Equipes de Alta Performance

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Equipes de Alta Performance*
Luiz Maurício de Andrade da Silva, Phd
O TEMA EQUIPES, per se, já é bastante amplo, oferecendo superlativa gama de enfoques e discussões. O mesmo tema pode se apresentar de forma 
ainda bem mais ampla se o considerarmos em 
um contexto de equipes de alta performance. 
Após elucidar o problema de pesquisa e seu 
objetivo central, este artigo realiza uma revisão 
das principais questões envolvidas com os temas 
liderança e motivação, para, em seguida, proce-
der a uma discussão do trabalho de Hilarie 
Owen, que acompanhou por dois anos a RAF—
Red Arrows.1 
Como pesquisa de campo, acompanhamos o 
trabalho do Esquadrão de Demonstração Aérea 
da Força Aérea Brasileira (EDA—FAB), procu-
rando, neste acompanhamento, partindo do 
enfoque aos principais achados empíricos da 
autora citada,2 verificar o grau de concordância 
dos aviadores brasileiros com os ingleses. 
Problema de Pesquisa e Objetivo
O problema de pesquisa deste artigo é a 
liderança e a motivação dos recursos humanos, 
quando no trabalho em equipe, com ênfase na 
discussão das características de uma equipe de 
alta performance.
O presente artigo pretende lançar luzes 
sobre o conceito de equipes de alta perform- 
ance, e está baseado numa comparação entre 
os relatos da pesquisadora inglesa,3 feitos com 
base na observação dos trabalhos em equipe 
realizados na RAF—Red Arrows, e uma observa-
ção semelhante realizada junto ao EDA—FAB.
Fundamentos Teóricos
O tema equipes é sustentado e condicionado 
por dois outros temas correlatos:4 liderança e 
motivação. Ademais, estes temas formam, no 
seu conjunto, a base de uma das mais importan-
tes transformações ocorridas na teoria das orga-
nizações, que passou da perspectiva clássica, 
baseada, sobretudo, nos estudos de Frederick 
W. Taylor (em empresas privadas) e Max Weber 
(em empresas públicas), para a perspectiva 
humanística (ou neo-clássica), fortemente 
influenciada—nos seus primórdios—pelos estu-
dos de Marie Parker Follett e Chester Barnard.
De fato, parece difícil imaginarmos um traba-
lho de equipe em qualquer organização, que não 
seja acompanhado por forte ênfase nos conceitos 
de liderança e motivação, sendo esta questão um 
aspecto crítico tanto da administração de empre-
sas privadas como públicas. As organizações 
públicas, em particular, vêm sofrendo profundas 
transformações, passando do estado burocrático 
para a administração gerencial.5 Hilarie Owen6 
acompanhou durante dois anos a esquadrilha de 
aviação inglesa e traçou paralelos entre o traba-
lho de equipe, estilo de liderança, e motivação 
verificadas junto ao grupo de aviadores da RAF, e 
aqueles que são tradicionalmente encontrados e 
aceitos em outros tipos de atividades organiza-
das, públicas e privadas.
Nós verificamos o estilo de liderança e os 
aspectos motivacionais típicos do EDA—FAB e 
extraímos o grau de concordância da equipe 
de aviadores brasileiros com os destaques da 
equipe da RAF.7 Ao final, incorporamos ao arti-
go outras questões que, em nosso entender, 
podem ajudar a focar a questão da liderança e 
motivação, sobretudo na gestão das organiza-
ções públicas, onde, tudo indica, esta questão 
ainda não está muito bem sedimentada.
As tentativas de criar adesão e motivação dos 
servidores públicos têm sido feitas principal-
mente através de justas—e nem por isso excluí-
das de discussões sobre sua validade—reivindi-
cações de direitos trabalhistas, como estabilidade 
e plano de carreira.8,9 Quando o que parece ser 
mais recomendado nesta questão de envolvi-
*A versão preliminar deste artigo foi discutida—e consta dos anais—no IX Seminário em Administração da Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Gostaria de agradecer a toda a equipe do EDA, em particular ao TenCel 
Av. Ricardo Reis Tavares e ao CapAv Jorge Wilson da Costa Mattos, a atenção especial que me foi dispensada na elaboração deste trabalho. 
