Livro Gestão de Vendas Unicesumar 2018

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GESTÃO DE 
VENDAS
Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; FRANCISCO, Cláudia Cristina Batistela. 
 
 Gestão de Vendas. Cláudia Cristina Batistela Francisco. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 172 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Vendas. 3. Lojas. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0718-3
CDD - 22 ed. 658.8
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Kátia Coelho
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Ellen Jeane da Silva
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Érica Fernanda Ortega
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
Mestre em Educação pela Universidade Estadual de Maringá - UEM (2010), 
Especialista em Educação a Distância pela Universidade Estadual de Maringá - 
UEM (2009), especialista MBA em Marketing pela UniCesumar (2005) e graduada 
em Comunicação Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda pela 
UniCesumar (2003). Atualmente é professora dos cursos de graduação a 
distância e presencial da Unicesumar. Tem experiência em organizações com 
atuações nos segmentos de marketing e comunicação.
Para saber mais, acesse: http://lattes.cnpq.br/6935314441890526
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a),
Inicio este livro desejando a você boas-vindas e uma ótima leitura do conteúdo aqui 
apresentado.
O material elaborado tem como principal objetivo apresentar todas as etapas do Plane-
jamento Estratégico em Vendas para que você possa aplicar e realizar todas essas ativi-
dades no dia a dia de trabalho. Além disso, ao final do estudo você também terá acesso 
a uma breve discussão quanto às tendências nas vendas e que vêm sendo executadas 
no mercado.
Na Unidade I deste material, você será apresentado aos seguintes pontos: (1) Vendas 
(histórico de mercado), (2) Conceitos e funções da venda no mercado e (3) Etapas do Pla-
nejamento Estratégico de Vendas para as organizações. A primeira discussão foca-se na 
contextualização do processo de vendas, afinal, antes de realizar tal atividade é preciso 
conhecê-la, saber seu desenvolvimento de mercado e como os profissionais de vendas 
atuaram e atuam nesse processo.
Na sequência, você conhecerá os conceitos e a função das vendas, serão definidos e 
trabalhados materiais e as propostas relacionadas à explicação de quais atividades os 
profissionais dessa área executam no mercado. E por fim, nessa primeira unidade, fare-
mos uma breve introdução de todas as etapas do Planejamento de Vendas.
Na unidade seguinte, a Unidade II, trabalharemos os tópicos iniciais do Planejamento 
Estratégico de Vendas. Referente à Análise do Ambiente de vendas, serão apresentadas 
e discutidas as variáveis internas e externas e que influenciam no processo de vendas da 
organização. Esses pontos auxiliarão para que a organização analise e avalie o mercado 
no qual está inserida.Há também a necessidade de se realizar e compreender as formas de Análise da con-
corrência em vendas. Apresentaremos a você uma discussão sobre a concorrência no 
mercado, bem como ações e análises que auxiliem na compreensão de suas atividades 
e ações.
E já que realizamos análises quanto ao mercado e à concorrência, nossa próxima etapa 
foca em compreender e conhecer o Comportamento e as Necessidades do comprador 
no mercado e para com a organização.
A Unidade III do material irá trabalhar os pontos do planejamento em vendas relaciona-
dos à Análise do Potencial e Previsão de Vendas, a delimitação das Cotas de Vendas, os 
Territórios de Vendas, além da Análise do Modo de Governança e das diferentes formas 
de Remuneração da Equipe de Vendas.
Nosso objetivo nesse momento é que você compreenda fatores que auxiliam tanto na 
organização e distribuição das atividades a serem realizadas pela equipe de vendas, 
como também nas formas de benefícios (salariais) que podem ser oferecidos como “re-
compensa” pelo trabalho realizado pela organização a seus colaboradores.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE VENDAS
A partir daqui passamos também a focar nossos estudos na equipe de vendas, com-
preendendo a importância na realização e acompanhamento da Informação e Co-
municação no Sistema de Vendas. Afinal, falhas de comunicação podem prejudicar 
todo o trabalho de uma equipe.
Haverá também a discussão das Funções dos profissionais de vendas, apresentando 
suas características e atividades nas organizações, a apresentação das atividades a 
serem executadas quanto ao Recrutamento e seleção da equipe de vendas. E por 
fim, as ações realizadas pelos gestores para o Treinamento e Motivação da Equipe 
de Vendas.
E na Unidade V, finalizamos nossos estudos com os temas do Planejamento estraté-
gico de Vendas voltados à Administração de Conflitos, quando serão apresentados 
e discutidos os principais conflitos entre organização, equipe de vendas e seus par-
ceiros (distribuidores e revendedores), além da apresentação de possíveis soluções 
para estes conflitos.
O Controle da Força de Vendas e a Auditoria em Vendas focarão em formas de análi-
se e de controle das atividades que são realizadas pela equipe de vendas, além dos 
resultados alcançados, para verificação se as metas e os objetivos traçados foram 
obtidos.
E por fim, conforme já adiantado no início desta apresentação, traremos a vocês um 
tema extra, porém de grande relevância para os profissionais de vendas, em que 
trataremos sobre as Tendências em Vendas.
Aproveite a oportunidade e foque em sua capacitação profissional e no conheci-
mento que será adquirido nesse momento. Leia atentamente também as informa-
ções extras que são acrescentadas no decorrer do livro. Esperamos que você realize 
uma ótima leitura do conteúdo e tenha um excelente estudo.
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
15 Introdução 
16 Vendas 
21 Características e Conceitos 
27 Planejamento de Vendas 
32 Considerações Finais 
39 Referências 
40 Gabarito 
UNIDADE II
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
43 Introdução 
44 Análise do Ambiente de Vendas: Variáveis Internas e Externas 
52 Análise da Concorrência em Vendas 
56 Comportamento e Necessidades do Comprador 
61 Considerações Finais 
68 Referências 
69 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
73 Introdução 
74 Potencial e Previsão de Vendas 
79 Cotas de Vendas 
82 Territórios de Vendas 
86 Análise do Modo de Governança (Interno e Externo) 
89 Remuneração da Equipe de Vendas 
96 Considerações Finais 
103 Referências 
104 Gabarito 
UNIDADE IV
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
109 Introdução 
110 Informação e Comunicação no Sistema de Vendas 
114 Funções dos Profissionais de Vendas 
123 Perfil e Habilidades do Profissional de Vendas 
126 Recrutamento e Seleção da Equipe de Vendas 
131 Treinamento e Motivação da Equipe de Vendas 
136 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
142 Referências 
144 Gabarito 
UNIDADE V
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
147 Introdução 
148 Administração de Conflitos 
153 Controle da Força de Vendas 
156 Auditoria em Vendas 
161 Tendências em Vendas 
166 Considerações Finais 
172 Referências 
174 Gabarito 
175 CONCLUSÃO
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Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
CONCEITOS GERAIS DE 
VENDAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar e contextualizar vendas.
 ■ Apresentar e discutir as etapas do Planejamento de Vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Vendas
 ■ Características e Conceitos
 ■ Planejamento de Vendas 
INTRODUÇÃO
Ao iniciarmos nossos estudos sobre Gestão de Vendas, você conhecerá um pouco 
mais sobre o processo histórico de evolução das vendas no mercado e da impor-
tância do planejamento em vendas.
Primeiramente, é preciso que você conheça e compreenda o conceito de 
empresa e como são divididas e apresentadas no mercado. Afinal, não há como 
estudar e aplicar vendas, sem antes entender, brevemente, como uma organiza-
ção funciona.
Além disso, serão apresentadas as evoluções da profissão de vendas no mer-
cado, como esse profissional atuava e como está atuando nos dias de hoje. É 
preciso contextualizar a profissão, apresentando o seu desenvolvimento e como 
se portou no mercado até chegar nos dias atuais.
Contudo, não serão trabalhadas as competências, habilidades e funções dos 
profissionais de vendas, pois estas serão apresentadas nas próximas unidades do 
material com maior profundidade no estudo.
O que apresentaremos são os conceitos e as características da venda no mer-
cado, focando em como sua aplicação é realizada pelas organizações e quais são 
seus objetivos.
Na sequência do estudo, você conhecerá as etapas do Planejamento e 
Administração da Força de Vendas. Esse momento inicial serve para introduzir 
todo o conteúdo que será apresentado nas demais unidades do livro.
O planejamento divide-se em 3 (três) etapas de análise e busca de informa-
ções quanto ao público, mercado, profissionais de vendas e resultados de vendas.
Todas as análises serão realizadas com base no modelo de planejamento pro-
posto e discutido pelos autores Castro e Neves (2014) em seu livro Administração 
de Vendas.
Nesta unidade, você terá um conhecimento prévio do que cada etapa tra-
balha, para que possa direcionar seus estudos e buscar mais informações que 
complementam o que será apresentado.
Vamos iniciar nossas análises e estudos? Um bom trabalho a todos!
Introdução
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CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
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VENDAS
Ao iniciarmos nossos estudos, vamos compreender como o processo de vendas 
ocorre nas organizações e no mercado. E para isso, iniciaremos nossas análises 
com um pequeno histórico das vendas no mercado, na sequência abordaremos 
suas características, funções e conceitos.
Aproveite essa parte do estudo para conhecer e compreender a importân-
cia do processo de vendas para as organizações, e que este não se trata apenas 
de expor ou indicar um produto aos consumidores, mas que existem diversas 
ações e ferramentas que auxiliam nas vendas.
HISTÓRICO
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre o processo de vendas, é preciso com-
preender alguns conceitos básicos da administração, que nos darão suporte para 
as análises a serem realizadas.As empresas com as quais iremos trabalhar na gestão de vendas são con-
sideradas organizações sociais, com ou sem fins lucrativos. Chiavenato (2009) 
classifica as empresas quanto a sua propriedade, dividindo-as em:
Vendas
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 ■ Empresas Públicas: são aquelas de propriedade do Estado ou que con-
tam com participação majoritária do Estado e tem como objetivo prestar 
serviços públicos à sociedade, como, por exemplo, aqueles voltados à 
saúde pública.
 ■ Empresas Privadas: são aquelas de propriedade e fins particulares, e tem 
como fim produzir produtos ou prestar serviços com o objetivo de obter 
lucro, para que possam se manter ativa financeiramente no mercado, 
investir mais no desenvolvimento da empresa, direcionar pagamentos a 
funcionários e fornecedores e gerar rentabilidade aos seus proprietários.
Contudo, com as alterações de mercado, as organizações consideradas “tradi-
cionais” vêm passando por mudanças, surgindo, assim, as novas organizações.
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) determinam que as organizações que 
viveram no “mundo de nossos pais” necessitaram de alterações para que pudes-
sem se adequar ao “mundo da juventude”, que vivemos nos dias de hoje. A tabela 
a seguir representa as alterações vivenciadas pelas organizações.
Tabela 1 - Organizações tradicionais versus novas organizações
Organizações tradicionais versus novas organizações
ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS 
(MUNDO DE NOSSOS PAIS)
NOVAS ORGANIZAÇÕES (NOSSO MUNDO)
Estáveis Dinâmicas
Inflexíveis Flexíveis
Foco no cargo Foco nas habilidades
Trabalho definido pela definição do 
cargo
Trabalho definido pela tarefa a ser reali-
zada
Empregos permanentes Empredos temporários
Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas
Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do processo 
decisório
Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do cliente
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea
Trabalho ocorre das 8 às 18 horas Não existe horário definido (qualquer 
hora é hora)
CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Relações hierárquicas predominantes Relações laterais em rede
Estrutura burocrática Estrutura adhocrática
Fonte: adaptado de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 384).
Além disso, para que uma organização ou empresa se desenvolva no mercado, 
é preciso apresentar uma fi losofi a, que servirá de orientação para os seus cola-
boradores. Tal fi losofi a está relacionada a missão, visão, razão, crenças e valores 
da empresa.
A missão da empresa tem como objetivo apresentar o seu propósito ou razão 
de existir, determinando a direção a ser seguida, os princípios a serem utiliza-
dos nas tomadas de decisões e orientar as atividades da organização (GOBE et 
al., 2007).
O Portal SEBRAE (2017) auxilia os administradores a defi nirem a missão da 
empresa utilizando uma fórmula básica, apresentada no quadro a seguir.
Quadro 1 - Missão das organizações
Fonte: adaptado Portal SEBRAE (2017, on-line)¹.
Por sua vez, a Visão da empresa “[...] procura visualizar o que será e como 
estará a empresa no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão”, 
conforme Gobe et al. (2007, p. 6). É importante se ter em mente, ao determinar 
a Visão da empresa, como a empresa quer ser vista e reconhecida, e onde pre-
tende chegar.
Vendas
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A Razão de Ser vem apresentar os motivos pelo qual a empresa existe, bem como 
os desejos e as necessidades dos clientes que procura atingir, enquanto as Crenças 
e os Valores representam um conjunto de normas que direcionam o dia a dia e 
o seu desenvolvimento, apresentando em que a empresa acredita (GOBE et al., 
2007). Essas Crenças e Valores podem estar associados ao espírito de equipe, à 
criatividade, ao senso crítico, à ética e ao respeito ao cliente.
Compreendendo tais informações, consideradas básicas para o desenvolvi-
mento de uma empresa no mercado, podemos passar para a nossa próxima parte 
do estudo. Vamos analisar os conceitos e as funções das Vendas para as empre-
sas e, em seguida, analisar o ambiente de vendas.
Os objetivos e as funções de vendas vêm evoluindo em decorrência das alte-
rações no mercado e no mundo dos negócios, o que nos leva a trabalhar nesse 
estudo uma breve evolução desta profissão, para chegarmos à atual função e 
conceitos das vendas.
Ingram et al. (2008) determinam que desde a Grécia Antiga existem registros 
de venda, que era vista somente como uma atividade de troca, porém a função 
do vendedor não existia em quantidade mensurável nesse período e era reali-
zada por comerciantes, mercadores e artesãos.
A missão, visão e os valores de uma organização auxiliam no desenvolvi-
mento desta no mercado, direcionando suas atividades, conceitos e ideais a 
serem trabalhados pela marca e colaboradores. Sabendo-se disso, é preciso 
conhecer como tais pontos são realizados pelas organizações no mercado 
e, para isso, você pode encontrar exemplos de Missão, Visão e Valores das 
empresas nos links a seguir:
Lojas Americanas: http://ri.lasa.com.br/a-empresa/perfil
Philips: http://www.philips.com.br/sites/philipsbr/about/company/global/
missionandstrategy/index.page
Fonte: a autora.
CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Os autores definem que somente após a Revolução Industrial, em meados 
do século XVIII até meados do século XIX, que a função do vendedor ganha 
vida e passa a se desenvolver.
Tais informações são reafirmadas por Cobra (2011) ao determinar que a 
profissão do vendedor, como a conhecemos hoje, é datada da metade do século 
XVIII até a metade do século XIX, sendo que na Idade Média surgiram os primei-
ros vendedores “porta a porta” com a venda de produtos do campo e da cidade.
Com a Revolução Industrial e, consequentemente, com o aumento da pro-
dução, o comércio passa a se desenvolver, e com o surgimento das necessidades 
dos consumidores no mercado, cada vez mais o número e a função dos vende-
dores aumenta.
Após a era Pós-Revolução Industrial, e com a implantação das ferrovias no 
país, o vendedor ganha destaque. Como a comunicação nesse momento ainda 
era considerada precária, esse profissional, que também era chamado de “cai-
xeiro-viajante”, passa a desempenhar um papel de propagador de informações 
para as pequenas cidades do interior.
No entanto, é somente a partir da década de 40 que a venda pessoal torna-
-se mais profissional. Além das exigências feitas pelos compradores, os próprios 
profissionais de venda passam a buscar por mais informações da profissão, o 
que gera uma demanda pela capacitação e profissionalização do vendedor. E tal 
modificação vem crescendo e sendo realizada até os dias de hoje.
Com todas essas alterações, a venda pessoal torna-se mais profissional, 
levando a uma abordagem de orientação para o cliente, visando à sua satisfação.
“Em resumo, o vendedor moderno não deve ser apenas um apresenta-
dor de informações acerca de seus produtos ou serviços; ao contrário, 
deve estar apto a responder a uma enorme gama de necessidade do seu 
cliente antes, durante e após a venda” (COBRA, 2011, p. 27)
Assim, passamos a compreender que vender é uma ciência, pois envolve prin-
cípios e conceitos, é uma técnica, devido à sua maneira especial de ser feita, e 
também é uma arte, devidoao seu lado criativo e inovador. 
Características e Conceitos
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CARACTERÍSTICAS E CONCEITOS
Vender está relacionado à entrega de valor ao consumidor da empresa, fazendo 
o seu investimento no produto e/ou serviço valer a pena, tornando a compra 
algo que ele realize novamente.
Hillmann (2013) define Venda Pessoal como aquela realizada diretamente 
por um vendedor, dentro de um sistema tradicional de vendas, sendo que, nos 
dias atuais, o vendedor necessita argumentar e convencer o consumidor a efe-
tivar a venda.
O que vem a concordar com as análises discutidas por Chiavenato (2005, p. 
1) ao afirmar que “vender constitui um intricado processo de localizar o cliente, 
abordá-lo, persuadi-lo e fechar um negócio”.
Em geral, as pessoas têm péssima imagem a respeito do trabalho de um 
vendedor. 
(Luciano Thomé Castro e Marcos Fava Neves)
CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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É nesse ponto que compreendemos que a função do vendedor não está 
somente em oferecer um produto e/ou serviço ao consumidor: antes deve com-
preender suas reais necessidades e desejos, bem como conhecer o seu perfil.
A função da venda pessoal também está relacionada ao conhecimento e 
pesquisa de mercado, à compreensão do comportamento e dos objetivos do 
consumidor com a compra a ser realizada e à análise das ações de seus concor-
rentes no mercado.
As atividades e funções na área de vendas são muito mais do que apenas a 
administração de transação com o mercado, em busca de resultados financeiros. 
Teixeira et al. (2008) determinam que tais atividades representam um conjunto 
de estratégias e que devem ser realizadas com base em um plano de vendas que 
contemple os caminhos estratégicos da empresa no mercado, com foco em sua 
visão, missão e valores. Para isso, os autores apresentam ações de mercado que 
influenciam o processo de vendas:
 ■ Análise do mercado de atuação da empresa, para conhecimento da sua 
área/região de atuação, identificando os pontos fortes, os pontos fracos, 
as ameaças e oportunidades de mercado.
 ■ Identificar as oportunidades com os clientes e empresas existentes no 
mercado.
 ■ Manter relacionamento com clientes e influenciadores de mercado.
 ■ Negociar com os clientes, em busca de rentabilidade e percepção de valor 
para a empresa.
 ■ Avaliar a satisfação do cliente com relação aos produtos e serviços prestados.
 ■ Compreender que nem sempre volume de vendas representa lucrativi-
dade para a empresa.
A aplicação e o uso de tais ações de vendas irão diferenciar uma empresa de seus 
concorrentes e influenciarão no cenário de vendas e no mercado de atuação dela.
Por essas razões, você deve compreender que vender não está relacionado 
somente a oferecer um produto e/ou serviço ao consumidor, mas também está 
relacionado a oferecer valor ao consumidor, ou seja, oferecer algo que lhe seja 
útil e vantajoso.
Características e Conceitos
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Além disso, Chiavenato (2005, p. 1) afirma que a venda “[...] se apoia em um pro-
duto ou serviço concebido e criado pela organização como solução para os problemas 
do cliente”.
E para que você possa compreender melhor como a evolução na Venda 
Pessoal gerou novas responsabilidades aos seus profissionais, apresentamos o 
quadro a seguir:
Quadro 2 - Evolução na Venda Pessoal
Mudança Responsabilidade da força de vendas
Crescimento 
da concorrência
Maior ênfase no desenvolvimento e manutenção da 
confiança baseada na relação de longe prazo com 
cliente
Maior ênfase no 
incremento da 
produtividade de vendas
Incremento do uso de tecnologia (computador, note-
book, fax, correio eletrônico, etc.)
Fragmentação da base 
tradicional de clientes
Especialidades de vendas para cada tipo de cliente
Globalização do 
Esforço de Vendas
Múltiplos canais de vendas. Exemplo: programas para 
os clientes mais importantes: telemarketing, rede de 
vendas (network) venda eletrônica.
Padrões de qualidade 
de serviços a cada tipo 
de cliente
Time de vendas (esforço de toda a equipe). Remu-
neração de vendedores com base na satisfação do 
cliente e no desempenho de equipe.
Demanda orientada 
para o cliente
Time de vendas - especializado no tipo de cliente. 
Maior ênfase no treinamento de vendas.
Fonte: adaptado de Cobra (2011, p. 27).
É possível analisar que a responsabilidade da equipe de vendas também muda 
com o desenvolvimento de mercado, sendo necessário cada vez mais o envolvi-
mento e profissionalização do vendedor.
As atividades relacionadas às vendas têm ainda como foco estimular o con-
sumo, influenciando diretamente os resultados mercadológicos da empresa. 
Ao se investir em atividades de vendas, a empresa está investindo em sua lon-
gevidade, pensando em caixa, lucro e perpetuação no mercado (TEIXEIRA 
et al., 2008).
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A Venda Pessoal, conforme Mattar (2011), se faz necessária nas organiza-
ções de varejo em que não se realiza a atividade de autosserviço. 
Os objetivos da venda no autosserviço são apresentados no quadro a seguir:
Quadro 3 - Vendas no autosserviço
Persuadir os consumidores que adentram a loja a comprar.
Atender e orientar os clientes.
Apresentar e demonstrar produtos aos clientes.
Elucidar dúvidas e reduzir a percepção de riscos dos clientes na realização de 
compras.
Estimular a compra por impulso de itens ou produtos relacionados à compra 
básica do cliente.
Completar a venda.
Providenciar nível adequado de serviços aos clientes.
Gerar e manter a satisfação dos clientes visando sua fidelização.
Informar fatos e dificuldades relacionados a vendas aos decisores da empresa.
Fonte: adaptado de Mattar (2011, p. 535).
O Autosserviço é utilizado pelas organizações para competitividade no mer-
cado, tendo a diminuição de pessoal no ponto de venda, o que resulta em 
queda nos custos da empresa. Zenone e Buairide (2011, p.131) determinam 
que “em uma época em que o atendimento se tornou mais personalizado, 
os espaços são mais amplos e apresentam uma exposição adequada do pro-
duto, permitindo ao cliente mobilidade e fácil manuseio”.
Assim, no sistema de Autosserviço, ao vendedor cabe a função de apoio à 
decisão final de compra do consumidor. Sendo necessário o uso de ações 
de merchandising no ponto de venda para atrair a atenção do público ao 
produto oferecido.
Fonte: adaptado de Zenone e Buairide (2011).
Características e Conceitos
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Todos esses objetivos ocorrem com base na venda pessoal, sendo essa aquela 
realizada “face a face” com o consumidor, permitindo uma comunicação direta 
entre empresa, pela figura do vendedor, com o seu público-alvo.
É importante ressaltarmos, neste momento, que para cada tipo de organi-
zação haverá uma equipe de vendas, e que deve levar em conta a natureza da 
empresa, os clientes e as características dos produtos e/ou serviços que serão 
vendidos no mercado (COBRA, 2011).
Futrell (2003) determina o processo de vendas como uma ação de comu-
nicação pessoal de informações que buscam persuadir o cliente a comprar algoque atenda suas necessidades individuais. E que a definição de vendas está rela-
cionada a uma pessoa ajudando a outra.
É nesse momento de ajuda, para que o cliente consiga satisfazer as suas 
necessidades, que verificamos a existência e atuação dos profissionais de vendas.
“O profissional de vendas costuma trabalhar com prospects ou clientes 
no sentido de examinar suas necessidades, fornecer informações, suge-
rir um produto que atenda aquelas necessidades e prestar atendimento 
pós-venda, a fim de garantir a satisfação a longo prazo” (FUTRELL, 
2003, p. 4).
Fica claro, com essa definição do autor, o quanto a função do profissional de 
vendas, independente do seu cargo na empresa, está relacionada à satisfação do 
consumidor e à busca de um retorno deste, visando o desenvolvimento e a lucra-
tividade da empresa no mercado.
Gobe et al. (2007) determinam que, entre os principais objetivos da força 
de vendas, estão:
 ■ Prospecção de mercado: está relacionada à busca e identificação de novos 
mercados potenciais para a empresa.
 ■ Definição do alvo: direcionar as ações de vendas aos clientes atuais e 
potenciais.
 ■ Comunicação com o mercado: conhecer as informações sobre o produto 
e/ou serviço para que possam auxiliar na tomada de decisão de compra 
do cliente.
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IU N I D A D E26
 ■ Venda propriamente dita: desenvolvimento das técnicas de vendas, que 
envolvem a abordagem, apresentação, argumentação, fechamento da 
negociação e pós-venda.
 ■ Coleta de informações: conhecimento de mercado, com dados e infor-
mações relevantes à empresa.
 ■ Fidelização do cliente: manter relacionamento com os clientes.
Ao trabalhar tais objetivos com a força de vendas, a empresa consegue se desta-
car no mercado frente à concorrência e atingir seus objetivos mercadológicos.
Cobra (2011) ainda determina que o progresso e desenvolvimento de um 
país está relacionado à expansão de sua economia e que, por muitas vezes, é 
movida pela ação das necessidades de compra, que são supridas com a venda 
de produtos e/ou serviços.
Os profissionais de vendas contribuem estimulando as vendas e o consumo 
dos produtos e/ou serviços, o que auxilia a manter períodos de prosperidade para 
as empresas. Afinal, o sucesso e crescimento de uma empresa são influenciados 
pela satisfação do consumidor realizada pelo trabalho do vendedor.
Agora que você já conhece um pouco da história das vendas e principal-
mente das funções e características que têm essa função no mercado, passamos 
a discutir como as organizações podem e devem realizar o seu Planejamento de 
Vendas no mercado.
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Durante as demais unidades do material, você conhecerá as etapas e os métodos 
utilizados pelas organizações para a elaboração e aplicação do Planejamento e 
Gestão da Força de Vendas.
E para apresentar essas informações a vocês, utilizaremos como base o con-
teúdo e as informações discutidas nos estudos apresentados por Castro e Neves 
(2014).
Para compreender melhor essa forma de organização e planejamento, os 
autores propõem uma sequência de atividades e análises da administração com 
foco nos princípios de planejar, organizar, implementar e coordenar ou contro-
lar as atividades e funções das vendas.
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Para ilustrarmos tais etapas, Castro e Neves (2014, p. 35) apresentam a seguinte figura:
 
Figura 1 - Etapas de Planejamento e Administração de Força de Vendas
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 35).
Planejar está relacionado a elaborar metas, objetivos e estratégias futuras 
para o desenvolvimento da organização no mercado. É de conhecimento de 
todos, que uma organização realiza diversas formas de planejamento, com 
foco em cada área que possui.
Sem planejamento, as atividades de vendas perdem a direção, o que pode 
levar a empresa a custos elevados e a insatisfação de seus clientes. O Pla-
nejamento de Vendas é elaborado com base no estabelecimento de Objeti-
vos (onde a empresa quer chegar?), na definição dos métodos (Ação) (como 
esses objetivos serão alcançados?) e na atribuição de responsabilidades 
(quem irá efetuar as ações?)
Fonte: administradores.com (2010, on-line)².
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A primeira etapa envolve o Planejamento e Organização Estratégica da Força de 
Vendas, que serão abordados nas próximas unidades do material. Cobra (2011) 
vem discutir e concordar com a importância do planejamento de vendas, ao apre-
sentar em seus estudos os passos e etapas do plano de vendas.
O autor também determina que a análise do consumidor, por meio de suas 
necessidades, desejos e comportamento, e do ambiente de vendas contribuem para 
que a organização analise os mercado existentes, bem como, as oportunidades 
futuras de crescimento e manutenção de vendas de seus produtos e/ou serviços.
“Entender quais são as atividades realizadas pelos consumidores e como elas 
variam, dependendo de ocasiões e do tipo de consumidor, pode dar a dimensão 
mais precisa do papel que se espera do vendedor” (CASTRO, NEVES, 2014, p. 36).
Além disso, a análise do Ambiente de Vendas permite que a organização 
conheça e saiba como lidar com os fatores e/ou forças internas e externas da 
organização e que influenciam no seu desenvolvimento no mercado.
Gobe et al. (2007, p. 13) afirmam que as organizações são “[...] um sistema 
aberto, isto é, recebe influências do ambiente ao mesmo tempo em que influencia”. 
E devido a essas influências, as empresas devem se atentar, conhecer e monito-
rar o mercado em que atuam, para que possam traçar suas estratégias e objetivos 
de venda e desenvolvimento.
Outro ponto apresentado na primeira etapa do planejamento envolve a aná-
lise da cotas e dos territórios de vendas. As cotas de vendas podem ser definidas 
como uma meta de desempenho, que será atribuída a uma unidade da organi-
zação, por um determinado período de tempo (STANTON; SPIRO, 2000).
Por sua vez, os Territórios de Vendas, conforme esses autores, compreen-
dem a localização geográfica onde a organização encontrará e trabalhará suas 
ações de mercado e venda para clientes atuais e potenciais.
Ao formar e definir seus territórios de vendas, as organizações dividem suas 
áreas de atuação, podendo alocar vendedores e equipe, além de controlar e defi-
nir os esforços necessários para que seus objetivos e metas sejam alcançados 
(CASTRO; NEVES, 2014).
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Além disso, os métodos para definição das cotas e dos territórios de vendas 
devem ser realizados com base nos objetivos da empresa no mercado.
E por fim, na primeira etapa, a análise do Modo de Governança é também 
denominada como formato de entrada da força de vendas. Castro e Neves (2014, 
p. 39) definem essa atividade como a que está relacionada com “[...] a análise 
de “fazer ou comprar” a função vendas. Ou seja, a empresa deve empregar seus 
vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representação comer-
cial (comprar os serviços)”.
Nesse momento, é preciso analisar a relação entre vendedor e empresas, 
visando reduzir a complexidade e os custos nas transaçõesda empresa com seus 
consumidores. Além disso, serão discutidas e apresentadas as diversas formas 
de remuneração da equipe de vendas existentes no mercado.
