PIM IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA 
EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ 
RA 1303344 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV) 
C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santa Maria da Vitória / BA 
2013 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA 
EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ 
RA 1303344 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV) 
C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para 
obtenção do título de Gestor de Recursos 
Humanos apresentado à Universidade 
Paulista – UNIP. 
 
 
 
 
 
Santa Maria da Vitória / BA 
2013 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho desenvolvido na forma de projeto integrado multidisciplinar (PIM 
IV) tem o objetivo apresentar de forma baseada em fundamentação teórica o 
conhecimento adquirido no curso superior de gestão de recursos humanos, onde 
abordando as disciplinas suprimento de mão de obra abrangendo assuntos como a 
contratação de pessoal; promoções internas e modos de seleção de efetivo. Já 
quanto ao gerenciamento de pessoas, foi estudado todo o mecanismo de motivação 
dos funcionários, o que se faz para melhorar a produtividade e como a empresa 
encara as mudanças conceituais e culturais externa e internamente e finalmente 
quanto à disciplina dinâmica das relações interpessoais foi feito um levantamento de 
como o funcionário interage ou é levado a interagir com a empresa; como é exercida 
a liderança dentro da empresa e como ela é incentivada além de observações 
quanto a soluções de conflitos quando ocorrem, almejando sempre que insira o 
indivíduo na coletividade para o bem comum da empresa. Na pesquisa foi aplicado 
à empresa analisada neste artigo, o teor das disciplinas estudadas e que tais 
conhecimentos podem e devem ser aplicados de forma prática na gestão de 
recursos humanos e na administração empresarial e para isso através de pesquisa 
realizada “in loco” com levantamento de dados e entrevistas foi verificado o 
funcionamento atual da empresa, ou seja, o seu funcionamento na prática, sendo 
que posteriormente, como já dito, fundamentou-se o presente projeto com 
referências para alicerçar a atividade. Torna-se então, este trabalho uma mescla de 
teoria-prática vivenciada na empresa pesquisada sendo que no final da pesquisa 
tenta-se a melhor maneira de aplicar os conhecimentos adquiridos e direcionar 
possíveis soluções ou correções para problemas que possam ser encontrados no 
gerenciamento da empresa melhorando assim seu funcionamento. 
 
Palavras-chaves: Pesquisa, Teoria, Prática, Funcionamento, Soluções. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4 
2 SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ......................................................................... 6 
2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA ............................................................................ 7 
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................................................... 8 
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................................... 9 
2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................. 9 
3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS ....................................................................... 12 
3.1 DESCRIÇÃO DOS SUBSISTEMAS DE RH ........................................................ 13 
3.2 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL.............. 14 
4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .................................................. 16 
4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO ................................................................................. 16 
4.2 LIDERANÇA NA EMPRESA ............................................................................... 17 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 19 
- REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 20 
- ANEXO .................................................................................................................. 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) vem apresentar a 
empresa do ramo de saúde C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório, empresa que 
atua na área prestação de serviços médicos, medicina do trabalho, e exames de 
diagnóstico complementares e como se pode aplicar os conhecimentos adquiridos 
com as disciplinas suprimento de mão de obra, gerenciamento de pessoas e 
dinâmica das relações interpessoais. 
A empresa C.C. Clínica Médica e Laboratório, inscrita no Cadastro Nacional 
de Pessoas Jurídicas sob o nº 00.942.976/0001-83 (anexo I), está estabelecida no 
ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal característica a prestação de 
serviços médicos contando com uma equipe multiprofissional que engloba 
profissionais médicos, enfermeiros, técnicos em enfermagem, serviços gerais, 
vigilantes e funcionários administrativos. 
Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se 
estrategicamente no distrito de Roda Velha no município de São Desidério, região 
interiorana do estado da Bahia, onde há grandes áreas de cultivo e produção de 
grãos o que acarreta um recrutamento muito grande de trabalhadores para as 
fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera um fluxo 
muito grande de atividades relacionadas à medicina do trabalho, eixo principal das 
atividades da clínica. 
Possuindo em seu quadro funcional 12 profissionais, sendo 01 administrador, 
02 médicos, 01 enfermeira do trabalho, 02 técnicos em enfermagem, 01 técnico em 
segurança do trabalho, 01 recepcionista, 02 auxiliares de serviços gerais e 02 
vigilantes, além de eventuais contratos por empreita de serviço quando necessário, 
ficando a cargo do administrador que é o proprietário o recrutamento e seleção de 
funcionários para a empresa, sendo que o sistema de contratação de funcionários 
segue o que é descrito por Lopes (2012) como primeiro passo que é observar qual é 
a missão da empresa, para que ela existe no mercado e qual é a fundamentação 
para sua existência, seguida do segundo passo que é verificar se o perfil que o 
indivíduo possui em relação ao futuro está diretamente ligado aos objetivos da 
empresa, para tanto. A empresa utiliza-se o método de captação de pessoas por 
5 
 