Consoante a política editorial deste periódico, os artigos publicados representam pensamento de seus respectivos autores e não do Departamento 
de Defesa, da Força Aérea, da Universidade da Força Aérea ou de qualquer outro órgão nacional ou estrangeiro.—Nota da ASPJ em português
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mento, adesão e motivação para o trabalho em 
equipes é o envolvimento de todos com o senti-
do maior da missão, identificação e vocação 
para o trabalho a ser realizado.10
Owen11 enfatiza a diferença existente nas 
variadas definições de equipes, muitas delas 
incluindo frases como “objetivos comuns” ou 
“trabalho conjunto”. Se perguntarmos ao mem-
bro de um time de alta performance como este 
grupo pode ser definido, a resposta apareceria 
menos em forma de ações que caracterizariam a 
equipe, e mais em forma de sentimentos 
comuns que são partilhados pelo grupo.
Para diferenciar equipes de simples grupos 
de trabalho conjunto, a autora enfatiza existi-
rem quatro importantes características nas 
verdadeiras equipes:
A primeira característica é que uma equipe 
depende muito menos de sua estrutura, tama-
nho, ou até capacidade técnica de seus mem-
bros, e muito mais do efeito sinergístico conse-
guido por estes indivíduos. O que a autora do 
livro sugere é que entre os membros de um gru-
po deve existir algo muito próximo daquilo que 
vários autores de estratégia empresarial enfati-
zam ser necessário, para justificar a existência 
de diferentes unidades estratégicas de negócios 
em uma empresa: o conceito de sinergia, ou 
efeito 2+2=5. Se o resultado dos esforços do gru-
po for igual à soma dos esforços individuais de 
cada um, o grupo nunca será uma equipe, mui-
to menos uma de alta performance. Simples-
mente porque a maior complexidade de estru-
turação de uma equipe de alta performance 
reside nesta habilidade ímpar de coordenação, 
que possibilita uma união de esforços superior, 
que não pode ser resumida à reunião de vários 
gênios trabalhando reunidos.
Owen cita o caso da inglesa Rebecca Stevens, 
que em 1993 conseguiu alcançar com sua equi-
pe o pico do Everest, tornando-se a primeira 
mulher inglesa a fazê-lo. Poderíamos aproveitar 
aqui outro caso, não como exemplo de sinergia, 
mas de seu oposto, a entropia, que infelizmente 
aconteceu pela falta de integração entre os 
membros de outro grupo de alpinistas que em 
1996 escalaram o mesmo pico. De onze alpinis-
tas seis morreram no retorno da escalada, narra-
da depois por um jornalista sobrevivente, em 
seu livro intitulado No Ar Rarefeito. Alguns dos 
que morreram estavam a menos de dez metros 
do acampamento onde estavam os demais!
A segunda característica é que os membros de 
uma verdadeira equipe partilham entre si um 
objetivo comum, uma visão em comum. E aqui 
poderíamos nos referenciar nos esforços que são 
empreendidos por muitos administradores ao 
tentarem definir e partilhar com seus colabora-
dores a missão, os valores e objetivos estratégicos 
de suas empresas. Mas a pergunta que fica é: bas-
ta definir a missão e os valores, fixando-os em 
posters espalhados por toda a empresa? 
A terceira característica é que uma equipe 
de alta performance não nasce simplesmente 
do nada, ou da noite para o dia. Isto, segundo 
a autora, requer trabalho árduo e contínuo, 
como se sabe, mas precisa também proporcio-
nar prazer e satisfação a todos os envolvidos. E 
a base de tudo está na capacidade do líder em 
coordenar isto, sobretudo convencendo os 
componentes da equipe de que esta realiza-
ção depende menos dos interesses individuais 
e mais do interesse coletivo. 
A quarta e última característica é a abertu-
ra que precisa existir na equipe, permitindo 
que todos sejam sempre muito diretos uns 
com os outros. Os erros são discutidos aberta-
mente e vistos como uma oportunidade de 
aprendizado e desenvolvimento, nunca como 
punição aos que erraram.Owen confere muita ênfase à importância 
de se proporcionar o clima e cultura organi-
zacionais adequados antes de se iniciar um 
trabalho de equipe:
“Desenvolver equipes também significa desen-
volver organizações, que precisam trabalhar 
para criar o clima adequado para que as equi-
pes floresçam”.12
Em outras palavras, criando o clima adequado 
para que a equipe possa trabalhar em seu poten-
cial máximo. Por que será que encontramos 
tantos exemplos de equipes bem sucedidas em 
esportes e atividades filantrópicas, e muito 
menos no mundo empresarial? Segundo a auto-
ra isto se deve ao fato de que em muitos casos os 
gerentes ou diretores simplesmente não que-
rem estimular o espírito de equipe, por verem 
nisto uma ameaça ao seu status ou poder.
