Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil - Capítulo 9 - Modelo Japones de Administração

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Modelo Japonês de Administração
Objetivos
Ao terminar o estudo deste capítulo, você 
deverá estar preparado para explicar e exercitar 
as seguintes ideias:
• Conceitos e ferramentas de adminis­
tração do Sistema Toyota de Produção.
• Componentes da cultura organizacio­
nal das empresas japonesas e seu papel 
no modelo japonês de administração.
• Componentes da cultura nacional ja ­
ponesa que integram e influenciam a 
maneira como os japoneses praticam 
a administração.
Introdução
Do início do século XX até aproxim ada­
mente a metade dos anos 1970, o mundo das 
organizações foi dominado pelos conceitos e 
técnicas disseminados com a expansão das em­
presas americanas e europeias. Onde quer que
188 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
fabricassem ou vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua 
tecnologia e seu vocabulário de administração.
A partir dos anos 70, começaram a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do 
Japão. Assim como havia acontecido com os americanos e europeus, chegara a vez de 
os japoneses ocuparem espaço no mundo das organizações e da administração. Desde 
então, as ideias vindas do Japão também começaram a fazer parte do vocabulário e do 
currículo do estudo da administração (Figura 9.1).
IDEIAS OCIDENTAIS IDEIAS ORIENTAIS
• Linha de montagem móvel, com traba­
lhadores especializados
• Grupos de trabalho autogeridos
• V ertica lização , co n tro le de tod as as 
fontes de suprimentos, adm inistração de 
estoques, m entalidade ju st in case (por 
via das dúvidas)
• Parcerias com fornecedores dedicados, 
produção enxuta, m entalidade ju s t in 
time (somente quando necessário)
• Tam anho é docum ento • Guerra ao desperdício
• M áquinas e equipam entos dedicados • Produção flexível
• Estruturas organizacionais divisionaliza- 
das e hierárquicas
• Administração enxuta, em presa enxuta
• Controle da qualidade • Círculos da qualidade, aprim oram ento 
contínuo
• Alto luxo e alto preço • Alta qualidade e baixo preço
• Ford, General Motors, General Electric • Toyota, Mitsubishi, Nissan
Na transição para o século XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente melho­
rada das técnicas e proposições ocidentais sobre a administração, tornou-se um modelo 
universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global.
1 Sistema Toyota de Produção
A escola americana da qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes, 
estabeleceu-se solidamente no Japão e influenciou profundamente a filosofia de ad­
ministração desse país. Uma das empresas que mais aproveitaram os princípios dessa 
escola foi a Toyota. A contribuição da Toyota para a história da moderna administração, 
no entanto, foi muito além da simples incorporação e melhoramento da filosofia e das 
técnicas da qualidade. O Sistema Toyota de Produção vem evoluindo desde a década 
de 1950 e baseia-se não apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas
Modelo Japonês de Administração 189
Figura 9.2
Origens 
do modelo 
japonês de 
administração.
técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor, como procura mostrar a Figura 9.2. O Sistema 
Toyota de Produção, que é a semente do modelo japonês de administração, foi criado por 
Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da 
empresa, como uma versão sintetizada e melhorada das ideias de todos esses pioneiros 
da administração. Na verdade, o sistema Toyota é um estágio na história das técnicas que 
vêm evoluindo desde que os primeiros sistemas de produção foram inventados. (Toyoda 
é o nome da família proprietária da Toyota, palavra que não tem significado e que foi 
inventada como marca.)
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdí­
cios e fabricação com qualidade.
• O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, baseia-se 
na produção enxuta (lean production), que consiste em fabricar com o máximo 
de economia de recursos.
• O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente 
sem defeitos (o que também é eliminação de desperdícios).
Esses dois princípios possibilitam a fabricação de produtos de alta qualidade de 
conformidade (produtos que não precisam ser retrabalhados ou descartados) e custo 
baixo, o que possibilita vendê-los a preço baixo. A combinação de qualidade com preço 
baixo, aliada ao design dos automóveis, gradativamente levou a Toyota, de empresa in­
significante, à posição de terceira montadora do mundo, atrás de General Motors e Ford.