A segunda etapa do Planejamento e a Administração da Força de Vendas tem 
como foco a Implementação de Vendas. A etapa definida pelos autores, apresen-
tados na figura que descreve o planejamento, é denominada como Administração 
de clientes e informações, e que em nossos estudos trabalharemos como o pro-
cesso de informação e comunicação no sistema de vendas.
A comunicação é uma grande aliada das organizações, conforme Gobe et al. 
(2007), dentro do processo de vendas. Contudo, não devemos pensar somente na 
comunicação realizada entre empresa e mercado, é preciso compreender os flu-
xos de informação e comunicação que ocorrem dentro de um sistema de vendas.
Esse fluxo trabalha informações da empresa para o mercado, e também 
do mercado para a organização (CASTRO; NEVES, 2014). E com base nessas 
informações, as organizações são capazes de elaborar um manual do vendedor, 
o qual apresentará à sua equipe de vendas os tópicos mais importantes para atu-
ação no mercado.
A atividade seguinte, ainda dentro da segunda etapa do planejamento de 
vendas, refere-se ao processo de recrutamento, seleção, treinamento e motiva-
ção da equipe de vendas. Nesse momento, também iremos abordar as funções 
exercidas pelos profissionais de vendas no mercado, definindo suas habilida-
des e atividades.
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Cobra (2011) define que todo processo de recrutamento e seleção da equipe 
de vendas tem início com a determinação do perfil ideal do profissional de ven-
das para a empresa. Entretanto, é preciso compreender que, em cada momento 
organizacional e de mercado, a empresa apresentará uma necessidade e um perfil 
de vendedor, pois enfrentará desafios diferentes de mercado em cada momento.
Quanto ao treinamento e motivação da equipe de vendas, o autor afirma 
que os programas de treinamento e motivação são formas eficazes utilizadas 
pelas organizações, para que possam suprir as deficiências das equipes de ven-
das no mercado.
E, por fim, a terceira e última etapa do Planejamento e Administração da 
Força de Vendas, é a que envolve a Administração de Conflitos e o Controle e 
Auditoria de Vendas.
O conceito central nesse momento, seguindo nossos autores base do plane-
jamento Castro e Neves (2014), está na tentativa das organizações em monitorar 
os resultados dos esforços de vendas, sendo realizados com base na administra-
ção de conflitos e no controle e auditoria de vendas.
Agora que você já conheceu, brevemente, todas as etapas do planejamento 
de vendas, passaremos, nas próximas unidades do material da disciplina, a ana-
lisar cada uma das etapas propostas.
O planejamento de vendas deve gerar um documento operacional: o plano 
de vendas, por segmento de mercado e por via de distribuição previamente 
selecionada a partir da avaliação das oportunidades de mercado.
(Marcos Cobra)
CONCEITOS GERAIS DE VENDAS
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IU N I D A D E32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar nossos estudos nessa primeira unidade do livro de Gestão de Vendas, 
você pode conhecer um pouco mais sobre os conceitos e história das vendas no 
mercado.
Inicialmente discutimos o conceito de empresa e/ou organização, sendo 
apresentada a classificação de empresa privada e pública, além da definição e 
diferenciação das organizações tradicionais e das novas organizações existen-
tes no mercado.
Discutimos e trabalhamos também a importância da missão, visão, razão, 
crenças e valores da empresa, que norteiam suas formas de trabalho e definem 
como a equipe de vendas deve se portar no mercado.
Na sequência, apresentamos, brevemente, um histórico da profissão de ven-
das no mercado, seguido da definição de vendas e seus objetivos.
Compreendemos que vender vai além de expor um produto no ponto de 
venda, mas envolve também análise e conhecimento de mercado, além do público 
a ser trabalhado pela organização.
E que a venda pessoal busca muito mais do que estar presente no ponto de 
venda para atender e fechar a compra, mas também orientar clientes, demons-
trar produtos, esclarecer dúvidas, estimular a compra e visar a satisfação dos 
consumidores da organização, para que se tornem clientes fiéis.
Por fim, apresentamos e discutimos as Etapas do Planejamento e Administração 
da Força de Vendas. É válido ressaltarmos aqui que essa etapa de discussão visou 
apenas uma introdução de todas as etapas do planejamento e que serão aborda-
das com maior profundidade no decorrer das demais unidades do livro.
As etapas discutidas envolvem o Planejamento e a Organização da Força de 
Vendas, nas quais se estuda o público, o mercado, as cotas de vendas e a orga-
nização da força de vendas.
A Implementação da Força de Vendas com discussões quanto à comunica-
ção e informações aos clientes, bem como os processos de recrutamento, seleção, 
treinamento e motivação da equipe de vendas, finalizando com o Controle da 
Força de Vendas, com a análise da administração de conflitos e do controle e 
auditoria de vendas.
33 
1. Para iniciarmos nossos estudos em vendas, discutimos inicialmente o concei-
to de empresas e organizações no mercado. Assim, tendo essas informações 
como base, elabore um texto explicando e diferenciando Empresas Públi-
cas e Empresas Privadas.
2. Para traçar suas estratégias e ações de mercado, inclusive as de vendas, as or-
ganizações focam seus planos em sua missão, visão, razão, crenças e valores da 
empresa. Referente à Visão e Razão, é correto o que se afirma em:
I. A Visão da empresa tem como objetivo determinar como essa organização 
quer ser vista e reconhecida, e onde pretende chegar em seu mercado de atu-
ação.
II. A Razão de Ser da organização busca apresentar os motivos pelo qual a em-
presa existe, bem como os desejos e as necessidades dos clientes que procura 
atingir.
III. O conjunto de normas que direcionam o dia a dia e o desenvolvimento da 
empresa determina no que esta acredita e prega como princípios de trabalho 
aos seus colaboradores é determinado como Visão.
IV. O propósito ou razão de existir da empresa, determinando os princípios a se-
rem utilizados nas tomadas de decisões e orientando as atividades da organi-
zação, é determinado pela Razão da organização.
Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas 
3. Compreendemos que os objetivos e as funções de vendas evoluem devido às 
alterações de mercado, o que acarretou também em mudanças e evoluções na 
profissão de vendas. Sabendo-se dessas informações, elabore um texto, com 
no máximo 15 (quinze) linhas, determinando e explicando as modificações 
históricas vivenciadas pela profissão do vendedor no mercado.
34 
4. Vender não está relacionado somente a apresentar um produto e/ou serviço ao 
cliente, mas também envolve outras funções e sofre influências do mercado. As-
sim, determine 4 (quatro) ações de mercado que influenciam o processo de 
vendas.
5. Exceto nas organizações de autosserviço, a Venda Pessoal é vista como ferra-
menta estratégica pelas organizações e apresenta objetivos de mercado. Refe-
rente aos objetivos da Venda Pessoal, analise as alternativas:
I. Um dos objetivos da Venda Pessoal está em persuadir os consumidores que 
adentram a loja a comprar, além de atendere orientar os clientes da organi-
zação.
II. Estimular a compra por impulso de itens ou produtos relacionados à compra 
básica do cliente.
III. Elucidar dúvidas e reduzir a percepção de riscos dos clientes na realização de 
compras.
IV. Seus objetivos são os de gerar e manter a satisfação dos clientes, em busca de 
sua fidelização, além de apresentar e demonstrar produtos a esses.
Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas. 
6. O Planejamento e a Administração da Força de Vendas conta com diversas eta-
pas, apresentadas e discutidas brevemente nessa unidade do livro. Referente às 
atividades realizadas na etapa de Controle da Força de Vendas, assinale a 
alternativa correta.
a) Envolve a etapa de conhecimento e análise das necessidades, desejos e com-
portamento do público da organização, além dos fatores e/ou forças internas 
e externas da organização e que influenciam no seu desenvolvimento no mer-
cado.
b) Trata-se da análise e do gerenciamento de territórios, por meio do processo de 
recrutamento, seleção, treinamento e motivação dos colaboradores da organi-
zação, com foco principal na equipe de vendas.
35 
c) Nessa etapa, são trabalhadas as análises referentes à administração de confli-
tos, o controle da força de vendas e a auditoria de vendas, visando monitorar 
os resultados dos esforços de vendas.
d) É a etapa na qual a organização define, com base em seus objetivos e metas 
de mercado, as cotas e os territórios de vendas nos quais encontram-se seus 
públicos atuais e potenciais.
e) Envolve a etapa de análise do modo de governança ou formato de entrada da 
força de vendas no mercado e das melhores formas de remuneração da equi-
pe e de cada profissional, conforme as necessidades da empresa.
36 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO EM VENDAS
Vender não é simplesmente expor um produto no ponto de venda e esperar que o con-
sumidor o encontre. O processo de vendas envolve etapas antes, durante e após a com-
pra, e que precisam ser planejadas pelas organizações.
Então basta treinar e capacitar os profissionais de vendas que tudo se resolve? Quem 
ainda pensa assim está equivocado. Vender envolve planejamento.
Todo processo inicia-se conhecendo o público que a organização pretende atingir e em 
qual mercado irá atuar. Pensar em público somente com definição de idade, sexo (gêne-
ro) e renda não basta, é preciso conhecer seu perfil e hábito de consumo, ou seja, saber 
por que este compra, com qual frequência e quais são suas necessidades e desejos de 
consumo.
Conhecer o mercado também é preciso para que a organização saiba onde e com quem 
irá trabalhar. Ao analisar os macroambientes, que são as variáveis externas de mercado, 
é possível levantar informações importantes para o desenvolvimento do planejamento 
estratégico e de vendas das organizações no mercado.
Tais informações auxiliarão também no conhecimento da concorrência. Afinal, é preciso 
saber o que seus concorrentes diretos e indiretos estão fazendo. Não adianta achar que 
seu produto e/ou serviço é o único e melhor do mercado, sempre haverá concorrência 
em busca de espaço e lucro.
Feito isso, e olha que nem falamos ainda do processo de vendas, estamos somente no 
pré-venda, as organizações passam a analisar e definir seus objetivos, metas e cotas de 
mercado.
É importante ressaltar que para definir números e objetivos a serem alcançados é pre-
ciso conhecer muito bem o mercado, saber seu potencial e traçar metas que realmente 
sejam possíveis de serem alcançadas.
Muitas organizações, “iludidas” com a ideia de que podem dominar o mercado, esti-
pulam metas irreais e que jamais poderão ser alcançadas. Atingir 5% de um mercado 
nacional pode ser excelente, dependendo da quantidade de concorrentes que a sua 
empresa possui.
Além disso, todas as metas e objetivos de um planejamento devem ser mensuráveis e 
acompanhados constantemente. E, em caso de falhas, corrigidos imediatamente.
Passadas essas análises, as organizações começam a se preocupar com a capacitação e 
treinamento da sua equipe de vendas. Nesse momento, serão trabalhadas estratégias e 
técnicas de vendas, definição do perfil dos vendedores e apresentação e treinamentos 
quanto aos produtos e/ou serviços vendidos.
37 
Após isso, chegaremos ao período de vendas, ou seja, o ‘durante’ que já citamos no iní-
cio deste texto. É aqui que o profissional de vendas mostrará suas habilidades e deverá 
compreender as necessidades e os desejos dos consumidores.
É preciso oferecer o produto correto, no momento certo, e resolver o “problema” pelo 
qual o consumidor foi motivado a compra.
Contudo, tudo não termina aqui. E como mensurar os resultados? E o pós-vendas? Será 
que o consumidor ficou satisfeito?
É aqui que será trabalhado o pós-vendas, não somente para medir o nível de satisfação 
dos consumidores, mas também para avaliar e acompanhar o desempenho da equipe 
de vendas.
Administrar os conflitos que apareceram, compreender as falhas durante o processo de 
vendas e, por que não, entender também o que foi realizado com sucesso, para que seja 
usado futuramente em novos planejamentos.
Ao realizar essas etapas, que aqui foram apresentadas brevemente, as organizações con-
seguem direcionar e elaborar o seu planejamento de vendas. E ao planejar, os objetivos 
e metas ficam mais fáceis de serem alcançados, e os resultados esperados terão maior 
lucratividade para a organização.
Então, não se esqueça: planejar é preciso e necessário, principalmente em um mercado 
competitivo.
 
Fonte: a autora.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Os sete passos do planejamento de vendas: 
como planejar as vendas do varejo de forma 
integrada com os resultados
Alain Winandy
Editora: Bookess
Sinopse: um livro prático, de fácil entendimento e 
aplicação, resultado experimentado e consagrado na 
prática em empresas de varejo de variados portes. Não 
é necessário ser grande para planejar e se organizar, mas 
sim é necessário planejar e se organizar para ser grande. 
A competitividade no varejo é muito forte, mas � que 
tranquilo: amanhã vai ser ainda maior. Por isso, operar a 
empresa com e� cácia é cada vez mais importante. O livro Os Sete Passos do Planejamento de Vendas 
foi elaborado com esse objetivo e, além de otimizar as vendas, permite que o faça contemplando um 
dos maiores desa� os do varejo: vender mais com lucro.
REFERÊNCIAS
39
CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C, KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e pro-
cessos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. Planejamento, Estratégia e 
Gestão. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3 ed. rev. e atual. Barueri, SP: Ma-
noel, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração de Vendas: uma abordagem introdutória. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
COBRA, M. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2011.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 
2003.
GOBE, A. C.; MOREIRA, J. C. T.; FISCHER, C. H.; SOUSA, J. J. de; PASQUALE, P. P. Admi-
nistração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
HILLMANN, Ricardo. Administração de vendas, varejo e serviço. Curitiba: Intersa-
beres, 2013.
INGRAM, T. N.; LAFORGE, R. W.; AVILA, R. A.; SCHWEPKER JR, C. H.; WILLIAMS, M. Geren-
ciamento de Vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MATTAR, F. N. Administração de Varejo [recurso eletrônico]. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2011.
STANTON, W. J.; SPIRO, R. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Livros Técnicos 
e Científicos, 2000.
TEIXEIRA, E. A.; TOMANINI,C.; MEINBERG, José Luiz; PEIXOTO, Luiz Carlos. FUNDA-
ÇÃO GETULIO VARGAS. FGV MANAGEMENT. Gestão de vendas. 4. ed. rev. e atual. 
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
ZENONE, L. C. BUAIRIDE, A. M. R. Marketing da Promoção e Merchandising. Con-
ceitos e estratégias para ações bem sucedidas. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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titucional/Orienta%C3%A7%C3%A3o_Planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf>. 
Acesso em: 20 mar. 2017.
² Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/planeja-
mento-de-vendas/48351/>. Acesso em: 09 mar. 2017.
GABARITO
1) As Empresas Públicas são aquelas de propriedade do Estado ou que contam 
com participação majoritária do Estado. Têm como objetivo prestar serviços pú-
blicos à sociedade, como, por exemplo, aqueles voltados à saúde pública. E as 
Empresas Privadas são aquelas de propriedade e fins particulares, e tem como 
fim produzir produtos ou prestar serviços com o objetivo de obter lucro, para 
que possam se manter ativa financeiramente no mercado, investir mais no de-
senvolvimento da empresa, direcionar pagamentos a funcionários e fornecedo-
res e gerar rentabilidade aos seus proprietários.
2) A alternativa correta é a B.
3) Desde a Grécia Antiga existem registros de venda, que era vista somente como 
uma atividade de troca, porém a função do vendedor não existia em quantida-
de mensurável nesse período e era realizada por comerciantes, mercadores e 
artesãos. Com a Revolução Industrial, a função do vendedor ganha vida e passa 
a se desenvolver, o comércio passa a se desenvolver e, com o surgimento das 
necessidades dos consumidores no mercado, cada vez mais o número e a função 
dos vendedores aumenta. Após a Era Pós-Revolução Industrial, e com a implan-
tação das ferrovias no país, o vendedor ganha destaque, surgindo a atividade de 
“caixeiro-viajante”. E a partir da década de 40, a venda pessoal torna-se mais pro-
fissional. Além das exigências feitas pelos compradores, os próprios profissionais 
de venda passam a buscar por mais informações da profissão, o que gera uma 
demanda pela capacitação e profissionalização do vendedor. E tal modificação 
vem crescendo e sendo realizada até os dias de hoje.
4) Ações de mercado que influenciam o processo de vendas:
• Análise do mercado de atuação da empresa, para conhecimento da sua área/
região de atuação, identificando os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças 
e oportunidades de mercado.
• Identificar as oportunidades com os clientes e empresas existentes no mercado.
• Manter relacionamento com clientes e influenciadores de mercado.
• Negociar com os clientes, em busca de rentabilidade e percepção de valor para 
a empresa.
• Avaliar a satisfação do cliente com relação aos produtos e serviços prestados.
• Compreender que nem sempre volume de vendas representa lucratividade 
para a empresa.
5) A alternativa correta é a E.
6) A alternativa correta é a C.
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Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
COMPREENDENDO 
A NATUREZA DE UM 
PRODUTO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer a importância da análise de mercado e suas ferramentas.
 ■ Compreender a importância na análise da concorrência existente no 
mercado e sua influência no processo de vendas.
 ■ Analisar o comportamento e necessidades do comprador como 
ferramenta estratégica de vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Análise do Ambiente de vendas: variáveis internas e externas
 ■ Análise da concorrência em vendas
 ■ Comportamento e necessidades do comprador
Introdução
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INTRODUÇÃO
Nessa segunda unidade, abordaremos as etapas iniciais do Planejamento 
Estratégico de Vendas. A análise de mercado será abordada com o intuito de 
apresentar a vocês as formas e variáveis utilizadas pelas organizações para que 
possam conhecer o seu mercado de atuação.
Serão definidas e discutidas as análises internas e externas da organização, 
como atividade para levantamento dos pontos positivos e/ou negativos, bem 
como as ameaças e oportunidades de mercado.
Nosso objetivo será o de oferecer as ferramentas de análise propostas às 
organizações, para que a empresa e, principalmente, a equipe de vendas, reali-
zem análises e busquem informações de mercado para que possam traçar suas 
estratégias.
Abordaremos logo no início as análises e atividades referentes aos macro-
ambientes e microambientes de mercado e da organização. Na sequência, será 
discutido e apresentado um tópico específico quanto à importância e necessi-
dade da análise de concorrência.
É importante ressaltar, antes que nossos estudos se iniciem, que existem 
diversos tipos de concorrentes, e que não há no mercado, empresa, produto e/
ou serviço que não possua concorrência.
Para uma equipe de vendas, conhecer as características e ações de mercado de 
seus concorrentes torna-se atividade indispensável de trabalho diário e constante.
Nosso objetivo neste momento não está em somente definir os tipos de con-
correntes existentes. É preciso oferecer informações e ferramentas para que a 
equipe de vendas possa conhecer e analisar estratégias e objetivos de vendas, os 
territórios de atuação e como realizam seus trabalhos de treinamento e motiva-
ção da equipe de vendas de empresas concorrentes.
Por fim, teremos a análise do comportamento do consumidor durante o pro-
cesso de vendas. Serão apresentados os fatores que influenciam na decisão de 
compra, sendo esses os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos, além do 
conhecimento e compreensão das etapas realizadas pelos consumidores durante 
o processo de decisão de compra.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E44
ANÁLISE DO AMBIENTE DE VENDAS: VARIÁVEIS 
INTERNAS E EXTERNAS
O mercado atual, independente do segmento de atuação da empresa, apresenta-
-se em transformação e evolução. O número de concorrentes está cada vez maior, 
bem como a variedade de produtos e serviços, o que leva a uma competitividade 
de preços e benefícios oferecidos aos consumidores. Há também a busca pela 
satisfação das necessidades dos consumidores, que estão cada vez mais exigentes.
E, por esse motivo, passaremos a abordar não somente a atual situação do 
mercado de vendas no país, mas também as variáveis a serem analisadas no 
Ambiente de Vendas, e que auxiliam no desenvolvimento da empresa em seu 
mercado de atuação.
VARIÁVEIS AMBIENTAIS: MACROAMBIENTE E MICROAMBIENTE
Já compreendemos até o momento que as empresas estão inseridas em um 
ambiente de atuação, e que este sofre influências de todos os lados no seu desen-
volvimento. Tais influências devem ser analisadas, conhecidas e apresentadas nas 
ações e planos da empresa e, para isso, passaremos agora a analisar as variáveis 
influenciadoras de mercado, começando pelo Macroambiente.
O Macroambiente no qual a empresa está inserida, segundo Gobe et al. 
(2007), é determinado e composto por forças que não podem ser controladas 
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diretamente e que envolvem variáveis demográficas, econômicas, sociais e cul-
turais, políticas, tecnológicas e naturais.
Essas variáveis são analisadas dentro do planejamento estratégico da empresapor meio da elaboração de cenários e atuam de maneira integrada, sendo que 
a variação de uma delas pode influenciar no desenvolvimento da empresa no 
mercado.
As variáveis Demográficas envolvem o estudo da população e do público 
alvo da empresa com base nas variáveis tamanho, densidade, localização, sexo, 
idade, raça, ocupação, entre outros dados que permitam traçar o perfil do con-
sumidor da empresa. Kotler e Armstrong (2007) afirmam que essas variáveis são 
de grande importância para a empresa, pois envolve a análise de pessoas, e pes-
soas movimentam o mercado.
Sendo que a principal força demográfica a ser monitorada pelas organizações 
é a população, pois com a análise, tanto empresa, quanto da equipe de vendas, 
passarão a conhecer o perfil do público alvo a ser atingido.
E para que você possa compreender melhor, vamos conhecer e discutir os 
principais pontos a serem analisados dentro dessa variável, isso com base em 
Kotler e Keller (2006):
 ■ Crescimento da População: é preciso compreender o cenário de cres-
cimento (ou não) da população no mercado em que se atua. É nesse 
momento que as organizações e sua equipe de vendas estudem e levantem 
dados quanto à porcentagem e/ou número dos indivíduos que compõem 
o seu segmento de atuação. Tais informações são importantes para a com-
preensão se há ou não público suficiente para a venda do produto e/ou 
serviço, e se o mercado está ou não em crescimento.
 ■ Composição Etária: envolve a divisão do público da empresa conforme a 
faixa etária (idade). Kotler e Keller (2006, p. 79) determinam que a popu-
lação está dividida em 6 (seis) grupos sendo os “[...] pré escolares, crianças 
em idade escolar, adolescentes, adultos jovens (25 a 40 anos), adultos de 
meia idade (40 a 65 anos) e idosos (mais de 65 anos)”.
 ■ Mercados Étnicos e outros mercados: nesse momento, tanto as orga-
nizações, quanto a sua equipe de vendas, passam a estudar as diferenças 
étnicas e raciais do público a ser trabalhado. As empresas estão preocupadas 
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
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IIU N I D A D E46
em atender às necessidades de cada mercado, direcionando seus produtos 
ao que cada grupo (étnico e racial) busca. Por exemplo, em uma região há 
um grande número de imigrantes de um determinado país, conhecendo 
essa diversidade, a organização pode oferecer profissionais de vendas aptos 
a realizarem a demonstração do produto na língua (idioma) nativo desse 
público, sendo esse um diferencial de mercado frente aos concorrentes.
 ■ Grau de Instrução: essa etapa de análise da variável visa compreender a 
escolaridade do público alvo da empresa.
 ■ Padrões Familiares: consiste na composição familiar do público, por 
exemplo, famílias compostas por pai, mãe e filhos, pessoas que moram 
sozinhas, casais hetero e homossexuais, famílias com apenas um adulto, 
entre outros. Essa análise dá ênfase nos hábitos e perfis familiares e diários 
do público a ser trabalhado, proporcionando à organização conhecimento 
de suas necessidades e desejos de consumo.
Por outro lado, as variáveis Econômicas estão relacionadas à renda e potencial 
de compra do consumidor. Variações econômicas no mercado refletem no com-
portamento do consumo do público alvo da empresa e, consequentemente, em 
sua lucratividade. 
Fatores externos à organização são capazes de influenciar, tanto de maneira 
positiva, quanto negativa, as vendas de seus produtos e/ou serviços no mer-
cado. Tais fatores estão relacionados, principalmente, às variáveis apresen-
tadas no macroambientes das organizações, sendo uma dessas a variável 
econômica. Vivemos um período de crise e dificuldades econômicas no país, 
e que refletem nos resultados de vendas e lucratividade das organizações 
no mercado. 
Fonte: adaptado de Cury e Caoli (2015, on-line)¹.
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Questões relacionadas ao aumento ou diminuição do PIB (Produto Interno 
Bruto) do país, a elevação ou queda nas taxas de juros, a inflação, entre outros, 
são fatores econômicos que influenciam no comportamento de compra do 
consumidor.
Lupetti (2007) determina em seus estudos que a renda familiar do público a 
ser trabalhado pela organização deve ser analisada e conhecida, pois esta influen-
cia na venda de produtos e/ou serviços no mercado.
A autora divide a análise da renda com base em 3 (três) aspectos: a renda 
bruta (quantia total ganha por um indivíduo ou família durante o período de 
um ano), a renda disponível (refere-se ao dinheiro que sobra ao indivíduo ou a 
família após o pagamento de impostos) e a renda discricionária (dinheiro que 
sobra ao indivíduo ou à família após o pagamento de impostos e das despesas 
essenciais).
Conhecendo o produto e/ou serviço vendido, a equipe de vendas saberá em 
qual aspecto, referente à renda, encontra-se se público. Por exemplo, se o pro-
duto vendido for algo considerado supérfluo pelo público, a equipe de vendas 
saberá que só será destinada verba (dinheiro) para sua aquisição após o consu-
midor realizar o pagamento dos impostos e das despesas essenciais. O que leva 
a busca de conhecimento da renda discricionária desse público.
É importante, também, ressaltar nesse momento que as empresas com-
preendem qual o potencial de compra do seu consumidor (renda) e a situação 
econômica do mercado e local de atuação (crescimento ou declínio), para que 
possam compreender se há ou não potencial de consumo de seu produto e/ou 
serviço.
Os fatores sociais, comportamentais, de crenças e culturais, que envolvem as 
pessoas de uma sociedade, são apresentados e analisados nas variáveis Sociais e 
Culturais. Lupetti (2007) afirma que tais comportamentos sociais do consumi-
dor podem indicar tendências a serem aproveitadas no planejamento estratégico 
da empresa.
Esse ponto vem sendo muito analisado pelas organizações, afinal, pessoas 
não são determinadas apenas por idade, gênero e renda. Atualmente, o foco 
de compreensão do público está no conhecimento de seus hábitos e perfis de 
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IIU N I D A D E48
consumo, e que estão diretamente relacionados aos fatores sociais (comporta-
mento da sociedade onde vive) e culturais (crenças, valores e hábitos).
Kotler e Keller (2006) determinam que a sociedade preserva e apresenta 
crenças, valores e hábitos e que são ou não absorvidos pelos indivíduos. É pre-
ciso compreender que cada sociedade (região) apresentará uma cultura base e 
que moldará o comportamento diário e social dos indivíduos.
Compreender a cultura do público com o qual trabalhará o processo de ven-
das auxilia a organização no entendimento de suas necessidades e desejos de 
consumo. Por exemplo, no Brasil temos como hábito alimentar o almoço como 
refeição principal do dia, já em regiões como nos Estados Unidos, a cultura ali-
mentar muda, sendo o café da manhã a principal refeição.
Pensando em uma empresa de lanches, esta não poderia focar a venda prin-
cipal de seus produtos no Brasil para a refeição do almoço, pois nossa cultura nos 
diz que lanche não deve substituir “comida” (arroz, feijão e carne, por exemplo). 
Enquanto a população americana consome lanche como refeição rápida para o 
almoço, pois sua principal refeição já foi realizada no café da manhã.
Compreender tais variáveis também permite que a empresa apresente e 
desenvolva seu produto com base nos conceitos apresentados pelo público. Por 
exemplo, fatores culturais dificilmente serão mudados, assim, a empresadeve 
conhecê-los e adaptar seus produtos e/ou serviços a essa realidade, para que o 
consumidor se identifique com a empresa e realize a compra.
Entretanto, além de compreender o perfil do consumidor e seus comporta-
mentos de mercado, as empresas devem se atentar às leis e normas que regem o 
seu mercado de atuação, e que estão inseridas na variável Política. O Ambiente 
político “[...] é composto por leis, regras e regulamentações que limitam e influen-
ciam as organizações e a sociedade [...]” (LUPETTI, 2007, p. 35).
Não basta apenas a empresa ter um excelente produto, com preço competitivo 
no mercado, é preciso conhecer e seguir as regulamentações legais de produção, 
venda, compra e divulgação dele no mercado. Infringir uma dessas normatiza-
ções pode prejudicar a imagem e até a lucratividade da empresa.
As variáveis Tecnológicas envolvem um ambiente que muda rapidamente, afi-
nal, novas tecnologias geram novos mercados e novas oportunidades de negócios 
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para a empresa. Essa variável é constituída por pesquisas, invenções, desenvol-
vimento científico e inovações que resultam em produtos e serviços (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007). 
A tecnologia também está relacionada ao hábito de consumo das pessoas. 
É válido lembrar que hoje vivemos em uma sociedade na qual as pessoas têm a 
possibilidade e a facilidade (devido aos preços e formas de pagamento ofereci-
dos no mercado) de usar e trabalhar com a tecnologia diariamente.
O uso de computadores e celulares para a busca de informações e a compra 
de produtos e/ou serviços tornou-se algo rotineiro e um comportamento usual 
dos públicos. Ao conhecer esse comportamento e hábito do consumidor, as orga-
nizações podem traçar suas estratégias de comunicação focada nesses meios, e 
a equipe de vendas pode se preparar para atender um público que já pesquisou 
e buscou informações previamente nessas tecnologias.
Além disso, cabe à equipe de vendas conhecer e utilizar dessas novas formas 
de tecnologia para manter contato com o seu público.
E as variáveis Naturais envolvem os recursos naturais utilizados pela empresa 
ou que serão afetados pela sua atuação e produção no mercado. As empresas 
estão cada vez mais conscientes quanto às regulamentações governamentais e 
à “pressão” da sociedade por ações e produtos que se preocupem com o meio 
ambiente e a sustentabilidade.
