Aula_02_Motivação

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CONCEITOS BÁSICOS DE MOTIVAÇÃO
Juazeiro do Norte, 02 de Março de 2015
Administração de Empresas – SEM IV
Prof. Neumayer de Sousa Maia Filho
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O QUE É MOTIVAÇÃO?
É o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
INTENSIDADE se refere a quanto esforço a pessoa despende.
DIREÇÃO é o rumo definido para o alcance do objetivo organizacional.
PERSISTÊNCIA é a medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço.
Motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.
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Antigas (década de 50)
	TEORIAS
Devemos conhecer as teorias antigas por 2 razões: 
 a) Representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram, e 
 b) Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários.
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TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS McGREGOR
Os executivos tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme um conjuntos de premissas que eles elaboram em relação àqueles.
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TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS McGREGOR
Administração científica, Burocracia e RH.
Teoria Comportamental.
		Pressuposições da Teoria X
		Pressuposições da Teoria Y
		As pessoas são preguiçosas e indolentes.
		As pessoas esforçadas e gostam de ter o que fazer.
		As pessoas evitam o trabalho.
		O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
		As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
		As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
		As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
		As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
		As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
		As pessoas são criativas e competentes.
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TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS McGREGOR
MecGregor pessoalmente acreditava que as premissas da teoria Y eram mais válidas que a teoria X.
Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs ideias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo.
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
O que as pessoas desejam do trabalho?
Ele pediu às pessoas que descrevessem, em detalhes, situações em que elas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho.
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
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FATORES HIGIÊNICOS
Salário
Benefícios sociais
Tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores
Condições físicas e ambientais de trabalho
Políticas e diretrizes da empresa
Clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários
Regulamentos internos
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FATORES MOTIVACIONAIS
Sentimentos de crescimento individual
Reconhecimento profissional
Auto-realização
Progresso profissional
Responsabilidade
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JOB ENRICHMENT
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EFEITOS DO ENRIQUECIMENTO
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HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES DE MASLOW
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Teorias 	CONTEMPORÂNEAS
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Teoria ERG de 
Clayton Alderfer
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TEORIA ERG
Alderfer diz que há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.
EXISTÊNCIA se refere aos nosso requisitos materiais básicos (necessidades fisiológicas e de segurança).
RELACIONAMENTO é o desejo de manter importantes relações interpessoais (sociais e de estima).
CRESCIMENTO é o desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (estima e auto-realização).
Em que a teoria de Alderfer se difere da de Maslow?
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TEORIA ERG
Mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo
Se uma necessidade de nível superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível inferior aumentará.
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A fábula
da raposa
e as uvas
de Esopo
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TEORIA ERG
A teoria ERG não pressupõe a existência de um hierarquia rígida.
A teoria ERG também possui uma dimensão de frustação-regressão.
Variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa.
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TEORIA ERG
Assim como Maslow, Alderfer argumenta que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível superior.
Porém, múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras e a frustação em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão e uma necessidade de nível inferior.
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Teoria das Necessidades
de McClelland
A teoria das necessidades de McClelland enfoca três necessidades: realização, poder e associação.
REALIZAÇÃO se refere à busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.
PODER é a necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente.
ASSOCIAÇÃO é o desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
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ALVO A – 100%
R$ 2,00
ALVO B – 80%
R$ 4,00
ALVO C – 50%
R$ 8,00
ALVO D – 25%
R$ 16,00
ALVO E – 5%
R$ 32,00
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Necessidade de Realização
Os grandes realizadores não são jogadores, não gostam de ganhar por sorte.
Preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso.
Buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si.
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Necessidade de Realização
Não gostam de situações muito fora do controle, pois não se sentem satisfeitos com uma realização cujo sucesso se deu por acaso.
Situações sob muito controle também não são do seu agrado, pois não são desafiadoras.
Preferem estabelecer metas que os forcem um pouco (50% de chance).
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Necessidade de Poder
Indivíduos que gostam de estar no comando
Buscam influência sobre os outros
Preferem situações competitivas e de status
Tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que com o desempenho eficaz
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Necessidade de Associação
Buscam a amizade
Preferem situação de cooperação em vez de competição
Desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua
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Inferências sobre a teoria das necessidades de McClelland
Os grandes realizadores se sentem altamente motivados com trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de risco.