190 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende do com­
prometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração participativa, 
que promove a participação dos funcionários no processo decisório, tornou-se o terceiro 
elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricação com qualidade e da eli­
minação de desperdícios. A Figura 9.3 apresenta esses três elementos do sistema Toyota.
Figura 9.3
Elementos do 
Sistema Toyota 
de Produção.
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do
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S£a.
PARTICIPAÇÃO
1.1 Eliminação de desperdícios
O sistema Toyota foi concebido na década de 1950, quando Toyoda e Ohno, visi­
tando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que o principal produto do modelo de 
Henry Ford era o desperdício de recursos - esforço humano, materiais, espaço e tempo. 
Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios. O siste­
ma Ford desperdiçava, inclusive, e talvez principalmente, recursos humanos, por causa 
da especialização excessiva. Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito 
limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, 
compras, controle da qualidade, manutenção ou limpeza.
A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental, consistia 
em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventua­
lidade. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa 
de trabalho com segurança e lidar com as emergências. Essa era a filosofia do just in 
case (expressão que significa por via das dúvidas ou só por precaução) . Até os anos 80, as 
empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O 
negócio, nessa época, era ser grande.
Modelo Japonês de Administração 191
Porém, o que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos parecia 
desperdício para os japoneses, especialmente logo depois da Segunda Guerra Mundial, 
quando o país enfrentava dramática escassez de recursos. Para ser eficiente e competitiva, 
a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e 
econômico. Dessa observação nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: 
eliminação de desperdícios. Numa fábrica, eliminar desperdícios significa reduzir ao 
mínimo a atividade que não agrega valor ao produto.
Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
• Operações desnecessárias no processo de manufatura.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera.
Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta 
é atividade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar 
valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estri­
tamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto fabricado ou serviço 
prestado sem desperdícios tem o máximo de valor agregado para o cliente. Assim, a 
eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o valor do produtopara o cliente fique comprometido (Figura 9.4). Desperdício é o contrário de agregação 
de valor, uma ideia fundamental nos sistemas enxutos de produção.
Figura 9.4
Desperdícios e 
agregação de 
valor.
• Espera.
• Transporte.
• D eslocam entos.
• Perdas inevitáveis.
• Fabricação de quantidade 
m aior que a necessária.
• Refugos.
• Tem po perdido em consertar 
erros.
• Estoque.
• Realização de operações e 
atividades de transform ação 
estritam ente ligadas ao 
produto ou serviço.
INEFICIENCIAS
INEVITÁVEIS
DESPERDÍCIOS
ATIVIDADES QUE CRIAM 
VALOR PARA O PRODUTO 
OU SERVIÇO
192 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 9.5
Três estratégias 
para eliminar 
desperdícios.
O sistema Toyota aplica três ideias principais para eliminar desperdícios, sintetizados 
na Figura 9.5 e analisados a seguir: racionalização da força de trabalho, ju s t in tim e e 
produção flexível.
(1) Racionalização da força de trabalho
Para racionalizar a utilização da mão de obra, a Toyota agrupou os operários em 
equipes, com um líder ao invés de um supervisor. As equipes receberam um conjunto 
de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las 
da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, 
substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam 
tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas 
ferramentas e controle de qualidade.
A ideia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam 
a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular, autogestão e 
trabalho de equipe. Estes conceitos viriam a ser amplamente empregados em todos os 
tipos de sistemas de produção.
(2) Just in tim e
O método ju s t in tim e (expressão que significa bem na hora, no m o m en to certo ou na 
hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. O 
princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação 
do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor 
deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isto levou a Toyota, 
bem como outras empresas que adotaram o ju s t in tim e, a desenvolver as parcerias com 
poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. As parcerias da Toyota 
tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com 
grande número de fornecedores para os mesmos componentes, que criava grandes pro­
blemas de coordenação e uniformidade.
Na linha de produção, o ju s t in tim e funciona como supermercado. O operador 
que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro, que
Modelo Japonês de Administração 193
acompanha o material que recebeu. O cartão, chamado kanban, é o sinalizador da mo­
vimentação de suprimentos.