Cabe às empresas analisarem e compreenderem a influência que cada uma 
das variáveis apresentadas podem exercer no seu processo de vendas. Uma crise 
econômica irá refletir na procura e compra de produtos que não sejam conside-
rados de necessidade básica pelo consumidor. O não conhecimento do perfil do 
público alvo da empresa pode levar a equipe de vendas a direcionar suas estra-
tégias para os consumidores errados, não gerando lucros à empresa.
Exemplos simples como esses parecem irrelevantes no dia a dia de uma 
empresa, mas as variáveis do macroambiente, conforme já discutimos no início 
dessa análise, são incontroláveis para as empresas e por isso devem ser monito-
radas constantemente. Conhecer cada uma das variáveis permite o planejamento 
de ações de vendas direcionadas às necessidades de mercado, evitando falhas 
em seu processo.
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Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E50
Agora que já discutimos o Macroambiente, ainda precisamos discutir as 
variáveis do Microambiente.
A análise do microambiente – forças à empresa que afetam sua habili-
dade de servir os clientes, seus canais de marketing e todos os públicos 
relacionados a ela, mas que podem ser controladas pela empresa – é 
sempre feita considerando-se a empresa como centro e o que os diver-
sos públicos esperam dela (GOBE et al., 2007, p. 16).
É formado por variáveis internas relacionadas à empresa e variáveis externas 
relacionadas ao mercado e que envolvem fornecedores, intermediários, clien-
tes e concorrentes.
Honorato (2004) afirma que o Microambiente é formado por fatores e agen-
tes que afetam diretamente o desenvolvimento de uma empresa, e podem ser 
controlados e monitorados pelas suas ações mercadológicas.
Sua análise pode ser realizada com base na Análise de SWOT (Pontos Fortes, 
Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades), e podem ser aplicadas tanto para 
análise do mercado de atuação da equipe de vendas, como para análise da pró-
pria equipe de vendas.
O quadro a seguir representa o que cada variável deve analisar nesse momento:
Quadro 1 - Análise de SWOT
Ambiente Pontos Positivos Pontos Negativos
Interno Forças Fraquezas
Externo Oportunidades Ameaças
Fonte: elaborado pela autora.
O ambiente interno envolve os fatores relacionados à empresa. Dentro de um 
processo de vendas deve-se analisar o que a empresa apresenta de força (pontos 
positivos) a serem descartados ao consumidor referente ao seu produto e/ou ser-
viço, por exemplo. E quais são as suas fraquezas (pontos negativos) que devem 
ser corrigidos, como falhas de comunicação interna, por exemplo, que podem 
prejudicar nas informações passadas à equipe de vendas (LUPETTI, 2007).
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Além disso, o Microambiente está relacionado à empresa, fornecedores, 
intermediários, concorrentes e públicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Ao 
elaborar seus planos de ação, a empresa deve levar em consideração o público 
interno da empresa, formado pelos seus colaboradores, o que envolve desde a 
alta direção até os funcionários que estão em contato direto com os consumi-
dores, como a equipe de vendas.
Referente aos fornecedores, os autores os apresentam como aqueles que 
oferecem os recursos necessários para que a empresa produza seus produtos e 
serviços. Problemas ocasionados com e por fornecedores podem resultar nega-
tivamente no resultado final da empresa aos consumidores.
Os intermediários, por sua vez, são apresentados por Honorato (2004) como 
aqueles que promovem, vendem e distribuem os produtos da empresa para os 
consumidores finais. Nesse momento, as empresas passam a atuar pelo inter-
médio de atacadistas e varejistas para exposição de seus produtos no mercado.
As ações e ofertas dos concorrentes também são foco de análise da empresa. 
Além de conhecer suas estratégias mercadológicas e seus produtos e/ou serviços 
disponibilizados aos consumidores, é por meio da comparação com os concor-
rentes, que a empresa consegue identificar seus pontos fortes e fracos.
Tais análises serão abordadas na sequência, no próximo tópico dessa unidade, 
na qual você conhecerá um pouco mais sobre a importância e como realizar a 
análise dos concorrentes das organizações no mercado.
E os clientes, segundo Lupetti (2007), são o foco da empresa, sendo neces-
sário conhecer seu perfil, hábitos de consumo e opiniões, para que as ações 
mercadológicas sejam direcionadas a eles.
Por outro lado, o ambiente externo trabalha com variáveis de mercado, que 
podem prejudicar ou contribuir no desenvolvimento da empresa. As variáveis 
destacadas e discutidas no Macroambiente se encaixam nessa análise. Nesse 
momento, a equipe de vendas deve analisar quais ações de mercado podem 
contribuir para o desenvolvimento da empresa (oportunidades) e quais podem 
prejudicar sua atuação e venda (ameaças) (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Agora que compreendemos quais variáveis influenciam nodesenvolvimento 
da empresa e da sua equipe de vendas no mercado, passaremos a discutir, bre-
vemente da atual situação do segmento de vendas.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E52
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA EM VENDAS
Quanto à análise da concorrência, a sugestão é mapear os elementos da 
administração de vendas das principais empresas concorrentes e com-
parar com a organização da empresa para que se está fazendo o plano 
(CASTRO; NEVES, 2014, p. 74).
O objetivo de nossos estudos, ao iniciar essa etapa com uma citação dos autores, 
é demonstrar, o quanto a análise e conhecimento das empresas concorrentes no 
mercado auxiliam o desenvolvimento e o processo de vendas de uma organização.
A coleta de informações, proposta pelos autores, ao definir a necessidade do 
mapeamento e análise da concorrência, pode contar com o auxílio da equipe de 
vendas, devido ao seu contato com o mercado.
Castro e Neves (2014) propõem uma sequência de itens a serem analisados 
pela empresa para que esta possa conhecer sua concorrência no mercado, e que 
são apresentados no quadro a seguir.
Fazer um planejamento não é tarefa para uma única pessoa, mas um traba-
lho de equipe, que requer pessoas que entendam de mercado e pesquisa.
(Marcélia Lupetti)
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Quadro 2 - Tópicos para análise da concorrência em vendas
ITENS DE COMPARAÇÃO COM PRINCIPAIS CONCORRENTES
• Papel estratégico da função de vendas (principais funções e atividades).
• Formato de entrada utilizado (representantes comerciais, vendedores contrata-
dos, franquias, distruidores exclusivos, distribuidores não exclusivos).
• Especialização de equipe de vendas (por produto, por território, por cliente, por 
função, híbrida).
• Quotas e objetivos de vendas (quais os principais itens de quotas de atividades, 
volumes, financeiras)
• Estrutura organizacional de vendas (como é a Estrutura da empresa)
• Como são desenhados os territórios de venda da concorrência e por qual crité-
rio?
• Qual o número de vendedores da concorrência e qual o critério para sua deter-
minação?
• Quais os critérios para a administração de clientes (número de visitas, frequên-
cia, desenvolvimento de relacionamentos, classificação de clientes em catego-
rias, entre outras práticas existentes)?
• Tipos de relatórios de informações de mercado existentes.
• Existência de conflitos entre vendedores, vendedores e empresa, vendedores e 
outros canais de distribuição e como esses conflitos são resolvidos ou minimiza-
dos.
• Formas de recrutamento e seleção utilizados e técnicas de motivação para a 
equipe.
• Formação do plano de remuneração concorrente.
• Tipos de controle utilizados pela administração de vendas como atividades de 
resultados, relatórios existentes, entre outros.
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 74).
O objetivo está em conhecer não somente o que as empresas concorrentes vendem 
e oferecem ao seu público no mercado, mas também suas estratégias e objetivos 
de vendas, bem como seus territórios de atuação e como realizam seus traba-
lhos de treinamento e motivação com a equipe de vendas.
Chiavenato (2014) define a concorrência como aquelas empresas que pos-
suem produtos e/ou serviços similares ou que disputam a mesma parcela (fatia) 
de mercado que a sua organização, sendo dividida em Real e Potencial:
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
Reprodução proibida. A
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Concorrentes reais são as empresas que estão competindo e disputando 
o mercado e a clientela de uma outra empresa. Concorrentes potenciais 
são as empresas que, embora não estejam competindo e disputando o 
mercado e a clientela de determinada empresa neste momento, têm to-
das as condições para tanto, faltando apenas uma decisão nesse sentido 
(CHIAVENATO, 2014, p. 90).
É válido ressaltar e relembrar a importância para as organizações conhecerem 
seus concorrentes, tanto reais quanto potenciais, e se prepararem para suas ações 
de mercado.
Kotler e Keller (2006) afirmam que pode parecer simples para uma organiza-
ção analisar e conhecer seus concorrentes, mas que a quantidade de concorrentes 
potenciais e reais de uma organização é muito maior e mais complexa do que 
se imagina.
Com base nessas informações, os autores determinam que, após definir seus 
concorrentes, as empresas devem conhecer suas estratégias, seus objetivos, suas 
forças e fraquezas.
Honorato (2004) afirma, por outro lado, que dificilmente haverá um pro-
duto e/ou serviço no mercado que não possua concorrência. E para analisar o 
mercado competitivo, os autores propõem uma análise da estrutura na qual a 
empresa pretende atuar.
Quadro 3 - Estruturas de Mercado
TIPO DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Concorrência pura Há muitos vendedores de 
produtos idênticos e cada ven-
dedor tem uma participação 
pequena no mercado.
Cereais, frutas, verduras.
Concorrência mono-
polista
Há muitos vendedores de 
produtos similares, mas com 
alguma diferenciação, e cada 
vendedor tem uma participa-
ção pequena no mercado.
Serviços bancários, 
combustíveis.
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Oligopólio Há poucos vededores de 
produtos muito semelhantes 
que controlam a maior parte 
do mercado.
Pneus, serviços telefôni-
cos, cimento.
Monopólio Uma única empresa vende um 
produto no mercado.
Energia elétrica, refino 
de pretróleo no Brasil.
Monopsônio Uma única empresa compran-
do um produto no mercado.
Uma única refinaria de 
açúcar em uma região 
agrícola é um monop-
sonista no mercado no 
mercado local de açúcar 
de beterraba.
Fonte: Honorato (2004, p. 48).
É preciso que a organização conheça em qual estrutura (tipo) está, para que possa 
traçar suas estratégias frente aos seus concorrentes de mercado, e assim desta-
car-se perante o seu público alvo.
Em caso de Concorrência Pura, por exemplo, as empresas enfrentam uma 
grande quantidade de concorrentes, o que irá demandar em mais ações de mer-
cado para que o público saiba da existência da organização e realize a compra.
Além disso, as estruturas de cada setor podem mudar com o tempo, o que 
levará a organização a realizar uma adequação de suas atividades e ações de mer-
cado. Sendo assim, acompanhar o desenvolvimento de mercado e da concorrência 
torna-se cada vez mais importante para que a empresa consiga se manter ativa 
e participativa no mercado.
O que compreendemos nesse momento é que cabe a cada organização rea-
lizar sua análise de mercado, conhecendo seus concorrentes, mas não somente 
o que vendem.
É preciso compreender suas estratégias, suas atividades quanto a territó-
rios de vendas, cotas, metas, e qual as ações que realizam para atingir o público 
alvo de venda.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E56
COMPORTAMENTO E NECESSIDADES DO 
COMPRADOR
Uma das análises a serem realizadas pelas organizações, durante as etapas de ven-
das, envolve o processo de decisão de compra do consumidor. Castro e Neves 
(2014, p. 53) afirmam que “com base nas etapas de compra do consumidor, pode-
-se identificar quais seriam as atividades necessárias de marketing e qual o papel 
do vendedor ou da função de vendas em cadauma delas”.
Vamos iniciar essa parte do estudo compreendendo que o comportamento 
do consumidor é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicoló-
gicos (KOTLER; KELLER, 2006).
Para traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de posi-
cionamento de marca, as empresas devem prestar a máxima atenção aos 
concorrentes. Os mercados se tornaram competitivos demais para que se 
possa manter o foco apenas no consumidor.
(Philip Kotler e Kevin Lane Keller)
Comportamento e Necessidades do Comprador
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Os fatores culturais estão relacionados à cultura, subcultura e à classe social 
a qual pertence o público da organização. Os autores determinam que a cultura 
está relacionada aos valores, crenças, percepções e comportamentos aprendidos 
pelos indivíduos durante a sua vida.
A subcultura, porém, envolve as diferenças culturais, conforme a região, 
nacionalidade, religiões e socialização dentro de uma cultura. E, por fim, a classe 
social, determinada pelas variáveis referente à ocupação, renda propriedade, grau 
de instrução e orientação para valores.
Cada classe social apresenta um comportamento diferente quanto à lingua-
gem, consumo, preferências de atividades, entre outros. Além de que cada classe 
apresenta um comportamento diferente quanto à marca, produto e/ou serviço 
a ser adquirido.
Os fatores sociais envolvem os grupos de referências (que serão apresenta-
dos ainda neste tópico de discussão do estudo) e os papéis e status do indivíduo 
dentro de uma sociedade.
Kotler e Keller (2006, p. 179) afirmam que “as pessoas escolhem produtos 
que comunicam seu papel e status, real ou desejado, na sociedade”. Há uma pre-
ocupação do indivíduo com a forma como a sociedade irá receber e reagir à sua 
compra. Ou seja, uma pessoa inserida em determinado grupo social tem a ten-
dência em adquirir produtos que se encaixem ao perfil desse grupo e que lhe 
agreguem status.
Os fatores pessoais relacionam-se à idade e ao ciclo de vida do consumidor, 
pois em cada etapa da vida os indivíduos têm hábitos e preferências de consumo 
diferentes; à ocupação e circunstância econômica, pois, devido à condição social 
e financeira do consumidor (renda), este optará pelo tipo e padrão do produto 
e/ou serviço a ser adquirido; e o estilo de vida e valores, que são determinados 
pelo padrão de vida do consumidor relacionado a suas atividades, interesses e 
opiniões.
Por fim, os fatores psicológicos relacionados à motivação (motivo/necessi-
dade pela qual o indivíduo compra), a percepção (recepção, análise e organização 
das informações recebidas), a aprendizagem (mudança de comportamento com 
base nas experiências vividas) e a memória (informações e experiência guarda-
das na mente do consumidor) (KOTLER; KELLER, 2006).
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM PRODUTO
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IIU N I D A D E58
É importante ressaltar que os compradores apresentam necessidades distin-
tas, e que motivam o comportamento de compra. Assim, cabe às organizações, 
e também à equipe de vendas, compreender e observar esses comportamen-
tos, para que possam desenvolver técnicas que auxiliem no processo de vendas.
O comportamento do consumidor sofre influência de diversos estímulos das 
mais variadas fontes e formas. Gobe et al. (2007) descrevem o processo de deci-
são de compra com base na figura a seguir.
Figura 1 - Processo de Decisão de Compra.
Fonte: Gobe et al. (2007, p. 143).
A primeira etapa, apresentada pelo autor, é definida como o Reconhecimento 
do problema ou necessidade. É nesse momento que surge a necessidade ou o 
desejo de consumo, e o consumidor percebe que há um “problema” a ser resolvido.
Esse tal “problema” pode surgir com base em estímulos internos ou espon-
tâneos (sendo esses relacionados às necessidades básicas, como fome e frio), ou 
por estímulos externos ou provocados por alguma fonte (como, por exemplo, o 
estímulo pela propaganda).
A etapa da Busca de Informações envolve o momento em que o consumi-
dor inicia um processo de busca de dados e informações sobre o produto e/ou 
serviço que deseja adquirir. Kotler e Keller (2006) apresentam as principais fon-
tes de informações, as quais os consumidores recorrem para buscar tais dados e 
conteúdos sobre o que deseja adquirir.
Comportamento e Necessidades do Comprador
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Tais fontes são divididas em Fontes Pessoais (amigos, vizinhos, conheci-
dos e família), Fontes Comerciais (propaganda, vendedores, representantes, 
embalagens e mostruários), Fontes Públicas (meios de comunicação de massa 
e organizações de classificação de consumo) e as Fontes Experimentais (manu-
seio, exame e uso do produto).
A equipe de vendas encaixa-se nas Fontes Comerciais, sendo importante que, 
nesse momento em que o consumidor busca informações com essa fonte, este-
jam aptos e capacitados a transmitirem todas as informações necessárias para o 
esclarecimento das dúvidas do público.
Na etapa de Avaliação de Alternativas, os compradores podem sofrer influ-
ências racionais e/ou emocionais para decidirem o que querem ou não comprar.
Gobe et al. (2007) determina que não existe uma regra nesse momento de 
decisão, mas que a influência será com base no produto e/ou serviço que está 
comprando e qual o seu objetivo de compra. Os consumidores usarão de fatores 
emocionais e/ou racionais para definirem o produto e/ou serviço que desejam 
adquirir.
Na sequência, será realizada a etapa de Decisão de Compra, ou seja, o 
momento em que o comprador realiza ou não a opção pela compra. Samara e 
Morsch (2005, p. 35) determinam que “uma decisão final é tomada para satisfa-
zer uma necessidade, e essa decisão inclui a seleção do tipo de produto, a marca, 
a loja (ou outra fonte) e a forma de pagamento”.
Nesse momento, os consumidores farão uma análise dos benefícios que 
serão recebidos com a compra, sendo necessário que a equipe de vendas e a 
organização conheçam o que o consumidor busca, para que possam oferecer e 
realizar a venda.
Por fim, tem-se a etapa de Avaliação da Compra, que envolve o com-
portamento do consumidor após a compra (pós-compra). Nesse momento, o 
consumidor pode ou não ficar satisfeito com a sua aquisição
A satisfação do consumidor está relacionada ao atendimento ou não de seus 
expectativas, com base no que procurava e esperava no produto e/ou serviço 
adquirido (KOTLER, KELLER, 2006).
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IIU N I D A D E60
Em cada uma das etapas descritas anteriormente, não só a empresa, mas 
também a equipe de vendas, devem agir e realizar ações na busca de conheci-
mento e informações sobre como seus públicos se comportam.
Ao realizar tais ações, é possível participar ativamente, seja influenciando 
ou apenas oferecendo informações, para que, durante o processo de decisão de 
compra, os consumidores sejam influenciados e optem pelos produtos e/ou ser-
viços da organização.
Samara e Morsch (2005) discorrem em seus estudos as tendências e como 
os “novos” consumidores vêm se comportando, quanto à compra, no mercado 
atual. E para compreendermos melhor, verificamos o quadro a seguir, que apre-
senta as diferenças entre os “velhos” e os “novos” consumidores.
Quadro 4 - Diferença entre os consumidores
VELHOS CONSUMIDORES NOVOS CONSUMIDORES
Mais passivos e pouco empoderadosAtivistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais e globais
Procura satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos bem informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam autencidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
Fonte: Samara e Morsch (2005, p. 248).
Os “novos” consumidores buscam por produtos e/ou serviços originais e que 
sejam personalizados para que possam atender suas necessidades e desejos de 
consumo. Além disso, são indivíduos que possuem pouco tempo para a busca 
de informações e realização da compra.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerrando essa segunda unidade do material, você conheceu as etapas ini-
ciais do Planejamento Estratégico de Vendas. A primeira etapa abordada envolve 
a análise dos macroambientes, que permite o conhecimento, pela organização, 
das variáveis externas incontroláveis e que atuam no desenvolvimento e no pro-
cesso de vendas dos produtos e/ou serviços no mercado.
Foram discutidas e abordadas as variáveis demográficas, econômicas, sociais 
e culturais, políticas, tecnológicas e naturais. Em cada uma, foi possível verificar 
o quanto e como podem influenciar no processo de vendas, e a importância da 
equipe de vendas em conhecê-las.
Na sequência, discutimos o microambiente, que envolve variáveis internas 
relacionadas à empresa, e variáveis externas relacionadas ao mercado. E dentro 
desse ponto, verificamos a Análise de SWOT que busca compreender os pontos 
fortes e fracos da organização, produtos e/ou serviços, e as ameaças e oportuni-
dades existentes no mercado.
Compreender o que os consumidores buscam e quais são suas escolhas são 
fatores que fazem a diferença no momento em que as organizações colo-
cam suas estratégias de mercado e vendas em prática.
O comportamento do consumidor é formado por atividades mentais e emo-
cionais que acontecem durante o processo de seleção, compra e uso dos 
produtos e/ou serviços. E tal comportamento, sofre influência de diversas 
variáveis, sendo essas as variáveis culturais, sociais, pessoais e psicológicas.
Assim, não basta a organização apenas compreender as necessidades e de-
sejos do consumidor, é preciso analisar todas as variáveis que influenciam 
seu processo de decisão para que seja oferecido o produto e/ou serviço que 
satisfaça o consumidor.
Fonte: SEBRAE (2015, on-line)2.
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IIU N I D A D E62
Continuando as etapas do Planejamento de Vendas, foram-nos apresenta-
das e discutidas as análises referentes aos concorrentes. Pontuamos itens que 
auxiliam no conhecimento do concorrente e que envolvem análise do produto, 
das ações de comunicação, compreensão do território de vendas e do público.
Por fim, vimos a análise do comportamento do consumidor durante o pro-
cesso de vendas. Compreendemos que o comportamento do consumidor é 
influenciado por fatores culturais (relacionados à cultura, subculturas e classe 
social), sociais (com a influência de grupos de referências, status e papéis sociais), 
pessoais (relacionados a idade e ao ciclo de vida do público) e psicológicos (com 
base na motivação, percepção, aprendizagem e memória).
Além disso, foram apresentadas as Etapas do Processo de Decisão de 
Compra, sendo essas as de Reconhecimento do Problema ou Necessidade, Busca 
e Informações, Avaliação de Alternativas, Decisão de Compra e Avaliação da 
Compra.
Em cada uma dessas etapas, a equipe de vendas e a organização realizam 
ações e estratégias diferenciadas para levar o seu público a efetuar a compra e/
ou tornar-se fiel à marca, produto e/ou serviço.
63 
1. O Macroambiente é composto por forças/variáveis que não podem ser controla-
das diretamente pela organização, mas que devem ser conhecidas e trabalhadas 
de modo que contribuam para o desenvolvimento do processo de vendas no 
mercado. Assim, elabore um texto explicando as variáveis política, tecnoló-
gica e natural.
2. A variável Econômica, apresentada no Macroambiente, trabalha com a análise e 
o estudo da renda dos consumidores e pode ser dividida em renda bruta, renda 
disponível e renda discricionária. Referente às 3 (três) formas de renda apresen-
tadas anteriormente, analise as alternativas.
I. A Renda Bruta envolve a quantia total ganha, em dinheiro, por um indivíduo 
ou família durante o período de um ano.
II. Para a venda de produtos que não são considerados despesas essenciais pelo 
consumidor, as empresas usam como base a Renda Disponível do público.
III. O dinheiro que sobra ao indivíduo ou à família após o pagamento de impostos 
e das despesas essenciais é determinado como Renda Discricionária.
IV. A Renda Disponível refere-se ao dinheiro que sobra ao indivíduo ou a família 
após o pagamento de impostos.
Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas.
3. O Microambiente está relacionado à empresa, fornecedores, intermediários, 
concorrentes e públicos, cabendo à organização realizar uma análise de cada um 
desses públicos apresentados. Assim, escolha 2 (dois) públicos apresentados 
anteriormente e explique sua importância para a organização.
4. A análise dos concorrentes deve ser realizada pelas organizações dentro do pla-
nejamento de vendas, visando conhecer seus produtos e/ou serviços, além de 
suas estratégias de mercado. E dentro da estrutura de mercado, verificamos a 
existência de diversas formas de concorrência. Referente aos concorrentes de-
nominados de Oligopólios, assinale a alternativa correta:
64 
a) O Oligopólio ocorre quando há muitas empresas, e também vendedores, no 
mercado do produto, levando há uma pequena participação de mercado das 
organizações.
b) Ocorre quando há poucas organizações e vendedores do produto e/ou ser-
viço ao público, sendo que esses controlam a maior parte das vendas e do 
mercado.
c) Trata-se de uma forma de concorrência na qual há somente uma única empre-
sa vendendo o produto e/ou serviço no mercado, não havendo outras empre-
sas que possam “tomar” o seu público.
d) Essa forma de concorrência acontece quando há somente uma única empresa 
comprando o produto vendido no mercado, não havendo e existindo mais 
públicos a serem trabalhados pela organização.
e) É a forma mais comum de concorrência no mercado, devido à existência de 
diversos vendedores, mas com produtos diferentes e com grande participação 
de mercado.
5. Compreendemos que o comportamento do consumidor é influenciado por fa-
tores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. E que os fatores culturais são for-
mados pela cultura, a subcultura e pela classe social. Assim, determine o que 
cada um desses fatores analisa.
6. O comportamento do consumidor sofre influência de diversos estímulos das 
mais variadas fontes e formas, podendo ser apresentado e dividido em etapas a 
serem analisadas pelas organizações. Com base nessas informações, explique 
as etapas de Busca de Informações e Avaliação das Alternativas.
65 
INFLUÊNCIA DO MERCADO NAS VENDAS DAS EMPRESAS
Está cada vez mais claro o quanto o desenvolvimento do mercado é capaz de influen-
ciar na atuação das organizações. Fatores e variáveis internas e externas são capazes de 
mudar o rumo de uma empresa, levando-a ao topode mercado, como as primeiras, ou 
também ao declínio e até encerramento de suas atividades.
Influências políticas e econômicas são as mais fortes e possíveis de serem vistas nas or-
ganizações. Vale lembrar que as influências políticas são aquelas relacionadas às leis e 
normatizações de mercado e do segmento de atuação da empresa. Enquanto as econô-
micas estão relacionadas a fatores financeiros de mercado e do consumidor (KOTLER, 
ARMSTRONG, 2007).
Para que vocês compreendam melhor, vamos usar exemplos de mercado. A crise econô-
mica vivenciada no país no ano de 2015 refletiu tanto no bolso do consumidor, quando 
no volume de venda das empresas.
Segundo site G1.com (2015, online)³, o número de vendas de veículos, no primeiro se-
mestre de 2015, apresentou queda de 20,7%, sendo este o pior resultado desde o ano 
de 2007.
Além disso, os consumidores passaram a pensar mais antes de suas compras. Segundo 
o site da Folha de São Paulo (2015), a crise econômica gerou novas formas de compras. 
Consumidores, em busca de melhores preços, passaram a chamar amigos e parentes 
para realizarem compras por atacado.
O preço unitário do produto é menor nesses casos, o que reflete em economia para o 
consumidor. Além disso, produtos considerados supérfluos são deixados de lado.
Quanto às variáveis políticas, um exemplo clássico a ser levantado é a restrição na venda 
de bebidas alcóolicas. Em junho de 2015, foi aprovado um projeto de Lei pela Câmara 
Municipal da cidade de Várzea Grande (MT) que restringe a venda de bebidas alcoólicas 
e o funcionamento de bares na cidade.
Nos exemplos apresentados é possível entender como as variáveis de mercado influen-
ciam no segmento de vendas. Pode parecer simples que a restrição na venda de bebidas 
acarrete em possíveis prejuízos a uma empresa, por exemplo. Mas devemos pensar que 
tal ação apresenta diversos resultados.
Pense na seguinte situação: se todos os bares e/ou casas noturnas da sua cidade fossem 
proibidos ou restritos (quanto à quantidade) de vender bebida alcoólica. Imediatamen-
te a compra desses estabelecimentos nos intermediários de vendas diminuiria. Tendo 
suas vendas menores, os intermediários não realizaram mais compras com as quantida-
des antes solicitadas. E a equipe de profissionais de vendas da marca de bebidas alcoóli-
cas teria seu número de pedidos e volume de vendas alterado, diminuindo os lucros da 
empresa, podendo gerar até problemas econômicos e financeiros para a mesma.
66 
O objetivo deste texto foi apresentar a vocês como as variáveis de mercado, que discuti-
mos na Unidade I do livro, são capazes de influenciar as empresas. O foco esteve na área 
de vendas, nosso objeto de estudo.
Agora pare e pense: como o departamento e os profissionais de vendas da sua empresa 
estão sendo afetados pelas variáveis internas e externas da empresa? Esse é momento 
de análise e adequações de mercado.
 
Fonte: Francisco (2016).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Do que as mulheres gostam
Ano: 2001
Sinopse: após sobreviver a um grave 
acidente, Nick Marshall (Mel Gibson), um 
executivo machista que trabalha em Chicago, 
misteriosamente passa a ter o dom de ler os 
pensamentos das mulheres. Inicialmente ele 
usa este novo poder para agradar sua chefe, 
Darcy Maguire (Helen Hunt), mas aos poucos 
começa a conhecer melhor a intimidade das 
mulheres e começa a mudar seu estilo de 
vida.
Apesar do foco na comédia, o fi lme trabalha o 
conceito da importância em conhecer o que 
seus consumidores buscam e gostam, para 
que, assim, as organizações consigam focar 
suas atividades mercadológicas de maneira 
precisa e realizem o processo de vendas conforme esperado.
REFERÊNCIAS
CASTRO, L. T. e; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e 
gestão. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de vendas: uma abordagem introdutória. Transformando o 
profissional de vendas em um gestor de vendas. Barueri, SP: Manole, 2014.
FRANCISCO, C. C. B. Administração de Vendas. Maringá-PR: UniCesumar, 2016. p. 
110-111.
GOBE, A. C.; MOREIRA, J. C. T.; FISCHER, C. H.; SOUSA, J. J. de; PASQUALE, P. P. Admi-
nistração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
HONORATO, G. Conhecendo o marketing. Barueri, SP: Manole, 2004.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Person Prentice 
Hall, 2006.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: 
Thomson, 2007.
SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do consumidor: conceitos e casos. 
São Paulo: Prentice Hall, 2005.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/04/vendas-no-comercio-re-
cua-01-em-fevereiro-mostra-ibge.html>. Acesso em 10 mar. 2017.
2 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-compor-
tamento-dos-consumidores,4c73ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. 
Acesso em 10 mar. 2017.
3 Em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/07/vendas-no-comercio-recu-
am-09-em-maio-diz-ibge.html. Acesso: 13 mar. 2017.