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Inferências sobre a teoria das necessidades de McClelland
Grande necessidade de realização não conduz necessariamente a um grande desempenho como executivo.
Pessoas assim estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal.
Ex: vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons gerentes de vendas.
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Inferências sobre a teoria das necessidades de McClelland
Os melhores executivos têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação.
Quanto mais alto o nível alcançado por uma pessoa na organização, maior sua motivação pelo poder.
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Concluiu-se assim: já que uma forte necessidade predispõe a pessoa a agir de certa forma, seria possível aprimorar os processos de seleção estudando-se a natureza do cargo a ser preenchido, identificando-se o tipo de comportamento requerido e procurando-se candidatos com a predisposição compatível. 
Inferências sobre a teoria das necessidades de McClelland
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Teoria da 
AVALIAÇÃO COGNITIVA
Propõe que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo tende a reduzir a motivação.
A teoria da avaliação cognitiva foi muito pesquisada e diversos estudos lhe deram embasamento.
Principais implicações da teoria se relacionam à forma como as pessoas são remuneradas nas organizações.
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Historicamente, os teóricos da motivação têm partido da premissa de que, no geral as motivações intrínsecas – como realização, responsabilidade e competência
– são independentes dos motivadores extrínsecos – como alta remuneração, promoções, boas relações com a supervisão e condições agradáveis de trabalho.
O ESTÍMULO DE UM NÃO AFETARIA O OUTRO!!!
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
A teoria cognitiva sugere outra coisa.
Ela sustenta que, quando a organização usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam de o indivíduo fazer o que gosta, são reduzidas.
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Em outras palavras, quando a recompensa externa é dada a um indivíduo pelo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si.
A explicação é que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o próprio comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que existia.
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Há anos os especialistas em remuneração defendem o pagamento de recompensas externas como motivadores eficazes, desde que estas sejam contingentes ao desempenho do indivíduo.
Mas, segundo os teóricos da avaliação cognitiva, isto apenas reduziria a satisfação interna do indivíduo ao realizar seu trabalho.
Substituímos um estímulo interno por um externo.
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Na verdade, segundo a teoria, faz mais sentido tornar a remuneração não contingente ao desempenho do indivíduo para evitar que se reduza sua motivação intrínseca.
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Como esta teoria está nos dias de hoje?
Será que ao ser promovido e ganhar mais dinheiro eu perco o interesse em realizar o meu trabalho?
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IMPLICAÇÕES DA TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
As evidências apontam para a conclusão de que a interdependência entre as recompensas intrínsecas e extrínsecas é um fenômeno real.
Contudo, seu impacto sobre a motivação no trabalho pode ser consideravelmente menor do que se pensava.
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Os estudos foram realizados com estudantes e não com profissionais remunerados da empresa.
Outras evidências indicam que níveis muito altos de motivação intrínseca são extremamente resistentes ao impacto redutor das recompensas externas.
No outro extremo, no caso de tarefas desagradáveis, o pagamento externo parece aumentar a motivação intrínseca.
Críticas à teoria
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Aplicabilidade limitada da teoria.
A maioria dos cargos de nível mais baixo não é suficientemente gratificante para despertar um alto interesse intrínseco e muitas das posições executivas e especializadas oferecem recompensas intrínsecas.
A teoria parece ser mais relevantes para cargos intermediários da organização, nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes.
Conclusões
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TEORIA DA
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
A teoria apresenta resultados impressionantes em termos dos efeitos que a especificação do objetivo, o desafio e o feedback têm sobre o desempenho.
As evidências confirmam que objetivos específicos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis; e que o feedback também conduz a melhores desempenhos.
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TEORIA DA
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Objetivos específicos difíceis, quando aceitos, produzem melhores resultados do que a meta genérica do “faça o melhor que puder”.
Se fatores como capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho.
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TEORIA DA
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Uma vez que um funcionário se compromete com um objetivo difícil, ele despende um alto nível de esforços até que este seja atingido, perdido ou abandonado.
As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao se progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que elas têm feito e o que precisa ser realizado para o alcance do objetivo.
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TEORIA DA
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Nem todos os feedbacks têm a mesma potência.
O feedback autogerenciado tem se mostrado um motivador poderoso do que o feedback externo.