meio de atração e também o sistema de recrutamento interno, que se dá por 
promoção, considerando sempre, como dito anteriormente que é fundamental 
entender o conceito da empresa, o que ela almeja e sua estratégia no mercado. 
O gerenciamento de pessoal é realizado pelo proprietário, que acumula a 
função de administrador, além de médico do trabalho, o que passa a impressão que 
a empresa não se inseriu nas práticas modernas de gestão e que o gerenciamento é 
realizado de modo objetivo, sem aguardar algum retorno significativo, o que é 
descrito por Fernandes (2012) como “(...) empresas que não se adaptaram às 
mudanças – a área de gerenciamento de pessoas é vista como uma área que só dá 
despesas, sem muita influência na gestão da organização”. 
No que se refere a dinâmica de relações interpessoais a empresa tem como 
característica a figura do chefe, tendo como modo de administrar o estilo autocrático, 
descrito por Arten (2012) como “apesar de reunir em sua prática as características 
daliderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não 
fazendo nenhuma consulta ao grupo”, pois na empresa são delegadas tarefas pelo 
administrador cabendo aos funcionários apenas o cumprimento das mesmas. 
Toda a pesquisa foi realizada utilizando-se de recursos como entrevistas, 
pesquisas de campo, além de bibliografia pertinente ao assunto, sempre com o 
intuito de entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do curso e aplicá-lo 
de forma prática no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e 
otimizar o funcionamento de qualquer empresa e que serve para qualquer 
segmento. 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
2 SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
 
Normalmente quando se fala em suprimento de mão de obra se vem à 
cabeça que o que se há a fazer é simplesmente dispor a vaga, divulgar nos meios 
próprios e aguardar os candidatos para se suprir a necessidade da empresa quanto 
àquela função. 
Muitas vezes, tem-se a falsa impressão que admitir pessoas é um processo 
simples, que basta se ter vários currículos em mãos, analisar e escolher o melhor e 
pronto: aí está o novo funcionário da empresa. 
Lopes (2012) descreve assim o processo: 
Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem que se 
trata apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa 
movimentação, existem planos, estratégias e aspirações voltados às 
melhorias, bem como à competitividade, não só entre as empresas, mas 
também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida 
e da duração da empresa no mercado, onde apenas os mais fortes 
sobrevivem. (LOPES, 2012, p. 7) 
 
A empresa C.C. Silva – Clínica Médica e Laboratório, trabalhando com 
prestação de serviços em saúde, necessita de profissionais habilitados e legalmente 
inscritos nos órgãos competentes, caso de enfermagem inscrito no conselho da 
categoria, médicos do mesmo modo, além de técnicos em segurança do trabalho 
que devem ter registro no ministério do trabalho e emprego, o que obriga a empresa 
a contratar profissionais capacitados, tentando alcançar um diferencial a mais, como 
é o caso dos técnicos em enfermagem, que além do curso profissionalizante e a 
inscrição no conselho próprio, devem ter na sua formação a especialização em 
enfermagem do trabalho. 
Como na área da saúde existe vasto campo de formação, não se tem 
dificuldade para recrutar pessoal quando necessário, pois a demanda de mão de 
obra é bem superior à oferta, principalmente no caso de profissionais de 
enfermagem, profissão que devido ao excesso de profissionais vem sofrendo uma 
desvalorização salarial significativa nos últimos tempos na região. 
7 
 