GABARITO
69
1) Política: são as leis e normas que regem o seu mercado de atuação. Não basta 
apenas a empresa ter um excelente produto, com preço competitivo no merca-
do, é preciso conhecer e seguir as regulamentações legais de produção, venda, 
compra e divulgação desses no mercado. Infringir uma dessas normatizações 
pode prejudicar a imagem e até a lucratividade da empresa.
Tecnológica: essa variável é constituída por pesquisas, invenções, desenvolvi-
mento científico e inovações que resultam em produtos e serviços, além de se 
relacionar à tecnologia usada no dia a dia pelo público da organização para a 
busca de informações e compra dos produtos e/ou serviços oferecidos no mer-
cado.
Natural: envolve os recursos naturais utilizados pela empresa ou que serão afe-
tados pela sua atuação e produção no mercado. As empresas estão cada vez 
mais conscientes quanto às regulamentações governamentais e a “pressão” da 
sociedade por ações e produtos que se preocupem com o meio ambiente e a 
sustentabilidade.
2) A alternativa correta é a C.
3) Empresa: público interno da empresa, formado pelos seus colaboradores, o que 
envolve desde a alta direção até os funcionários que estão em contato direto 
com os consumidores, como a equipe de vendas.
Fornecedores: aqueles que oferecem os recursos necessários para que a em-
presa produza seus produtos e serviços. Problemas ocasionados com e por for-
necedores podem resultar negativamente no resultado final da empresa aos 
consumidores.
Intermediários: aqueles que promovem, vendem e distribuem os produtos da 
empresa para os consumidores finais. Nesse momentos, as empresas passam a 
atuar pelo intermédio de atacadistas e varejistas para exposição de seus produ-
tos no mercado.
Concorrentes: também são foco de análise da empresa. Além de conhecer suas 
estratégias mercadológicas e seus produtos e/ou serviços disponibilizados aos 
consumidores, é por meio da comparação com os concorrentes, que a empresa 
consegue identificar seus pontos fortes e fracos.
Clientes: são o foco da empresa, sendo necessário conhecer seu perfil, hábitos 
de consumo e opiniões, para que as ações mercadológicas sejam direcionadas 
a estes.
4) A alternativa correta é a B.
GABARITO
5) Cultura: relacionada aos valores, crenças, percepções e comportamentos apren-
didos pelos indivíduos durante a sua vida.
Subcultura: envolve as diferenças culturais, conforme a região, nacionalidade, 
religiões e socialização dentro de uma cultura.
Classe Social: determinada pelas variáveis referentes à ocupação, renda, pro-
priedade, grau de instrução e orientação para valores.
 
6) Busca de Informações: momento em que o consumidor inicia um processo de 
busca de dados e informações sobreo produto e/ou serviço que deseja adqui-
rir. Para isso, utiliza-se de fontes de informações, sendo essas: Fontes Pessoais 
(amigos, vizinhos, conhecidos e família), Fontes Comerciais (propaganda, ven-
dedores, representantes, embalagens e mostruários), Fontes Públicas (meios de 
comunicação de massa e organizações de classificação de consumo) e as Fontes 
Experimentais (manuseio, exame e uso do produto).
Avaliação de Alternativas: os compradores podem sofrer influências racionais 
e/ou emocionais. Os consumidores usarão de fatores emocionais e/ou racionais 
para definirem o produto e/ou serviço que desejam adquirir.
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E III
Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
COMPREENDENDO A 
NATUREZA DE UM SERVIÇO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer e analisar o potencial e as formas de cotas de vendas da 
organização.
 ■ Verificar as diferentes maneiras de utilização dos territórios de 
vendas.
 ■ Analisar o modo de governança.
 ■ Verificar as formas de remuneração da equipe de vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Potencial e Previsão de Vendas
 ■ Cotas de Vendas
 ■ Territórios de Vendas
 ■ Análise do modo de governança (interno e externo)
 ■ Remuneração da equipe de vendas
INTRODUÇÃO
Antes de iniciarmos nossos estudos na Unidade III do material, vamos conhecer 
um pouco dos conteúdos que aqui serão abordados e discutidos. É importante 
ressaltar que todos os tópicos das análises, conforme já apresentado no início do 
material, utilizam a sequência do Planejamento de Vendas dos autores Castro 
e Neves (2014).
Primeiramente, faremos uma análise do potencial e da previsão de vendas, 
pois, para que a organização possa organizar seus sistemas de cotas e territórios, 
deve compreender o potencial de vendas que possui no mercado.
Na sequência, abordaremos os tipos de cotas (quotas) de vendas existentes. 
É importante ressaltarmos, antes de iniciar sobre esse assunto, que caberá para 
cada organização definir o melhor tipo de cota de vendas, ou seja, aquela que se 
encaixa com a sua realidade de trabalho no mercado.
Os territórios de vendas são apresentados de diversas formas e sua escolha 
deve ser feita com base na análise das oportunidades de mercado que a empresa 
possui. Serão apresentados e discutidos os territórios em forma de retângulo, 
hexágono ou círculo, cunha, trevo.
Por outro lado, a Análise do Modo de Governança busca analisar e discutir 
a formação da equipe de vendas pela organização, sendo essa interna à empresa, 
por meio de vendedor interno, ou externa, por meio de representante comer-
cial, além da discussão das vantagens e desvantagens dos tipos de formação da 
equipe de vendas, para que você conheça e possa definir a que se encaixa melhor 
no dia a dia da organização em que você atua.
Por fim, apresentaremos as diferentes formas de Remuneração da Equipe 
de Vendas, sendo essa uma forma de motivação desta equipe e que deve ser ela-
borada com base no perfil e potencial de mercado da organização. Além das 
formas tradicionais de remuneração, que envolvem salário e comissões, serão 
discutidos os tipos de benefícios extras, prêmios e remunerações variáveis exis-
tentes no mercado.
 
Introdução
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IIIU N I D A D E74
POTENCIAL E PREVISÃO DE VENDAS
Independente do tamanho da organização, pequena, média ou de grande porte, o 
uso da Previsão de Vendas é necessário para a determinação e planejamento de seus 
recursos de produção, distribuição e aquisição de matéria-prima para execução do 
produto e atendimento da demanda no mercado (WANKE; JULIANELLI, 2006).
São discutidos e apresentados, por esses autores, dois tipos principais de 
técnicas de previsão:
 ■ Técnicas Qualitativas: são desenvolvidas por meio de pesquisas de opi-
nião, painéis e reuniões com especialistas de mercado, envolvendo a análise 
das informações disponíveis no mercado.
 ■ Técnicas Quantitativas: podem ser temporais ou causais. As temporais 
são relacionadas à análise de dados históricos de vendas, para determina-
ção de padrões futuros, enquanto as causais são analisadas com base em 
fatores de mercado como o PIB e a inflação, para que seja traçada uma 
previsão de vendas futuras.
Além dessas duas formas de Previsão, verificamos a existência do Método Não-
científico e do Método Científico. Gobe et al. (2007) apresentam o Método 
Não-Científico como aquele baseado na percepção ou feeling dos profissionais 
de vendas, e que se utiliza da listagem de fatores, da construção de fatores e da 
extrapolação para determinar a previsão de vendas.
Potencial e Previsão de Vendas
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Quadro 1 - Método Não Científico
Listagem 
de Fatores
Realizada antes da fixação dos números finais da Previsão 
de Vendas, com análise ambiental. Contudo, os fatores co-
letados devem ser analisados com base em cada situação 
de vendas.
Construção 
de Fatores
Após coleta dos dados, os profissionais de vendas, estru-
turam os números finais da previsão, com base nos dados 
mais importantes.
Extrapolação Realizado ao se transformar o histórico de vendas em 
gráficos para análise. Contudo, é preciso ter em mente que 
nem sempre as condições ocorridas no período analisado 
continuarão iguais no período seguinte.
Fonte: elaborado pela autora com base em Gobe et al. (2007).
O Método Científico utiliza dados anteriores, para que, combinados com diver-
sas técnicas matemáticas, apresentem números relevantes para a previsão de 
vendas da organização. Sendo classificados e divididos em:
Quadro 2 - Método Científico - Classificação
CLASSIFICAÇÃO MÉTODOS
Método matemático • Médias móveis
• Média ponderada
• Regressão linear
• Simulação
Método de opinião 
da força de vendas
• Percepção da equipe comercial
• Perspectivas de mercado
• Análise da equipe de vendas
Métodos de 
levantamentos
• Intenção de compra dos clientes
• Análise do rendimento da ação comercial
• Avaliação da concorrência 
Métodos de julgamento 
dos executivos
• Baseado na experiência
• Utilização do feeling de mercado
Métodos 
de zona piloto
• Agrupamento de variáveis de características 
semelhantes
• Zona de vendas
• Estimativas de mudanças econômicas
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E76
Métodos de 
vendas passadas
• Históricos de vendas
• Métodos de índices de vendas
• Variações sazonais
Método de 
intenção de compra
• Pesquisa prévia ao mercado
• Expectativa do mercado
• Frustrações em compras passadas
Fonte: Gobe et al. (2007, p.115).
É preciso analisar o setor em que a metodologia será aplicada, pois, para cada 
situação, um método de previsão deve ser usado. Além disso, dificuldades durante 
a elaboração da Previsão de Vendas podem ocorrer. Stanton, Alencar e Spiro 
(2000, p. 339) determinam que
A dificuldade de elaborar uma previsão de vendas varia de situação 
para situação. Quando as vendas de um produto são muito estáveis de 
um período para o seguinte, a previsão de vendas para o próximo pe-
ríodo não é difícil de ser feita. Quando as vendas apresentam grande 
flutuação de um período para outro, torna-se difícil fazer previsões de 
vendas corretas.É importante ressaltar que, para novos produtos, torna-se difícil a elaboração de 
uma previsão, devido à falta de registros históricos de vendas.
Schwepker Jr e Williams (2008), porém, determinam que a Previsão de 
Vendas depende dos objetivos da empresa, estando relacionada aos melhores 
resultados possíveis ou aos resultados esperados pela organização. Assim, sur-
gem 4 (quatro) tipos diferentes de previsões:
 ■ Potencial de Mercado: realizada quando se busca o melhor nível possí-
vel de vendas (resultados) do setor em uma determinada área geográfica 
durante um período pré-estabelecido de tempo.
 ■ Previsão de Mercado: envolve o nível esperado de vendas do setor, durante 
um período específico de tempo, com base em uma estratégia para uma 
determinada área geográfica.
 ■ Potencial de Vendas: busca o melhor nível possível de vendas (resulta-
dos) da empresa por um período determinado em uma área geográfica.
Potencial e Previsão de Vendas
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 ■ Previsão de Vendas: é o nível esperado de vendas da empresa para uma 
área geográfica determinada por certo tempo, sendo que cada previsão 
apresentada deve possuir uma estratégia específica de vendas. Caso a 
empresa altere a estratégia, a previsão de vendas também deve ser alterada.
Gobe et al. (2007) afirmam que a Previsão de Vendas deve ser realizada com 
base no orçamento de vendas, para que os objetivos e o controle operacional 
das atividades comerciais da organização sejam atingidos. Além disso, a aná-
lise das informações de mercado são determinantes na escolha da previsão a 
ser usada pela empresa.
Para isso, Cobra (2012) propõe um checklist das informações necessárias e 
importantes para a realização da previsão de vendas.
Quadro 3 - Checklist para a Previsão de Vendas
1. Determinação do mercado total.
2. Apreciação dos segmentos de mercado.
3. Avaliação dos fortes e fracos da concorrência e da empresa.
4. Avaliação da participação de mercado.
5. Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado.
6. Avaliação dos critérios de decisão de compras.
7. Imagem da empresa no mercado.
8. Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar 
oportunidades.
9. Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas.
10. Inovações que afetarão as vendas.
11. Atividades de promoção e propaganda. 
Fonte: Cobra (2012, p. 102).
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E78
Utilizando-se essas informações, as empresas elaborarão suas Previsões de Vendas 
com base nas perspectivas de ocorrências futuras, tendo sempre atenção ao fato 
de que o mercado está sempre em transformação, o que torna-se difícil adotar 
um único método de Previsão de Vendas.
É preciso mesclar vários métodos para que se chegue a uma combinação 
ideal que minimize os erros de previsão.
Uma previsão bem feita depende de cuidadosa análise dos fatores que afe-
tam as vendas do produto. Uma análise prospectiva do consumidor ou do 
usuário do produto e de seus motivos de compra deve desempenhar um 
papel significativo no processo de previsão de vendas. 
(William Stanton, Dalton Conde de Alencar e Rosann Spiro)
Cotas de Vendas
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COTAS DE VENDAS
As Cotas de Vendas são usadas para planejar e avaliar as atividades da força de 
vendas, sendo elaboradas com base nas metas e políticas apresentadas no plane-
jamento da organização (STANTON; ALENCAR; SPIRO, 2000).
Os autores ainda determinam que as Cotas de vendas possuem diversos pro-
pósitos na organização:
 ■ Indicar os pontos fortes e fracos da estrutura de vendas.
 ■ Fornecer metas e incentivos para a força de vendas.
 ■ Controlar as atividades dos vendedores.
 ■ Avaliar a produtividade dos vendedores.
 ■ Melhorar a eficácia dos planos de remuneração.
 ■ Controlar as despesas de vendas
 ■ Avaliar os resultados dos concursos de vendas.
Podem ser divididas, também, com base nos resultados, nas atividades e nas 
metas financeiras da organização. Castro e Neves (2014) apresentam essa divi-
são da seguinte maneira:
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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IIIU N I D A D E80
Quadro 4 - Tipos de Quotas (Cotas) de Vendas
TIPOS DE QUOTAS
QUOTAS DE RESULTADOS
Volume financeiro de vendas;
Volume físico de produtos vendidos;
Venda de produtos específicos;
Vendas a clientes específicos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos);
Total de pontos conseguidos.
QUOTAS DE ATIVIDADES 
Visitas a clientes;
Cartas a potenciais clientes;
Propostas enviadas;
Demonstrações de campo;
Serviços realizados a clientes;
Relatórios enviados à empresa;
Arrumação de displays de venda;
Convenções organizadas;
Número de devedores recuperados;
Treinamento e aperfeiçoamento próprio;
Treinamento de balconistas nos canais de distribuição;
Palestras e clientes.
QUOTAS FINANCEIRAS 
Despesas de vendas;
Margem bruta;
Lucro líquido;
Prazo de vendas;
Inadimplência. 
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 80).
Cada empresa definirá o melhor tipo de quota para o desenvolvimento de suas 
atividades de vendas no mercado, sendo de responsabilidade do departamento 
de vendas o estabelecimento dessas metas e controle.
Algumas organizações, porém, não utilizam cotas de vendas, devido a diver-
sas limitações desse sistema. Stanton, Alencar e Spiro (2000, p. 395) afirmam que 
“[...] essas limitações não são inerentes ao sistema. Em vez disso, elas são pontos 
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fracos administrativos que refletem a falha da administração em utilizar as carac-
terísticas de um bom plano de cotas”.
Há também as organizações que alegam não usar cotas de venda, pois estas 
provocam uma pressão na equipe de vendas para que as metas sejam alcançadas.
Contudo, independente do segmento de atuação da empresa, a determinação 
de cotas torna-se relevante para que se saiba onde a organização pretende chegar. 
Elaborar um plano de vendas demanda análise e conhecimento do mercado 
de atuação, mas também de análises internas da empresa. E com uma au-
mento na concorrência no mercado, as vendas precisam ser cada vez mais 
direcionadas e com resultados positivos para as organizações.
Para realizar um plano de vendas, alguns tópicos devem ser seguidos pelas 
empresas. Primeiramente é preciso realizar um planejamento e gerenciar 
a equipe de vendas, com definição de seus objetivos, das estratégias que 
serão trabalhadas no mercado e de sua estrutura, ou seja, sua formação de 
profissionais.
É preciso também se preocupar com a forma como o atendimento ao clien-
te será realizado. E para que você possa conhecer mais sobre esse assunto, 
acesse o link a seguir e veja como elaborar um plano de vendas.
Fonte: adaptado de SEBRAE-RJ (2007, on-line)¹.
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IIIU N I D A D E82
TERRITÓRIOS DE VENDAS
O tamanho da força de vendas determina o esforço de vendas da organização e 
também as formas e tipos de territórios de vendas a serem definidos. Schwepker 
Jr eWilliams (2008, p. 107) determinam que “o território pode ser visto como a 
unidade de trabalho para o vendedor, que é o maior responsável pelas ativida-
des de vendas realizadas e pelo desempenho obtido nele”.
Para os autores, a criação e escolha dos territórios são feitas com base na 
análise das oportunidades de mercado e na carga de trabalho que haverá no ter-
ritório para a equipe de vendas.
Gobe et al. (2007) ainda afirmam que, para a escolha dos territórios e rotas 
de vendas da empresa, faz-se necessário o conhecimento das características e 
do comportamento de consumo do público-alvo que estão na área de atuação, 
devendo a empresa também se preocupar com o equilíbrio entre carga de tra-
balho e volume de vendas de sua equipe.
A delimitação dos territórios e rotas de venda é apresentada nas formas de 
retângulo, hexágono ou círculo, cunha, trevo. Apresentaremos aqui nossa dis-
cussão com base nas análises de Gobe et al. (2007) e Cobra (2012).
Territórios de Vendas
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TERRITÓRIOS EM FORMA DE RETÂNGULO
É dividido em partes iguais por meio de linhas horizontais e verticais, conforme 
apresentado na figura. A divisão, porém, nem sempre é feita de forma igualitá-
ria, podendo haver maior concentração de consumidores em um retângulo do 
que em outro.
Figura 1 - Territórios em Forma de Retângulo
Fonte: adaptado de Gobe et al. (2007, p. 290) e Cobra (2012, p. 241).
TERRITÓRIOS EM FORMA DE HEXÁGONO OU CÍRCULO
Permite um deslocamento maior do vendedor, pois a forma hexagonal ou em cír-
culo proporciona um deslocamento com maior rapidez entre um cliente e outro, 
facilitando também o retorno do vendedor a sede da empresa.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E84
Figura 2 - Territórios em Forma de Hexágono ou Círculo
Fonte: adaptado de Gobe et al. (2007, p. 290) e Cobra (2012, p. 241).
TERRITÓRIOS EM FORMA DE CUNHA
Permite que uma área maior seja trabalhada pelo profissional de vendas, porém, 
a distância entre um ponto e outro pode aumentar o custo e o tempo de deslo-
camento e atendimento entre os clientes.
Figura 3 - Territórios em Forma de Cunha
Fonte: adaptado de Gobe et al. (2007, p. 291) e Cobra (2012, p. 241).
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TERRITÓRIOS EM FORMA DE TREVO
Na forma de Trevo, a proximidade do vendedor à empresa permite seu retorno 
com rapidez e sem custos altos. Assim, o vendedor 
[...] dependendo do número de clientes e do número de visitas neces-
sárias semanalmente, pode iniciar suas atividades por cada folha do 
trevo de tempos em tempos, facilitando assim o controle das visitas e o 
atendimento equitativo dos clientes (GOBE et al., 2007, p. 291). 
Figura 4 - Territórios em Forma de Trevo
Fonte: adaptado de Gobe et al. (2007, p. 292) e Cobra (2012, p. 241).
É possível verificar a diversidade em territórios e formas de vendas disponíveis 
para a empresa, cabendo à empresa a escolha da melhor rota, conforme seus 
objetivos, custos e tempo de viagem.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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IIIU N I D A D E86
ANÁLISE DO MODO DE 
GOVERNANÇA (INTERNO E EXTERNO)
A análise do modo de governança, ou formato de entrada, está relacionada e 
envolve o “fazer ou comprar” da função de vendas. Castro e Neves (2014) explicam 
que o “fazer” está relacionado à empresa empregar seus vendedores, e o “comprar” 
com os contratos de representação comercial de vendas que a empresa possui.
Uma das principais discussões, durante a formação da equipe de vendas 
pela organização, é se essa será interna a empresa (vendedor interno) ou externa 
(representante comercial).
Assim, a força de venda direta (interna) é definida como aquela utilizada 
pela empresa com exclusividade, pois trabalhará com vendedores próprios e que 
deverão atuar com vendas e visitas exclusivas aos clientes da empresa (COBRA, 
2012). E a força de venda indireta (externa) atua e utiliza vendedores terceiriza-
dos por meio de seus representantes, distribuidores ou vendedores autônomos 
e que não possuem vínculo trabalhista com a organização.
Para definir e explicar melhor essa classificação, baseamo-nos nos estudos 
e nas divisões apresentadas por Castro e Neves (2014, p. 113) e demonstrados 
na figura a seguir:
Conhecer o mercado é uma obrigação do empreendedor. Se o mercado é 
novo, ou não se tem vivência nele, será necessário buscar informações em 
cursos, livros, centros tecnológicos ou mesmo com empresários da área pre-
tendida. Quanto mais conhecer o mercado, mais são as chances de sucesso. 
(Marcélia Lupetti)
Análise do Modo deGovernança (Interno e Externo) 
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Quadro 5 - Classificação dos tipos de vendedores conforme contrato
Vendedores contratados Funcionários da organização que têm como 
função primordial vender.
Representantes de venda São os que prestam serviço de vendas para um 
fabricante, vendendo parte do total vendido por 
este. Esses fabricantes vendem também através 
de outros intermediários ou, ainda, usam ven-
dedores diretos. Geralmente, representantes de 
venda carregam linhas de produto de diferentes 
fabricantes que sejam complementares, não 
competindo diretamente.
Agentes de venda Vendem a totalidade dos produtos de um deter-
minado fabricante e geralmente se concentram 
em apenas um fabricante.
Franquia de vendas Vendedor franqueado deve pagar royalties pelo 
direito de vender os produtos em seu território. 
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 113).
A força de vendas direta (interna) envolve todas as atividades de atendimento 
e abordagem do cliente no ambiente interno da organização. Neste momento, 
a equipe de vendas pode contar com todos os recursos internos da organiza-
ção para as vendas, como, por exemplo, o uso de materiais no ponto de vendas 
e expositores do produto (GOBE et al., 2007).
Por outro lado, a força de vendas indireta (externa) envolve toda e qualquer 
forma de atendimento aos consumidores no ambiente externo da organização, 
sendo esses profissionais de vendas que desenvolvem trabalho de campo por 
meio da visitação dos atuais e potenciais clientes.
Além dessas informações, Cobra (2012) e Castro e Neves (2014) apresen-
tam as vantagens e argumentos para se trabalhar com a força direta (interna) e 
a indireta (externa) de vendas.
Para a força direta (interna) de vendas, verificamos as seguintes vantagens 
e argumentos:
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E88
 ■ Os custos com a equipe própria tendem a ser menores em relação ao 
volume dos negócios com grandes clientes.Os vendedores da organiza-
ção são mais fáceis de serem controlados e motivados.
 ■ Dependendo do segmento de atuação da organização, pode existir uma 
dificuldade em se encontrar representantes de vendas terceirizados.
 ■ São profissionais mais dispostos a desempenhar as funções e ações de 
vendas, além de apresentarem maior comprometimento com a organi-
zação, pois buscam crescimento profissional interno.
 ■ Os produtos que a empresa vende podem não ser interessantes eestimu-
lantes para os representantes, porém uma equipe interna e exclusiva terá 
maior foco nas vendas.
 ■ E para a força de vendas indireta (externa), são levantadas as seguintes 
vantagens e argumentos pelos autores:
 ■ Para pequenas e médias empresas, o custo da equipe própria de vendas 
pode se tornar oneroso, assim, trabalhar com representantes terceiriza-
dos torna-se um benefício e vantagem no mercado.
 ■ A remuneração dos representantes ocorre por comissão, não havendo 
encargos e salários fixos para a empresa, diminuindo custos operacionais.
 ■ Quando a empresa trabalha com representantes, os custos podem ser 
reduzidos, pois os representantes ficam responsáveis pela sua própria 
supervisão e ações de vendas.
 ■ O representante pode combinar diferentes produtos de diversos fabrican-
tes e realizar um número maior de visitas.
 ■ São vistos como empreendedores e que buscam crescimento do seu negó-
cio e faturamento, assim, são mais motivados a realizar a venda.
É importante argumentar que caberá a cada organização escolher a melhor 
maneira de atuar no mercado com a equipe de vendas. Por exemplo, caso a organi-
zação verifique que é muito mais custoso organizar a força de vendas internamente 
(direta), passa a ser interessante trabalhar com a contração de representantes. 
Remuneração da Equipe de Vendas
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REMUNERAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS
“Plano de remuneração e benefícios é o fator mais importante relacionado 
à motivação dos vendedores” (CASTRO; NEVES, 2014, p. 119)
A remuneração para a equipe de vendas é a forma de motivação mais comum 
e utilizada pelas organizações, sendo que Stanton, Alencar e Spiro (2000) determi-
nam que o plano de remuneração influencia no desenvolvimento e implantação 
das ações e estratégias mercadológicas da empresa.
É preciso coordenar os planos de remuneração com as metas da organização. 
As mudanças de mercado, que levam as empresas a buscarem relacionamentos 
duradouros com seus clientes, alteram a forma como a equipe de vendas traba-
lha e, consequentemente, modificam 
os esforços de vendas.
Sabendo-se que haverá um esforço 
maior do vendedor em conquistar o 
cliente e realizar a venda, são neces-
sárias modificações nos planos de 
remuneração da equipe de vendas.
Castro e Neves (2014) ainda 
determinam que tanto o plano de 
remuneração, quanto o de benefícios, 
oferecidos pelas organizações, são for-
mas de motivação à equipe de vendas. 
Para cada tipo de venda apresentado, devemos ter diferentes profissionais. 
A forma de atuação [...] é bastante próxima uma das outras, complemen-
tando-se e criando situação e ambiente favoráveis para a concretização da 
venda.
(Antonio C. Gobe, Julio C. T. Moreira, César H. Fischer, José J. de Sousa e Per-
rotti P. Pasquale)
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E90
Entretanto, para que se possa oferecer um programa de remuneração consistente 
e que funcione, é preciso primeiramente considerar a atual situação da empresa 
e seus objetivos de vendas.
Os autores ainda propõem o uso de 3 (três) questões a serem respondidas 
por um plano de remuneração, sendo essas:
Quadro 6 - Questões para análise do Plano de Remuneração
Qual será a renda de um vendedor?
Que componentes devem ser usados no pacote de remuneração?
Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de porcen-
tagem sobre o total da renda?
Fonte: a autora.
Gobe et al. (2007) determinam que a remuneração está relacionada a aspectos 
como salário, comissões e prêmios, que compõem o salário do profissional de 
vendas. E também pelos benefícios diretos e indiretos referentes ao cargo que 
exerce na empresa. Dividindo as formas de remuneração como Financeira e 
Não Financeira.
A remuneração Financeira é composta por fatores como salário, prêmios, 
comissões de vendas e participação nos lucros e resultados finais da organização.
Enquanto a remuneração Não Financeira são recompensas que incluem 
férias, 13º salário, gratificações, horas extras e benefícios sociais, como assis-
tência médica e odontológica, vale refeição, auxílio educação, convênios com 
supermercados e farmácias, entre outros.
No entanto, é preciso lembrar que um bom plano de remuneração é ela-
borado com base nas perspectivas da empresa e da equipe de vendas. Stanton, 
Alencar e Spiro (2000) apresentam, na figura a seguir, os principais fatores que 
um bom plano de remuneração deve conter.
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Figura 5 - Itens do Plano de Remuneração
Fonte: Stanton, Alencar e Spiro (2000, p. 236).
Além do estímulo financeiro e não-financeiro para a equipe de vendas, fatores 
como a busca de profissionais capacitados, o foco no atendimento ao cliente, 
o controle de vendas e a viabilidade econômica do plano de remuneração são 
importantes e devem ser analisados para que a forma de remuneração proposta 
esteja de acordo e agrade tanto à empresa, quanto à equipe de vendas.
Os tipos de remuneração, que envolvem os estímulos financeiros e não 
financeiros, são apresentados por diversos autores, mas se resumem ao foco em 
salário fixo, comissões e benefícios. Para apresentar os planos de remuneração 
mais usados no mercado, vamos tomar como base os apresentados pelos auto-
res Hilmann (2013), Stanton, Alencar e Spiro (2000), Gobe et al. (2007), Cobra 
(2012) e Castro e Neves (2014).
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E92
SALÁRIO FIXO
O salário envolve as tarefas exercidas pelo vendedor no dia a dia de trabalho, e 
envolve funções como contagem de estoque, preenchimento de pedido de com-
pra, relatórios, pesquisa de mercado e concorrência, entre outros, não estando 
relacionado somente à venda em si (HILMANN, 2013).
Essa forma de remuneração determina um valor fixo de quanto o vendedor 
receberá independente das vendas que realizar. Cobra (2012) apresenta vanta-
gens e desvantagens dessa forma de remuneração.
Como vantagem determina a segurança que o profissional de vendas tem 
na organização, pois, independente da situação de mercado, sempre haverá uma 
remuneração fixa a receber. Além disso, o salário fixo leva o vendedor a aceitar, 
com mais facilidade, as orientações e políticas da organização.
E como desvantagem há o “comodismo” nas vendas. Ao ganhar um salá-
rio fixo, o vendedor pode diminuir seu ritmo de trabalho, levando-a a atingir 
somente o mínimo de venda que justifique a sua remuneração. Nesse caso, é pre-
ciso motivar a equipe de vendas.
TOTALMENTE VARIÁVEL
Essa forma de remuneração acontece quando o vendedor recebe comissão com 
base no seu volume de vendas (GOBE et al., 2007). O valor da comissão será 
determinado com base no valor do produto e na sua margem de negociação 
e é utilizada, normalmente, para vendedores autônomos e/ou representantes 
comerciais.
Castro e Neves (2014) apresentam como vantagem dessa forma de remu-
neração a sua ação motivadora, pois depende do vendedor a determinação do 
seu salário mensal; e que o risco da atividade de vendas é transferido ao vende-
dor e não à organização.