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REFLEXÃO
Se os funcionários tivessem oportunidade de participar da fixação de seus próprios objetivos, eles se esforçariam mais arduamente?
Em alguns casos a fixação participativa de objetivos proporciona um desempenho superior.
Em outros casos, os funcionários desempenham melhor suas tarefas quando as metas são estabelecidas por seus chefes.
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REFLEXÃO
A principal vantagem da participação parece ser a crescente aceitação do objetivo como uma meta desejável par se atingir.
Quando as pessoas participam de sua fixação, elas têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, maior do que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe.
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CONTIGÊNCIAS
Além do feedback, 4 fatores influenciam a relação objetivo-desempenho. São eles:
 Comprometimento com o objetivo (não rebaixamento nem abandono)
 Auto-eficácia adequada (alta e baixa)
 As características da tarefa (independente e interdependente)
 A cultura nacional (trabalhadores independentes)
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CONTIGÊNCIAS
Comprometimento com o objetivo
 Quando os objetivos se tornam públicos,
 Quando o indivíduo tem o centro de controle interno e
 Quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa, em vez de impostas.
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CONTIGÊNCIAS
Auto-eficácia adequada
 Refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa.
 Quanto maior a auto-eficácia, maior a sua confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso.
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CONTIGÊNCIAS
Auto-eficácia adequada
 Pessoas com baixa auto-eficácia tem maior probabilidade de desistir de seus esforços nas situações mais difíceis,
 Aquelas com elevada auto-eficácia tentam vencer o desafio com maior ardor.
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CONTIGÊNCIAS
Auto-eficácia adequada
 Pessoas com elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação,
 Enquanto as que têm baixa auto-eficácia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo.
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CONTIGÊNCIAS
As características da tarefa
 As evidências indicam que o processo funciona melhor quando a tarefa é simples (e não complexa), familiar (e não nova) e independente (e não interdependente),
 Nas tarefas interdependentes, a fixação de objetivos em grupo é mais aconselhável.
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CONTIGÊNCIAS
A cultura nacional
 A teoria se adequa bem à países como EUA e Canadá porque lá os trabalhadores são razoavelmente independentes (sem grande concentração de poder), executivos e funcionários buscam metas desafiadoras (não evitam as incertezas) e o desempenho é considerado importante para todos (busca de conquistas e realizações).
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CONTIGÊNCIAS
A cultura nacional
 Não devemos esperar, portanto, que esta teoria dê os mesmo resultados em Países como Portugal e Chile, por exemplo, onde encontramos condições culturais opostas às que mencionamos.
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CONCLUSÕES
As intenções quando articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis são uma força motivacional poderosa.
Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho.
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TEORIA DO REFORÇO
A teoria do reforço é uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento.
Segundo os teóricos do reforço, uma consequência como resposta imediata à um comportamento aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita. 
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TEORIA DO REFORÇO
Como não leva em consideração aquilo que dá origem ao comportamento, ela não é, estritamente falando, uma teoria sobre motivação.
Porém, fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla o comportamento e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação.
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TEORIA DO REFORÇO
Em sua forma mais pura, contudo, a teoria ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras
variáveis cognitivas que, sabe-se, têm impacto sobre o comportamento.
Os comportamentos que você assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas consequências do seu comportamento.
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TEORIA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO
Pesquisas recentes oferecem evidências ainda mais fortes de que a maneira como os elementos dos trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a motivação. 
O modelo de característica do trabalho propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de 5 dimensões essenciais, a saber:
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O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO
Variedade de Habilidades – Atividades diferentes que requerem a utilização de uma variedade de habilidades e talentos.
Identidade da Tarefa – Realização completa de uma peça inteira e identificável.
Significância da tarefa – O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida de outras pessoas.
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O MODELO DE CARACTERÍSTICAS
DO TRABALHO
Autonomia – O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio do indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.
Feedback – O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre eficácia do desempenho do funcionário.
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Do ponto de vista motivacional, o modelo diz que o indivíduo obtém recompensa interna quando sabe que (conhecimento dos resultados) - pessoalmente (responsabilidade experimentada) - teve bom desempenho em uma tarefa que é percebida como importante (experiência de significado).