2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA 
 
Como dito anteriormente a demanda pela mão de obra na região faz gerar 
profissionais mais ou menos valorizados, citando como exemplo de profissionais 
desvalorizados podem ser citados os profissionais de enfermagem em nível técnico, 
pois há um número demasiadamente grande de profissionais com essa qualificação, 
especificamente devido ao grande número de escolas profissionalizantes, gerando 
uma quantidade de profissionais difícil de ser absorvida pelo mercado gerado pelo 
excesso de indivíduos com essa formação, o que gera desvalorização salarial e 
obriga o profissional a melhorar sua qualificação para alcançar uma melhor 
condição, ou seja, a ligação linear entre qualificação e emprego é apontada como a 
solução para males individuais e sociais (KOBER, 2004). 
Em contrapartida existe um profissional que é extremamente valorizado na 
região, que é o técnico em segurança do trabalho, profissão em que há uma certa 
escassez de mão de obra, exatamente pelo oposto da enfermagem, ou seja, a falta 
de escolas profissionalizantes para esta profissão, o que agrega um alto valor 
salarial para indivíduos com essa qualificação. 
Em reportagem do portal G1 é citada a valorização do profissional técnico em 
segurança do trabalho com o seguinte texto: 
O mercado de trabalho para o profissional que atua como técnico de 
segurança em empresas está se expandindo em Goiânia. Isso ocorre 
porque as empresas da construção civil e as de outras atividades de risco, 
como hospitais, são obrigadas a ter no mínimo um técnico de segurança do 
trabalho. 
A remuneração do médico do trabalho varia de R$ 6 mil a R$ 8 mil por 
empresa; engenheiro de segurança R$ 5 mil; técnico de segurança do 
trabalho ou o enfermeiro da área, de R$ 1,5 mil a R$ 4 mil. 
Desde o início, na hora de se constituir, todas as empresas, de qualquer 
porte, precisam ter programas de prevenção para evitar riscos aos 
empregados. De janeiro a agosto desse ano, 57 empresas foram flagradas 
pelos fiscais do trabalho descumprindo essa lei. Em 2010, 16.073 pessoas 
se acidentaram no ambiente de trabalho em Goiás. Nesse mesmo período, 
133 morreram. 
 Disponível em: http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-para-
tecnico-de-seguranca-do-trabalho-esta-em-expansao-em-go.html 
 
Deste modo fica claro que a escolha da profissão influencia sim no padrão de 
8 
 
vencimentos, mas não pode ser o único motivo para escolha da carreira, haja visto 
que a pessoa deve se identificar com a profissão para seguí-la e não tornar-se um 
profissional infeliz ou até mesmo frustrado e incompetente. 
Veloso (2007) descreve tal evento da escolha profissional assim: “A 
identificação com a profissão associa-se ainda a memórias e recordações de 
infância, o que passa pela convocação de um passado integrante da vivência social 
do indivíduo.”. 
Analisando-se os dados colhidos através de entrevistas, percebeu-se que 
quando surgiu uma vaga para a função de Técnico em Enfermagem apareceram 15 
candidatos para a vaga, além de uma recepcionista que tinha o curso 
profissionalizante também pleiteando esta mesma vaga, já quando da contratação 
do Técnico em Segurança do Trabalho da empresa foram apresentados somente 
dois currículos para análise e posterior contato para a contratação. 
Considerando-se então a demanda de mão de obra para a empresa, 
dependendo da função a ser preenchida encontrar-se-á maior ou menor número de 
candidatos para preenchimento de vaga disponível. 
 