Possivelmente isto também esteja relaciona-
do ao fato de que as empresas têm objetivos de 
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 59
lucro explícitos, e muitos administradores vêem 
nisto razão para separar aqueles que dirigem 
daqueles que executam, aqueles que participam 
nos lucros daqueles que participam nas deci-
sões. Em uma palavra, aquilo que Owen13 e tam-
bém Gareth Morgan14 denominam “them and 
us”, gerando uma clara definição de opostos, e 
não de membros de uma mesma equipe.
Outro exemplo que nos ocorre é o de uma 
reportagem publicada pela Revista Business 
Week, em que, perguntando ao falecido mestre 
da administração por objetivos Peter Drucker 
quem ele indicaria para o cargo de presidente 
da General Motors, obteve-se como resposta o 
nome de uma dirigente da Girl Scouts, associa-
ção norte-americana de escotismo feminino! A 
revista citada realizou então—por sugestão do 
próprio Drucker—uma pesquisa com diversas 
instituições non-profit dos Estados Unidos, 
como museus, escolas, casas de cultura e espe-
táculos, chegando à conclusão de que o guru 
da administração estava certo: a maior parte 
destas organizações são muito efetivas simples-
mente pelo fato de que trabalham com pessoas 
fortemente movidas pelo sentido de vocação.
Owen cita o caso de um participante de 
seus cursos de liderança que, considerando-se 
gerente brilhante e líder nato, fora submetido 
a um teste de liderança e mostrou claramente 
ser pessoa centralizadora e impositiva:
“Não foi fácil pará-lo e convencê-lo da impor-
tância de ouvir um pouco os outros”.15 
Em contraposição ao exemplo dado acima 
por Owen, ocorre-nos citar outro autor,16 que 
desenvolveu o método que ficou conhecido 
como técnica Delphi, que tem como funda-
mento básico a idéia de que quando um gran-
de número de pessoas é consultado, preferen-
cialmente formando um júri de especialistas 
no assunto, as chances de acerto em uma 
decisão são significativamente maiores. 
Mais recentemente, corroborando com a 
idéia de que grupos de pessoas podem atingir 
níveis superiores de acerto, o jornalista norte-
americano James Surowiecki17 realizou criterio-
so trabalho de revisão da literatura, ilustrada 
por diversas situações reais, em que a opinião de 
várias pessoas tende a superar em qualidade e 
nível de acertos a opinião dos especialistas.
Owen18 considera ainda que, mais difícil do 
que convencer uma pessoa autoritária a mudar 
sua postura é convencê-la de que o acerto das 
decisões não depende única e exclusivamente 
dela. Isto nos faz refletir também sobre o concei-
to de autoconhecimento. Só pessoas maduras e 
com significativo grau de autoconhecimento 
estão preparadas para delegar, ouvir, admitir 
seus próprios erros, e aprender com os outros.
Owen lembra ainda que a palavra poder—
freqüentemente visto como algo a ser preser-
vado por uns em detrimento de outros—se 
bem entendida, pode ser uma forte alavanca 
para o envolvimento, a liderança e a motiva-
ção de equipes de alta performance. No fran-
cês, pouvoir significa ser capaz, e é daí que se 
origina também a palavra inglesa empowerment, 
ou seja, permitir que as pessoas ajam e desem-
penhem satisfatoriamente. Segundo Owen:
“Dando poder os líderes nada perdem, de fato 
eles perceberão que ganham muito, pois os li-
derados os seguirão e respeitarão”.19
Hoje se sabe que, mais importante que o 
poder, é a autoridade de um líder, e em que 
grau a autoridade é reconhecida no líder 
pelos seus seguidores.
