do que está acontecendo, torna-se um potencial projeto 
bem-sucedido, pois a etapa de planejamento deve ser a etapa mais longa e bem 
organizada, com a finalidade de evitar retrabalhos posteriores com mudanças. Por 
isso a importância de uma boa análise e do levantamento de requisitos. 
 
 
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1.2 Organização 
 Consiste no processo de alocar pessoas e recursos para atender aos 
objetivos estabelecidos no planejamento. 
 Uma palavra-chave para essa fase consiste na divisão do trabalho. Nesse 
contexto, Rezende (2002) propõe a seguinte divisão: 
 Especialização: a especialização está relacionada ao estabelecimento de 
atividades específicas necessárias para o alcance dos objetivos 
previamente planejados. 
 Departamentalização: a departamentalização consiste em reunir as 
atividades em uma estrutura lógica. 
 Cargos e tarefas: alocar atividades para pessoas específicas, 
considerando suas posições. 
 É importante ressaltar que a divisão de atividades e/ou tarefas não é uma 
atividade contínua e infinita. Pelo contrário, ela é limitada, ou seja, devemos 
buscar especialização das atividades com a finalidade de aumentar as taxas de 
produção. Porém, existe um limite para essa especialização, que é quando 
alcançamos o nível de produtividade máximo. 
Gráfico 1 – Nível de especialização versus nível de produtividade 
 
 O gráfico expressa, na linha vertical (eixo das coordenadas), a taxa de 
produtividade; na linha horizontal (eixo das abcissas), o nível de especialização.É importante notar que, quando aumentamos o nível de especialização, obtemos 
maior produtividade. Entretanto, esse aumento é limitado quando a taxa de 
produtividade máxima é alcançada. Dito de outra forma, não podemos 
especializar uma determinada tarefa mais que o necessário. 
Tax
ad
e p
rod
uti
vid
ade
Nível de especialização
Nível ótimo de 
especialiação
 
 
07 
 Vamos pensar em um caso prático. Uma empresa de produção de software 
resolve alocar cinco desenvolvedores para uma atividade de validação de 
software. No entanto, após os estudos, foi levantado que são necessários três 
desenvolvedores apenas. Como o gerente já havia alocado cinco funcionários 
para aquela tarefa, ele resolve dividir a etapa de validação do software em mais 
subatividades e, ao final do processo, percebe que gastou mais tempo que o 
estipulado para o projeto. 
 Assim como no planejamento, para a aplicação da função organização em 
sistemas de informação, deve-se utilizar uma metodologia estruturada de projeto 
(Rezende, 2002). 
TEMA 2 – DIREÇÃO E CONTROLE 
 A direção consiste na habilidade de integrar funções operacionais e 
gerenciais, assim como na capacidade de conseguir resultados através de 
pessoas, levando à interação entre gestor e executor (Rezende, 2002). A direção 
é “colocar-se em marcha”, e está relacionada à ação dos recursos humanos da 
empresa. O gestor deve apresentar habilidades de liderança, comunicação e 
motivação para dinamizar e orientar as pessoas. 
 Em sistemas de informação, deve-se utilizar direcionamento e orientação 
na performance dos modelos de processos, aplicando treinamentos e 
acompanhamento constantes (Rezende, 2002). O maior objetivo do 
direcionamento é orientar a equipe para a geração de informações úteis, precisas 
e efetivas durante o processo. 
 A direção divide-se em três enfoques: motivação, liderança e comunicação. 
Em geral, a motivação é definida como o conjunto de razões/causas/motivos 
responsáveis pela direção e persistência do comportamento do homem. A 
liderança, em síntese, trata da capacidade de exercer influência sobre as 
pessoas. Por fim, a comunicação se divide em comunicação interna (entre a 
equipe) e externa (propaganda e publicidade). É importante destacar que a 
comunicação é a principal causa de problemas na execução dos processos. 
 O controle também é um processo de suma importância, pois é o último 
processo de um ciclo (direção) para um novo (planejamento). Logo, o controle 
gera uma revisão de todo processo anterior, com a finalidade de atualizar, com 
informações, o próximo processo. Quanto mais repetições o processo 
 