(3) Produção flexível
O sistema da produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos 
lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças 
constantes nas máquinas da linha de produção. A produção flexível do sistema Toyota 
contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando 
máquinas dedicadas. (Máquinas dedicadas, ou máquinas de finalidade única (single pur- 
pose), que realizam uma única operação. Na indústria automobilística da era anterior ao 
sistema Toyota, essas máquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um 
tipo de peça, como o capô de um único modelo de automóvel.) Ohno treinou os operários 
para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, 
dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. Já no final da década de 50, 
a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, 
ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou 
conhecido como produção flexível.
Fabricação com qualidade
O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios, é 
a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por objetivo primordial 
identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar 
desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficien­
te é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade, por sua vez, tem três elementos, 
sintetizados na Figura 9.6: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas 
fundamentais e utilizar círculos da qualidade.
(1) Fazer certo da primeira vez
A Toyota, assim como praticamente toda a indústria japonesa, foi influenciada pelos 
professores americanos que trabalharam no Japão nos anos 50, especialmente William 
Edwards Deming. Uma das ideias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira 
vez. No manual da Toyota, pode-se notar a influência de Deming:
Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é um dos princípios 
do Sistema Toyota de Produção. As peças que compõem um automóvel atingem a cifra de 
20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram pro­
blemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade assegurada, 
torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro de cada processo de fabricação. 
No setor de produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com a absoluta convicção 
de que ele é o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o cliente. 
Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é o final e que,
194 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese alguma entregar peças de­
feituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar seu cliente. Não entregar 
peças defeituosas para a operação posterior significa que a qualidade deve ser feita em cada 
operação, uma a uma. Não se pode nem se deve pensar em consertar uma anormalidade 
após o término da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operação. 
O mandamento é: tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. 
Tomar providências imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do 
defeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez.
Figura 9.6
Três princípios 
para fabricar 
com qualidade.
FABRICAÇÃO COM 
QUALIDADE
A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qua­
lidade de seu trabalho. Consequentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspe­
tores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um 
desperdício a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar este princípio desde os anos 50, 
apenas nos anos 90 a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os 
operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho.
(2) Corrigir os erros em suas causas fundamentais
Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de 
produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. (Apesar 
de ser frequentemente mencionada como invenção japonesa, o poder de parar a linha de 
montagem já era praticado na linha de montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. 
Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e copiado pelos japoneses, mas esta origem 
perdeu-se.) Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada 
erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Esta metodo­
logia foi chamada de “5 whys”, os “cinco por quês”. Em conseqüência, os problemas caíram 
dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção 
prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemasforam virtualmente eliminados.
(3) Círculos da qualidade
Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas ociden­
tais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade. Uma
Modelo Japonês de Administração 195
dessas, que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho 
dos círculos de qualidade.
A ideia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi 
desenvolvida por Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato ori­
ginal, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de 
trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que 
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa ideia disseminou-se 
rapidamente. No começo da década de 1970, começaram no Brasil as primeiras expe­
riências com a implantação de círculos da qualidade. Johnson & Johnson, Volkswagen, 
Metal Leve, Artex, Hering e Fundição Tupy foram algumas empresas que introduziram 
a técnica neste país. O formato original foi adaptado e modificado conforme a ideia se 
disseminou. Por exemplo, algumas empresas formaram círculos com pessoas de diferentes 
áreas de trabalho.
Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados 
pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, cus­
tos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, 
condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. Ao 
mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, re­
lacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que frequentemente 
são causadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade 
são entendidos também como técnica de administração participativa.
O objetivo imediato do círculo da qualidade - resolver problemas de qualidade e 
eficiência - é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos. 
Por exemplo:
• Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, 
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, 
seu sentido de realização.
• Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica preju­
dicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem.
• Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole 
e prevenção de falhas.
2 Metodologia dos círculos da qualidade
O funcionamento dos círculos baseia-se na metodologia criada por Ishikawa. A me­
todologia consiste em (1) identificar os problemas na qualidade que causam prejuízos,
(2) identificar os problemas prioritários e (3) propor soluções e formas de implementá- 
-las, para corrigir os problemas. Duas técnicas principais fazem parte da metodologia: 
princípio de Pareto e diagrama da espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).