Na aviação civil comercial brasileira a questão 
do poder vem sendo muito discutida, a partir da 
constatação que se fez de que o poder a bordo de 
um avião fica excessivamente concentrado nas 
mãos de uma só pessoa: o piloto. Embora os 
regulamentos de tráfego aéreo confiram ao pilo-
to em comando todos os poderes sobre o destino 
da aeronave e sua tripulação, alguns argumen-
tam sobre a necessidade de conscientização dos 
pilotos para que estes se utilizem suficientemente 
de todos os recursos existentes a bordo, sobretu-
do a totalidade dos tripulantes. De fato, a teoria 
administrativa tem proposto um “deslocamento” 
Revista Força Aérea––Alexandre Durão
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da ênfase no poder para a ênfase na autoridade, 
adquirida por reconhecido merecimento do 
líder, em função de sua excelência e domínio nas 
ações inerentes às suas funções.
Segundo estudos realizados no Brasil20 a 
NASA criou nos anos 70 os cursos de gerencia-
mento de recursos de cabine (Cockpit Resource 
Management—CRM) que são hoje considerados 
imprescindíveis para aumentar a segurança dos 
vôos. A primeira companhia aérea a utilizar este 
ferramental foi a United Airlines, em 1981. O 
CRM pressupõe a utilização de todos os recursos 
disponíveis para aumentar a segurança e eficiên-
cia das operações de vôo: equipamento, procedi-
mentos e pessoal. O objetivo central do treina-
mento é melhorar o processo decisório na cabine 
“através da eficácia no uso destes recursos”.
Citando vários exemplos de acidentes, 
entre os quais o de um Boeing 737 que, sain-
do de Marabá para Belém, tomou o rumo 
errado e fez um pouso forçado na selva, em 
São José do Xingu, matando doze de seus 
ocupantes, Branco Filho explica que o CRM 
vem desenvolvendo-se de tal maneira que pas-
sou a chamar-se de Crew Resource Management, 
e passa a envolver todos os tripulantes, uma 
vez que: “o importante é o fluxo de informa-
ção, independentemente de onde parta”.
A posição de um comandante de avião, como 
dissemos, é a de autoridade máxima, o que não 
implica dever ser uma posição hermética a 
outras informações, além das que o mesmo dis-
põe diretamente em seu trabalho técnico.
Ademais, Owen21 sugere também que sejam 
considerados, além do fluxo desimpedido de 
informações—fluxo este muitas vezes erronea-
mente interrompido por alguns gerentes como 
instrumento de poder—, os elogios, que não 
devem ser poupados para que uma equipe 
esteja realmente envolvida e sintonizada. A 
autora confere, inclusive, mais importância aos 
elogios do que à hierarquia. Segundo ela, em 
equipes de alta performance a hierarquia não 
é necessária, uma vez que a liderança é basea-
da em respeito e não em delegação de poder.
A autora enfatiza ainda outro ponto central 
nos esforços de compor uma equipe de alta 
performance, que é o fato de que, se por um 
lado cabe à alta cúpula, ou ao corpo diretivo, a 
responsabilidade pela integração de todos, por 
outro lado os dirigentes muitas vezes “esque-
cem-se” de fazê-lo, por razões que, segundo 
ela, devem-se principalmente à ganância de 
chegar ao topo da pirâmide. Como este nor-
malmente é o objetivo máximo e decisivo de 
qualquer executivo, quando lá eles chegam, 
pensam que nada mais há de importante a 
fazer, a não ser se manter naquela posição. 
Ou então passam a tentar defender suas posi-
ções uns contra os outros, em detrimento do 
grupo como um todo, o que pode ser freqüente-
mente constatado pelas reuniões do board de 
muitas empresas, onde se vê o diretor de market-
ing defendendo o marketing, o diretor de finan-
ças defendendo asfinanças e o diretor de produ-
ção defendendo a produção. Algo que seria 
muito natural, não fossem os prejuízos evidentes 
para o trabalho em equipe, o que inspirou tam-
bém Gareth Morgan22 a estudar as organizações 
através da metáfora dos sistemas políticos, que 
naturalmente passa a ser o quadro mais típico de 
funcionamento das organizações, sobretudo as 
públicas.23 Ou, como diz Owen em outra passa-
gem de seu livro:
Foram-se os dias em que os gerentes mandavam 
e os trabalhadores simplesmente executavam. 