Por outro lado o “comportamento míope”, no qual o vendedor se acomoda 
com os resultados, e vende somente o que considera suficiente para compor a sua 
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remuneração mensal, é considerado uma desvantagem nessa forma de remune-
ração, além de que a instabilidade de remuneração pode levar a uma rotatividade 
alta na equipe de vendas.
FIXO MAIS VARIÁVEL
Ocorre quando a empresa oferece ao vendedor uma remuneração mínima men-
sal, normalmente menor do que o praticado no mercado. E seu complemento 
será realizado por comissão sobre as vendas (COBRA, 2012; GOBE et al., 2007).
Essa forma de remuneração tem sido a mais usual aplicada pelas empresas 
no mercado, pois tem a vantagem de diminuir os custos fixos de venda e per-
mite ao vendedor que, pelo seu esforço, receba uma remuneração maior do que 
a praticada no mercado.
ATRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E PARTICIPAÇÃO EM RESULTADOS
A premiação e a participação nos resultados são formas de estimular e motivar 
a equipe de vendas a alcançar e/ou superar as metas mensais da organização. 
“[...] é uma remuneração que direciona o esforço de venda para os objetivos 
estratégicos da empresa, proporcionando uma premiação adicional aos vende-
dores que atenderem esses objetivos – por isso, encoraja o sucesso nas vendas” 
(HILMANN, 2013, p. 59).
Os prêmios podem ser oferecidos em dinheiro ou viagens, utensílios para o 
lar, entre outros. E a participação nos resultados é atribuída como um percentual 
sobre os resultados financeiros que a organização obteve em um determinado 
período de tempo.
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E94
AJUDA DE CUSTO
Por fim, temos a ajuda de custo, que pode ser realizada tanto em formas de salário 
fixo, quanto remunerações variáveis. Nesse caso, a organização inclui na remu-
neração do vendedor uma parcela mensal para cobrir suas despesas no processo 
de vendas, como deslocamento, custos de alimentação, hospedagem, entre outros 
(COBRA, 2012; GOBE et al., 2007).
É válido lembrar que a ajuda de custo proposta pela organização deve 
corresponder às despesas reais efetuadas pelo vendedor, e não fazer parte da 
remuneração salarial.
Agora que você conhece as diferentes formas de remuneração, é preciso ainda 
compreender os objetivos de seu uso dentro do plano de remuneração. Castro e 
Neves (2014) apresentam os principais componentes do plano de remuneração 
e seus objetivos na imagem a seguir:
Quadro 7 - Classificação e objetivos de um plano de remuneração
COMPONENTES OBJETIVOS NO PLANO DE REMUNERAÇÃO
CURSOS DE VENDA
Estimulam esforço adicional para um objetivo de 
curto prazo.
PAGAMENTOS DE INCENTIVO
Direcionam o esforço para objetivos estratégicos. 
Estabelecem recompensas adicionais para melhores 
vendedores.
Encorajam o sucesso em vendas.
COMISSÕES 
Motivam um alto nível de esforço de vendas.
Encorajam o sucesso em vendas.
SALÁRIO
Motiva o esforço em atividades não relacionadas 
a vendas.
Pode ajustar diferenças entre territórios com dife-
rentes potenciais de venda.
Recompensa a experiência e a competência.
BENEFÍCIOS
Satisfazem às necessidades de segurança dos 
vendedores.
Previnem ofertas dos concorrentes para contratação.
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 120).
Remuneração da Equipe de Vendas
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Apesar de verificarmos que os pacotes de benefícios e as formas de remunera-
ção utilizadas pelas organizações sejam diversas, as 3 (três) formas mais usuais 
e que compõem a remuneração em vendas são: (1) somente salário, (2) somente 
comissão e (3) salário, comissão, incentivos e benefícios combinados em uma 
única forma de remuneração.
Analisando as formas de remuneração apresentadas, é preciso lembrar que 
sua escolha e determinação será feita de acordo com a sua viabilidade econômica 
para a organização. E, ainda, que as formas de remuneração devem incentivar a 
força de vendas da empresa, atrair e reter profissionais competentes e atingir os 
objetivos e metas propostos pela organização no mercado.
O sistema de recompensa mais favorável equilibra as necessidades da orga-
nização, de seus vendedores e de seus clientes uns com os outros.
(Charles H. Schwepker Jr e Michael R. Williams)
COMPREENDENDO A NATUREZA DE UM SERVIÇO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E96
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta unidade, compreendemos os pontos referentes à Análise do poten-
cial e previsão de vendas, às Cotas de Vendas, aos Territórios de Vendas, à Análise 
do Modo de Governança e às formas de Remuneração da Equipe de Vendas.
A Previsão de Vendas permite que a organização defina os seus recursos 
disponíveis para a Previsão de Vendas produção, distribuição e aquisição de maté-
ria-prima para execução do produto e atendimento da demanda no mercado, 
sendo que, com essas informações, torna-se possível a realização do planeja-
mento de vendas e das ações de mercado da organização.
As Cotas (quotas) de vendas são utilizadas para que a organização possa 
planejar e avaliar as atividades da força de vendas. E seus objetivos envolvem a 
determinação das metas e dos tipos de incentivos para a força de vendas, o con-
trole e avaliação das atividades da equipe de vendas, as melhorias e propostas 
dos planos de remuneração, o controle das despesas de vendas e a avaliação dos 
resultados de vendas.
Por outro lado, os Territórios de Vendas podem ser definidos como a unidade 
e/ou região geográfica de trabalho do vendedor, e estão divididos nas formas de 
retângulo, hexágono ou círculo, cunha, trevo. Cabe à organização analisar cada 
tipo de território, que apresenta suas vantagens e desvantagens, e verificar o que 
melhor se encaixa com o perfil de sua equipe de vendas e com as necessidades 
de trabalho da organização.
A Análise do Modo de Governança apresenta discussões quanto à formação 
da força de vendas da organização. Compreendemos que as empresas podem 
contar com a força de venda direta (interna), ou seja, aquela que trabalha com 
vendedores próprios, e a força de venda indireta (externa) que utiliza vendedo-
res terceirizados por meio de seus representantes, distribuidores ou vendedores 
autônomos.
Por fim, analisamos e discutimos os diferentes tipos e formatos de Remuneração 
da Equipe de Vendas, sendo que a definição da melhor forma de remuneração 
será feita de acordo com a sua viabilidade econômica para a organização.
97 
1. Ao analisarmos as formas e tipos de Previsão de Vendas, verificamos a existência 
de dois tipos principais de técnicas de previsão (Técnica Qualitativa e a Técnica 
Quantitativa). Sabendo-se dessas informações, explique os tipos principais 
de técnicas de previsão de vendas discutidos durante nossos estudos e no 
material do livro. 
2. A Previsão de Vendas é definida com base nos objetivos da empresa em busca 
dos melhores resultados possíveis e esperados pela organização. Sabendo-se 
que as organizações podem contar com 4 (quatro) tipos diferentes de pre-
visões (Potencial de Mercado, Previsão de Mercado, Potencial de Vendas e 
Previsão de Vendas), escolha 2 (dois) tipos de previsão e explique-os.
3. As Cotas (Quotas) de Vendas são utilizadas pelas organizações com o intuito de 
planejar e avaliar as atividades da força de vendas. Sabendo-se dessas informa-
ções, e com base no material estudado, analise as alternativas quanto aos diver-
sos propósitos na organização das cotas de vendas.
I. As Cotas de Vendas podem indicar os pontos fortes e fracos da estrutura de 
vendas, além de fornecer metas eincentivos para a força de vendas.
II. Com a definição das Cotas de Vendas, é possível a organização controlar as 
atividades dos vendedores, bem como avaliar sua produtividade no mercado.
III. Melhorar a eficácia dos planos de remuneração e controlar as despesas de 
vendas são propósitos das cotas de vendas.
IV. O uso das Cotas de Vendas da organização tem como um de seus propósitos a 
avaliação dos resultados dos concursos de vendas.
 Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas.
98 
4. Os Territórios de Vendas fazem parte do Planejamento e da Organização da Equi-
pe de Vendas no mercado de atuação da organização. Referente à função e aos 
objetivos do Território de Vendas, analise as alternativas:
I. A definição e escolha dos territórios de vendas são realizadas com base na 
análise das oportunidades de mercado e na carga de trabalho que haverá no 
território para a equipe de vendas.
II. A escolha dos territórios de vendas da empresa é realizada pelo conhecimen-
to das características e do comportamento de consumo do público-alvo que 
estão na área de atuação.
III. A definição do Território de Vendas para novos produtos torna-se difícil e im-
possível de ser realizada devido à falta de registros históricos de vendas.
IV. A delimitação do Território de Vendas é feita exclusivamente pela Equipe de 
Vendas, sem auxílio da organização, pois somente os vendedores internos e 
externos à empresa possuem conhecimento e dados de mercado para essa 
definição.
 Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas.
5. Compreendemos a existência de diversas formas e definições dos Territórios de 
Vendas, sendo estes apresentados nas formas de retângulo, hexágono ou cír-
culo, cunha, trevo. Assim, explique e discuta todos os tipos de territórios de 
vendas apresentados anteriormente.
6. A análise do modo de governança, ou formato de entrada, está relacionada à for-
mação da equipe de vendas pela organização e que pode ser dividida em inter-
na (direta) à empresa ou externa (indireta). Sabendo-se dessas informações, 
defina e diferencie a força de venda interna (direta) e externa (indireta).
99 
7. A Remuneração da Equipe de Vendas é realizada como forma de incentivo aos 
colaboradores da organização, e deve ser definida com base na viabilidade eco-
nômica da empresa. Assim, defina e explique as formas de Remuneração Fi-
nanceira e Remuneração Não Financeira.
8. Os tipos de remuneração apresentados e discutidos envolvem estímulos finan-
ceiros e não financeiros, e se resumem ao foco em salário fixo, comissões e be-
nefícios. Referente ao tipo de remuneração definido como Totalmente Vari-
ável, é correto o que se afirma em:
a) Essa forma de remuneração determina um valor fixo de quanto o vendedor 
receberá independente das vendas que realizar e tem como vantagem a segu-
rança que o profissional de vendas tem na organização.
b) Trata-se de uma forma de remuneração muito utilizada pelas empresas no 
mercado, oferecendo à equipe de vendas uma remuneração mínima mensal, 
normalmente menor do que o praticado no mercado.
c) Envolve não somente a remuneração financeira (dinheiro), mas também, o uso 
de premiação e a participação nos resultados, com o objetivo de estimular e 
motivar a equipe de vendas a alcançar as metas de vendas da organização.
d) Ocorre quando o vendedor recebe comissão com base no seu volume de 
vendas, e apresenta como vantagem sua ação motivadora, pois depende do 
vendedor a determinação do seu salário mensal; e que o risco da atividade de 
vendas é transferido ao vendedor e não à organização.
e) Envolve as ajudas de custo propostas e oferecidas pela organização à sua equi-
pe de vendas, como os custos para cobrir as despesas no processo de vendas 
referente a deslocamento, custos de alimentação, hospedagem, entre outros.
100 
REMUNERAÇÃO X DESEMPENHO PROFISSIONAL
É comum ouvirmos de diversos especialistas da área de gestão e até de empresários que 
salário não é tudo, mas que o clima organizacional e a forma como a empresa trata seus 
funcionários influencia no dia a dia de trabalho.
No entanto, será que é mesmo assim? Será que a remuneração não é fator determinante 
de desempenho do trabalho?
Sabemos que quanto melhor a remuneração, - e quando falamos nela, não estamos nos 
referindo somente ao salário (dinheiro) recebido pelos colaboradores, mas também aos 
benefícios - maior será o interesse em busca de vagas pelos profissionais existentes no 
mercado.
Contudo, pagar altos salários não quer dizer que seus funcionários estão satisfeitos. O 
clima organizacional, que envolve o relacionamento entre colaboradores, a comunica-
ção interna da organização e a forma como está organizada e vem sendo oferecido o 
ambiente de trabalho, também pesa na satisfação do funcionário.
O site Catho ([2017], on-line)² demonstra, por meio de pesquisas, que o colaborador ao 
pontuar os 3 (três) principais fatores de satisfação dentro das organizações, levanta a 
Perspectiva de Progresso em 1º lugar, seguida do Clima Organizacional (2º lugar) e na 
sequência, em 3º lugar, a Remuneração.
Voltando, porém, ao nosso foco principal, o da Remuneração, o site ainda determina que 
problemas relacionados aos salários e benefícios recebidos pelos colaboradores podem 
influenciar, de maneira negativa, no seu comprometimento e no grau de produção de 
seu trabalho.
É comum ouvirmos reclamações de colegas de trabalho e até de amigos e familiares 
quanto à sua insatisfação pela remuneração na empresa onde trabalha. E como essas 
reclamações podem influenciar na imagem da empresa?
Imagine a seguinte situação: você está em uma festa de amigos, e um conhecido co-
meça a reclamar da baixa remuneração da empresa onde trabalha. E com isso, outros 
pontos negativos, devido à insatisfação desta pessoa, começam a aparecer.
Qual será a sua imagem dessa empresa? Com certeza não será a melhor e, se um dia vier 
a ser convidado a trabalhar nela, relembrará de todas as informações negativas que lhe 
foram ditas anteriormente.
E é assim que funciona. Um funcionário insatisfeito com o seu salário, além de não pro-
duzir corretamente, devido à sua desmotivação, ainda “fala mal” da empresa para ou-
tros, e pode criar uma imagem negativa na mente das pessoas.
É lógico que você deve estar se questionando se todas as organizações conseguem ofe-
recer salários compatíveis com as expectativas de seus funcionários. A resposta é não.
101 
Entretanto, outros fatores, como o clima organizacional e os benefícios podem e de-
vem ser trabalhados a favor da empresa. Funcionário satisfeito, muitas vezes, leva outros 
pontos em consideração além do salário para se manter na empresa.
Agora que você já sabe um pouco mais sobre o fator remuneração x satisfação, pense 
e analise bem qual a melhor maneira de remunerar sua equipe de vendas. Levante os 
principais pontos de satisfação, verifique aqueles que geram uma imagem negativa dos 
funcionários e busque oferecer o que será melhor para a empresa e para seus colabo-
radores.
Fonte: a autora.
MATERIAL COMPLEMENTAR
APRESENTAÇÃO: O SEBRAE disponibiliza diversos materiais digitais e que trabalham a gestão e a 
organização da equipe de vendas. O material apresentado, no link a seguir, discute e trabalha a 
gestão da equipe de vendas.
LINK: http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/ebook_gestao_
equipe_vendas.pdfREFERÊNCIAS
103
CASTRO, L. T. e; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e 
gestão. São Paulo: Atlas, 2014.
COBRA, M. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2012.
GOBE, A. C.; MOREIRA, J. C. T.; FISCHER, C. H.; SOUSA, J. J. de; PASQUALE, P. P. Admi-
nistração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
HILMANN, R. Administração de vendas, varejo e serviços. Curitiba: InterSaberes, 
2013.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: 
Thomson, 2009.
SCHWEPKER JR, C. H.; WILLIAMS, M. R. Gerenciamento de Vendas: análise e tomada 
de decisão. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
STANTON, W. J.; ALENCAR, D. C. de; SPIRO, R. Administração de vendas. 10. ed. Rio 
de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais & méto-
dos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006. 
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://www.sebraerj.com.br/docs/ComoElaborarumPlanodeVendas.pdf>. 
Acesso em: 14 mar. 2017. 
2 Em: <http://www.catho.com.br/salario/action/artigos/Contribuicao_da_remune-
racao_para_a_satisfacao_geral.php>. Acesso em: 15 mar. 2017.
GABARITO
1) Técnicas Qualitativas: são desenvolvidas por meio de pesquisas de opinião, 
painéis e reuniões com especialistas de mercado, envolvendo a análise das infor-
mações disponíveis no mercado. Técnicas Quantitativas: podem ser temporais 
ou causais. As temporais são relacionadas à análise de dados históricos de ven-
das, para determinação de padrões futuros, enquanto as causais são analisadas 
com base em fatores de mercado como o PIB e a inflação, para que seja traçada 
uma previsão de vendas futuras.
2) Potencial de Mercado: realizada quando se busca o melhor nível possível de 
vendas (resultados) do setor em uma determinada área geográfica durante um 
período pré-estabelecido de tempo. Previsão de Mercado: envolve o nível es-
perado de vendas do setor, durante um período específico de tempo, com base 
em uma estratégia para uma determinada área geográfica. Potencial de Ven-
das: busca o melhor nível possível de vendas (resultados) da empresa por um 
período determinado em uma área geográfica. Previsão de Vendas: é o nível 
esperado de vendas da empresa para uma área geográfica determinada por cer-
to tempo.
3) A opção correta é a E.
4) A opção correta é a B.
5) Territórios em Forma de Retângulo: é dividido em partes iguais por meio de li-
nhas horizontais e verticais, conforme apresentado na figura. Contudo, a divisão 
nem sempre é feita de forma igualitária, podendo haver maior concentração de 
consumidores em um retângulo do que em outro.
Territórios em Forma de Hexágono ou Círculo: permite um deslocamento 
maior do vendedor, pois a forma hexagonal ou em círculo proporciona um des-
locamento com maior rapidez entre um cliente e outro, facilitando também o 
retorno do vendedor a sede da empresa.
Territórios em Forma de Cunha: permite que uma área maior seja trabalhada 
pelo profissional de vendas, porém, a distância entre um ponto e outro pode 
aumentar o custo e o tempo de deslocamento e atendimento entre os clientes.
Territórios em Forma de Trevo: nessa forma de território, o vendedor “[...] 
dependendo do número de clientes e do número de visitas necessárias sema-
nalmente, pode iniciar suas atividades por cada folha do trevo de tempos em 
tempos, facilitando assim o controle das visitas e o atendimento equitativo dos 
clientes” (GOBE et al., 2007, p. 291). A proximidade do vendedor à empresa per-
mite seu retorno com rapidez e sem custos altos.
GABARITO
105
6) Interna (indireta): definida como aquela utilizada pela empresa com exclusivida-
de, pois trabalhará com vendedores próprios e que deverão atuar com vendas e 
visitas exclusivas aos clientes da empresa. Envolve todas as atividades de aten-
dimento e abordagem do cliente no ambiente interno da organização, no qual 
a equipe de vendas possui recursos internos da organização para as vendas, por 
exemplo, o uso de materiais no ponto de vendas e expositores do produto.
Externa (Indireta): atua e utiliza vendedores terceirizados por meio de seus repre-
sentantes, distribuidores ou vendedores autônomos e que não possuem vínculo 
trabalhista com a organização. Envolve toda e qualquer forma de atendimento 
aos consumidores no ambiente externo da organização, sendo esses profissio-
nais de vendas que desenvolvem trabalho de campo por meio da visitação dos 
atuais e potenciais clientes.
7) Remuneração Financeira: composta por fatores como salário, prêmios, comis-
sões de vendas e participação nos lucros e resultados finais da organização.
Remuneração Não Financeira: são recompensas que incluem férias, 13º salá-
rio, gratificações, horas extras e benefícios sociais, como assistência médica e 
odontológica, vale-refeição, auxílio educação, convênios com supermercados e 
farmácias, entre outros.
8) A opção correta é a D.
U
N
ID
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D
E IV
Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
FATORES ESTRATÉGICOS NA 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender a aplicação da Comunicação em Vendas.
 ■ Verificar as funções dos Profissionais de Vendas no mercado.
 ■ Compreender as formas de Recrutamento e Seleção da equipe 
de vendas.
 ■ Analisar as formas de Treinamento e Motivação da Equipe de Vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Informação e Comunicação no Sistema de Vendas
 ■ Funções dos Profissionais de Vendas
 ■ Perfil e Habilidades do Profissional de Vendas
 ■ Recrutamento e seleção da Equipe de Vendas
 ■ Treinamento e Motivação da Equipe de Vendas
INTRODUÇÃO
Caro aluno(a), estamos chegando à Unidade IV do material de Gestão de Vendas 
e acreditamos que você já tenha aproveitado as informações que foram passa-
das nas demais unidades.
No entanto, ainda temos assuntos a serem apresentados e discutidos, e que 
são importantes para nossos estudos. Assim, nesta unidade do livro, iniciamos 
nossa discussão com a Comunicação em Vendas, abordando a importância desse 
processo de troca de informações entre organizações e consumidores. Além disso, 
apresentaremos algumas ferramentas de comunicação que podem ser usadas 
para divulgar os produtos e/ou serviços aos consumidores.
Na sequência, vocês terão acesso ao conteúdo que reflete e apresenta as fun-
ções dos profissionais de vendas. Serão trabalhadas, nesse momento, a função 
do Gerente de Vendas, Vendedor, Assistente de Vendas e Promotor de Vendas.
Serão apresentadas as particularidades de cada função, porém já é válido 
ressaltar que todas apresentam a necessidade de conhecimento de público, mer-
cado e produto e/ou serviço como característica básica para sua execução nas 
organizações.
Após conhecer as funções, passamos a discutir o perfil e as habilidades dos 
profissionais de vendas. É preciso levar em consideração nesse momento, que 
cada organização adequará as habilidades procuradas em seus profissionais com 
base em seus objetivos de mercado.
O processo de recrutamento e seleção da equipe de vendas será o pró-
ximo tópico a ser discutido em nossos estudos. Aqui serão apresentados pontos 
importantes para que os gestores da equipe de vendas, bem como a empresa, 
organizem-se e definam o perfil do profissional e a sua forma de contratação.
Por fim, trataremos o ponto referente ao processo de treinamento e motivação 
da equipe de vendas. Não abordaremos nesse momento formas de treinamento, 
mas sim o processo de organização de ações focadas em treinamento da equipe 
e ações de motivação a serem realizadas.
 
 
Introdução
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FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E110
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
NO SISTEMA DE VENDAS 
A comunicação no processo de vendas envolve o ato de transmissão de informa-
ções de maneira verbal e não verbal entre vendedor e consumidor (FUTRELL, 
2003). Trata-se de um processo de troca de informações e mensagens, em busca 
de uma resposta esperada, que é a venda.
A Comunicação Verbal refere-se ao uso das palavras, tanto faladas, quanto 
escritas, enquanto a Comunicação Não Verbal não está relacionada às palavras 
e ocorre por meio de gestos, expressões, postura corporal, entre outros (SILVA, 
2006).
Uma das funções da Comunicação Não Verbal, está em complementar a ver-
bal, porém, se usada de maneira errada dentro de um processo de vendas, pode 
transmitir uma informação distorcida ao consumidor.
Futrell (2003) determina 4 (quatro) principais canais de comunicação não 
verbais entre vendedor e consumidor:
 ■ Espaço físico entre vendedor e comprador: está relacionada à distância 
de espaço que as pessoas mantêm entre si, e são aceitáveis, em sua deter-
minada situação. As distâncias entre as pessoas, ou seja, um vendedor 
que está muito distante (em relação a espaço) do consumidor pode pas-
sar uma impressão negativa, como a falta de interesse no atendimento. 
Entretanto, manter-se muito próximo, sem oferecer espaço de movimen-
tação ao cliente, pode gerar desconforto.
 ■ Aparência: cabe aos profissionais de vendas se preocuparem com a sua 
apresentação pessoal, analisando o impacto que esta gera no cliente. 
Algumas empresas determinam padrões de vestimentas e penteados 
para seus colaboradores, visando um padrão de aparência e “arrumação”.
 ■ Aperto de mão: é uma forma de duas pessoas se cumprimentarem durante 
uma situação profissional. 
Informação e Comunicaçãono Sistema de Vendas 
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111
Um aperto de mãos prolongado é mais íntimo que um rápido, e cau-
saria desconforto ao cliente [...] um aperto de mão frouxo, frio ou ser 
vigor é normalmente interpretado como o de uma pessoa distante e 
não disposta a aproximação (FUTRELL, 2003, p. 120).
 ■ Movimentos de corpo: são relacionados aos sinais corporais transmiti-
dos pelo consumidor e também pelo vendedor da empresa. Podem ser 
expressões faciais, movimentos e posições dos braços, entre outros, e 
que podem transmitir as mensagens de aceitação, cautela ou desacordo.
Até esse momento, discutimos ações e fatores da comunicação verbal e não ver-
bais, e que são relacionados especificamente à venda direta, “cara a cara” com 
o consumidor. Contudo, é preciso analisar, também, algumas ferramentas de 
comunicação que permitem ações direcionadas e imediatas no ponto de venda 
e que auxiliam o vendedor no processo de venda ao consumidor.
A Promoção de Vendas está relacionada às ações de incentivo de uma 
empresa para que seus consumidores comprem a marca, estimulando também 
uma venda mais agressiva da equipe de vendas (SHIMP; SOUZA, 2009).
As ações de comunicação dessa ferramenta podem auxiliar as organizações 
em seu processo de vendas, visando o alcance de seus objetivos mercadológicos.
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IVU N I D A D E112
Quadro 1 - Tarefas que as promoções podem e não podem desenvolver
AS PROMOÇÕES DE VENDAS PODEM
• Estimular o entusiasmo da equipe de vendas por um produto novo, aprimorado 
ou amadurecido
• Revigorar as vendas de uma marca amadurecida
• Facilitar o lançamento de novos produtos no mercado
• Incrementar a dinâmica (de espaço) em prateleira
• Neutralizar a publicidade e as promoções de vendas da concorrência
• Obter compras experimentais por parte dos consumidores
• Manter os usuários atuais, estimulando a repetição das compras
• Aumentar a utilização do produto, estocando os consumidores
• Derrubar a concorrência, “lotando” os consumidores. 
• Reforçar a publicidade
AS PROMOÇÕES DE VENDA NÃO PODEM
• Compensar uma equipe de vendas mal treinada ou a falta de publicidade
• Dar ao comércio ou aos consumidores um motivo convincente para continuar 
vendendo uma marca por muito tempo
• Interromper definitivamente a tendência de queda nas vendas de uma marca 
estabelecida ou alterar a rejeição básica a um produto não-desejado
Fonte: Shimp e Souza (2009, p. 521).
Além disso, Zenone e Buairide (2005) afirmam que as ações promocionais podem 
ser usadas diretamente com a equipe de venda por meio de informações e mate-
riais de apoio a vendas como portfólios, manuais de vendas e materiais auxiliares.
As ações de Merchandising envolvem as formas de exposição da marca, 
produto e/ou serviço no ponto de venda, como uma forma de atrair a atenção 
do consumidor (ZENONE; BUAIRIDE, 2005).
Tais ações oferecem objetivos mercadológicos que contribuem para o pro-
cesso de vendas. Dentre eles, estão os objetivos de:
 ■ Vender mais: uma ação de merchandising direcionada contribui para o 
aumento das vendas a curto prazo, e auxiliam aos profissionais de vendas 
na exposição da marca e dos produtos no ponto de vendas.
 ■ Incrementar o número de consumidores: atrai novos consumidores para 
o ponto de venda.
Informação e Comunicaçãono Sistema de Vendas 
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Cabe aos profissionais de venda a execução e o controle das ações de comunica-
ção aqui propostas e apresentadas, tendo sempre como foco o atendimento das 
necessidades e dos consumidores dos clientes da empresa.
O merchandising envolve ações de comunicação e incentivo ao consumo 
no ponto de venda aos consumidores das organizações. No entanto, usar o 
merchandising não é tão simples como muitas empresas imaginam, e uma 
ação aplicada e realizada de maneira errada pode prejudicar a imagem da 
empresa, produtos e/ou serviços no mercado. E para que você possa conhe-
cer um pouco mais sobre como o Merchandising e as ações no ponto de 
venda contribuem para o processo de vendas, confira o link: 
http://www.webartigos.com/artigos/como-o-merchandising-pode-contri-
buir-no-ponto-de-venda-para-conquistar-clientes/7384/
Fonte: Adaptado de Webartigos.com (2008, on-line)¹.
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IVU N I D A D E114
FUNÇÕES DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS 
Antes de iniciarmos a definição de cada função individual do profissional de 
vendas, cabe um momento de discussão quanto às funções das vendas, com foco 
geral em seus profissionais.
Futrell (2003) determina o processo de vendas como uma ação de comu-
nicação pessoal de informações que buscam persuadir o cliente a comprar algo 
que atenda suas necessidades individuais. E que a definição de vendas está rela-
cionada a uma pessoa ajudando a outra.
É nesse momento de ajuda, para que o cliente consiga satisfazer às suas 
necessidades, que verificamos a existência e atuação dos profissionais de vendas.
“O profissional de vendas costuma trabalhar com prospects ou clientes 
no sentido de examinar suas necessidades, fornecer informações, suge-
rir um produto que atenda aquelas necessidades e prestar atendimento 
pós-venda, a fim de garantir a satisfação a longo prazo”. (FUTRELL, 
2003, p. 4)
Fica claro, com essa definição do autor, o quanto a função do profissional de 
vendas, independente do seucargo na empresa, está relacionada à satisfação 
do consumidor e à busca de um retorno deste, visando ao desenvolvimento e à 
lucratividade da empresa no mercado.
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Gobe et al. (2007) determinam que, entre os principais objetivos da força de 
vendas, estão:
 ■ Prospecção de mercado: está relacionada à busca e identificação de novos 
mercados potenciais para a empresa.
 ■ Definição do alvo: direcionar as ações de vendas aos clientes atuais e 
potenciais.
 ■ Comunicação com o mercado: conhecer as informações sobre o produto 
e/ou serviço para que possam auxiliar na tomada de decisão de compra 
do cliente.
 ■ Venda propriamente dita: desenvolvimento das técnicas de vendas, que 
envolvem a abordagem, apresentação, argumentação, fechamento da 
negociação e pós-venda.
 ■ Coleta de informações: conhecimento de mercado, com dados e infor-
mações relevantes à empresa.
 ■ Fidelização do cliente: manter relacionamento com os clientes.
Ao trabalhar tais objetivos com a força de vendas, a empresa consegue se desta-
car no mercado frente à concorrência e atingir seus objetivos mercadológicos.
Cobra (2011) ainda determina que o progresso e desenvolvimento de um 
país está relacionado à expansão de sua economia, e que, por muitas vezes, é 
movida pela ação das necessidades de compra, que são supridas com a venda 
de produtos e/ou serviços.