196 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
2.1 Princípio de Pareto
O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite à empresa 
selecionar prioridades quando há um grande número de problemas. Segundo o princípio 
de Pareto, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena 
proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na administração da qualidade, esse 
princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relati­
vamente pequeno de defeitos (Figura 9.7). (Originalmente, o princípio do economista 
Vilfredo Pareto aplicava-se à análise da distribuição da renda: a menor parte da população 
tem a maior parte da riqueza.)
Figura 9.7
O princípio 
de Pareto 
ilustrado.
Poucas causas 
significativas
Muitas causas 
insignificantes
80% DOS 
EFEITOS
20% DOS 
EFEITOS
CAUSAS EFEITOS
Figura 9.8
Tabela de 
defeitos e 
prejuízos.
DEFEITOS PREJUÍZOS PARTICIPAÇÃO
PARTICIPAÇÃO
ACUMULADA IMPORTÂNCIA
Montagem 450.000,00 50% 50% 1Q
Pintura 225.000,00 25% 75% 2°
Parte elétrica 117.000,00 13% 88% 32
Forração 54.000,00 6% 94% 40
Acessórios 27.000,00 3% 97% 52
Rodas 18.000,00 2% 99% 6S
Pneus 9.000,00 1% 100% 7a
TOTAL 900.000,00 100%
Modelo Japonês de Administração 197
O princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de defeitos. 
As informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas, e dispostas em tabelas que 
mostram a participação de cada causa no total de efeitos (Figura 9.8). Finalmente, as 
informações são apresentadas num gráfico, chamado gráfico de Pareto, que é dividido em 
classes (Figura 9.9). A classe A compreende os problemas prioritários, porque provocam 
a maior parte dos prejuízos.
Figura 9.9
Gráfico de 
Pareto (ou 
curva ABC) 
fe ito com base 
na tabela da 
Figura 9.8: 
a parte A do 
gráfico indica a 
menor parte dos 
problemas e a 
maior parte dos 
prejuízos.
2.2 Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe 
é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de 
um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa 
ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos círculos de 
qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como prioritários pela análise 
de Pareto. Os problemas estudados por meio do diagrama são enunciados como uma 
pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que ocorre este problema?” ou “quais as 
causas deste problema?”. Por exemplo:
• Quais as causas das reclamações dos passageiros da Air Pindorama?
Como mostra a Figura 9.10, cada uma das causas identificadas é então classificada 
de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fábrica, 
de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais saiu a designação 4M: mão de 
obra, método, materiais e máquinas. Outros critérios de organização podem ser usados, 
dependendo do tipo de problema e empresa.
198 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 9.10
Exemplo do 
diagrama de 
Ishikawa ou 
diagrama 
“espinha de 
peixe”.
CHECK IN EQUIPAMENTOS
Atendentes \ Aviões velhos e mal 
desinformados \co n se rv ad o s
Pouco espaço para 
Overbooking \ os passageiros
OUTRAS
Reclam ações 
dos passageiros 
da AIR 
PINDORAMA
3 O fator cultural na administração japonesa
Não é difícil encontrar a influência do pensamento ocidental no sistema Toyota e no 
modelo japonês. Sua origem está nas proposições de Taylor, Ford, Shewhart, Deming, 
Feigenbaum e outros autores, que encontraram terreno fértil naquele país. O capítulo 
anterior mencionou a surpresa provocada pela descoberta de que o “segredo japonês da 
qualidade” eram as lições de um americano, Deming. Uma das grandes contribuições 
do Japão à moderna história da administração foi precisamente aprimorar e demonstrar 
a solidez dos princípios propostos por essas pessoas. A partir dessa base, os japoneses 
desenvolveram seu próprio sistema ou modelo de administração, compreendendo uma 
doutrina e um conjunto ordenado de técnicas.
Porém, outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa.
3.1 Cultura nacional
Certos elementos do sistema Toyota e modelo japonês de administração são forte­
mente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japão. Combate ao desperdício 
e trabalho de grupo são dois desses elementos.
(1) Combate ao desperdício
Por que ocorre este problem a?
Bagagem
extraviada
Comida ruim
Atrasos 
constantes
CAUSAS SERVIÇOS
O hábito de combater o desperdício é exemplo de traço cultural muito antigo. País 
pequeno, com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seus habitantes o espírito
Modelo Japonês de Administração 199
de economia e eficiência, a combatividadee a capacidade de cooperação para sobrevi­
ver num ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se dramática, 
provocando dificuldades que só se amenizaram como resultado de um longo período 
de trabalho duro e metódico. É natural que os japoneses tenham adotado seriamente a 
doutrina de aprimorar continuamente a utilização de recursos na administração de suas 
empresas.