 
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administrativo apresenta (considerando todas as fases, desde o planejamento até 
o controle), mais controle a organização tem sobre o processo. 
 O processo de controle busca avaliar se o esforço de planejamento é 
condizente com os resultados alcançados, bem como identificar possíveis desvios 
no planejamento que devem ser corrigidos ou planejados novamente (Rezende, 
2002). Em outras palavras, o controle busca comparar o que foi realizado com o 
que foi planejado. A Figura 4 apresenta um caso em que se mediu o nível de 
produtividade ao longo do tempo: o que foi planejado versus o que foi executado. 
Figura 4 – Níveis de planejamento 
 
 O controle busca também medir o desempenho e avaliar. Medir nada mais 
é que quantificar uma determinada informação. Avaliar é fazer um juízo sobre a 
medição realizada. O controle destaca os desvios ocorridos ao longo do processo, 
sejam positivos ou negativos. No caso da figura anterior, os desvios foram todos 
negativos, pois o que foi executado estava abaixo do planejado. 
 Além disso, o controle aplica ações de correção, aprimoramento e 
aperfeiçoamento, com base no que foi medido e avaliado, com a finalidade de 
melhorar o processo a cada ciclo. 
 Normalmente, nesse cenário consideramos três situações: o caso em que 
(I) o que foi planejado é superior ao que foi realizado; (II) o caso em que tudo que 
foi planejado foi alcançado; e (III) o caso em que o realizado superou o planejado. 
A Figura 5 apresenta essas possibilidades. 
Figura 5 – Possibilidades de planejado versus realizado 
 
 
 
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 Com isso, a finalidade do processo de controle é garantir que os resultados 
do que foi previamente planejado se ajustem aos objetivos da organização. Ao 
falarmos de controle, estamos nos referindo à verificação, ou seja, buscamos 
verificar se as atividades controladas estão ou não atingindo os resultados 
(Rezende, 2002). O controle, segundo Rezende (2002), pode ser dividido em 
fases, como se observa pela figura abaixo. 
Figura 6 – Fluxo do controle 
 
 
 O fluxo do controle se inicia com a ação de estabelecimento de padrões ou 
critérios, ou seja, para que futuras medições e avaliações possam ocorrer, é 
necessário primeiro definir um padrão de comparação. Em seguida, é realizada a 
ação de observação de desempenho, quando observamos a execução dos 
processos e analisamos o seu desempenho. A próxima ação é a comparação do 
Pla
nej
ado
Rea
liza
do
Pla
nej
ado
Rea
liza
do
Pla
nej
ado
Rea
liza
do
(I) (II) (III)
Estabelecimento de 
padrões ou critérios
Observação do 
desempenho
Comparação do 
desempenho com o 
padrão estabelecido
Ação corretiva
 
 
010 
desempenho com o padrão estabelecido (primeira ação mencionada). Por fim, 
caso ocorra alguma não conformidade, no sentido de que o andamento do 
processo esteja em direção oposta ao que se espera, é preciso entrar com uma 
corretiva para os processos. 
 Analisando os sistemas de informação, o controle aplica-se na execução 
dos modelos de processos responsáveis por gerar os produtos de software. Nesse 
caso, o controle auxilia na verificação das ações das pessoas, das 
responsabilidades por atividades e dos recursos empregados. O controle também 
se aplica no acesso às informações, compreendendo seu correto uso, possíveis 
distorções e resultados dos produtos (Rezende, 2002). 
TEMA 3 – GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 Realizar gestão compreende gerenciar ou administrar uma determinada 
unidade. No nosso caso, trata-se de unidades de negócios (ou processos) de 
tecnologia da informação. A gestão, em geral, envolve a lida com recursos, que 
podem ser pessoas, atividades, processos ou funções, materiais, logísticos, 
financeiros, etc. De acordo com Rezende (2002), para a gestão de sistemas de 
informação, recomenda-se a gestão participativa, ligada à alta administração e 
com trabalhos conjuntos com os usuários. 
 As responsabilidades do gestor da área de tecnologia da informação, 
segundo Rezende (2002), são as seguintes: 
1. Responsabilidades com os recursos humanos: essa responsabilidade 
envolve o trabalho relacionado a treinamento, contratação, 
reconhecimento, recompensação, medição e avaliação de desempenho, 
observação de comportamento, diferenças, lida com conflitos, motivação, 
planejamento, seleção de talentos, etc. Pessoas que estejam fora dos 
padrões esperados pela empresa devem ter total atenção – por exemplo, 
pessoas negativas ou otimistas em excesso, etc. 
2. Responsabilidade com atividades/processos: essa responsabilidade 
sugere que o gestor deve ter conhecimento das funções da administração, 
ou seja, saber lidar com as quatro funções de planejar, organizar, dirigir e 
controlar as atividades/processos. Além disso, é necessário saber lidar com 
tempo, com as equipes, com os processos e procedimentos. 
3. Responsabilidade com recursos diversos: essa responsabilidade 
depende diretamente da versatilidade do gestor em saber lidar com os mais 
 