Quando o vendedor está sozinho frente ao cliente, chega para ele a hora da 
verdade. Para chegar até aquele momento, um longo caminho foi percorri-
do. Houve uma preparação prévia, ele foi treinado pela empresa, estudou, 
aprendeu, observou e agora se encontra apto a exercer a profissão que es-
colheu. 
(Reinaldo Heitor de Souza)
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IVU N I D A D E116
O vendedor pode contribuir estimu-
lando as vendas e o consumo dos produtos e/
ou serviços, o que auxilia a manter períodos 
de prosperidade para as empresas. Afinal, o 
sucesso e crescimento de uma empresa são 
influenciados pela satisfação do consumidor 
realizada pelo trabalho do vendedor.
Agora que discutimos brevemente a 
importância da força de vendas nas empre-
sas, passaremos a analisar as funções do 
Profissional de Vendas, entre elas a do Gerente 
de Vendas, Vendedor, Assistente de Vendas e 
Promotor de Vendas.
GERENTE DE VENDAS
Ao Gerente de Vendas, cabe a função de liderança e direcionamento da equipe 
de vendas no mercado. Além disso, cabe aos profissionais dessa área conhecer o 
mercado e levantar informações sobre o cliente (HILMANN, 2013).
O Gerente de Vendas como líder é definido por Chiavenatto (2005) com 
base na figura a seguir:
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Figura 1 - Gerente de Vendas como líder
Fonte: Chiavenatto (2005, p. 206).
A figura apresenta os principais papéis do líder da equipe de vendas e que englo-
bam funções e objetivos do gerente. Além de exercer tais funções, é preciso 
conhecer muito bem as características e funções dos produtos e/ou serviços ofe-
recidos pela sua empresa aos consumidores, bem como conhecer também os 
produtos vendidos pela concorrência.
Gobe et al. (2007) ainda definem como função do Gerente de Vendas a 
definição de estratégias para a Força de Vendas, determinando a forma como o 
comprador deve ser abordado, como a equipe de vendas deve se posicionar no 
mercado, o tamanho da equipe, a realização de treinamento e reuniões e a moti-
vação dos vendedores.
Assim, é possível afirmar, com base em Hilmann (2013), Gobe et al. (2007), 
Cobra (2011) e Chiavenatto (2005), que cabe ao Gerente de Vendas as seguintes 
funções, Planejamento da Força de Vendas e Administração e Desenvolvimento 
da Força de Vendas.
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IVU N I D A D E118
O Planejamento da Força de Vendas envolve as seguintes atividades:
 ■ Realizar cálculos para a determinação da quantidade de vendedores ou 
representantes para cobrir determinada área de atuação da empresa: para 
auxiliar nessa análise, os autores determinam a importância na análise do 
número de clientes a serem atendidos e a quantidade de empresas a serem 
visitadas pelos vendedores (no caso de vendedores externos).
 ■ Determinar o território de vendas da equipe, que abordamos com mais 
profundidade na Unidade III do livro.
 ■ Definir os objetivos mercadológicos da equipe: cabe ao Gerente de Vendas 
determinar as metas e objetivos de vendas da equipe no mercado.
 ■ Remuneração da equipe de vendas: definir as melhores formas de remu-
neração da equipe, que sejam atrativas e estejam dentro das possibilidades 
financeiras da organização.
Por sua vez, a Administração e Desenvolvimento da Força de Vendas envolve 
as atividades de:
 ■ Recrutamento e seleção: está relacionado à escolha dos profissionais que 
irão compor a equipe de vendas, em que serão analisadas suas qualifi-
cações para a função, habilidades de vendas, motivação, confiabilidade, 
profissionalismo e conhecimento de mercado. O objetivo está em formar 
uma equipe com profissionais qualificados.
 ■ Treinamento da equipe de vendas: um dos diferenciais, que mantém as 
empresas competitivas no mercado, está em possuir e manter uma equipe 
de vendas treinada e preparada para atender o consumidor. O atendi-
mento ao cliente passa a ser visto como um diferencial de vendas, pois 
produtos e serviços estão cada vez mais parecidos.
O treinamento deve ser visto pelo Gerente de Vendas como uma importante 
ferramenta, sendo que cabe à empresa oferecer estrutura e recursos para que 
essa ação ocorra.
 ■ Motivação da Equipe de Vendas: vender produtos e/ou serviços em perí-
odos de crescimento de mercado é uma tarefa fácil para o vendedor, o 
problema aparece quando as vendas estão fracas e a motivação da equipe 
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de vendas diminui. É nesse momento que o Gerente de Vendas deve exer-
cer suas habilidades e motivar a equipe para que possam superar esse 
momento de mercado.
Além dessas informações, ao consultarmos o site do Ministério do Trabalho e 
Emprego ([2017], on-line)² na CBO – Classificação Brasileira de Ocupações, 
verificamos que a função do gerente de vendas está relacionada à elaboração dos 
planos estratégicos de vendas, a implementação e coordenação da execução de tais 
planos, o gerenciamento do recursos humanos em vendas e a administração dos 
recursos materiais e financeiros utilizados na atuação de sua equipe no mercado.
Bernardo e Bazaga (2011, p. 5) afirmam que o processo de gerenciamento 
de uma equipe de vendas tornou-se importante para as empresas, e que “[...] o 
gerente de vendas assume múltiplas faces, pronto para o papel de facilitador, 
auxiliando no trabalho dos vendedores e eliminando obstáculos que às vezes 
impedem a realização das vendas”.
O que torna um Gerente de Vendas bem sucedido em sua função está relacio-
nado à sua capacidade de motivar a equipe, no acompanhamento do desempenho 
individual e na busca por melhores salários e política de premiações. O perfil 
do Gerente de Vendasmuda, passando a ser, hoje, um profissional voltado para 
as pessoas, comprometido com o desenvolvimento de sua equipe e da empresa.
VENDEDOR
A função do vendedor está relacionada às atividades de atendimento e abor-
dagem do cliente no ambiente interno e externo da empresa. Gobe et al. (2007, 
p. 181) afirmam que “diversas empresas já estão reconhecendo que é a força de 
vendas o que de fato implementa todas as estratégias de marketing, sendo, por-
tanto, um dos principais responsáveis pela obtenção e manutenção da satisfação 
dos seus clientes”.
É por meio da satisfação dos consumidores que a empresa busca o aumento 
do seu faturamento e lucratividade, sendo que essa satisfação será alcançada 
durante o processo de vendas.
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
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IVU N I D A D E120
As funções dos vendedores também são apresentadas e definidas como aqueles 
que vendem produtos e/ou serviços em estabelecimentos comerciais, demons-
trando seu funcionamento, qualidade e vantagens, além de auxiliar os clientes em 
suas escolhas (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, [2017], on-line)². 
Souza (2009) também apresenta as seguintes funções básicas do vendedor:
 ■ Pesquisar o mercado: buscar informações para conhecer as necessida-
des do consumidor, as novidades referentes ao produto e/ou serviço que 
vende e analisar a concorrência.
 ■ Programação do trabalho de vendas: é preciso se programar quanto aos 
objetivos e metas da empresa a serem atingidos, direcionando e criando 
um sistema de trabalho.
 ■ Conhecimento do produto e/ou serviço: um bom profissional de vendas 
é aquele que conhece muito bem o que está vendendo, quanto às suas 
características, funções, processo de fabricação, utilização pelo consu-
midor, preço, entre outros.
 ■ Pós-Venda: não basta somente realizar a venda, é preciso acompanhar o 
consumidor após sua compra para verificar sua satisfação com o produto 
e/ou serviço e também com o atendimento realizado.
Além disso, Hilmann (2013) determina ainda que o vendedor deve ser um bom 
ouvinte, sabendo analisar e compreender as necessidades apresentadas pelo 
cliente e, assim, direcionar a venda para o produto e/ou serviço que o consu-
midor procura.
Ou seja, a função do vendedor deve estar em torno da compreensão daquilo 
que o cliente deseja, identificando tais necessidades e suprindo-as com a compra.
Vendedor que não conhece o produto que vende, arrisca-se a passar por 
situações embaraçosas. 
(Reinaldo Heitor de Souza)
Funções dos Profissionais de Vendas 
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ASSISTENTE DE VENDAS
Um profissional que executa a função de Assistente de Vendas tem como obje-
tivo “[...] dar suporte a toda a estrutura de vendas considerando vendedores, 
supervisores e gerentes de vendas” (SILVA, 2012, p. 62).
Cabe a esse profissional a tarefa de controlar a atuação da equipe de vendas 
no mercado, analisando os números de vendas atuais, bem como a elaboração 
de metas futuras e o controle das comissões dos vendedores.
A descrição sumária dessa função, apresentada no site do Ministério do 
Trabalho e Emprego ([2017], on-line)², no CBO, define o assistente de vendas 
como aquele que:
planejam atividades de vendas especializadas e de demonstração de 
produtos. Realizam seus trabalhos através de visitas a clientes, onde 
apresentam e demonstram seus produtos, esclarecem dúvidas e acom-
panham o pós-venda. Contatam áreas internas da empresa, sugerem 
políticas de vendas e de promoção de produtos e participam de eventos. 
Podem ser denominados também como técnico de vendas e vendedor pracista. 
Contudo, é correto afirmarmos que trata-se de uma função de suporte ao Gerente 
de Vendas, para controle e desenvolvimento da equipe de vendas no mercado.
PROMOTOR DE VENDAS
O Promotor de Vendas visa facilitar o acesso do consumidor ao produto no ponto 
de venda, utilizando-se de técnicas de demonstração e exposição dele de forma 
que possam influenciar o processo de decisão de compra do consumidor. Cabe 
a esse profissional a função, segundo site do Ministério do Trabalho e Emprego 
([2017], on-line)², de expor e abastecer as mercadorias no ponto de venda de 
forma atrativa e com apresentação de seu preço.
Zenone e Buairide (2011) determinam que o promotor de vendas é visto 
como um auxiliar na divulgação e venda dos produtos no ponto de vendas, 
cabendo a esse profissional a função de expor o material de ponto de venda, exe-
cutar demonstrações do produto, treinar os vendedores da empresa intermediária 
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
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IVU N I D A D E122
e elaborar planos adequados para a exposição o produto. E as ações realizadas 
pelo Promotor de Vendas são:
 ■ Divulgação do produto no ponto de venda: com o auxílio de materiais de 
comunicação e marketing elaborados pela empresa, o promotor de ven-
das expõe e comunica o produto ao consumidor.
 ■ Estimular a compra: demonstrar o produto ao consumidor, estimulando 
sua aquisição, levando o produto ao comprador.
 ■ Dar suporte aos vendedores: atuam no ponto de venda auxiliando no 
processo de vendas.
O Promotor de Vendas realiza diversas ações no ponto de venda para atrair 
o consumidor e levá-lo à compra. Além disso, são peças fundamentais para 
as organizações em suas ações de comunicação e marketing com o mer-
cado. Entretanto, utilizar-se de um promotor de vendas apenas para atrair 
consumidores não trará resultados às organizações, é preciso apresentar e 
ter no ponto de venda uma equipe treinada e apta a apresentar o produto, 
além de esclarecer dúvidas e oferecer incentivos ao consumo. O link a seguir 
apresenta técnicas e maneiras de realizar ações de promoção de vendas:
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/
bds.nsf/15D3B7D1212C396503257147006A0292/$File/NT00032002.pdf
Fonte: adaptado de Biblioteca SEBRAE ([2017], on-line).3
Perfil e Habilidades do Profissional de Vendas
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PERFIL E HABILIDADES DO PROFISSIONAL DE VENDAS
Iniciamos esse tópico do estudo entendendo que não há uma fórmula correta 
que defina um profissional de vendas: suas habilidades e capacidades devem ser 
direcionadas e atenderem ao perfil da empresa no qual está atuando.
Como definir o perfil do profissional de vendas ideal? Não existem re-
ceitas ou fórmulas que definam qual é perfil ideal; o que existe é o pro-
fissional mais adequado para uma determinada empresa ou produto, 
que reúna o maior número de atributos e qualidades que se aproximem 
do esperado pelo seus revendedores ou consumidores. (GOBE et al., 
2007, p. 82)
O sucesso de um profissional de vendas está relacionado, cada dia mais, aos 
esforços estratégicos da equipe, ao invés das características individuais de cada 
profissional. As habilidades de cooperação e trabalho em equipe de um profissional 
de vendas são fatores determinantes para o sucesso da empresa (SCHWEPKRER 
JR; WILLIAMNS, 2008).
Os autores ainda discutem que, na medida em que o mercado se desenvolve, 
as habilidades necessárias para um profissional de vendas evoluem e estão rela-
cionadas em atender às necessidades de mercado e dos consumidores. E para 
isso apresentam as seguintes habilidades do profissional de vendas:
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 ■ Empatia: está relacionada a capacidade de ver as coisas com o olhar do 
outro, ou seja, apresenta-se na capacidade do profissional de vendas em 
compreender o que o cliente busca, suas dicas e solicitações.
 ■ Autoconfiança: acreditar que podem ser bem sucedidos na função que 
estão exercendo, bem como na realização do processo de vendas. Os auto-
res ainda afirmam que essa habilidade está relacionada ao ego da pessoa.
 ■ Comunicação interpessoal: saber comunicar-se com o consumidor, 
ouvindo e fazendo perguntas. Os profissionais de vendas devem ser capa-
zes de ouvir com eficácia e questionar o cliente para que possam conhecer 
suas necessidades e preocupações durante o processo de compra.
 ■ Entusiasmo: está relacionado tanto ao entusiasmo em vender, quanto a 
ter atitudes entusiásticas.
A figura a seguir é apresentada por Gobe et al. (2007) em seus estudos e resume 
as habilidades do profissional de vendas.
Negociação bem sucedida
Habilidades interpessoais
Habilidades de negociação
Habilidades técnicas
Conhecer e administrar as
suas fraquezas;
Conhecer a outra parte e as
suas necessidades;
Ter uma atitude que não
gere descon�ança;
Saber ouvir e comunicar;
Criar um clima de cooperação
e con�ança entre as partes.
Levantar e analisar informações;
Planejar a negociação;
Executar e controlar a negociação,
cumprir o planejado;
Levar consigo boas idéias e argumentos;
Ser habilidoso para fazer concessões,
�exibilidade;
Saber superar impasses - manter a
calma e o controle da situação. 
Conhecer profundamente as informações de mercado,
como concorrência, legislação e aspectos econômicos, 
que possam interferir na negociação;
Conhecer as vantagens, os bene�cios e os detalhes
técnicos de produto ou serviço;
Saber o que é um bom ou mau negócio para a sua
empresa e para o cliente.
Figura 2 - Habilidades do Profissional de Vendas
Fonte: administração de vendas (GOBE et al., 2007).
Perfil e Habilidades do Profissional de Vendas
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As Habilidades Interpessoais estão relacionadas ao contato do vendedor 
com o cliente, visando atender suas necessidades, gerar oportunidades e vendas 
e apresentação do produto.
Por outro lado, as Habilidades Técnicas são relacionadas ao conhecimento 
das características do produto e/ou serviço que vende. É preciso entender e expli-
car as características do que se vende do ponto de vista técnico.
As Habilidades de Negociação, por sua vez, tem o foco no processo de venda, 
permitindo ao profissional realizar um processo de negociação com o consumi-
dor. Nesse momento, é preciso conhecer e aplicar técnicas de negociação para 
que a venda seja fechada no momento correto e de forma que satisfaça o cliente.
Além de todas as habilidades apresentadas, Futrell (2003) determina que o 
sucesso para o profissional de vendas também está em gostar de seu trabalho e 
estar convencido de que o produto e/ou serviço que está oferecendo ao cliente 
é algo de grande valor.
Sabemos que um profissional de vendas não é somente aquele que “sabe 
vender”, mas sim aquele que possui diversas habilidades necessárias para a 
venda certa. 
(Leila Navarro)
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS
Além de definir as funções dos profissionais de vendas, cabe à organização o 
recrutamento e a seleção dos profissionais conforme as suas necessidades e os 
trabalhos que serão executados no dia a dia da empresa. Assim, passamos a abor-
dar neste momento a importância e as ferramentas de tais processos.
Em sua maioria, cabe ao Gerente de Vendas, juntamente com o pessoal do 
departamento de recursos humanos, realizar o processo de recrutamento e sele-
ção da equipe de vendas (SCHWEPKER JR, WILLIAMS, 2009). Contudo, caso 
esse processo não ocorra da maneira correta, a organização pode enfrentar pro-
blemas como:
 ■ Cobertura de vendas inadequadas.
 ■ Falta de acompanhamento do cliente.
 ■ Aumento nos custos de treinamento para suprir as deficiências da 
contratação.
 ■ Alta taxa de rotatividade.
 ■ Dificuldade em se estabelecer relacionamento duradouro com os clientes.
 ■ Baixa performance da equipe de vendas.
 ■ Os custos devido a falhas no processo de recrutamento e seleção são con-
siderados inestimáveis para as organizações, pois, além de refletir em uma 
equipe deficitária e que pode não gerar os resultados esperados, pode-
-se prejudicar a imagem da organização no mercado, podendo a empresa 
ser vista como uma organização com falhas no atendimento ao cliente.
Recrutamento e Seleção da Equipe de Vendas
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E para a realização desse processo, Stanton, Alencar e Spiro (2000) apresentam 
5 (cinco) estágios do processo de recrutamento e seleção da força de vendas:
1ª – Planejar o processo de recrutamento e seleção.
2ª – Recrutar um número adequado de candidatos.
3ª – Selecionar os candidatos mais qualificados.
4ª – Contratar os que tiverem sido seleccionados.
5ª – Assimilar os novos contratados na empresa.
A primeira etapa, que envolve o planejamento do processo de recrutamento e 
seleção, é representada pelos autores na figura a seguir.
Figura 3 - Processo de preenchimento de vagas da força de vendas
Fonte: Stanton, Alencar e Spiro (2000, p. 106).
Esse 1º (primeiro) estágio trabalha e descreve, por meio de um fluxograma, todas 
as demais etapas que serão realizada dentro do processo de recrutamento e seleção 
da equipe de vendas. Primeiramente é preciso determinar as responsabilidades 
pelo processo de recrutamento, bem como definir a quantidade de contrações, 
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
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a descrição dos cargos e a determinação das qualificações para a contratação.
Após essa etapa, os responsáveis pelo processo passarão para o estágio de 
recrutamento (2º estágio). É nesse momento que serão identificadas as fontes e 
origens do candidato à vaga, verificando se estas estão ou não de acordo com o 
perfil da vaga.
O 3º (terceiro) estágio está dividido em 3 (três) etapas: estabelecer e proje-
tar um sistema para avaliar os padrões e habilidades do candidato à vaga, avaliar 
o candidato quanto às suas qualificações e à tomada de decisão da seleção. O 4º 
(quarto) estágio envolve a etapa de contratação, e o 5º (quinto) estágio a assimi-
lação do novo colaborador na força de vendas.
Além desses estágios, Castro e Neves (2014) determinam a importância em 
se conhecer e determinar as variáveis a serem analisadas durante o processo 
de recrutamento e seleção. Tais informações serão utilizadas com o objetivo de 
levar e conhecer as características dos candidatos à vaga. Sendo tais variáveis 
definidas como:
 ■ Físicas e Demográficas: referentes à idade, gênero, estado civil, entre 
outros.
 ■ Formação Educacional e Experiência Profissional: são utilizadas para 
o conhecimento quanto à formação pessoal e dados da formação familiar 
(contexto familiar), nível educacional do candidato (graduação e especia-
lizações) e experiências que possui na área de vendas e em outras áreas.
 ■ Estilo de vida e status atual: envolvem informações referentes à vida 
familiar (atividades do cônjuge e filhos), número de dependentes, situ-
ação financeirafamiliar e atividades extras (hobbies) realizados pelo 
candidato à vaga.
Recrutamento e Seleção da Equipe de Vendas
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 ■ Aptidões (inerentes à pessoa): nesse momento, são verificadas as habi-
lidade cognitivas, a capacidade de comunicação verbal e a aptidão para 
o trabalho como profissional de vendas.
 ■ Habilidades (podem ser apreendidas): são aquelas que podem ser 
desenvolvidas no profissional, como a apresentação oral, as habilidades 
interpessoais de relacionamento, as habilidades administrativas e o conhe-
cimento sobre a atividade e o negócio da organização.
 ■ Personalidade: fatores relacionados à responsabilidade, sociabilidade, 
autoestima, criatividade, flexibilidade e motivação.
Apesar de termos apresentado diversas variáveis para o processo, cabe ao res-
ponsável pelo recrutamento e seleção da equipe de vendas definir quais variáveis 
deverão ser utilizadas no processo completo. Definindo tais variáveis, é possível, 
também, determinar o perfil almejado do profissional de vendas a ser contra-
tado pela organização.
Gobe et al. (2007, p. 297) determinam que o processo de recrutamento e sele-
ção deve “[...] utilizar um conjunto de técnicas e procedimentos de pesquisa e 
intervenções sobre as diferentes fontes capazes de fornecer à empresa um número 
adequado de pessoas necessárias ao alcance de seus objetivos”. Afirmam, ainda, 
que tais fontes podem ser internas ou externas.
As fontes internas envolvem os recursos humanos disponíveis dentro da 
própria empresa ao se identificar pessoas que tenham interesse em preencher 
a vaga e/ou apresentem o perfil solicitado. Essa forma de contratação se dá por 
meio de promoções internas.
Por outro lado, as fontes externas são formadas pelo recurso humano dis-
ponível no mercado de trabalho e a sua utilização permite à empresa agregar 
ao seu efetivo de funcionários novos profissionais que poderão dar um novo 
ânimo à organização. Como fontes externas, podemos citar o banco de dados da 
empresa (formado por recrutamentos anteriores e currículos recebidos), anún-
cios de vagas de emprego, contatos da empresa com o mercado e parcerias com 
empresas de recrutamento e centros educacionais.
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Cabe também às organizações, durante o processo de recrutamento e sele-
ção, definir as características importantes que procura no profissional de vendas. 
Castro e Neves (2014) apresentam tais características no quadro a seguir.
Quadro 2 - Características procuradas em vendedores dependendo do tipo de vendedor
TIPO DE 
VENDEDOR
CARACTERÍSTICAS 
RELATIVAMENTE IMPORTANTES
CARACTERÍSTICAS RELATIVAMENTE 
POUCO IMPORTANTES
Trade selling, 
vendedor de 
canais 
Idade, maturidade, 
empatia, conhecimento dos 
consumidores e métodos de 
negócio.
Agressividade, habilidade técnica, 
conhecimento de produto, 
persuasão.
Missionário Jovialidade, energia, habilidade 
verbal, persistência.
Empatia, conhecimento dos 
consumidores, maturidade, 
experiência prévia em vendas.
Venda 
técnica
Educação, conhecimento 
de produto e clientes, 
normalmente adquirido através 
de treinamento e inteligência. 
Empatia, persuasão, agressividade, 
idade.
Vendedor 
de novos 
negócios
Experiência, idade e maturidade, 
agressividade.
Conhecimento do consumidor, 
conhecimento do produto, 
educação e empatia. 
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 153).
É importante ressaltar que a avaliação das características mais ou pouco impor-
tantes deve ser realizada com base nas necessidades da organização e com o seu 
segmento de atuação. Além disso, durante o processo de entrevista, cabe ao res-
ponsável pelo recrutamento realizar uma “checagem” das informações passadas 
pelos candidatos, realizar testes e simulações de vendas para que sejam com-
provadas, verificando se eles possuem e apresentam as características descritas 
e necessárias para o cargo pretendido.
Após definição da forma de contratação e das características dos profissio-
nais, e a organização finalizar o seu processo de recrutamento, passa-se à etapa 
de Treinamento e Motivação da Equipe de Vendas, a qual passamos a abordar 
no tópico a seguir.
Treinamento e Motivação da Equipe de Vendas
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TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO 
DA EQUIPE DE VENDAS
Agora que já discutimos o processo de recrutamento e seleção da equipe de ven-
das, passamos ao ponto seguinte de nossos estudos, com foco no Treinamento 
e na Motivação da Equipe de Vendas. Primeiramente, é preciso que a organiza-
ção se preocupe em integrar os profissionais de vendas à rotina da organização 
e da equipe.
Gobe et al. (2007, p. 324) determinam que o processo de integração envolve
[...] todas as ações de treinamento implementadas com o objetivo de 
familiarizar o vendedor com a organização no que se refere à sua cul-
tura, à filosofia de trabalho, que envolve a missão, visão, crenças e va-
lores, políticas e diretrizes, à estrutura hierárquica e de que maneira a 
empresa está organizada e aos produtos e serviços que são oferecidos 
ao mercado.
Além disso, cabe ao profissional de vendas compreender as regras e regulamen-
tos internos da organização, bem como a cultural organizacional e o seu espaço 
físico de trabalho. Tal processo de integração é de responsabilidade do super-
visor e/ou superior da equipe de vendas, juntamente com o departamento de 
Recursos Humanos da organização.
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Após essa integração, inicia-se o processo de Treinamento em vendas, 
que é realizado com base nas informações e características sobre o produto e/
ou serviço (complexidades dos produtos e/ou serviços, características e aspec-
tos específicos da marca), os clientes (características, perfil, hábitos de compra 
e o que buscam na organização), a própria organização (características cultu-
rais, procedimentos e rotinas administrativas), o mercado (segmento de atuação, 
concorrentes e desenvolvimento) e quanto às técnicas de vendas (treinamentos) 
(CASTRO; NEVES, 2014).
É importante levantar em nossas discussões que o nível (complexidade e pro-
fundidade) do treinamento está relacionado às especificidades dos produtos e/ou 
serviços da organização, bem como quanto à relação da empresa com seus con-
sumidores no mercado. Assim, a organização está apta a determinar o objetivo 
do treinamento, para que possa atingir a necessidade levantada anteriormente.
No entanto, realizar treinamento na organização não envolve apenas apresen-
tar cursos ou reuniões em planejamento ou propósito pré-estabelecido. Afinal, 
o impacto do treinamento no desenvolvimento da organização e no dia a dia de 
trabalho da equipe de vendas é de extrema importância na busca de resultados 
positivos e lucrativos. Para exemplificar e compreender melhor essas informa-
ções, utilizamos a figura a seguir, baseada nos estudos de Stanton, Alencar e 
Spiro (2000, p. 182).
Treinamento e Motivaçãoda Equipe de Vendas 
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Figura 4 - Fases do desenvolvimento e da condução do treinamento da força de vendasFonte: Stanton, Alencar e Spiro (2000, p. 182).
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IVU N I D A D E134
A primeira fase aborda a Definição do Treinamento: cabe aos responsáveis 
definirem os objetivos do programa com o foco no aumento de produtividade, 
redução de rotatividade, melhoria da comunicação entre organização e clientes, 
melhoria da relação com os clientes, entre outros. Definir quem deve ser trei-
nado não está relacionado somente a novos colaboradores, é preciso atentar-se 
também ao treinamento para a equipe de vendas já existente.
Além disso, é preciso definir quais são as necessidade de treinamento, 
levantando-se os pontos fracos nas habilidades de vendas para que sejam imple-
mentados programas que corrijam e/ou eliminem tais falhas. E o volume de 
treinamento necessário que está relacionado aos objetivos pretendidos.
O Projeto do Programa deve responder, segundo os autores, às seguintes 
perguntas: quem aplicará o treinamento? Quando o treinamento será realizado? 
Onde será feito o treinamento? Qual será o conteúdo do treinamento? Quais 
métodos de ensino serão utilizados?
Os métodos de ensino serão definidos conforme o número de participan-
tes do treinamento e sua complexidade, mas podem ser realizados como forma 
de palestras, discussões (casos, mesas-redondas e painéis), demonstrações, por 
videoconferência e pelo uso de materiais (impressos e visuais) relacionados ao 
assunto que se pretende trabalhar.
O Reforço, por outro lado, trabalha uma orientação e um acompanhamento 
pós-treinamento para reforçar e verificar se as informações e ações apresentadas 
estão sendo realizadas pelos profissionais de vendas. Stanton, Alencar e Spiro 
(2000, p. 200) determinam que “a maioria dos vendedores não modificará seu 
modo de atuar por causa do treinamento a menos que haja cobrança e orienta-
ção permanente”.
E por fim, temos a Avaliação do Treinamento, na qual os responsáveis pela 
equipe de vendas realizarão um acompanhamento e uma avaliação da eficácia do 
programa de treinamento realizado pela organização. São levantados os resul-
tados alcançados, por meios de reações (analisar a opinião dos participantes do 
treinamento quanto ao alcance de seus objetivos e satisfação), aprendizado (aná-
lise do volume de informações transmitidas), o comportamento (análise do grau 
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de mudança do comportamento do treinado) e os resultados (verificação se o 
treinamento está proporcionando melhores resultados de desempenho à orga-
nização e à equipe de vendas).
Apesar de todas essas informações, é importante ressaltar que o objetivo 
do treinamento está em influenciar questões referentes à motivação, técnicas e 
habilidades da equipe de vendas, mas que seus idealizadores devem relevar e ter 
claro que as aptidões e características de cada pessoa de sua equipe não serão 
alteradas. Cabe ao processo de recrutamento e seleção determinar e selecionar 
pessoas com as características sugeridas e relacionadas ao trabalho e desenvol-
vimento da organização.
E referente à Motivação, Castro e Neves (2014, p. 156) a definem como ‘[...] 
o montante de esforço que um vendedor está disposto a investir em atividades 
como visitar clientes, fazer relatórios, prestar serviço pós-venda e assim por 
diante”. E tais esforços podem ser divididos em 3 (três) dimensões, apresenta-
das e discutidas por Ingran et al. (2009):
 ■ Intensidade: quantidade de esforço físico e mental empreendido pelo 
vendedor.
 ■ Persistência: relaciona-se à escolha do profissional de vendas em investir 
e realizar esforços ao longo do tempo, principalmente quando enfrenta 
situações adversas.
 ■ Direção: envolve a escolha dos profissionais de vendas em quais ativida-
des investirão e direcionarão seus esforços.