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS
DO TRABALHO
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Quanto maior a presença desses três estados psicológicos, maior serão a motivação, o desempenho e a satisfação do funcionário, e menor o seu absenteísmo e a probabilidade de ele deixar a organização.
Os indivíduos com alta necessidade de crescimento têm maior probabilidade de experimentar os três estados psicológicos que mencionamos quando seu trabalho é enriquecido.
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS
DO TRABALHO
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Mais ainda, os que tem alta necessidade de crescimento respondem de modo mais positivo a esses estados do que os demais.
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS
DO TRABALHO
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PONTUAÇÃO DO POTENCIAL MOTIVADOR
PPM = significância + Identidade + Variedade x Autonomia x Feedback
 3 
Trabalhos com alto potencial motivador tem pontuação alta em pelo menos 1 dos 3 primeiros fatores e de uma alta pontuação tanto em autonomia como em feedback.
Se o trabalho tem PPM alto, a motivação, o desempenho e a satisfação serão positivamente afetados enquanto se reduz a probabilidade de absenteísmo e de rotatividade.
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Embora tenha sido muito pesquisado, há um debate forte no tocante à validade da força da necessidade de crescimento como variável moderadora.
Outras variáveis podem ser mais válidas como moderadoras na relação entre as características do trabalho e seus resultados.
Presença ou ausência de indicações sociais, equidade percebida entre grupos comparáveis são exemplos de outras variáveis que podem ser mais válidas que a necessidade de crescimento.
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS
DO TRABALHO
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Pessoas diferentes podem avaliar um mesmo trabalho de maneiras totalmente diferentes.
O fato de que as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente, é a tese central deste modelo.
MODELO DE PROCESSAMENTO
DA INFORMAÇÃO SOCIAL
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MODELO DE PROCESSAMENTO
DA INFORMAÇÃO SOCIAL
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Este modelo argumenta que os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pela pessoas com as quais têm contato.
Essas pessoas podem ser colegas, chefes, amigos, membros da família ou clientes.
MODELO DE PROCESSAMENTO
DA INFORMAÇÃO SOCIAL
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Diversos estudos confirmam a validade do modelo de processamento da informação social.
Foi demonstrado que a motivação e a satisfação de um funcionário podem ser manipuladas por ações sutis, como um comentário sobre a existência ou ausência de características como dificuldade, desafio ou autonomia.
MODELO DE PROCESSAMENTO
DA INFORMAÇÃO SOCIAL
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Sendo assim, os executivos deveriam dar atenção às percepções dos funcionários sobre suas atribuições, tanto quanto (ou mais) à realidade do trabalho.
Podem também dedicar mais tempo para dizer aos funcionários o quanto trabalho deles é interessante e importante.
MODELO DE PROCESSAMENTO
DA INFORMAÇÃO SOCIAL
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Funcionários fazem comparações entre seus trabalhos e seus resultados e os dos outros.
Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a ele (entradas) e comparamos nossa relação com os resultados-entradas de outros funcionários relevantes.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Quando essa comparação traz a percepção de que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade.
Nesse caso, percebemos nossa situação justa e achamos que a justiça prevalece.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Quando percebemos que as relações são desiguais, experimentamos tensão de equidade.
Quando vemos a nós mesmos como injustiçados, a tensão cria o sentimento de raiva, quando nos vemos com excesso de recompensas, a tensão cria o sentimento de culpa.
TEORIA DA EQUIDADE 
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O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teoria da equidade. Existem 4 pontos de referência que o funcionário pode usar na comparação:
Próprio-interno: as experiências do funcionários em outra posição dentro da mesma empresa.
Próprio-externo: as experiências do funcionários em uma situação ou posição fora de sua atual empresa.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já tiveram.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Pesquisas indicam que homens e mulheres preferem se comparar com alguém do mesmo sexo.
A pesquisa também mostra que as mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais e têm expectativas mais baixas quanto à remuneração.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Funcionários com pouco tempo de casa não possuem muitas informações sobre as outras pessoas da organização e tendem a contar mais com suas próprias experiências.
Já os mais antigos usam principalmente os colegas como fonte de comparação.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Funcionários em escalões mais altos e especializados e aqueles com nível educacional mais elevado costumam ser mais bem informados sobre as pessoas em outras empresas, por isso usam mais referências do tipo outro-externo em suas comparações.
