Livro Completo - Empreendedorismo e Plano de Negócios - UNIP

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Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino 
Prof. Fernando Gorni Neto
Empreendedorismo 
e Plano de Negócios
Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia
Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e 
Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e 
publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação) 
e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing.
Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles 
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação 
empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como 
assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20 
anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de 
comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e 
sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão.
Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos 
cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing 
Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano 
de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e 
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora 
de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos 
(livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da 
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo: 
“Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito: 
Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).
Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA
ACE6FAC097>.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216e Garcia, Solimar
Empreendedorismo e plano de negócios / Solimar Garcia. ‑ São 
Paulo: Editora Sol, 2015. 
 148 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2‑139/15, ISSN 1517‑9230. 
1. Empreendedorismo. 2. Plano de negócios. 3. Avaliação de 
oportunidades. I. Título.
CDU 658.016
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Amanda Casale
 Cristina Z. Fraracio
Sumário
Empreendedorismo e Plano de Negócios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS ............................................................................................ 11
1.1 Ideia certa no momento errado ..................................................................................................... 13
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 13
1.3 A experiência no ramo de atividade ............................................................................................. 13
1.4 Fontes de novas ideias ....................................................................................................................... 14
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES ................................................................................................................... 18
2.1 Demanda de mercado ........................................................................................................................ 19
2.2 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 19
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 20
2.3 Análise da margem .............................................................................................................................. 21
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades ........................................................................... 21
3 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 26
3.1 História do empreendedorismo ...................................................................................................... 27
3.2 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................................................... 27
3.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 29
3.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 32
3.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 32
3.6 O que é empreender? .......................................................................................................................... 34
3.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 36
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 40
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 42
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 43
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS ...............................................................................................................51
4.1 Formas de financiamento ................................................................................................................. 51
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas ........................................................... 56
Unidade II
5 IMPOSTOS ........................................................................................................................................................... 62
5.1 Impostos federais ................................................................................................................................. 66
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II) ................................................... 66
5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE) ................. 66
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR) ......................................... 66
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) ............................................................................ 67
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos 
ou Valores Mobiliários (IOF) ........................................................................................................................... 67
5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR) ........................................................................................................... 68
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF) ........................................................................................... 68
5.2 Impostos estaduais .............................................................................................................................. 68
5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação 
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) ............ 69
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA) ............................................... 69
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou 
Direito (ITCMD) .................................................................................................................................................... 69
5.3 Impostos municipais ........................................................................................................................... 70
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU) ........................................ 70
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais 
a Eles Relativos (ITBI) ........................................................................................................................................ 70
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN) ......................................... 71
5.4 Taxas .......................................................................................................................................................... 71
5.5 Contribuições ......................................................................................................................................... 73
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ................................................................................. 73
5.5.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 73
5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro ........................................................... 74
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) ..................... 74
5.6.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 74
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) ..................................................................... 74
5.6.4 Contribuições para o Sistema S ........................................................................................................ 74
5.7 Outras contribuições ........................................................................................................................... 76
5.8 Contribuições de melhoria ............................................................................................................... 79
5.9 Royalties ................................................................................................................................................... 79
6 TIPOS DE EMPRESA ........................................................................................................................................ 89
6.1 Como abrir uma nova empresa ...................................................................................................... 90
Unidade III
7 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 93
7.1 Por que as empresas quebram? ...................................................................................................... 94
7.2 Fatores críticos de sucesso ............................................................................................................... 95
7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas ...................................................................... 96
8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................................... 98
8.1 Sumário executivo .............................................................................................................................103
8.2 Resumo da empresa ..........................................................................................................................105
8.3 Produtos e serviços ............................................................................................................................106
8.4 Análise do mercado ...........................................................................................................................107
8.5 Estratégia ...............................................................................................................................................108
8.6 Planejamento de marketing ...........................................................................................................112
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................113
8.6.2 Objetivos e metas de marketing .....................................................................................................116
8.7 Organização e gerência ...................................................................................................................117
8.8 Planejamento financeiro .................................................................................................................118
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto .........................................................................119
8.10 Cronograma e gestão de contingências .................................................................................120
8.11 Anexos ...................................................................................................................................................120
9
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
A disciplina Empreendedorismo e Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um 
plano de negócio, considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as 
habilidades e competências do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou 
regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu próprio negócio.
Para atingir esses objetivos, serãoestudados, em duas unidades, os seguintes tópicos:
• oportunidades e negócios;
• perfil empreendedor;
• estratégia e planejamento estratégico;
• linhas de financiamento;
• plano de negócios;
• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar 
eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para 
amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no 
plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias, 
dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas 
de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo 
negócio.
Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um 
profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela 
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.
INTRODUÇÃO
Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo 
de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência 
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho 
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável.
Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado 
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os 
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Unidade I
grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria 
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade 
cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.
As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos 
a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando 
há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a 
globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez 
mais exigente.
Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm 
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras 
e donas do próprio negócio.
Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser 
empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo 
logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para 
os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas 
produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local.
As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas. 
Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá 
que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e 
planejar muito.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar 
oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no 
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a 
necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento 
para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que 
não existe são bons planejamentos e planos de negócios.
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio. 
Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia, 
para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o 
momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles 
chegue a ser um negócio.
Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto 
a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma 
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador. 
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano 
das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”.
Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!” 
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas 
devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de 
negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de 
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la. 
Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias 
são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS, 
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito 
diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela 
paixão e não pela razão.
É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes 
e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso, 
lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda 
bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do 
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Unidade I
cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las 
e construir um negócio de sucesso com elas.
Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa 
enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o 
suficiente para transformar uma ideia em negócio.Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, arranjam 
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da 
cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel).
Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam, 
transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer.
Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios
 Observação
Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?
Ideia: é gerada de forma aleatória.
Oportunidade: é análise de negócio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro 
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o 
mercado‑alvo é de fundamental importância para implementar seus projetos empresariais. Veja 
que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser 
capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para 
seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde 
eles estão e o que querem.
E essas ideias devem ser exploradas em que momento?
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
1.1 Ideia certa no momento errado
Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo, 
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir 
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em 
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática. 
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa 
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação, 
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc. 
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso 
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o 
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem 
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que 
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.
 Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar, 
visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado 
mal explorado.
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade
Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para 
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima? 
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que 
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas 
oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a 
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico 
e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de 
negócios.
1.3 A experiência no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante, 
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre 
a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre 
as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar 
sócios que conheçam o negócio.
Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios 
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
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Unidade I
 Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo 
negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.
Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos
1.4 Fontes de novas ideias
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução 
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008), 
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas 
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam 
algumas regras:
1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo 
que pareçam absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e 
quanto mais rodadas melhor;
3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são 
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que 
todos participem;
5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará 
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do 
empreendedor é muito importante.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a 
oportunidade para todos exporem suas ideias
 Observação
O que é feeling?
Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que 
teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.
Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos 
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário 
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria 
querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em 
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.
Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias 
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por 
Dornelas (2008):
• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de 
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e 
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância 
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos 
para cuidados pessoais e confortoda saúde?
• Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor, 
pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.
• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo 
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos 
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Unidade I
segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças 
no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e 
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado 
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).
• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.
• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades 
de classe e associações.
• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.
• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e 
institutos de pesquisas.
• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos 
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e 
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.
• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
• Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação.
• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.
• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos 
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar 
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após 
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com 
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como 
você verá a seguir.
 Observação
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno;
• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa, 
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É 
o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o 
avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o 
empreendedor:
• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;
• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores 
e clientes;
• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além 
disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os 
seguintes:
• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.
• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma 
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto 
inovador etc.
• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser 
mais rentável, ganhar mais dinheiro.
• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar 
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.
• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito 
rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça 
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor 
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa. 
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são 
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas 
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração 
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados, 
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial 
podem ser por meio de:
— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou 
informal;
— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes, 
aumentos salariais etc);
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Unidade I
— incorporação de tais políticas na cultura da organização;
— incentivo ao aprendizado.
• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de 
empreendedores na empresa:
— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa 
o time).
Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará 
no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser 
criado.
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES
Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios. 
É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa 
oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia 
pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um 
bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho 
e a seus superiores, o seguinte:
• Existem clientes para comprar esses produtos?
• Quem são esses clientes?
• Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes?
• Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado?
• Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?
Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de 
algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois daresposta 
depende “o transformar uma ideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado, 
será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas 
com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia. 
Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de 
negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a 
partir da análise de 3Ms.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Observação
Análise de oportunidades – 3 Ms:
• demanda de mercado;
• tamanho e estrutura de mercado;
• análise da margem.
2.1 Demanda de mercado
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber 
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações 
precisas sobre os seguintes itens:
• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O 
que pensam? Como compram? Como agem?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem 
histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado? 
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?
• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses 
clientes?
• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de 
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem 
aceita pelo público‑alvo?
• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado? 
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou 
muito pouco?
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos 
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?
2.2 Tamanho de mercado
Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos 
seguintes itens:
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• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse 
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante? 
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em 
crescimento, portanto.
• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair 
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras 
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar 
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale 
a pena correr esse risco?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e 
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto 
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.
• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share 
(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia 
interessante para ser lucrativa?
2.2.1 Estrutura de mercado
 Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua 
estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:
• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players? 
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?
• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados 
que se concentram em poucos fornecedores?
• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados? 
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para 
poucos produtos?
• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar 
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados 
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro, 
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se 
pelos reais do consumidor).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários 
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos, 
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?
2.3 Análise da margem
Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:
• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso 
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?
• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de 
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?
• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a 
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima 
até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de 
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos 
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega 
até o cliente final.
Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão, 
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades 
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam 
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e 
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são 
(DORNELAS, 2008):
• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;
• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo 
para que se dediquema essas atividades;
• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à 
geração de ideias;
• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de 
oportunidades;
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Unidade I
• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias 
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);
• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, 
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre 
outras.
 Lembrete
Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
• tem mercado;
• pode ser vendida a um preço atrativo;
• há como promovê‑la;
• há como distribuí‑la;
• há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;
• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio. 
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, 
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse 
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto 
(SALIM, 2003).
Elevator speech – a abordagem de um minuto
Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos 
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, 
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma, 
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.
O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto, 
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas 
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a 
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro 
interessado (por exemplo, um investidor).
Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você 
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, 
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte 
seu interesse.
Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já 
que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção 
para você.
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte: 
• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você 
mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando 
exageros teatrais.
• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar 
em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser 
simples e objetivo.
• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios? 
De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no 
final do discurso.
• Aborde todos os pontos-chave do negócio: é quase um plano de negócios 
resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, 
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é 
importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos 
outros.
• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para 
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no 
raciocínio e você se acostumará com o texto.
• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das 
pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora, 
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de 
seriedade.
Fonte: Paiva (2007).
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Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a 
começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser 
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por 
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito 
mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, 
as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar 
criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que 
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser 
aplicada à sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um 
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu 
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de 
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também 
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, 
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a 
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem 
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por 
diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e 
eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área 
central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema 
numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo 
Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no 
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se 
regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, 
cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com 
ideias e sugestões.
3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver 
uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um 
sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência 
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloqueno local livros, 
vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse 
tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que 
todos nascemos espontâneos e criativos.
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5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos 
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. 
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou 
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.
6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só 
para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. 
Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai 
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide 
pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem 
como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.
7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e 
peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. 
No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu 
grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.
8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido. 
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias 
em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida 
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias 
não eram tão estúpidas assim.
9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’ 
para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter 
alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro, 
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade 
de suas contribuições criativas.
10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma 
de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham 
sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela 
trouxe para a empresa.
11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo, 
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito 
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos 
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os 
grupos e discutam as sugestões.
12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota 
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua 
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6 
meses.
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Unidade I
13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para 
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu 
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma 
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, 
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, 
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.
15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre 
como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam 
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus 
funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser 
feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não 
seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou 
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para 
participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que 
normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide 
pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes 
como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes).
Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que 
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas 
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão, 
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a 
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, 
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias. 
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um 
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio 
Fechado e responsável pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005). 
3 EMPREENDEDORISMO
No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que 
elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em 
frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as 
que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido 
é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no 
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir.
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3.1 História do empreendedorismo
Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard 
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker 
montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos 
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo 
em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a 
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB),a maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre 
desenvolvimento de pequenos negócios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi 
instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College, 
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the 
Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes: 
o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963.
Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos 
pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos 
em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o 
tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de 
excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus 
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud 
DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução 
Industrial foi para o século XX.
Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas 
(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta 
participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica 
(DOLABELA, 2000, p. 38).
O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do 
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam 
realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o 
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar 
em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar 
a corrida do emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados 
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área 
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Unidade I
surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do 
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização 
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação 
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios 
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do 
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a 
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.
A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor 
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração, 
da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração, 
em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base 
Tecnológica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores 
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo 
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do 
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento 
acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis, 
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas 
com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado 
ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em 
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).
No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa 
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe 
destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados 
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria 
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui 
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do 
Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, 
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país 
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM, 
dedicado à pesquisa.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove 
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
3.3 As incubadoras no Brasil
A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada 
em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de 
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras 
em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras.
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento 
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica 
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação 
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica 
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas 
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na 
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.
As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70% 
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de 
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por 
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento 
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologiaincubadas é de 
aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros 
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios 
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo 
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.
O que é uma incubadora?
Lista de incubadoras, dividida por regiões:
Quadro 1 – Lista de incubadoras
Cietec – São Paulo (SP)
Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)
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Softex – Campinas (SP)
Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM) 
Incubadora da UFPA – Belém (PA) 
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR) 
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS) 
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto: 
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial 
à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao‑academica/incubadoras‑de‑empresas‑do‑surgimento‑
no‑cenario‑mundial‑a‑insercao‑no‑brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global 
Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade – IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes 
e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do 
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em 
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número 
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua 
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos 
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma 
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou 
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, 
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.
É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento 
dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de 
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, 
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na 
mesma condição.
De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos 
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em 
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.
1 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 
out. 2010.
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Unidade I
 Saiba mais
Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>, 
IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de 
empreendedorismo.
3.4 Definindo empreendedorismo
O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para 
designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu 
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a 
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).
Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam 
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e 
social (DORNELAS, 2008).
Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão, 
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento 
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento 
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o 
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da 
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real,