Performance e responsabilidade partilhada são 
necessidades das organizações atuais. Não há me-
lhor exemplo disto do que a RAF Red Arrows.24 
As Percepções dos 
Aviadores do EDA—FAB: 
Uma Pesquisa Exploratória
Como se sabe, o EDA—FAB, conhecido 
carinhosamente pelo público brasileiro como 
“Esquadrilha da Fumaça”, é hoje um dos prin-
cipais símbolos nacionais. Esta equipe é reco-
nhecida nacional e internacionalmente como 
uma equipe de alta performance devido ao 
elevado grau de profissionalismo e rigor téc-
nico empregado pelos seus membros.
A “Esquadrilha da Fumaça” opera em suas 
demonstrações aéreas as aeronaves Tucano 
(T27), fabricadas no Brasil pela Embraer, o 
que faz ainda destes aviadores verdadeiros 
“embaixadores” do Brasil no exterior.
Sinteticamente podemos afirmar que os prin-
cipais conceitos atribuídos por Owen25 à alta per-
formance da equipe RAF—Red Arrows são:
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 61
•   Partilhar sentimentos e objetivos comuns.
•   Capacidade de extrair sinergia dos esfor-
ços individuais. 
•   Importância da coordenação dos esforços.
•   O  papel  do  líder  como  fundamental 
para realizar a coordenação da equipe.
•   O trabalho árduo, mas envolvendo tam-
bém sentimentos de prazer e satisfação.
•   Também  considerado  fundamental  o 
nível de abertura existente na equipe, 
permitindo que todos sejam muito dire-
tos uns com os outros.
•   Forte sentido de equipe e cultura de coo-
peração entre todos.
•   Forte sentido de vocação, de que repre-
sentamos nosso país, a aviação militar, a 
aeronáutica como um todo.
•   Todos  estamos  continuamente  apren-
dendo na equipe, inclusive com os nos-
sos eventuais erros.
•   As decisões tomadas por consenso (entre 
várias pessoas especializadas no assunto) 
tendem a ser de qualidade superior às 
decisões tomadas individualmente (mes-
mo em se tratando de um reconhecido 
especialista). 
•   A importância do fluxo desimpedido de 
informações, independentemente de 
onde elas partam.
•   As melhores decisões que  tomamos  são 
aquelas que se baseiam em uma combi-
nação de cálculo e intuição.
Então, a estratégia de pesquisa definida 
para este artigo foi a comparação dos pontos 
destacados pela pesquisadora inglesa26 e o 
grau de concordância dos aviadores brasilei-
ros da “Esquadrilha da Fumaça” com estes 
mesmos pontos.
Após o período de observação dos trabalhos 
da equipe do EDA—FAB, apresentamos um 
questionário de graus de concordância, tipo 
Likert, com escala de 1 a 4 para as mesmas ques-
tões enumeradas acima, podendo constatar 
grande concordância dos aviadores brasileiros 
com os pontos observados junto aos aviadores 
ingleses, conforme se depreende da tabulação 
apresentada na tabela 1 a seguir.
Importa destacar que, de 38 membros da 
equipe do EDA—FAB, as respostas tabuladas 
representam as opiniões de 24 destes mem-
bros, ou seja, apresenta-se as respostas de 63% 
da equipe do EDA—FAB. 
Foi utilizado o teste “alfa de Cronbach” para 
avaliação da confiabilidade do instrumento de 
coleta de dados, tendo sido obtido o resultado do 
teste no valor de 0,37, evidenciando, assim, baixa 
estabilidade da medição obtida, uma vez que 
preconiza-se para este teste valores acima de 0,60.
A tabela 1 a seguir apresenta os graus de 
concordância verificados junto aos aviadores 
do EDA—FAB:
Conclusões
O que se constata é a necessidade, cada vez 
mais premente, de que se aproveite nas organi-
zações a totalidade da massa crítica humana 
disponível. Em diversos tipos de decisões, uma 
maior participação de todos os agentes envolvi-
dos melhora, como já demonstraram outros 
estudos,27,28 a capacidade de acerto. O primeiro 
autor evidenciando-o em organizações produti-
vas de fins lucrativos, e o segundo, embora ilus-
trando-o de forma mais geral, evidencia o apro-
veitamento da massa crítica humana disponível 
também em operações públicas e militares, 
citando exemplos recentes da invasão do Ira-
que. Podemos observar, pela pesquisa realizada, 
que, afora a grande concordância geral dos avia-
dores brasileiros e ingleses, os itens em que este 
grau de concordância foi mais elevado foram 
exatamente em envolvimento (satisfação) com 
o trabalho a ser realizado, com 83% de concor-
dância total, e a importância de que as decisões 
sejam tomadas por consenso, com 75% de con-
cordância total. 