 
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diversosrecursos vinculados aos processos, tais como: recursos 
tecnológicos, recursos financeiros, recursos de materiais, recursos 
logísticos, recursos de tempo, recursos de manufatura, etc. 
4. Responsabilidade com a empresa: essa responsabilidade compreende 
o compromisso que o gestor deve ter com a organização – por exemplo, 
saber dirigir as atividades diárias, respeitar as regras e políticas da 
companhia, prestar suporte nas tomadas de decisões, sugerir métodos 
para obtenção de resultados eficazes, construir e manter um grupo de 
trabalho com alta produtividade e motivados. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES 
 A gestão de pessoas e equipes é uma área primordial para o gestor, pois 
ela é responsável pelo bom desenvolvimento de todas as outras atividades da 
empresa. Nesse tema, vamos destacar a importância de ter uma equipe bem 
estruturada. Não devemos pensar que uma equipe seja composta apenas por 
pessoas: devemos considerá-la como um grupo formado por talentos e pessoas 
com potenciais. Para isso, é preciso tratar os profissionais de forma diferente, 
descobrir quem são os potenciais e aproveitar o melhor de cada um, além, é claro, 
de sempre dar atenção a pessoas exageradamente negativas ou otimistas. 
 Além disso, é preciso saber reconhecer quais são os pontos fracos das 
equipes e, consequentemente, das pessoas, buscando descobrir suas 
deficiências e dificuldades, para que sejam corrigidas, de modo a levar a equipe 
a manter um alto padrão de rendimento e motivação. 
 Aspectos como qualidade de vida e satisfação entre os colaboradores 
também devem ser levados em conta em qualquer circunstância. Em geral, os 
gestores estão comprometidos com os objetivos da empresa e desejam que a sua 
equipe também esteja. Contudo, para isso, não devemos forçá-los ou impor que 
trabalhem contra suas vontades, ou mesmo desmotivados. 
 Saber gerenciar trabalhos em equipe é essencial para o gestor. Logo, 
dedicar tempo para aprimorar as equipes é fundamental, o que pode ser feito 
considerando os seguintes aspectos (Rezende, 2002): a equipe pode exercer 
influência maior nos membros do que o gestor; e uma equipe pode ser mais 
produtiva que um grupo de empregados. Além disso, para uma equipe efetiva, 
devemos dar atenção aos seguintes pontos (Rezende, 2002): 
 Hábitos produtivos e cooperação no trabalho; 
 
 
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 Comunicação objetiva, simples, clara e participativa; 
 Ambiente de trabalho favorável; 
 Esforço do grupo em prol de objetivos comuns. 
 É importante ressaltar que a postura da equipe é coerente com a do gestor. 
Em outras palavras, se o gestor é positivo, proativo, dinâmico e participativo, a 
equipe provavelmente também será. 
TEMA 5 – GESTÃO DE RESULTADOS 
 Nesse tema, abordaremos como o sucesso do gestor está atrelado ao bom 
desempenho da equipe. Quando falamos de resultados, estamos tratando de 
resultados provindos do desempenho que a equipe obteve sendo supervisionada 
por um gestor. Dessa forma, um dos principais desafios do gestor, além de obter 
uma taxa aceitável de produtividade da equipe, é saber mantê-la. 
 O gestor é responsável pela equipe. Logo, é responsável pelos “meios” que 
vai utilizar para obter bons “fins”. Uma sugestão de Rezende (2002) é a 
elaboração de um programa de avaliação de desempenho, que tem por finalidade 
acompanhar, medir e avaliar o desempenho da equipe, bem como propor 
melhorias. 
 Segundo Rezende (2002), as fases do desempenho são: 
 Planejamento: planejar o desempenho é estabelecer objetivos a serem 
alcançados. 
 Acompanhamento: consiste em observar e avaliar o desempenho e, 
quando necessário, aplicar treinamentos. 
 Avaliação: a avaliação do desempenho consiste em dar um feedback (um 
retorno) para a equipe. 
 Segundo o mesmo autor, os fatores que influenciam o desempenho ou 
sucesso dos projetos são: 
 Capacidade, conhecimento e compreensão sobre a taxa requerida de 
desempenho esperado; 
 Investimento; 
 Vontade e/ou motivação da equipe. 
 Para gestão de resultados, o tempo é fundamental, pois é um dos 
principais recursos a serem administrados. Sobre a administração do tempo, 
destacamos alguns pontos (Rezende, 2002): 
 