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
 Interno – Assim que surge um posto de serviço vago na companhia esta 
procura ocupá-lo utilizando-se de um colaborador já pertencente e capacitado 
dentro do quadro da própria empresa. 
 Externo - Assim que surge um posto de serviço vago na companhia esta 
procura ocupá-lo com pessoal estranho, ou seja, com candidatos externos à 
empresa. 
 Misto – Tem a preocupação de fazer face às vantagens e desvantagens do 
recrutamento interno e externo combinando o que há de melhor nas duas 
opções. 
 
Sempre que se surge um posto de serviço na empresa, há sempre que se 
9 
 
pensar em todas as vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento, 
pensando sempre no bem e no desenvolvimento interno da empresa, algo que 
reflete diretamente na imagem da empresa. 
 
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
A contratação de pessoal é feita exclusivamente pelo proprietário que divulga 
a existência da vaga através de jornais de circulação local, além é claro de indicação 
pessoal de membros da empresa. 
O recrutamento e seleção, seja ele interno ou externo, é feito posteriormente 
através de entrevista, análise de currículo e se necessário prova prática de 
conhecimento para a vaga a ser preenchida. Todo o processo é feito de forma que o 
proprietário da empresa é quem analisa todos os dados e seleciona o candidato que 
achar mais adequado para a vaga, assim, o recrutamento e seleção mistura doisaspectos importantes: o comportamental e o técnico. (LAUER, 2012). 
Para Chiavenato (2008), recrutamento é o processo de atrair um conjunto de 
candidatos para um particular cargo, devendo anunciar a disponibilidade do cargo e 
atrair candidatos qualificados para disputá-lo. 
Já Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia‑se 
fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: a exigência do cargo e 
as características do candidato, portanto, considerando estes dois autores, pode se 
afirmar que o conceito utilizado para contratação de pessoal usa estas duas teorias, 
o que segundo o gestor da empresa tem dado bons resultados. 
 
2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Todo o processo de seleção quando existe a disponibilidade de uma vaga de 
emprego na empresa estudada é realizado do modo convencional, através de 
processos como divulgação da existência da vaga em jornais, indicações de 
10 
 
funcionários ou parceiros, análise de currículos, entrevistas, capacitações 
culminando com a eventual contratação do colaborador. 
Sempre pensando no desenvolvimento da empresa o administrador se 
envolve diretamente no projeto de admissão do novo colaborador e planeja e 
executa todo o processo de contratação da empresa, algo que ocupa tempo, tempo 
esse que poderia ser usado e convertido em se focar mais na administração da 
empresa, melhorando assim toda a estrutura da organização, pois o administrador 
estaria então mais focado em efetivamente administrar, ou seja, evoluir encontrando 
soluções para eventuais percalços que a empresa possa vir a enfrentar. 
O sistema utilizado pelo administrador, procura ser direto, e após a análise 
dos currículos é realizada a entrevista, no sistema de entrevista livre, que é descrita 
por Lopes (2012), como entrevista livre, aquela na qual os indivíduos respondem às 
questões de forma aleatória, construindo um caminho a ser descoberto pelo 
avaliador, para saber se o candidato tem ou não o perfil adequado para a função 
que ocupará posteriormente a entrevista técnica, ainda descrita como: nas quais é 
possível medir se o indivíduo conhece o assunto. Em alguns casos, o que é medido 
é sua ação na realização da tarefa. (LOPES, 2012). 
 
Para Hunt, Schermerhorn e Osborn (1998): 
 Depois de formada uma lista de candidatos ao emprego, entra em cena a 
seleção. O processo de seleção envolve as seguintes etapas: 
preenchimento do formulário adequado, condução de uma entrevista, 
realização dos testes necessários, confirmação das referências e a decisão 
de contratação ou não. (Hunt, Schermerhorn e Osborn,1998, pág. 102) 
 
Portanto fica claro que o sistema descrito por Hunt, Schermerhorn e Osborn 
(1998), encaixa-se perfeitamente no modelo de recrutamento e seleção utilizado 
pela empresa aqui estudada neste projeto o que fica demonstrado conforme ilustra a 
figura 1. 
 