(2) Trabalho de grupo
À eliminação do desperdício, os japoneses aliaram outro ingrediente importante 
do modelo de administração: o trabalho de grupo, que está enraizado em seus valores 
e hábitos desde tempos imemoriais. A necessidade de cooperar e o sistema feudal, que 
vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram forte influência sobre a 
capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samu- 
rais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer 
parte de um desses círculos para manter a identidade e o amor próprio. O guerreiro que, 
por qualquer motivo, não estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma 
pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um desempregado da atualidade. 
A cultura do arroz, que requer a colaboração, a vida familiar e a própria arquitetura 
residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relação 
à presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de in­
terdependência entre pessoas. A organização da sociedade em círculos interdependentes 
de pessoas reforçou o hábito da vinculação a um grupo específico imediato e ao grande 
grupo da própria sociedade. Um desdobramento importante dessa tradição é o espírito 
da lealdade ao grupo, que se reflete numa ética de responsabilidade social: o indivíduo 
acostuma-se a pensar antes nos outros que em si próprio. A responsabilidade perante os 
outros é um traço sabidamente marcante no comportamento japonês.
(3) Consenso no processo decisório
Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia mais no 
consenso que na autoridade gerencial. Um estudo procurou fazer a comparação entre a 
cultura japonesa e a cultura latina, no processo de negociação, em que esse aspecto foi 
analisado. As conclusões mostram que o consenso é o valor cultivado pelos japoneses, ao 
passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe:
O nível hierárquico mais alto num a negociação japonesa tem a responsabilidade de estabe­
lecer e m anter a harmonia entre as partes. Essa e a responsabilidade pela relação de longo 
prazo. Para os latinos, tanto a decisão fin a l quanto o processo de negociação ficam nas 
mãos dos chefes. Portanto, os latinos procuram chegar ao nível mais alto possível de seu 
parceiro japonês, porque presum em que o processo é semelhante e esperam um a decisão 
rápida “de quem m anda”. Os latinos acham decepcionante e até hum ilhante que o grande 
chefe do outro lado os atenda de maneira amável, mas não queira discutir a negociação e 
leve um grupo de pessoas de nível mais baixo às reuniões. Os japoneses negociam em grupo 
e as decisões se tom am por consenso, todos têm que estar de acordo. Para evitar confrontos
200 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
e conflitos, discutem antes de um a reunião e fa zem consultas com todos os interessados, até 
obter unanimidade. Este processo, chamado nem aw ashi, começa nos níveis operacionais e 
vai subindo pela hierarquia acima. A negociação latina, baseada na decisão do indivíduo 
de nível mais alto, é mais rápida, porém pode deixar problemas sem resolver e despertar 
a oposição nos níveis inferiores.
A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia forte­
mente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como elas são 
administradas. Este é o terreno da cultura organizacional que se desenvolveu no Japão.
3.2 Cultura organizacional
As empresas japonesas motivaram muitos pesquisadores a procurar entender as razões 
de seu sucesso. William Ouchi é um desses pesquisadores. Num estudo publicado no início 
dos anos 80, ele identificou diversas características específicas das empresas japonesas:
• Emprego vitalício
• Carreira lenta
• Carreira generalista
• Controle implícito (disciplina interior)
• Decisão por consenso
• Responsabilidade coletiva
• Orientação sistêmica
Para Ouchi, essas características criam um espírito de família dentro da empresa, 
marcado pela confiança mútua. Os empregados retribuem a segurança no emprego com 
lealdade, obediência e trabalho esforçado. O resultado final é maior produtividade, de­
corrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado, por trabalhar dentro de 
um ambiente amigável. A esse conjunto de ideias Ouchi chamou Teoria Z.
A origem desse comportamento na sociedade industrial japonesa moderna, segundo 
Ouchi, está no “imperativo cultural”: os valores e hábitos herdados do período feudal, 
que acostumaram empregados e empregadores a desenvolver relações de forte interde­
pendência. Diversas observações das empresas japonesas e documentários mostram chefe 
e subordinados reunindo-se depois das horas de trabalho e convivendo em situações 
próprias de famílias, confirmando essa tendência de comportamento.