 
013 
 Dar foco a atividades com maior prioridade; 
 Administrar a distribuição do tempo; 
 Estabelecer critérios para determinar prioridades; 
 Tentar retirar do dia a dia atividades que consumam tempo desnecessário; 
 Otimizar o tempo intercalando atividades simultâneas; 
 Usar métodos de planejamento de cronogramas e prazos. 
O reconhecimento é outro aspecto que o gestor deve ponderar na 
organização, uma vez que tanto a motivação quanto a satisfação devem exigir 
algum tipo de reconhecimento. Rezende (2002) elucida algumas formas de 
reconhecimento: 
 Reconhecimento informal: saber transmitir incentivos, palavras positivas, 
designações especiais, etc. 
 Reconhecimento formal: formalizar planos de carreiras, promoções, 
gratificações, etc. 
 Finalmente, uma forma muito importante de gestão dos resultados são os 
fatores motivacionais. Desenvolver motivação é garantir um trabalho mais 
eficiente e também um maior tempo de permanência da equipe na empresa. Por 
isso, destacamos três pontos fundamentais de motivação (Rezende, 2002): 
1. Desenvolver a contrapartida: quando falamos de contrapartida, estamos 
nos referindo a atitudes que a empresa deve ter com os funcionários, como, 
por exemplo, gratificações, remuneração justa, benefícios, plano de saúde, 
etc. 
2. Perspectivas: disponibilizar oportunidades para o colaborador crescer na 
empresa, seja via treinamentos, aprendizado, plano de oportunidades 
futuras, etc. Esse ponto é crucial para que o trabalhador não caia na rotina, 
o que pode vir a afetar a execução das suas atividades. 
3. Clima organizacional de trabalho: proporcionar um ambiente saudável 
para desenvolver suas atividades, levando em consideração o regime de 
trabalho, a comunicação com todos os níveis de funcionários da empresa, 
boas condições ambientais que minimizem o nível de stress, etc. 
FINALIZANDO 
 Vamos retomar o contexto do início da nossa aula com a frase de Esther 
Derby (2017, tradução nossa): “Tratar pessoas como ‘recursos’ dá a impressão que 
 
 
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as pessoas são vistas como ‘commodities’, ou seja, meros ‘parafusos’, sem 
importância individual, além de recicláveis.” Essa frase nos fez refletir o seguinte: 
que tipo de produto de software os desenvolvedores vão conseguir produzir nesse 
contexto? 
 Respondendo a nossa problematização inicial, devemos saber investir de 
forma correta ao lidarmos com a equipe de projeto, pois um projeto de software 
eficaz é construído por pessoas motivadas. Além disso, é preciso investir em um 
bom clima organizacional, uma vez que um bom estado mental estimula a 
produtividade e a criatividade para a solução problemas. Portanto, é preciso ter 
cuidado na forma de tratar a equipe, principalmente, quando ela é composta por 
pessoas com potencial de crescimento e diferentes habilidades técnicas. 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São 
Paulo: Atlas, 1998. 
DERBY, E. Resources don’t write software: people do. Disponível em: 
<http://www.estherderby.com/?s= resources+human>. Acesso em: 5 out. 2017. 
LUNKES, R. J. A importância do Orçamento como ferramenta de 
planejamento. Disponível em: 
<https://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/controladoria-estrategica/a-
importancia-do-orcamento-como-ferramenta-de-planejame>. Acesso em: 5 out. 
2017. 
REZENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informação. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2002. 
SOMMERVILLE,I. Engenharia de software. 8. ed. São Paulo: Pearson Addison-
Wesley, 2007. 
TONSIG, S. L. Engenharia de software: análise e projeto de sistemas. 2. ed. 
revista e ampliada. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2008.