 
 
11 
 
Fig. 1 – Esquema de Recrutamento e Seleção – C.C. Silva Clínica Médica 
 
Fonte: Administração C.C. Silva Clínica Médica e Laboratório 
 
Acreditando que como sugestão poderia se adquirir o hábito da empresa de 
deixar o encargo de entrevistas, análise de currículos e atividades inerentes ao 
suprimento de mão de obra a um profissional habilitado e com formação profissional 
para tal atividade, melhorando assim o desempenho da empresa, fazendo com que 
em cada nova contratação, ou promoção, a empresa tenha sempre o profissional 
ideal para esta ou aquela atividade. 
Ao final do capítulo pode-se afirmar que apesar de não levar em consideração 
as modernas técnicas de gestão para suprimento de mão de obra, a empresa 
estudada neste projeto, ainda assim, consegue prover bem a demanda de pessoal 
capacitado para suprir a empresa e mantê-la ativa no mercado para qual se propõe 
oferecer seus serviços, algo favorecido pela oferta excessiva de mão de obra, 
principalmente de profissionais da área de enfermagem. 
 
 
 
 
12 
 
3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
 
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais 
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem 
hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia 
o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). 
Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2008), percebe-se que uma empresa 
para sobreviver no mercado tem que levar o gerenciamento de pessoas muito além 
de só determinar e atribuir tarefas e executar o pagamento pelos serviços prestados. 
Hoje há outras variantes a se considerar, como fica explícito no caso das teorias 
motivacionais, teorias essas que demonstram as necessidades e expectativas do 
colaborador dentro da empresa, quer seja como anseio individual ou coletivo. 
Dentre as diversas teorias motivacionais, a que se pode encaixar melhor no 
espírito da empresa estudada neste projeto, é a teoria de McClelland, ou seja, a 
teoria das necessidades adquiridas. 
Fernandes (apud Vecchio, 2008), descreve que McClelland utilizando-se de 
testes que consistiam na narração de histórias para revelar as próprias 
necessidades, as necessidades predominantes, encontrou um conjunto de 
necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a de 
poder, ou seja, cada indivíduo desenvolverá uma dessas tendências baseado em 
suas próprias experiências sociais e de vida. 
Acreditando não ser a melhor teoria motivacional, percebeu-se que na 
empresa objeto de estudo deste projeto o que prevalece é a necessidade de poder, 
pois, tratando-se de uma empresa de pequeno porte, quase sempre se trabalha 
diretamente com o proprietário, e o que foi detectado foi um número excessivo de 
funcionários praticando o que pode se chamar de “bajulação”, talvez imaginando que 
desta forma se conseguiria maior destaque ou prestígio perante o “patrão”. 
Bowditch e Buono (2004) descreveram que estudos concluíram que 
funcionários com grande necessidade de realização: 
1) Ficam satisfeitos com o bom desempenho; 
13 
 
2) Estabelecem metas mais elevadas que os com pouca necessidade e 
realização; e 
3) Melhoraram o desempenho após terem recebido o feedback. 
Portanto, foi percebido na empresa que não há retorno, o chamado feedback, 
com os colaboradores, independente do quão esforçados eles se mostrem, gerando 
com isso alguns conflitos internos, devido a necessidade autoafirmação, 
reconhecimento e como dito anteriormente a necessidade de poder. A impressão 
que foi passada é de que se tem que estar bem pessoalmente com o proprietário, 
pois isto se mostrou talvez tão ou mais importante que a competência profissional. 
 