A motivação também está relacionada aos programas de recompensas ofereci-
dos pela organização e o qual já discutimos no tópico referente a remuneração 
da equipe de vendas discutidos na Unidade III do livro.
Para definir as formas de motivação, é preciso que a organização defina e 
identifique o que sua equipe de vendas valoriza como recompensa e relacioná-
-las às metas e atividades necessárias para atingi-las.
FATORES ESTRATÉGICOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
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IVU N I D A D E136
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta unidade, você pôde perceber o quanto as ações de comunicação 
são importantes no processo de vendas. Transmitir a mensagem de maneira cor-
reta e direcionada aos consumidores, tanto pelo uso da Comunicação Verbal 
(palavras e fala) ou pela Comunicação Não Verbal (gestos, expressões, postura 
corporal, entre outros), são pontos chaves para que a venda seja bem-sucedida.
Além disso, as organizações podem usar ferramentas de comunicação, como 
a Promoção de Vendas e o Merchandising, para apresentar seus produtos e/ou 
serviços no mercado.
Em relação à atuação dos profissionais de vendas nos cargos de Gerente de 
Vendas, Vendedor, Assistente de Vendas e Promotor de Vendas, é possível verifi-
car que todos possuem características e funções básicas. As ações de prospecção 
de mercado, definição e conhecimento do público alvo, a comunicação com o 
mercado, a coleta de informações e a fidelização de clientes são tarefas da equipe 
de vendas, independente do cargo que ocupam ou da tarefa que executam.
Quanto ao perfil e habilidades dos profissionais de vendas, compreendemos 
as atividades relacionadas às Habilidades Interpessoais, Técnicas e de Negociação. 
É importante relembrar que não existe um perfil exato desse profissional, mas 
sim aquele que se encaixa com a necessidade de cada empresa.
O processo de recrutamento e seleção dos profissionais deve seguir algumas 
etapas para que seja executado da maneira que a organização necessite. É preciso 
planejar o processo de recrutamento e seleção, recrutar um número adequado 
de candidatos, selecionar os candidatos mais qualificados, contratar os que tive-
rem sido selecionados e assimilar os novos contratados na empresa.
Essa assimilação do profissional na empresa está relacionada ao processo de 
treinamento e motivação dos colaboradores também, sendo esse o último tópico 
de estudo nesta unidade.
137 
1. A comunicação entre equipe de vendas e clientes pode ser feita de maneira ver-
bal e não verbal, sendo que a não verbal relaciona-se aos gestos, expressões, 
postura corporal, entre outros. Assim, determine e explique os 4 (quatro) 
principais canais de comunicação não verbais entre vendedor e consumi-
dor.
2. A função do profissional de vendas relaciona-se à satisfação do consumidor e 
à busca de um retorno deste a organização, além de contribuir para o desen-
volvimento e a lucratividade da empresa no mercado. Referente aos principais 
objetivos da força de vendas, analise as alternativas:
I. A Definição do alvo tem como objetivo direcionar as ações de vendas aos 
clientes atuais e potenciais.
II. A Prospecção de mercado busca manter relacionamento com os clientes e a 
Fidelização do cliente visa a busca e identificação de novos mercados poten-
ciais para a empresa.
III. A Comunicação com o mercado busca conhecer e compreender dados e infor-
mações relevantes somente à empresa.
IV. O conhecimento de mercado envolve a busca de informações sobre o produto 
e/ou serviço para que possam auxiliar na tomada de decisão de compra do 
cliente.
Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas.
3. Ao definirmos e discutirmos as funções dos profissionais de vendas compreen-
demos que o vendedor não se define apenas como o profissional que realiza 
o contato entre empresa e consumidor, mas que esse também possui algumas 
funções básicas. Assim, determine e explique as funções básicas do Vende-
dor.
138 
4. As Habilidades do profissional de vendas são analisadas com base nas necessi-
dades da organização no mercado, sendo divididas em Interpessoais, Técnicas 
e de Negociação. Referente às Habilidades Técnicas, assinale a alternativa 
correta.
a) São as habilidades referentes ao contato do vendedor com o cliente, buscan-
do compreender e atender suas necessidades de consumo.
b) Trata-se das habilidades e ações realizadas pelos profissionais de vendas no 
mercado e que visam gerar oportunidades de vendas e apresentação do pro-
duto aos consumidores finais da organização.
c) São as habilidades relacionadas ao conhecimento das características do pro-
duto e/ou serviço que vende.
d) Envolvem as habilidades com foco no processo de venda, e que visam à nego-
ciação quanto a preço e formas de pagamento pelo consumidor.
e) Nessa habilidades, são trabalhados os conhecimentos referentes somente aos 
concorrentes existentes no mercado, para que os profissionais de venda sai-
bam diferenciar os produtos que vendem dos demais para os consumidores.
5. Durante o processo de recrutamento e seleção da equipe de vendas, verifica-
mos a importância em se conhecer e determinar as variáveis que auxiliam no 
conhecimento das características dos candidatos à vaga. Sabendo-se dessas 
informações, explique as variáveis denominadas de Estilo de vida e status 
atual, Aptidões (inerentes à pessoa) e Habilidades.
6. Elaborar um plano de treinamento envolve a análise dos objetivos deste e a rea-
lização de 4 (quatro) etapas sendo essas a de Definição do Treinamento, Projeto 
do Programa, Reforço e Avaliação do Treinamento. Explique a fase de Avalia-
ção do Treinamento.
139 
O PROFISSIONAL DE VENDAS
Um bom profissional de vendas é aquele que busca conhecimento técnico e constante 
atualização de sua função, mas é também aquele que está “antenado” com tudo o que 
acontece no mercado. É válido relembrar, nesse momento, que o mercado em que vive-
mos hoje muda constantemente e com rapidez.
Ações que há cinco anos eram consideradas viáveis e lucrativas para as empresas hoje já 
são vistas como ultrapassadas e desatualizadas. Além disso, o comportamento de com-
pra do consumidor muda, bem como o perfil do público alvo, basta analisarmos, como 
exemplo, o público infantil.
Quem não se lembra de quantas vezes ficou até tarde na rua brincando de bola ou de 
esconder com os amigos? E que, mais que um brinquedo, o que valia era a companhia e 
o contato pessoal com os colegas.
Mas hoje isso mudou, o perfil da criança está mais tecnológico. Brinquedos como bolas 
e bonecas já não são mais vendidos na mesma quantidade que antes, pois as solicita-
ções são de aparelhos tecnológicos como videogames e celulares. O contato direto com 
os amigos passa a ser virtual e não mais pessoal.
Então, como fica o profissional de vendas com essas mudanças de mercado? Há neces-
sidade de mudança em suas habilidades e perfil?
Pensando nessa discussão que realizamos, apresentamos a você algumas dicas para atu-
ação do profissional de vendas no mercado:
- Saiba ouvir o consumidor. Nem sempre o consumidor tem certeza do que necessita 
comprar, ao ouvi-lo com atenção e levantar suas principais necessidades, fica mais fácil 
direcionar sua compra, demonstrando os produtos e/ou serviços corretos.
- Durante a negociação, fique atento às negativas apresentadas pelo cliente, verifique se 
essas são reais ou não e tente solucionar os problemas apresentados para que a compra 
seja fechada com êxito.
- Acredite na empresa, produto e/ou serviço que está vendendo. Além de conhecer 
muito bem o que está sendo oferecido ao consumidor, o bom vendedor é aquele que 
acredita e conhece o que está vendendo. Afinal, vender algo que gostamos não é fácil.
- Busque constante capacitação da sua função. Como em todas as áreas de mercado, o 
profissional de vendas também precisa de capacitação e conhecimento da sua função.
O mercado mudou, as pessoas mudaram e o antigo perfil de vendas, de 50 anos atrás, já 
não funciona mais hoje.
Outros fatores também contribuem para o perfil de um profissional de vendas. A dis-
ciplina diária, com a organização de suas atividades, bem como o entendimento e a 
determinação das ações que irá executar para que as metas que lhe foram propostas 
sejam alcançadas.
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Ser criativo durante o processo de vendas, o que auxilia na busca de alternativas para as 
objeções e negativas do cliente, sendo essa uma forma a mais de oferecer novas opções 
de compras ao consumidor.
O profissional de vendas também deve “investigar” as informações que o cliente lhe pas-
sa, para que consiga definir as necessidades do consumidor. Ao perceber que sua aqui-
sição foi correta e atendeu suas expectativas, o consumidor voltará a comprar, podendo 
se tornar fiel à empresa.
Além disso, o profissional de vendas deve criar uma identificação e inspirar confiança ao 
consumidor, pois as pessoas preferem se relacionar com quem elas conhecem e acredi-
tam.
E, por fim, saber persistir na venda, mas sem ser insistente, a ponto de irritar o consumi-
dor.
Descrevemos aqui apenas algumas dicas para a atuação do profissional de vendas no 
mercado, mas o mais importante está em entender e atender às necessidades do con-
sumidor.
É importante que se atenha sempre ao perfil do cliente com o qual a empresa está traba-
lhando. Cada consumidor exigirá um atendimento diferenciado, uma abordagem e uma 
apresentação do produto conforme as suas necessidades.
E não se esqueça: nunca é demais pesquisar e conhecer o mercado.
 
Fonte: Francisco (2016, p. 59-60).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Inteligência em Vendas
Marcelo Ortega 
Editora: Saraiva
Sinopse: Inteligência em Vendas é um manual para 
todos aqueles que lideram equipes comerciais e que 
precisam melhorar processos e a forma de conduzir e 
mobilizar a equipe de vendedores ao resultado. Por tratar 
das competências essenciais para um líder comercial 
completo, é um livro com abordagem funcional e aplicável 
à qualquer empresa ou negócio, independente de seu 
porte, tamanho ou ramo de atividade. Empreendedores, 
empresários, diretores, gerentes e supervisores de vendas 
se bene� ciarão com a praticidade dos termos e técnicas apresentadas, sempre exempli� cadas pelo 
autor, que vive no mundo das vendas como um dos mais requisitados especialistas do Brasil.
REFERÊNCIAS
BERNARDO, J. M. L.; BAZAGA, C. E. D. O Papel do Gerente de Vendas em Lojas de 
Varejo. Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery. Curso de Adminis-
tração, n. 10, jan./jun. 2011.
CASTRO, L. T. e; NEVES, M. F. Administração de Vendas: Planejamento, Estratégia e 
Gestão. São Paulo: Atlas, 2014
CHIAVENATTO, I. Administração de Vendas: uma abordagem introdutória. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
COBRA, M. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2011.
FRANCISCO, C. C. B. Gestão de Vendas. Maringá-PR: UniCesumar, 2016.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 
2003.
GOBE, A. C.; MOREIRA, J. C. T.; FISCHER, C. H.; SOUSA, J. J. de; PASQUALE, P. P. Admi-
nistração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
HILMANN, R. Administração de vendas, varejo e serviços. [livro eletrônico] Curiti-
ba: InterSaberes, 2013.
INGRAN, T., N.; LA FORGE, R. W.; AVILA, R. A.; SCHWEPKER JR., C. H.; WILLIAMS, M. 
R. Gerenciamentode Vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009.
SCHWEPKER JR, C. H.; WILLIAMS, M. R. Gerenciamento de Vendas: análise e tomada 
de decisão. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SHIMP, T. A.; SOUZA, T. C. F. de. Comunicação integrada de marketing: propaganda 
e promoção. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
SILVA, M. J. P. da. Comunicação tem remédio. São Paulo: Loyola, 2006.
SILVA, J. M. da. Administração de Vendas. Maringá: Centro Universitário de Marin-
gá - Núcleo de Educação a distância, 2012.
SOUZA, R. H. Vender é preciso. São Paulo: Biblioteca 24 horas, 2009.
STANTON, W. J.; ALENCAR, D. C. de; SPIRO, R. Administração de vendas. 10. ed. Rio 
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REFERÊNCIAS
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2 Em:<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResulta-
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3 Em:<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/
bds.nsf/15D3B7D1212C396503257147006A0292/$File/NT00032002.pdf>. Acesso 
em: 16 mar. 2017.
GABARITO
1) Espaço físico entre vendedor e comprador: distância de espaço que as pesso-
as mantêm entre si e são aceitáveis, em sua determinada situação. Aparência: 
apresentação pessoal do profissional de vendas e o impacto que esta gera no 
cliente. Algumas empresas determinam padrões de vestimentas e penteados 
para seus colaboradores visando um padrão de aparência e “arrumação”. Aperto 
de mão: uma forma de duas pessoas se cumprimentarem durante uma situa-
ção profissional e pode gerar diversas interpretações. Movimentos de corpo: 
relacionados aos sinais corporais transmitidos pelo consumidor e também pelo 
vendedor da empresa.
2) A opção correta é a A.
3) Pesquisa o mercado em busca de informações para conhecer as necessidades 
do consumidor, as novidades referentes ao produto e/ou serviço que vende e 
analisar a concorrência. Programação do trabalho de vendas com base nos obje-
tivos e metas da empresa a serem atingidos, direcionando e criando um sistema 
de trabalho. Conhecimento do produto e/ou serviço quanto às suas caracterís-
ticas, funções, processo de fabricação, utilização pelo consumidor, preço, entre 
outros. Pós-Venda acompanhando o consumidor após sua compra para verifi-
car sua satisfação com o produto e/ou serviço, e também com o atendimento 
realizado.
4) A opção correta é a C.
5) Estilo de vida e status atual: envolvem informações referentes à vida familiar 
(atividades do cônjuge e filhos), número de dependentes, situação financeira 
familiar e atividades extras (hobbies) realizados pelo candidato à vaga. Aptidões 
(inerentes à pessoa): nesse momento, são verificadas as habilidade cognitivas, 
a capacidade de comunicação verbal e a aptidão para o trabalho como profissio-
nal de vendas. Habilidades (podem ser apreendidas): são aquelas que podem 
ser desenvolvidas no profissional, como a apresentação oral, as habilidades in-
terpessoais de relacionamento, as habilidades administrativas e o conhecimento 
sobre a atividade e o negócio da organização.
6) Avaliação do Treinamento: responsáveis pela equipe de vendas realizarão 
um acompanhamento e uma avaliação da eficácia do programa de treinamen-
to realizado pela organização. São levantados os resultados alcançados, por 
meios de reações (analisar a opinião dos participantes do treinamento quanto 
ao alcance de seus objetivos e satisfação), aprendizado (análise do volume de 
informações transmitidas), o comportamento (análise do grau de mudança do 
comportamento do treinado) e os resultados (verificação se o treinamento está 
proporcionando melhores resultados de desempenho a organização e a equipe 
de vendas).
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Professora Me. Cláudia Cristina Batistela Francisco
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS 
PARA AVALIAÇÃO DE UM 
SERVIÇO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o funcionamento da Administração de Conflitos.
 ■ Analisar as formas de Controle da Força de Vendas.
 ■ Verificar a aplicação da Auditoria em Vendas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Administração de Conflitos
 ■ Controle da Força de Vendas
 ■ Auditoria em Vendas
 ■ Tendências em Vendas
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à última unidade do livro de Gestão de 
Vendas. A partir daqui iniciamos o processo para finalizar todas as etapas des-
critas e apresentadas quanto ao Planejamento Estratégico de Vendas.
Na unidade inicial, tivemos a preocupação em lhes descrever todas as etapas 
que seriam apresentadas e estudadas, para que ao final dos estudos você estivesse 
apto a realizar o planejamento de vendas.
Assim, passamos a discutir neste momento a Administração de Conflitos. 
Serão apresentados os pontos que determinam as divergências e diferenças entre 
equipe de vendas, distribuidores e a empresa.
O tópico que trata do Controle da Força de Vendas discutirá as formas uti-
lizadas pelas organizações para o controle das atividades diárias realizadas por 
essa área da organização. É preciso compreender e acompanhar as atividades e 
os resultados que estão sendo alcançados com as vendas, para que sejam com-
parados e mensurados aos objetivos e metas da organização.
Nesse momento, serão apresentadas e discutidas as seguintes formas de acom-
panhamento das atividades: por meio da Ficha do Cliente, da Ficha de Cadastro 
para Concessão de Crédito, do Mapa de Vendas, do Controle de Pedidos, dos 
Relatórios de Visitas e dos Relatórios de Despesas da Equipe Comercial.
A apresentação e discussão da Auditoria em Vendas foca na descrição da 
importância e como realizar a coleta e análise das informações referentes aos 
resultados alcançados pelas vendas, além da análise dos fatores de mercado que 
contribuíram ou não para que fossem alcançados os objetivos e metas e que auxi-
liarão na elaboração do planejamento para as ações de vendas no próximo período.
E por fim, um assunto que não está dentro do Planejamento Estratégico 
de Vendas, mas que vem complementar com informações: as Tendências do 
Mercado de Vendas, para que você compreenda o que o mercado pede e para o 
que as atividades de vendas estão sendo direcionadas.
Introdução
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VU N I D A D E148
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
A área da força de vendas é uma das que mais apresentam conflitos internos, 
sendo necessário, aos gestores dessas equipes, a identificação e minimização dessas 
ameaças. Assim, nosso propósito, neste momento, está em apresentar os possí-
veis conflitos enfrentados e quais são os critérios que auxiliam na sua solução.
Castro e Neves (2014) determinam que a maioria dos conflitos ocorrem 
devido às divergências e diferenças entre equipe de vendas, distribuidores e a 
empresa. Sendo esses relacionados a:
 ■ Metas: relacionam-se as metas propostas pelos fabricantes, que sempre 
estão de acordo com a realidade do distribuidor. Por exemplo, o fabri-
cante busca uma maior margem em seus lucros, e para isso impõe preços 
altos ao distribuidor, com um estoque maior, porém em uma quantidade 
maior de canais de vendas. Contudo, o distribuidor não busca investir 
em estoque, querendo pagar menos ao fabricantepara que suas margens 
de lucro sejam maiores, surgindo assim um conflito de metas e interes-
ses entre fabricante e distribuidor.
 ■ Percepção da Realidade: essa percepção refere-se aos atributos dos pro-
dutos e/ou serviços, conhecimento do público e da concorrência. Ocorre 
quando a empresa e os vendedores possuem diferentes pontos de vista, 
havendo dificuldades na compreensão das solicitações de cada parte.
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 ■ Conflitos de Domínio: ocorre quando há conflitos sobre as responsa-
bilidades e atividades de cada um. Por exemplo, a empresa acredita ser 
responsabilidade de seus vendedores a realização de atividades pós-vendas, 
porém os vendedores acreditam que essa função e ação são de responsa-
bilidade da organização, ocorrendo uma discordância de domínio.
 ■ Incongruência de papéis: define-se “papel” como o conjunto das atividades 
e do comportamento de determinado “ator” (distribuidor, representante 
ou vendedor). Quando esse papel é alterado por qualquer uma das par-
tes, gera-se uma situação de conflito.
Ingran et al. (2009) também apresentam os conflitos de interesses e os vende-
dores problemas como ameaças a serem verificadas e corrigida pelos gestores 
da equipe de vendas. Os conflitos de interesse ocorrem quando o vendedor é 
capaz de violar as políticas da empresa para satisfazer as exigências particulares 
do cliente. E os vendedores problemas são aqueles que apresentam dificuldades 
em seu comportamento ou na realização das atividades diárias da organização. 
Apesar dos conflitos serem vistos de forma negativa, atores como Carvalhal, et al. 
(2014, s/p), determinam que “[...] é possível considerar o conflito até mesmo como 
necessário para o convívio saudável de grupos sociais, pois oferece oportunidades 
de achar vias construtivas para equilibrar a satisfação das necessidades dos envolvi-
dos”. A diferença está na forma como cada organização vai lidar com os conflitos.
Conflitos na equipe de vendas também são considerados necessários por 
Robbins (2003), pois, conforme o autor, equipes que não apresentam conflitos 
podem se tornar apáticas e estagnadas. E dentro de uma equipe, os conflitos são 
capazes de estimular discussões em busca de melhorias, realizar uma avaliação 
crítica dos problemas e propor opções que conduzam a melhores decisões da 
equipe de vendas.
Referente aos tipos de conflitos em vendas, Castro e Neves (2014), defi-
nem os conflitos relacionados a (1) Política de Vendas, (2) Vendas, (3) Venda 
Direta e (4) Regras.
Quanto à Política de Vendas, são analisados os conflitos que surgem no caso 
de transgressões às normas da organização. Nesse momento, cabe aos gestores 
da empresa analisar cada caso e definir quais serão as punições realizadas pela 
empresa aos colaboradores que realizem tais transgressões.
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E150
O conflito envolvendo as Vendas ocorre quando a organização possui diversos 
canais múltiplos de venda, ou seja, disponibiliza seus produtos no varejo, na inter-
net, por meio de representantes ou vendedores, por um distribuidor, entre outros. 
Para a organização, essa ação não é vista como conflito, pois quanto maior a dis-
tribuição de seus produtos, maior a chance de vendas. Os conflitos estão entre os 
canais de vendas, pois surge uma concorrência e disputa pelos mesmos clientes.
Na Venda Direta, os conflitos surgem entre fabricante e distribuidores, pois, além 
de oferecer a venda por meio de intermediários, a organização também possui um canal 
de vendas próprio, o que gera concorrência e briga por consumidores no mercado.
E por fim, as Regras. Conforme Castro e Neves (2014, p.171), se “por um 
lado um excesso de regras pode tornar “burocrática” a relação, tornando-a pouco 
flexível e mostrando que o excesso de controle advém de pouca confiança, o que 
prejudica a formação de parceria”, a falta de regras pode gerar indefinições e o 
surgimento de conflitos que poderiam ser simplesmente contornáveis.
A busca na solução desses conflitos inicia-se pela comunicação na organiza-
ção, pois esta é vista como fonte de motivação e satisfação entre colaboradores, 
empresa e distribuidores. Além disso, a comunicação permite e promove uma 
comunicação entre todas as áreas, evitando falhas e conflitos. E para a realização 
de uma comunicação excelente, segundo Robbins (2003), esta deve ser:
Quadro 1 - Etapas para a realização de uma comunicação
- Transparente.
- Uma “via de mão dupla”, funcionado com a mesma eficiência entre todos os 
setores, interna e externamente na organização.
- Possuir mecanismos formais que facilitem a comunicação interna e externa.
- Preocupar-se em informar à equipe da organização tudo o que possa afetar o 
desenvolvimento de seu trabalho.
Fonte: a autora.
Além da comunicação, é preciso estabelecer e criar canais de informação e 
comunicação para que os envolvidos possam expressar suas insatisfações, rea-
lizar uma avaliação dos conflitos passados e atuais para a tomada de decisões e 
desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros con-
flitos (CASTRO, NEVES, 2014).
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E quando pensamos em canais de comunicação entre equipe de vendas, 
remetemo-nos à Comunicação Interna da organização. Essa forma de comuni-
cação é definida por Kunsch (2003, p. 154) como
[...] um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar 
toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usan-
do ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação 
mercadológica [...] portanto, a comunicação interna ocorre paralela-
mente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os 
setores da organização, permitindo seu pleno funcionamento.
A Comunicação Interna é uma forma de compartilhar os interesses, dificuldades 
e sugestões dos colaboradores da organização, bem como de seus parceiros, para 
que, por meio da troca de informações e experiências, sejam realizadas ações de 
melhorias nos conflitos da empresa.
Além disso, Chiavenatto (2005) afirma que a comunicação entre a equipe 
da organização não deve se basear somente na troca de informações, mas tam-
bém no sentido de que todas as informações passadas sejam compreendidas por 
quem as recebe, para que sejam evitados ruídos (falhas) nesse processo.
Cabe à cada organização refletir sobre os conflitos enfrentados no seu pro-
cesso de vendas e com sua equipe, tomando as melhores decisões para a sua 
solução, evitando, assim, que esses conflitos prejudiquem o seu desenvolvimento 
e lucratividade no mercado.
Os conflitos entre pessoas, dentro de uma equipe, podem causar embates e 
diferenças que geram problemas para as organizações. Podendo até reduzir 
a produtividade no trabalho e tornar insustentável a convivência entre as 
pessoas dentro das organizações. Porém, há uma dificuldade nas organi-
zações e nas pessoas em compreender a melhor forma de solucionar tais 
conflitos, pois, nem sempre é fácil conviver com diferença de opiniões, de 
percepções e de sentimentos. É preciso ver os conflitos como algo que fará a 
organização melhor dentro do mercado competitivo, e usá-los como apren-
dizado e crescimento da organização.
Fonte: ADMINISTRADORES.COM. (2010, on-line)1.
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VU N I D A D E152
CONTROLE DA FORÇA DE VENDAS
Até o momento, em todo o estudo apresentado neste material, compreendemos 
a importância da análise e conhecimento de mercado, concorrência e consumi-
dores da organização, bem como a necessidade do treinamento, capacitação e 
da remuneração da equipe de vendas.
Tais pontos, juntamente com o planejamento estratégico da organização, per-
mitem o desenvolvimento e trabalho para alcance das metas e objetivos de vendas 
da empresa. Entretanto, além de administrar bem a venda, a organização pre-
cisa controlar esse processo, em busca de minimizar custos e maximizar o lucro.
Os relatórios de vendas fornecem informações e registros que auxiliam no 
monitoramento e na avaliação das atividades da equipe de vendas. São apresentadas 
informações como o número de visitas realizadas, os pedidos obtidos, informações 
quanto a viagens (quilometragem percorrida e dias trabalhados) e informações 
sobre novos e potenciais clientes visitados (STANTON; ALENCAR; SPIRO, 2000).
E para que isso ocorra, Cobra (2012) e Gobe et al. (2007) propõem algu-
mas formas de controle para a administração de vendas, que são apresentadas 
em forma de relatórios, sendo esses a (1) Ficha do Cliente, (2) Ficha de cadas-
tro para concessão de crédito, (3) Mapa de Vendas, (4) Controle de Pedidos, 
(5) Relatórios de Visitas e (6) Relatórios de Despesas da Equipe Comercial.
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 ■ Ficha do Cliente: é uma ficha cadastral com as informações básicas do 
cliente, como dados e contatos, e com uma análise dos últimos demonstra-
tivos contábeis (potencial e volume de compra, dados de crédito). Contudo, 
não deve ser o único instrumento para a concessão de crédito ao cliente.
São informações que devem estar sempre atualizadas, tanto para conhecimento 
do cliente, quanto para retratar o momento real pelo qual o cliente passa.
Quadro 2 - Ficha do Cliente
Fonte: Gobe et al. (2007, p. 126).
 ■ Ficha de cadastro para concessão de crédito: além de negociar a venda 
dos produtos e/ou serviços, o vendedor também precisa saber sobre a 
concessão de crédito ao cliente. A ficha de cadastro para a concessão de 
crédito fornece ao departamento financeiro da organização informações 
que permitam a determinação do limite de crédito ideal para cada cliente 
(GOBE et al., 2007).
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
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VU N I D A D E154
A empresa pode, também, realizar consultas a empresas especializadas para con-
firmar as informações fornecidas pelo cliente na ficha.
 ■ Mapa de Vendas: auxilia no controle, pelo vendedor e empresa, das visi-
tas e dos resultados de vendas. É uma forma de análise da evolução dos 
resultados de vendas, sendo possível mensurar se as metas propostas 
estão sendo alcançadas.
 ■ Controle de Pedidos: o formulário para controle de pedido, segundo 
Cobra (2012), deve ser simples para o preenchimento, facilitando a tarefa 
do vendedor, e também no processamento pelo departamento de produ-
ção e faturamento da organização.
É o instrumento usado pela organização para controle das vendas, no qual são 
discriminados os itens do pedido, a quantidade solicitada e o valor monetário 
de cada. Sua organização facilita o fluxo interno da empresa, permitindo uma 
entrega com rapidez e correta.
 ■ Relatórios de Visitas: usados para mensurar o desempenho do vende-
dor e/ou equipe de vendas, pois permite a visualização de um histórico 
das ações realizadas pelos profissionais, demonstrando à empresa as ati-
vidades comerciais realizadas em busca de resultados.
Os resultados das visitas de um vendedor, segundo Cobra (2012), são influen-
ciados pelos seguintes fatores:
 ■ O número de visitas realizadas por dia, semana ou mês.
 ■ A qualidade da visita realizada, que sofre influência da eficácia na comuni-
cação e no acompanhamento após a visita, para que a negociação continue.
 ■ E o esforço da equipe de vendas para cada tipo de cliente atual ou poten-
cial em função de suas necessidades específicas e potencial de compra.
 ■ Relatórios de Despesas da Equipe Comercial: tal relatório tem como 
objetivo apresentar as despesas da equipe de vendas com viagens, alimen-
tação, combustível, entre outros.
Os relatórios apresentados proporcionam uma base para avaliação das estraté-
gias e desenvolvimento da equipe de vendas no mercado. No entanto, não há 
uma fórmula exata de como essa verificação deve ser feita, cada organização 
pode moldar e adaptar seus relatórios e controle conforme as suas necessidades.
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AUDITORIA EM VENDAS
Realizar um controle das vendas permite à organização coletar e analisar infor-
mações quanto aos resultados alcançados, quais fatores de mercado contribuíram 
ou não para os resultados e elaborar um planejamento para as ações de vendas 
no próximo período (STANTON; RICH; SPIRO; 2010).
A análise da organização e da equipe de vendas varia conforme as metas e 
os objetivos de cada organização, e envolve a coleta, classificação, comparação 
e o estudo dos dados de vendas da empresa. E, uma das formas mais comuns 
para a avaliação da equipe de vendas, está na Auditoria de Vendas, que segue os 
princípios de avaliação e controle, porém, tem o foco no desempenho de todas 
ás áreas de vendas da organização.
Castro e Neves (2014) propõem 4 (quatro) elementos de análise na Auditoria 
de Vendas, e que são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 3 - Análise na Auditoria em Vendas
EVOLUÇÃO DA 
ORGANIZAÇÃO 
DE VENDAS
O AMBIENTE EM 
ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS
SISTEMA DE 
PLANEJAMENTO 
DE VENDAS
FUNÇÕES NA 
ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS
• Adequação 
dos gerentes de 
vendas
• Adequação das 
práticas adminis-
trativas
• Fatores extra-organiza-
cionais:
- econômico-demográ-
ficos;
- político-legais;
- tecnológico;
- competitivo;
- mercado consumidor.