O casal Alvin e Heidi Toffler,29 que argu-
menta sobre a necessidade de que as Forças 
Armadas também se adaptem às exigências da 
chamada “terceira onda”, enfatiza que os con-
frontos militares passarão a ser baseados mais 
em inteligência, obtida na participação dos 
diferentes níveis hierárquicos da operação 
nas decisões, e muito menos em sangue.
Talvez uma visão menos preconceituosa das 
possibilidades de aproveitamento da subjetivi-
dade humana—entendida aqui como o 
melhor do sentido de circunstancialidade das 
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pessoas, sua criatividade, sentimentos e inspira-
ção—possa conduzir muitas das atuais equipes 
para verdadeiras equipes de alta performance.
Entre as diferentes metáforas que sugere30 
para que se entenda uma empresa em toda a 
sua complexidade, Morgan fala das organiza-
ções como organismos de aprendizado contí-
nuo, cuja representação ideal seria a metáfora 
do cérebro. Neste tipo de meta-organização, a 
estrutura mais funcional seria a matricial, em 
detrimento das clássicas e rígidas estruturas 
hierárquicas. Na estrutura matricial a lideran-
ça passa a ser por projetos, não por funções ou 
hierarquia, exigindo alto grau de participação 
e envolvimento de diferentes áreas funcionais 
de uma empresa. Owen31 também percebeu 
este sentido de aprendizado contínuo junto à 
RAF—Red Arrows. Nós, no EDA—FAB.
Será que os administradores de empresas 
abandonaram o maior dos bens que todos 
adquirimos já ao nascer, e que Santo Agosti-
nho (354-430) chamou de livre-arbítrio? Não 
seria isto que os mesmos estariam fazendo, ao 
relegar a segundo plano sua subjetividade e 
sentido de circunstancialidade?
Tabela 1. Graus de concordância dos aviadores da “Esquadrilha da Fumaça”
1 Discordo totalmente
2 Discordo
3 Concordo
4 Concordo totalmente
CONCEITOS CONSIDERADOS RELEVANTES 1 2 3 4
Na equipe do EDA todos partilhamos sentimentos e objetivos comuns. 60% 60% 54% 46%
O EDA consegue extrair muita sinergia dos esforços individuais. 60% 60% 46% 54%
No EDA trabalhamos duro, mas também sentimos prazer e satisfação com o 
trabalho realizado. 60% 60% 17% 83%
Também consideramos fundamental o nível de abertura existente na equipe, 
permitindo que todos sejam muito diretos uns com os outros. 60% 17% 37% 46%
Existe no EDA um forte sentido de equipe e cultura de cooperação entre todos. 60% 60% 67% 33%
Somos movidos ainda por um forte sentido de vocação, de que representa-
mos nosso país, a aviação militar, a aeronáutica como um todo. 60% 60% 33% 67%
Todos estamos continuamente aprendendo no EDA, inclusive com os nossos 
eventuais erros. 64% 60% 21% 75%
As decisões tomadas por consenso (entre várias pessoas especializadas no 
assunto) tendem a ser de qualidade superior às decisões tomadas individual-
mente (mesmo em se tratando de um reconhecido especialista).
60% 60% 25% 75%
Muito importante também é o fluxo desimpedido de informações, indepen-
dentementede onde elas partam. 64% 21% 50% 25%
As melhores decisões que tomamos são aquelas que se baseiam somente em 
cálculos exatos. 21% 67% 64% 68%
As melhores decisões que tomamos são aquelas que se baseiam somente na ntui-
ção. 46% 54% 60% 60%
As melhores decisões que tomamos são aquelas que se baseiam em uma com-
binação de cálculo e intuição. 64% 17% 46% 33%
MÉDIAS 66% 14% 35% 45%
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 63
Não seria através da subjetividade e sentido 
de circunstancialidade de todos os envolvidos 
com as organizações onde trabalham, que 
encontraremos uma visão mais integrativa dos 
problemas inerentes ao processo de lidar com 
a incerteza, risco e tomada de decisões? Subje-
tividade entendida não como o que carece de 
comprovação científica, mas talvez—como 
estamos querendo sugerir neste artigo—
como a mais nobre combinação entre livre-
arbítrio e decisões inspiradas na ética.