3.1 DESCRIÇÃO DOS SUBSISTEMAS DE RH 
 
Em artigo publicado no site portaleducação.com o sistema de administração 
de recursos humanos é dividido em 05 subsistemas que tem ações distintas: 
O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de 
atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas 
são: 
1. Subsistema de provisão de recursos humanos; 
2. Subsistema de aplicação de recursos humanos; 
3. Subsistema de manutenção de recursos humanos; 
4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: 
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal; e 
- Desenvolvimento organizacional; 
5. Subsistema de monitoração de recursos humanos. 
Fonte:http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/45044/subsistema
s-da-administracao-de-recursos-humanos#ixzz2lUVSFg00 
 
Assim sendo, fica claro que toda empresa deve saber gerenciar seus recursos 
humanos disponíveis, e até mesmo os que pretende captar como futuros 
colaboradores, desde o suprimento de mão de obra até o desenvolvimento de 
pessoale organizacional na corporação. 
Neste sentido a empresa pesquisa peca, pois não há um gerenciamento de 
carreiras, um plano de desenvolvimento funcional efetivo, o que por vezes pode 
desestimular o colaborador, tendo que o administrador “levar a empresa nas 
costas”. 
14 
 
3.2 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Barbosa (2012), em reportagem publicada na revista exame.com: 
Durante quatro anos, o Hay Group, consultoria de gestão de negócios, 
ouviu cerca de 620.000 pessoas, de 135 companhias que operam no Brasil, 
para descobrir o que pode ou não melhorar o clima organizacional e quais 
fatores podem colaborar para o engajamento efetivo dos funcionários de 
uma empresa. Das mais de 130 companhias analisadas, apenas 22% delas, 
no entanto, se enquadram no perfil de empresas com melhoras práticas, ou 
seja, aquelas que conseguem unir um clima organizacional favorável a um 
desempenho financeiro satisfatório, sendo justamente nessas companhias 
que a pesquisa encontrou um número maior de colaboradores 
comprometidos com seu trabalho e com a companhia. 
Disponível em: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/4-atitudes-que-
mudam-o-clima-da-empresa-segundo-o-hay-group 
 
Baseando-se nesta pesquisa é possível elaborar um plano de ação para 
melhoria do clima organizacional e que é presumível, funcione em qualquer 
empresa. 
O plano baseia-se em quatro tópicos: 
 Recompensar; 
 Aconselhar; 
 Saber ouvir; e 
 Dar feedbacks. 
Basicamente a empresa deverá saber reconhecer a importância do 
profissional que compõe seu quadro funcional, reconhecê-lo como patrimônio da 
companhia, desta forma então recompensando o colaborador que oferece o retorno 
esperado no trabalho, aconselhando o colaborador que talvez ainda não esteja 
engajado nos objetivos da empresa, mostrando-o caminho, sempre ouvindo os 
anseios e o que os colaboradores têm a propor e melhorar na empresa, além, é 
claro, de sempre dar o feedback ao funcionário, pois os mesmos sempre querem 
saber como estão em suas funções, se estão direcionados no caminho correto e se 
aquele caminho que ele percorre é o esperado pela companhia. 
15 
 
Acreditando sempre que com a implementação deste plano de ação, 
certamente a empresa alcançará melhores resultados individuais, por consequência, 
coletivos, promovendo assim uma melhor visão da empresa no mercado de trabalho 
e desta forma quando se surgir uma vaga ou oportunidade de emprego para 
provimento na empresa, certamente um número maior de indivíduos almejarão 
adentrar no quadro funcional desta empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem demonstrar a 
importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas 
relações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da 
capacidade na tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a 
complexidade do universo individual e da organização como um todo, sempre se 
comunicando e interagindo com os demais indivíduos na empresa. 
Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, 
o que nos leva a crer que não se possa existir uma organização sem o tema 
proposto neste capítulo. 
 
4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO 
 
“Quem não se comunica, se estrumbica!”, já dizia o saudoso Velho Guerreiro, 
Chacrinha, portanto há de se convir que nenhuma empresa, seja de qual segmento 
for está livre de aplicar esse ditado tão certo. 
De acordo com o tipo de comunicação é que o administrador demonstrará aos 
seus subordinados o que se almeja na empresa, quais os projetos a serem 
executados e como executá-los, porém deve se tomar cuidado porque no modo de 
se comunicar é que se caracateriza o chefe ou o líder. 
Figura 2 - Modelo Linear de Shannon e Weaver 
 
Disponível em: http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html 
 
 
 
EMISSOR MENSAGEM 
CONTEXTO 
CÓDIGO-
CANAL 
MENSAGEM RECEPTOR 
17 
 
Considerando-se ainda o dom de comunicar-se é que surgem os líderes, 
pessoas que se destacam e conseguem que sejam admirados por seus 
subordinados, pessoas que querem seguí-lo. 
 