• Fatores intra-organiza-
cionais;
- organização da empresa;
- inegração do departa-
mento de vendas com 
marketing e outras áreas.
• Objetivos
• Programa de 
administração de 
vendas
• Implementação 
do programa
• Organização da força de 
vendas
• Recrutamento e seleção
• Treinamento de vendas
• Remuneração e despesas
• Supervisão, moral e 
motivação
• Previsão de vendas
• Orçamento
• Quotas
• Território e roteamento
• Análise de custos
• Análises de custos e 
rentabilidade
Fonte: Castro e Neves (2014, p. 175).
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
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Analisando tais fatores, é possível compreender o que acontece no desenvolvimento 
das vendas da organização, o porquê acontece (motivos que levaram a dados positivos 
ou negativos de vendas) e o que fazer a respeito (planejar as atividades do próximo 
período, melhorando o que não deu certo e aproveitando os fatores positivos).
Stanton, Rich, Spiro (2010) propõem também a análise de fatores como (1) 
Volume Total de Vendas, (2) Vendas por Territórios, (3) Vendas por Produtos e 
(3) Vendas por Classificação de Clientes.
ANÁLISE POR VOLUME DE VENDAS
A análise por volume de vendas inclui os números das vendas de todos os pro-
dutos em todos os territórios de vendas da organização epara todos os seus 
clientes, sendo esta análise considerada pelos autores a mais fácil de todas, pois 
envolve somente dois tipos de dados.
Primeiramente, analisam-se os números anuais de vendas dos últimos anos 
para a organização, e depois as vendas anuais do mercado/segmento de atuação 
da empresa. E a partir desses dados, é possível determinar-se a participação de 
mercado (em %) da organização.
Por exemplo, se no ano de 2014 o volume de vendas do mercado de atuação 
da empresa X foi de R$ 360 milhões, e a empresa apresentou um volume de ven-
das de R$ 27 milhões, sua porcentagem de participação de vendas no mercado 
é de 7,5%. Basta realizar uma simples regra de três para o cálculo:
VENDAS POR TERRITÓRIOS
Essa forma de análise busca verificar quais territórios são fracos e quais são for-
tes em vendas. Nesse momento, devem ser analisados os índices de mercado, que 
demonstram os percentuais de vendas em cada território; as metas de vendas da 
empresa e as vendas reais de mercado, para que sejam analisados e calculados o 
desempenho final da empresa.
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VENDAS POR PRODUTOS
É preciso compreender, nessa análise, que não há uma relação entre volume e 
lucro, pois os produtos que correspondem a uma grande proporção de vendas 
em volume de uma organização podem não ser os que mais contribuem com o 
percentual de lucros de vendas.
A análise do volume por produtos pode ser feita pelo “[...] resumo do total 
de vendas passadas e presentes divididas pelos produtos individuais ou grupos 
de produtos” (STANTON, RICH, SPIRO, 2010, p. 425) ou pela análise de ven-
das de cada linha de produtos em cada território que a empresa atende.
Após a análise pelo volume de vendas, cabe à organização decidir o que deve 
ser feito com os produtos que apresentarem baixo volume e que não atingiram 
os objetivos de vendas. A sua retirada de mercado só ocorrerá caso o produto 
seja considerado uma “causa perdida”, porém o reposicionamento da marca e 
alterações no produto podem torná-lo rentável e competitivo para a empresa.
VENDAS POR CLASSIFICAÇÕES DE CLIENTES
Essa análise, normalmente, é realizada com base nos territórios e linhas de pro-
dutos. É preciso analisar cada território individualmente, verificando o tipo e 
características do cliente para quem se vende, e só assim levantar se os números 
de vendas estão bons ou não.
Gobe et al. (2007) complementam toda a análise proposta para a Avaliação 
da Equipe de Vendas, apresentando outros fatores que auxiliam na avaliação da 
força de vendas de uma organização, como desempenho do vendedor, que está 
relacionado à motivação desse profissional para atingir as metas ou cotas de ven-
das da organização. Não deve ser analisado somente o volume de vendas ou sua 
rentabilidade, mas também a qualidade de atendimento e prospecção do ven-
dedor com os clientes.
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E158
Enfim, avaliar e analisar a equipe de vendas envolve um estudo detalhado do 
volume real de vendas comparado aos objetivos e metas da organização. É pre-
ciso analisar territórios, produtos, grupos de clientes, profissionais de vendas 
e volume de pedidos, sempre comparando o desempenho da empresa com os 
números do mercado e/ou segmento de atuação.
TENDÊNCIAS EM VENDAS
Estamos chegando ao final de nossos estudos e até esse ponto, analisamos e com-
preendemos as funções dos profissionais de vendas, as técnicas e estratégias de 
mercado e vendas e as análises e avaliações de desempenho da empresa e equipe 
O processo de Auditoria em Vendas tem como foco analisar e diagnosticar 
todo o contexto comercial da empresa e do cliente. Quando realizado da 
maneira correta, possibilita à organização conhecer os pontos fortes e fracos 
do departamento de vendas, e propor e realizar alterações em busca da me-
lhoria de seus processos diários de vendas. Inicialmente é preciso verificar, 
junto à organização, seus objetivos para que possam ser levantadas as in-
formações que irão contribuir para uma melhora na qualidade do processo 
de vendas.
É importante analisar pontos como a satisfação e opinião dos consumidores 
quanto ao processo de vendas, produtos e/ou serviços vendidos pela orga-
nização, definir a segmentação de mercado e analisar os pontos (positivos 
e negativos) de influência de mercado. Por meio da análise de desempenho 
da força de vendas, compreende-se o sucesso ou não do planejamento de 
vendas, como também se os objetivos de vendas (lucratividade) foram al-
cançados adequadamente.
Fonte: ADMINISTRADORES.COM. (2010, on-line)2.
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de vendas. Contudo, ainda há um assunto que precisamos abordar: as tendências 
em vendas. E tais tendências estão relacionadas ao comércio digital, o e-commerce.
É possível afirmarmos, segundo Frazão (2013), que até pouco tempo atrás 
os consumidores ainda tinham receio e medo de comprar pela internet. Talvez 
por não saberem em quem confiar, pois não há a figura física do vendedor para 
lhe atender e explicar sobre o produto e/ou serviço adquirido. No entanto, os 
tempos mudaram, com a popularização dos serviços oferecidos pela internet, e 
com um frequente aumento na oferta de produtos para venda on-line, o com-
portamento, tanto dos consumidores, quanto das empresas, se alterou.
Hoje, a internet funciona como um canal de venda e comunicação com os 
consumidores das organizações. O perfil do consumidor mudou, e o vendedor 
deve acompanhar essas alterações.
Frazão (2013) afirma que vender on-line não é apenas uma questão de estar 
presente no comércio eletrônico, é também preciso entender como essas ferra-
mentas funcionam e como podem ser aproveitadas para aumentar as vendas da 
empresa.
O comércio eletrônico, conforme Pinho (2000), pode ser entendido com 
base em 4 (quatro) perspectivas, sendo essas as de:
 ■ Comunicações: o comércio eletrônico “entrega” informações sobre pro-
dutos e/ou serviços por meio dos canais eletrônicos, como site e mídias 
sociais, aos consumidores.
 ■ Processo de Negócios: usado na transação de negócios e fluxos de dados 
pela empresa.
 ■ Serviço: busca a melhoria na qualidade dos produtos e serviços ofereci-
dos, por meio da satisfação dos desejos dos consumidores.
 ■ On-line: é a capacidade de comprar e vender produtos e/ou serviços, pela 
internet, bem como na propagação de informações.
E com o aumento das vendas on-line, surgem novos modelos de negócios, e que 
devem ser conhecidos pelos profissionais de vendas. Catalani et al. (2006) apre-
senta os modelos B2C (Business to Consumer), B2B (Business to Business) e C2C 
(Consumer to Consumer).
O modelo B2C é o modelo de negócios e empresas on-line mais clássico, 
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
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pois parte da empresa para o consumidor final, tratando-se do varejo on-line. 
O modelo B2B são as ações comerciais entre as empresas, no qual a empresa 
atua vendendo para outras empresas, utilizando-se da tecnologia da internet 
para administrar suas vendas. E por último, o modelo C2C envolve as vendas e 
negociações diretas entre consumidores, como, por exemplo, a venda de bens 
por meio de sites de leilão.
Além dos modelos apresentados, Limeira (2003) apresenta outros modelosde negócios, usados para que a empresa possa aproveitar as oportunidades de 
vendas no mercado:
 ■ Lojas Virtuais: usada pelas empresas que realizam vendas pela internet para 
um determinado mercado consumidor, oferecendo produtos e/ou serviços.
 ■ Infomediários: são as empresas que atuam como intermediárias na distri-
buição e venda de conteúdo e informações, por meio de sites com grande 
acesso, como portais de conteúdos. Além disso, por meio de parcerias, indi-
cam clientes para as lojas virtuais, por exemplo, o site de conteúdo da UOL.
 ■ Brokers ou Intermediários de Negócios: são sites que atuam como inter-
mediários no processo de vendas, ou seja, não produzem ou têm posse 
do produto, mas possuem parcerias para realizar negócios. E por realiza-
rem tais intermediações de vendas, recebem comissões sobre os produtos 
e/ou serviços vendidos.
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 ■ Avalistas de Confiança: são intermediários que oferecem, aos comprado-
res, um ambiente seguro para compras on-line. Por exemplo, sites como 
o Pag Seguro.
Vamos nos ater nesse momento somente a uma discussão mais profunda das 
Lojas Virtuais, pois esse é o modelo de negócio mais utilizado pelas organiza-
ções para venda de seus produtos e/ou serviços no mercado.
As análises de mercado para vendas on-line seguem a mesma linha de análise 
para atuação no mercado com uma loja física. É preciso conhecer consumi-
dor, concorrentes e o perfil do público-alvo. O que difere nesse momento é que 
pela internet, com a loja virtual, as organizações conseguem transmitir e ofere-
cer aos seus consumidores mais informações sobre o produto e/ou serviço que 
está sendo vendido.
Reedy, Schullo e Zimmerman (2001) apresentam as vantagens e as desvan-
tagens de uma loja virtual, as quais representamos no quadro a seguir:
Quadro 4 - Vantagens e Desvantagens de uma loja virtual
VANTAGENS DESVANTAGENS
Uso do site como um novo canal de 
venda e distribuição.
Nem todo produto e/ou serviço é 
apropriado para venda on-line.
As despesas para abrir e manter uma loja 
virtual são menores dos que a de uma 
loja física.
As atividades de marketing são mais 
intensas e demanda mais tempo e 
investimento.
Funcionamento do site e vendas 24 
horas por dia.
Podem ocorrer falhas no atendimento 
24 horas do site, por falta de funcio-
nários ou alto custos.
Controle de preços, possibilitando ações 
promocionais e descontos diferenciados 
somente na loja virtual.
O “anonimato” da internet gera dúvi-
das no consumidor sobre a empresa.
Atendimento às dúvidas e informações 
dos clientes com mais rapidez.
Apesar do desenvolvimento tecnoló-
gico, ainda há um grande número de 
consumidores sem acesso à internet.
Serve como mercado teste para novos 
produtos e/ou serviços.
Falhas no provedor podem “tirar a 
empresa do ar”.
O alcance da Loja Virtual é internacional. 
Fonte: elaborado pela autora. Baseado em Reedy, Schullo e Zimmerman (2001, p. 116-121).
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Além de analisar as vantagens e desvantagens, é preciso compreender o que há 
de semelhança e diferença na loja física e virtual. As lojas tradicionais (físicas) 
baseiam sua administração em 3 (três) funções: aspectos financeiros, operacio-
nais e de marketing.
As lojas virtuais também seguem essa mesma linha, porém o virtual per-
mite uma maior interatividade do consumidor com a empresa. Reedy, Schullo 
e Zimmerman (2001) determinam que essa conveniência na interatividade e 
na troca de informações com os consumidores está disponível não somente 
no local (cidade) de atuação da empresa, mas é algo que pode ser realizado 
internacionalmente.
O profissional de vendas da atualidade pode, e deve, aproveitar essas ferramen-
tas tecnológicas a seu favor. É preciso estar conectado o tempo todo, oferecendo 
respostas aos consumidores com rapidez, caso isso não ocorra, o cliente buscará 
por outro produto e empresa que possa atender suas necessidades.
E o profissional de vendas? Como fica sua atuação no mercado com a existên-
cia de lojas virtuais?
Frazão (2013, s/p) afirma que
É preciso estar conectado o tempo todo e dar respostas aos clientes o 
mais rápido possível, pois ele vive na velocidade da tecnologia, e essa 
rapidez é o grande diferencial de quem utiliza a rede. Se houver demo-
ra de resposta, o cliente pode mudar de ideia, procurar outro produto 
similar, encontrar outro produto igual em oferta ou simplesmente de-
sistir porque não quis esperar.
O fato é de que a internet vem quebrando paradigmas de negócios a cada 
dia, pois uma pessoa tem o poder de atingir qualquer outra ao redor do 
planeta, sem barreiras ou hierarquias. E compreender esse alcance ainda é o 
desafio para muitos profissionais.
(César Frazão)
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O perfil do consumidor mudou, as pessoas estão cada vez mais conectadas ao 
virtual e o usam para buscar informações a respeito de tudo, inclusive do pro-
duto e/ou serviço que tem intenção de comprar.
Um exemplo de contato maior com o consumidor pela internet está nas 
mídias sociais. Além das mídias sociais oficiais da empresa, o profissional de 
vendas pode usar a sua própria ou criar uma conta exclusiva para atendimento 
aos clientes. É uma forma de estreitar relacionamentos com os clientes e com-
partilhar informações.
Um profissional de vendas de sucesso, e que se utiliza do virtual, é aquele que 
acompanha a evolução digital, e entende que todas as transações comerciais, de 
hoje, são baseadas em pessoas, conexões e relevância social (FRAZÃO, 2013).
As marcas passam a sofrer influências do que os consumidores dizem a seu 
respeito nas mídias sociais, o que gera uma atenção maior, tanto da empresa, 
quanto do vendedor. Afinal, o comportamento de consumo mudou. Os consu-
midores passam a ser atraídos pela oferta, independente se ela está na loja física 
ou virtual, por isso, é preciso conhecer o cliente, compreender o que buscam.
Em busca do aumento de vendas, e como uma nova perspectiva para en-
frentar a crise, muitas empresas optam pela venda on-line. Além disso, o uso 
da internet para compras e busca de informações vem aumentando pelos 
consumidores, o que leva as organizações a buscarem essa ferramenta em 
seu processo de vendas. E para que você conheça um pouco mais sobre o 
assunto, acesse o link a seguir: 
http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2015/07/lojas-fisicas-vao-para-
-internet-para-melhorar-vendas-em-ano-de-crise.html
Fonte: adaptado de Globo.com (2015, on-line)3.
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UM SERVIÇO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E164
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta unidade, além de compreender todo o processo do Planejamento 
de Vendas, você também obteve informações sobre as tendências e o desenvol-
vimento das vendas no mercado.
Iniciamos nossas discussões apresentando as atividades referentes à 
Administração de Conflitos. Apesar da palavra conflito ser relacionada a fato-
res negativos, por vezes estes são considerados necessários e importantes para 
a empresa, pois é por meio dos conflitos que a organização consegue levantar 
suas falhas e propor correções.
Além dos tipos de conflitos apresentados, compreendemos que sua solução, 
por muitas vezes, está relacionadaà melhora na troca e compartilhamento de 
informação e na comunicação com a equipe de vendas e intermediários (distri-
buidores e revendedores).
Na sequência, o tema Controle da Força de Vendas foi abordado. Por meio 
de ferramentas como a Ficha do Cliente, Ficha de cadastro para concessão de 
crédito, Mapa de Vendas, Controle de Pedidos, Relatórios de Visitas e Relatórios 
de Despesas da Equipe Comercial, a organização pode mensurar e analisar as 
atividades comerciais realizadas pela sua equipe.
A Auditoria em Vendas, que também busca a avaliação e o controle dos 
resultados alcançados da equipe, é realizada por meio da Análise por Volume de 
Vendas, Vendas por Territórios, Vendas por Produtos e Vendas por Classificações 
de Clientes. Cabe à cada organização escolher e aplicar a melhor forma - e que 
se encaixe com os seus objetivos - de auditoria para realização dessa análise e 
controle de sua lucratividade no mercado.
E por fim, um assunto que não se encaixa nas etapas no Planejamento 
Estratégico de Vendas, mas que consideramos relevante para os seus estudos, é 
as Tendências no Processo de Vendas.
Discute-se qual será o futuro dessa profissional, principalmente devido ao 
surgimento e uso do comércio eletrônico. A função dos profissionais de vendas 
não irá desaparecer, apenas deve se adaptar e utilizar as ferramentas eletrônicas 
para auxílio e realização das vendas.
165 
1. Compreendemos a existência de conflitos na força de vendas e o quanto estes 
podem prejudicar o desenvolvimento do planejamento estratégico e das ativi-
dades diárias da organização. Sabendo-se que a maioria dos conflitos ocor-
rem devido a divergências e diferenças entre equipe de vendas, distribui-
dores e a empresa, discuta e explique o conflito de vendas relacionado a 
Metas.
2. As diferentes formas de conflitos devem ser analisadas e conhecidas pelas or-
ganizações, para que sejam trabalhadas e corrigidas e, assim, evitem problemas 
futuros. Referente aos conflitos relacionados à Incongruência de Papéis e aos 
Conflitos de Interesse, avalie as alternativas apresentadas a seguir:
I. Conflitos de Interesse surgem quando o vendedor é capaz de violar as políti-
cas da empresa para satisfazer às exigências particulares do cliente.
II. A Incongruência de papéis acontece quando o “papel” (conjunto das ativida-
des e do comportamento de determinado “ator”) é alterado por qualquer uma 
das partes, gera-se uma situação de conflito.
III. Os conflitos relacionados às responsabilidades e atividades de cada colabo-
rador envolvido com o processo de vendas são relacionados à Incongruência 
de papéis.
IV. Quando a empresa e os vendedores possuem diferentes pontos de vista, ha-
vendo dificuldades na compreensão das solicitações de cada parte ocorre o 
Conflito de Interesse.
 Podemos afirmar que:
a) Somente a alternativa I está correta.
b) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) Somente as alternativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas (I, II, III e IV) estão corretas.
3. Os relatórios de vendas fornecem informações e registros que auxiliam no mo-
nitoramento e na avaliação das atividades da equipe de vendas. E como formas 
de controle para a administração de vendas, verificamos o uso da (1) Ficha de 
cadastro para concessão de crédito e do (2) Mapa de Vendas. Assim, explique as 
2 (duas) formas de controle de vendas apresentadas anteriormente.
166 
4. Os Relatórios de Visitas são apresentados como uma das ferramentas, utilizadas 
pelas organizações, para o controle das atividades realizadas pela equipe de 
vendas. Referente aos Relatórios de Visitas, assinale a alternativa correta:
a) São relatórios utilizados pela organização visando mensurar o desempenho 
do vendedor e/ou da equipe de vendas, pois permitem a visualização de um 
histórico das ações realizadas pelos profissionais.
b) Apresentam e descrevem as despesas da equipe de vendas com viagens, ali-
mentação, combustível, entre outros, proporcionando uma base para avalia-
ção das estratégias e desenvolvimento da equipe de vendas no mercado.
c) São formulários para o controle das vendas, nos quais são discriminados os 
itens do pedido, a quantidade solicitada e o valor monetário de cada, o que 
facilita o fluxo interno da empresa, permitindo uma entrega com rapidez e 
correta.
d) Trata-se de uma ficha cadastral com as informações básicas do cliente, como 
dados e contatos, e com uma análise dos últimos demonstrativos contábeis 
(potencial e volume de compra, dados de crédito).
e) São relatórios que apresentam informações sobre os concorrentes da organi-
zação, nos quais serão levantados dados quanto ao número de vendas, territó-
rios trabalhados e perfil da equipe de vendas dessas organizações.
5. A Auditoria de Vendas segue os princípios de avaliação e controle com foco no 
desempenho de todas ás áreas de vendas da organização, sendo que uma das 
suas formas de realização é a baseada nas Vendas por Território. Sabendo-se 
dessas informações, explique Vendas por Território.
6. Aos discutirmos as Tendências no Processo de Vendas, compreendemos a venda 
on-line e sua importância para o desenvolvimento atual das organizações no 
mercado. Assim, determine e explique as 4 (quatro) perspectivas do comér-
cio eletrônico. 
167 
GESTÃO DA EQUIPE DE VENDAS
Cada dia mais as organizações compreendem a importância das pessoas, no caso a sua 
equipe, no desenvolvimento das organizações. Afinal, são estes que estão “cara a cara” 
com os consumidores, expondo os produtos e/ou serviços, explicando suas característi-
cas e valores, além de transmitirem a confiança e a imagem da organização.
No entanto, trabalhar e lidar com pessoas não é uma tarefa fácil. Mesmo que a organiza-
ção se preocupe e realize um processo de seleção e contratação de seus colaboradores 
verificando e buscando habilidades específicas, nem sempre o dia a dia de trabalho con-
diz com as expectativas esperadas no funcionário.
E para medir e acompanhar esse desempenho das equipes, focando nas vendas, os 
gestores das organizações podem seguir alguns pontos. Primeiramente, é preciso que 
os gestores das equipes de vendas atuem como suporte de seus colaboradores e não 
como meros controladores de suas atividades. São eles que devem direcionar e auxiliar 
a equipe para que as metas e os objetivos da organização sejam alcançados no mercado.
Devem também trabalhar com ações de relacionamento, tanto com a equipe de vendas, 
quanto com os consumidores da organização. Manter contato constante, demonstran-
do interesse nas necessidades e nos desejos de colaboradores e consumidores trata-se 
de um diferencial e um ponto positivo das organizações no mercado.
Utilizar-se de ações como reuniões e treinamentos para motivação e incentivo dos fun-
cionários funcionam muito bem com a equipe de vendas. Tais ações, se bem realizadas 
e com foco nos objetivos e metas da organização, auxiliarão nas atividades diárias e na 
superação de desafios pela equipe.
Por fim, é preciso reconhecer e comemorar as vitórias realizadas pela equipe de vendas, 
independente do tamanho (valor financeiro) da venda. Essa ação funciona como forma 
de incentivo ao colaborador, sendo importante para a motivação diária da equipe.
Gerir uma equipe não é somente delegar funções e acreditar que sozinhos irão atingir 
os objetivos e metas da organização, mas essa atividade está focada e relacionada nas 
ações de motivação e acompanhamento da equipe. Um gestor presente e que participe 
constantemente das atividades de sua equipe terá grandes chances de sucesso para a 
organização.
Fonte: a autora.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão de Confl itos: desafi os para o mundo 
corporativo
Anna e Marc Burbridge 
Editora: Saraiva
Ano: 2012
Sinopse: o objetivo deste livro é ajudar gestores (e pessoasque trabalham com gestores) a reconhecer a diferença 
entre con� itos produtivos e contra produtivos, e saber 
como gerenciar ambos nas organizações. De forma prática 
e divertida, o livro mostra ao leitor como transformar os 
momentos de con� itos em oportunidades positivas, podendo 
contribuir, e muito, para os resultados da organização e para o bem-estar de todos ao seu redor.
REFERÊNCIAS
169
CATALANI, L. et al. E-commerce. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CARVALHAL, E.; ANDRADE, G. M. de; ARAÚJO, J. V. de; KNUST, M. Negociação e Ad-
ministração de Conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.
CASTRO, L. T. e; NEVES, M. F. Administração de Vendas: Planejamento, Estratégia e 
Gestão. São Paulo: Atlas, 2014
CHIAVENATTO, I. Administração de Vendas: uma abordagem introdutória. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
COBRA, M. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2012.
FRAZÃO, C. O vendedor na era digital: como vender por e-mail, internet e redes 
sociais. Conheça o poder do novo consumidor, que é o que ele quer e aumente as 
vendas utilizando as novas ferramentas do mundo digital. São Paulo: Editora Gente, 
2013.
GOBE, A. C.; MOREIRA, J. C. T.; FISCHER, C. H.; SOUSA, J. J. de; PASQUALE, P. P. Admi-
nistração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
INGRAN, T., N.; LA FORGE, R. W.; AVILA, R. A.; SCHWEPKER JR., C. H.; WILLIAMS, M. 
R. Gerenciamento de Vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: Cengage 
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KUNSCH, M. M. K. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integra-
da. São Paulo: Summus, 2003.
LIMEIRA, T. M. V. E-marketing. O marketing da internet com casos brasileiros. São 
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PINHO, J. B. Publicidade e vendas na Internet: técnicas e estratégias. São Paulo: 
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REEDY, J.; SCHULLO, S.; ZIMMERMAN, K. Marketing Eletrônico. A integração de re-
cursos eletrônicos ao processo de internet. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Prentice 
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STANTON, W. J.; ALENCAR, D. C. de; SPIRO, Rosann. Administração de vendas. 10. 
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STANTON, W. J.; RICH, G. A.; SPIRO, R. Gestão da Força de Vendas. Porto Alegre: 
AMGH, 2010.
REFERÊNCIAS
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-conflitos-na-equipe/48254/>. Acesso em: 16 mar. 2017.
2 Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/auditoria-em-
-marketing-e-vendas-avaliacao-da-competencia-comercial/46627/>. Acesso em: 
16 mar. 2017.
3 Em: http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/noticia/2015/07/lojas-fisicas-vao-para-in-
ternet-para-melhorar-vendas-em-ano-de-crise.html>. Acesso em: 17 mar. 2017.
GABARITO
171
1) Metas: relacionam-se às metas propostas pelos fabricantes, que sempre estão 
de acordo com a realidade do distribuidor. Por exemplo, o fabricante busca uma 
maior margem em seus lucros, e para isso impõe preços altos ao distribuidor, 
com um estoque maior, porém em uma quantidade maior de canais de vendas. 
O distribuidor, porém, não busca investir em estoque, querendo pagar menos 
ao fabricante para que suas margens de lucro sejam maiores, surgindo assim um 
conflito de metas e interesses entre fabricante e distribuidor.
2) A alternativa correta é a B.
3) Ficha de cadastro para concessão de crédito: além de negociar a venda dos 
produtos e/ou serviços, o vendedor também precisa saber sobre a concessão 
de crédito ao cliente. A ficha de cadastro para a concessão de crédito fornece ao 
departamento financeiro da organização informações que permitam a determi-
nação do limite de crédito ideal para cada cliente (GOBE et al., 2007). Podendo a 
empresa, também, realizar consultas a empresas especializadas para confirmar 
as informações fornecidas pelo cliente na ficha.
Mapa de Vendas: auxilia no controle, pelo vendedor e empresa, das visitas e 
dos resultados de vendas. É uma forma de análise da evolução dos resultados de 
vendas, sendo possível mensurar se as metas propostas estão sendo alcançadas.
4) A alternativa correta é a A.
5) Vendas por Territórios: Essa forma de análise busca verificar quais territórios 
são fracos e quais são fortes em vendas. Nesse momento, devem ser analisados 
os índices de mercado, que demonstram os percentuais de vendas em cada ter-
ritório; as metas de vendas da empresa e as vendas reais de mercado, para que 
sejam analisados e calculados o desempenho final da empresa.
6) Comunicações: o comércio eletrônico “entrega” informações sobre produtos e/
ou serviços por meio dos canais eletrônicos, como site e mídias sociais, aos con-
sumidores. Processo de Negócios: usado na transação de negócios e fluxos de 
dados pela empresa. Serviço: busca a melhoria na qualidade dos produtos e ser-
viços oferecidos, por meio da satisfação dos desejos dos consumidores. On-line: 
é a capacidade de comprar e vender produtos e/ou serviços, pela internet, bem 
como na propagação de informações.
CONCLUSÃO
Ao finalizar nossos estudos, esperamos que você tenha aproveitado ao máximo to-
das as informações que foram passadas e que estas contribuam para o seu desen-
volvimento profissional.
Durante todo o material, propomo-nos a apresentar todas as etapas que devem ser 
realizadas dentro do Planejamento Estratégico em Vendas. Lógico que para que isso 
acontecesse alguns pontos extras, como a contextualização de vendas, com sua his-
tória, desenvolvimento e funções, além das tendências desse processo, foram ne-
cessárias para complementar a discussão.
Foi possível compreender e verificar a importância na análise do mercado de atua-
ção da empresa, para que se possa conhecer, não somente o segmento em que se 
irá atuar, mas também as atividades e ações de seus concorrentes, e o comporta-
mento de compra de seus consumidores.
Compreendemos também que vender não é somente expor o produto e/ou serviço 
no mercado ao consumidor, mas, sim, que essa atividade envolve diversas ações e 
funções que devem ser executadas pelas organizações para controle e análise das 
vendas.
Definir metas, objetivos, prever resultados e analisar em quais territórios deve-se 
trabalhar são pontos importantes para o alcance de resultados financeiros, e porque 
não, trazer também os resultados de imagem, da organização.
Outro processo que não pode ser esquecido envolve a quantidade e a qualidade no 
processo de informação e comunicação com e no sistema de vendas. Falhas, ruídos 
e falta de comunicação, além de prejudicarem a empresa, tornam todo o processo 
de vendas desgastante e trabalhoso. Imagine-se como consumidor nesse momen-
to, você recebe uma informação por e-mail quanto a uma ação promocional de uma 
determinada marca, porém, ao chegar no ponto de venda, a equipe de vendas não 
foi informada quanto a essa ação. Qual seria a sua reação? E a da equipe de vendas? 
Provavelmente não seria a melhor.
Além dessas ações e informações, buscamos compartilhar com vocês todos os pon-
tos do Planejamento em Vendas e acreditamos que, assim, você será capaz de reali-
zá-lo e contribuir no desenvolvimento de sua organização no mercado.