As organizações ocidentais, especialmente as americanas, em contraste, têm outras 
bases culturais. Outros costumes, valores e atitudes em relação à empresa e ao chefe. 
Há diferença marcante entre a vida pessoal e a vida profissional, e as horas de lazer 
pertencem à pessoa, não à empresa ou ao chefe. De forma geral, as relações são mais 
profissionais e menos familiares que nas empresas japonesas e, portanto, o compromis­
so mútuo é mais frágil. A pessoa sente-se livre para procurar outras oportunidades e 
as empresas não se comprometem com o emprego vitalício. Essa diferença, de acordo 
com Ouchi, não impediu que algumas empresas ocidentais bem-sucedidas, como IBM,
Modelo Japonês de Administração 201
Hewlett-Packard e Eastman-Kodak, desenvolvessem características semelhantes às japo­
nesas. A essas empresas ocidentais Ouchi deu o nome de Organizações Z, sugerindo que 
não havia necessidade de imitar as empresas japonesas, porque, na média, as organiza­
ções de sucesso são parecidas. Além disso, os ocidentais deveriam estudar as empresas 
japonesas e selecionar cuidadosamente e adaptar ao seu próprio contexto cultural aquilo 
que parecesse útil.
Não há unanimidade quanto às conclusões de Ouchi e seu trabalho recebeu algumas 
críticas:
• A descrição das características das empresas japonesas pode ter sido imprecisa. 
Nem todas as empresas apresentam as características selecionadas. Além disso, 
a filosofia de criar ambiente familiar parece ser mais verdadeira para executivos 
e pessoal de escritório do que para trabalhadores da linha de produção.
• As empresas japonesas não parecem ser tão complacentes como Ouchi suge­
riu. Outras análises as mostram autoritárias, especializadas e burocráticas, 
ao contrário da imagem benevolente e consensual que ele pintou. De fato, a 
cultura feudal é muito mais orientada para a autoridade do chefe que para a 
participação do subordinado.
• Não há evidência de que as “empresas Z” sejam mais bem-sucedidas do que 
as demais.
Em resumo, é arriscado e enganoso tentar explicar o sucesso japonês de maneira 
simplista, fazendo-o depender apenas da base cultural. Além disso, em meados da década 
de 1990 os japoneses perderam a dianteira, que foi tomada novamente pela indústria 
automobilística ocidental, que aprendeu a lidar com o conceito de produção enxuta sem 
alterar sua própria base cultural. Por fim, a crise econômica do final do século XX provocou 
a mudança da cultura organizacional no Japão. Precisando manter a competitividade, 
e precisando lidar com um ambiente de incerteza, as empresas japonesas começarama seguir o caminho de suas concorrentes ocidentais, abandonando as práticas de em­
prego seguro e vitalício. Isso rompeu o espírito de lealdade do empregado em relação 
à empresa, descaracterizando uma das premissas mais importantes da base cultural do 
modelo japonês.
4 Universalização do modelo japonês
Até meados da década de 1970, pouco se ouvia falar do sistema japonês no Ociden­
te, sendo conhecidos apenas os círculos de controle da qualidade. O modelo americano 
dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A única novidade 
estranha a esse monopólio era o sistema Volvo, de trabalho em grupo na linha de mon­
tagem. Desconhecia-se, nessa época, que os japoneses já aplicavam o mesmo princípio 
desde o início da década de 1950. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputação 
de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os mercados em todo o mundo, 
seus métodos de administração começaram a tornar-se conhecidos.
202 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 9.11
Evolução e 
universalização 
do modelo 
japonês.
O interesse pelo sistema japonês intensificou-se na década de 1980, quando empresas 
como Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos e na Europa, impressio­
nando as empresas locais com a superioridade de seus métodos de produção eficiente e 
sua maneira participativa e igualitária de tratar os funcionários. Os americanos obser­
varam com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no processo decisório, a 
técnica do just in time e a abolição das distinções hierárquicas. Em 1986, a revista Business 
Week mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionários compartilhando o 
mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a antiga prática de isolar os executivos 
e atribuir-lhes símbolos de importância, para diferenciá-los dos demais funcionários.