TEORIA DA EQUIDADE 
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De acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma das 6 escolhas a seguir:
Modificar suas contribuições (menos esforço)
Modificar seus resultados (mais peças com menos qualidade)
Distorcer sua auto-imagem (“percebo que trabalho mais que os outros”)
TEORIA DA EQUIDADE 
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Distorcer a imagem dos outros (“O trabalho dele não é tão interessante quanto o meu”)
Buscar outro ponto de referência (“Ganho menos que o meu cunhado, mas ganho mais que o meu pai na mesma idade”)
Abandonar o terreno (deixar o emprego)
TEORIA DA EQUIDADE 
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Com relação à remuneração injusta, a teoria estabelece as seguintes propostas:
Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários com equidade.
Quando o pagamento for volume de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos do que os funcionários com equidade, mas farão unidades de qualidade melhor.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub-remunerados
vão produzir menos ou com menor qualidade do que os funcionários com equidade.
Quando o pagamento for volume de produção, os funcionários sub-remunerados vão produzir um grande número de unidades de baixa qualidade em comparação com os funcionários com equidade.
TEORIA DA EQUIDADE 
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Aparentemente as pessoas são capazes de racionalizar melhor o superpagamento em relação ao subpagamento.
Existem os insensíveis à equidade. São pessoas que até preferem que sua relação entradas-resultados seja menor do que aquela de seu ponto de referência. A teoria não funciona bem com esses tipos mais “benevolentes”.
CONSIDERAÇÕES
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Para algumas pessoas a equidade pode ocorrer a partir da distribuição de outras recompensas organizacionais (Ex: cargos de status e escritórios luxuosos).
A pesquisa mais recente se dirige à expansão do significado de equidade e justiça. 
CONSIDERAÇÕES
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Justiça de distribuição – Que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos.
Justiça de processo – Que se percebe no processo utilizado para determinar a distribuição de recompensas.
CONSIDERAÇÕES
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A Justiça de distribuição tem uma influência maior sobre a satisfação do funcionário do que a justiça de processo.
A Justiça de processo tende a afetar o comprometimento do funcionário com a organização, a confiança dele em seu chefe e a sua intenção de se demitir.
CONSIDERAÇÕES
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Os executivos deviam pensar em compartilhar abertamente as informações sobre como as decisões de recompensas são tomadas, buscar procedimentos coerente e sem vieses e se engajar nessas práticas para aumentar a percepção da justiça de processo.
CONSIDERAÇÕES
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Tendo aumentada a percepção de justiça de processo, os funcionários passam a ver seus chefes e a organização de maneira mais positiva, mesmo que estejam insatisfeitos com sua remuneração, oportunidades de promoção e outras conquistas pessoais.
CONSIDERAÇÕES
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Concluindo, a teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas absolutas.
CONSIDERAÇÕES
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Sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo.
A teoria enfoca 3 relações: esforço-desempenho, desempenho-recompensa e recompensa-metas pessoais.
TEORIA DA EXPECTATIVA 
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Esforço-desempenho – A probabilidade percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho.
Desempenho-recompensa – O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultados desejado.
Recompensa-metas pessoais – O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
TEORIA DA EXPECTATIVA 
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Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho?
Sua capacitação pode ser baixa
O sistema de recompensas pode considerar outros fatores como lealdade, iniciativa ou coragem
Com ou sem razão o chefe pode não gostar dele
PERGUNTAS E RESPOSTAS
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Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isto resultará em alguma recompensa organizacional?
Relação fraca por conta de estar ligada a fatores como antiguidade na empresa, capacidade de cooperação ou bajulação do chefe.
PERGUNTAS E RESPOSTAS
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Se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim?
Uma promoção.
Um serviço mais desafiador e interessante.
Porém recebe apenas um pequeno aumento de salário ou então somente algumas palavras de elogio.
PERGUNTAS E RESPOSTAS
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Infelizmente, é difícil para os executivos individualizar as recompensas que podem oferecer por conta de limitações da política da empresa.
Outros executivos não percebem os efeitos motivacionais da diferenciação das recompensas para os funcionários.
CONSIDERAÇÕES
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Como modelo de incertezas, a teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas.
Além disso, o fato de compreendermos que necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela perceba o alto desempenho como o meio necessário para satisfazê-las.
CONSIDERAÇÕES
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Como poucas pessoas percebem uma clara relação entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria é um tanto idealista.