Talvez para isto a ciência administrativa esteja 
carecendo de métodos de tomadas de decisões 
mais flexíveis, que se sirvam mais do ferramen-
tal qualitativo. Não em detrimento do ferra-
mental quantitativo, mas complementando-o.
Pesquisas brasileiras descreveram32 os bene-
fícios do uso da subjetividade em previsões, 
inclusive propondo um método classificado 
como híbrido,33 ou seja, aquele que combina o 
ferramental quantitativo com o subjetivo.
Parece que muito ainda há que ser estuda-
do, proposto e aplicado. A pesquisa de campo 
aqui discutida, exploratória, com baixa estabi-
lidade de medição quando se recorre ao teste 
“alfa” de confiabilidade, ainda assim revelou 
grande e inequívoco grau de concordância 
total entre as opiniões de membros de equi-
pes de alta performance de dois países bastan-
te distintos, como o Brasil e a Inglaterra. q
Notas
1. Hilarie Owen, Creating Top Flight Teams (London: Ko-
gan Page, 1996).
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Antonio César A. Maximiano, Introdução à Administra-
ção, 6a ed (São Paulo: Atlas, 2004). 
5. Luiz Carlos B. Pereira e Peter Spink orgs., Reforma do 
Estado e Administração Pública Gerencial (Rio de Janeiro: Edito-
ra FGV, 2005).
6. Owen, op.cit.
7. Ibid.
8. Érica M. Machado e Lícia M. Umbelino, A questão da 
estabilidade do setor público no Brasil: perspectivas de flexibilização 
(Brasília: Textos para discussão ENAP, 2001).
9. Paulo Modesto, Reforma Administrativa e Direito Adquiri-
do ao Regime da Função Pública (Brasília: Textos para discussão 
ENAP, 2001).
10. Maximiano, op.cit.
11. Owen, op.cit.
12. Ibid., 22.
13. Ibid.
14. Gareth Morgan, Imagens da Organização (São Paulo: 
Atlas, 1996).
15. Owen, op.cit, 46.
16. Robert Schlaifer, Probability and Statistics for Business 
Decisions (New York: McGraw-Hill, 1959).
17. James Surowiecki, The Wisdom of Crowds (New York: 
Doubleday, 2004).
18. Owen, op.cit.
19. Ibid., 67.
20. David Branco Filho, “Relação Afinada”, in Aero Maga-
zine, Ano 4, número 47 (1998): 20-22.
21. Owen, op.cit.
22. Morgan, op.cit.
23. Pereira e Spink, op.cit.
24. Owen, op.cit., 98
25. Ibid.
26. Ibid.
27. Schlaifer, op.cit.
28. Surowiecki, op.cit.
29. Alvin Toffler e Heidi Toffler, Guerra e Anti-guerra: So-
brevivência na Aurora do Terceiro Milênio (Rio de Janeiro: Biblio-
teca do Exército, 1995).
30. Morgan, op.cit.
31. Owen, op.cit.
32. Nadia Wacila H. Vianna, A Subjetividade no Processo de 
Previsão (Tese de doutorado FEA/USP, 1989). 
33. Luiz Maurício de A. Silva, Instrumentalização do Plane-
jamento Estratégico: Aplicação no Setor Aeroviário Comercial Brasi-
leiro (Tese de doutorado FEA/USP, 2000). http://www.teses.
usp.br/teses/disponiveis/12/12134/tde-27032006-095314/.
Luiz Maurício de Andrade da Silva é graduado e mestre em Administração pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) e doutor, também em 
Administração, pela Universidade de São Paulo (USP). É professor de planeja-
mento estratégico e processo decisório na Academia da Força Aérea (AFA-Pirassu-
nunga/SP). Foi colaborador de empresas nacionais e multinacionais, assim como 
de importantes escritórios brasileiros de consultoria. É autor do livro Tomada de 
Decisões em Pequenas Empresas, editado pela Cobra Editora (São Paulo), em 2004. É 
fundador e ex-presidente da Associação Helena Piccardi de Andrade Silva (www.
ahpas.org.br), entidade sem fins lucrativos de apoio a crianças com câncer. Possui 
28 horas de vôo em instrução, como piloto-aluno.