Na mesma década, as empresas ocidentais começaram a sentir-se pressionadas pela 
competição dos japoneses. Surgiram daí as experiências para copiá-los, associar-se a 
eles ou adaptar e implantar seus métodos, em todo o mundo. No Brasil, já no final da 
década de 1970, haviam começado as primeiras experiências com círculos da qualidade. 
Algumas empresas produziram manuais para treinar seus funcionários com as técnicas de 
Ishikawa. Na década seguinte, outras empresas fizeram modificações mais profundas, de 
natureza estrutural, introduzindo as técnicas da produção enxuta, just in time e kaizen, 
iniciando um processo que inúmeras outras viriam a seguir.
Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade 
de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas decisões. 
A receita era simples, e, na verdade, era ocidental. O modelo japonês era o modelo ame­
ricano, que, por sua vez, tinha suas origens no sistema fabril da Revolução Industrial. 
Com o tempo, os ocidentais aprenderam a colocar em prática a versão oriental de seu 
próprio modelo. Nos anos 90, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente 
japonês, tornando-se o padrão universal das empresas que pretendem alcançar e manter 
a capacidade de competir em escala global, conforme mostra a Figura 9.11.
Modelo Japonês de Administração 203
Contribuiu muito para a disseminação dos métodos japoneses a disposição da Toyota 
e de outras empresas japonesas em auxiliar as empresas interessadas. Em resumo, os 
japoneses mostraram a mesma disposição, ao disseminar a produção enxuta, que Henry 
Ford havia mostrado, ao disseminar a linha de montagem móvel.
Estudo de caso: Ohno-San vai ao supermercado
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um progra­
ma de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria 
vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 
1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de produção, foi aos Estados Uni­
dos visitar fábricas de automóvel. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o desejo de 
conhecer um supermercado de perto”. Ohno conhecia o supermercado por referência e 
já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha 
de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No 
entanto, a linha como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte 
(cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mer­
cadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente 
produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). 
Escreveu ele mais tarde:
- Nós esperávamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just in time, 
de fabricar apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em nossa 
oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermerca­
do, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser 
realizado. Nós chamávamos isso de kanban.
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz 
funcionar o sistema Toyota.
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As 
mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações 
sobre essas mercadorias seriam então enviados ao departamento de compras. Com essa 
informação, as mercadorias que saíam seriam imediatamente repostas. Esses cartões cor­
respondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias 
expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica 
de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste 
kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender 
seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
- Mas não é melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? 
perguntou um dos visitantes.
204 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
- Acho que não - respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que 
vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens 
quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a pro­
dução dos 100 itens ocupasse o dia todo.
- A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade 
necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto pos­
sível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. 
Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa 
produzir 110 antes do final do expediente.
Continuou Ohno:
- A parte mais difícil do Sistema Toyota de Produção é aprender a fazer os 100 itens 
gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada 
apenas para a minimização dos gastos, podem-se obter diversos resultados indesejáveis. 
Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. E 
melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver 
cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o Sistema Toyota de Pro­
dução?
2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentosdos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se 
tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por 
quê?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor 
da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma 
solução, o que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick 
Winslow Taylor?
Referências e leituras complementares
HAMPTON, David R. M anagement. New York: McGraw-Hill, 1986.
OGLIASTRI, Enrique. Las negociaciones de latinoamericanos y japoneses. M imeo, 1991.
Modelo Japonês de Administração 205
OHNO, Taiichi. Toyota production system. Cam bridge, M assachusetts: Productivity Press, 1988.
________ Workplace management. Cam bridge, M assachusetts: Productivity Press, 1988.
OUCHI, William. Teoria Z. São Paulo: Nobel, 1989.
PROKOPENKO, Joseph. Productivity managem ent. Gênova: In ternational Labour Office, 1987. 
Sistema Toyota de Produção, m im eo, Inglês/Português, sem data.
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M imeo, 1990.
Time M agazine, Can America still compete? p. 24-30, 29 Oct. 1990.
WOMACK, Jam es P; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A m áquina que m udou o mundo. Rio de 
Janeiro: Cam pus, 1990.