Se as organizações recompensassem as pessoas pelo seu desempenho – em vez de usar critérios como antiguidade, esforço, nível de capacidade ou dificuldade de tarefa - a validade da teoria seria consideravelmente maior.
CONSIDERAÇÕES
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O fato de várias teorias terem embasamento científico não invalida as demais automaticamente.
A ideia é juntá-las para tentar entender seu inter-relacionamento.
INTEGRAÇÃO
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Mas cuidado!!! A maioria das teorias sobre motivação foram desenvolvidas por norte-americanos sobre norte-americanos.
As teorias enfatizam muito a conquista de objetivos, o pensamento racional e individualista – características consistentes com a cultura norte-americana.
PONTOS DIVERGENTES
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Em países como Japão, Grécia e México, as necessidades de segurança estariam no topo da hierarquia.
Países que prezam a qualidade de vida como Dinamarca, Suécia, Noruega e Finlândia colocariam as necessidades sociais no topo.
PONTOS DIVERGENTES
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Características como alta necessidade de realização e conquistas materiais são encontradas em países com forte influência anglo-saxã (EUA, Canadá e Inglaterra).
Porém, essas características são relativamente escassas em países como Portugal e Chile. 
PONTOS DIVERGENTES
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Nos EUA, a remuneração e a equidade têm um forte vínculo.
Entretanto, em culturas coletivas como Rússia e outras nações ex-comunistas, os trabalhadores também exibem uma atitude de reivindicação, esperando que as recompensas levem em consideração suas necessidades pessoais e que os resultados sejam maiores que suas entradas.
PONTOS DIVERGENTES
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O desejo por serviços interessantes parece ser comum a quase todos os trabalhadores, independentemente de sua origem cultural.
Um estudo entre universitários nos EUA, Canadá, Austrália e em Cingapura apontaram Crescimento, realização e responsabilidade como os itens melhores classificados.
PONTOS CONVERGENTES
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Explicação e previsão da satisfação com o trabalho.
Maslow
Dois fatores
ERG
McClelland - !!!
A mais forte é provavelmente esta última, especialmente no que se refere à relação entre realização e produtividade.
RESUMO 
TEORIAS DAS NECESSIDADES
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Poderosa explicação para a relação entre objetivos claros e difíceis & produtividade.
Entretanto, não enfoca absenteísmo, rotatividade ou a satisfação com o trabalho.
RESUMO 
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
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Importante para a previsão relativa à qualidade e volume do trabalho, persistência de esforço, absenteísmo, impontualidade e índices de acidente.
Pouco explicativa sobre a satisfação do funcionário, nem sobre sua decisão de deixar a empresa.
RESUMO 
TEORIA DO REFORÇO
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Enfoca variáveis de produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade.
Porém, pode está limitada aos funcionários que dão grande importância à significância de seu trabalho e que buscam o controle sobre suas funções.
RESUMO - TEORIA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO
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Ponto forte na previsão do absenteísmo e da rotatividade.
Ponto fraco está na previsão das diferenças de produtividade entre trabalhadores.
RESUMO 
TEORIA DA EQUIDADE
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Explicação relativamente poderosa para a produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários.
Funciona bem para explicar a produtividade de trabalhadores em cargos mais altos, com trabalho complexo e autonomia decisória
maior.
RESUMO 
TEORIA DA EXPECTATIVA
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Útil para decisões importantes como aceitar ou desistir do emprego.
Não funciona bem para trabalhadores de nível hierárquico menores por conta de limitações de métodos, supervisores e políticas de trabalho.
RESUMO 
TEORIA DA EXPECTATIVA
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Reflexão
As pessoas podem não trabalhar apenas por dinheiro, mas sem ele quantas pessoas iriam trabalhar?
O dinheiro é o incentivo crítico!
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Reflexão
O dinheiro é hoje em dia o motivador da maior parte da força de trabalho?
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Reflexão
O dinheiro não é importante para todo mundo.
O dinheiro precisa ser compreendido como uma recompensa direta pelo desempenho.
A quantia oferecida como recompensa pelo desempenho precisa ser significativa.
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“Trate um homem como ele é e ele será para sempre como é. Trate um homem como ele pode e deve ser e ele se tornará o que pode e deve ser"
Goethe
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