 
4.2 LIDERANÇA NA EMPRESA 
 
 
O estilo de liderança exercido na empresa objeto de pesquisa deste projeto é 
a liderança autocrática, pois a empresa apesar de reunir em sua prática as 
características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de 
decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo. (ARTEN, 2012). 
Não são apresentados feedbacks aos funcionários, o que deixa a empresa a 
desejar no quesito comunicação empresarial e endomarketing, pois na companhia o 
proprietário, que também desenvolve o papel de admnistrador e médico do trabalho 
determinando os objetivos da empresa, cabendo aos funcionários apenas cumprirem 
as metas. 
Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo proprietário 
que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva, 
descrito por Arten (2012) como estilo ditador, onde a tentativa de solução dá-se 
mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negociação. 
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os 
funcionários sempre sentem-se acuados em manifestar suas opiniões, o que por 
vezes poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura 
funcional. 
Para Queiroz (2013), este tipo de conceito, aos poucos vêm sendo 
desestimulado e paulatinamente introduzem-se novos métodos de gestão de 
pessoas nas empresas, tornando desta forma as empresas mais fortes o que por 
consequência aumenta o tempo de vida da empresa no mercado, pois acreditando 
que hoje um gestor deve agregar valores, talentos dos seus subordinados e não 
meramente dar ordens e supervisionar se todo o trabalho foi feito como foi 
determinado. 
A diferença entre chefe e líder fica claramente demonstrada na figura 3. 
 
18 
 
Figura 3 – Diferenças entre Chefe e Líder 
 
Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca 
 
Fica claro ao final deste capítulo que a empresa muito tem que melhorar no 
quesito comunicação interpessoal, pois o que foi detectado é que não existe, de fato, 
comunicação interpessoal na referida empresa e que o que ocorre de verdade, são 
ordens no sentido vertical, de cima para baixo, sempre tendo que se cumprir sem 
contestação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Ao final do presente projeto de pesquisa ficou claro que a empresa objeto 
desta pesquisa gerencia seus recursos humanos de forma muito antiquada, que 
deixa bastante a desejar no quesito relacionamentos interpessoais na corporação e 
que o modelo de administração escolhida por seu proprietário deixa muito a desejar 
no que tange às modernas técnicas de gestão empresarial e de recursos humanos. 
Segundo Chiavenato (2008), com a globalizacao dos negócios, o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento 
pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constataçao na maioria das 
organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, 
decorre das pessoas que nelas trabalham. Portanto a empresa objeto de pesquisa 
deste projeto demonstra-se totalmente deslocada no que se refere ao 
gerenciamento de pessoal e dinâmica de relações interpessoais. No quesito 
suprimento de mão de obra também há o que se melhorar, pois como proprietário 
assumindo o papel de administrador e gestor de recursos humanos, o mesmo não 
mostrou a competência e o dinamismo necessários para um funcionamento 
adequado do empreendimento, acreditando que trazendo para si toda a 
responsabilidade o negócio provavelmente prosperará, temendo dentro da própria 
empresa competitividade. 
Como impressão pessoal, o conceito de administração aplicado na empresa 
pesquisada mostrou-se falho e que o administrador deveria participar das novas 
técnicas de gestão, colocando assim sua firma em um patamar diferenciado das 
demais, tornando-se atrativa para trabalhar e respeitando os indivíduos como 
únicos, sempre capazes e tentando dar-lhes poder de resolutividade. 
 
 
 
 
 
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- REFERÊNCIAS 
 
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interpessoais. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
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<http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca>. 
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LAUER, Caio. Artigo publicado no portal catho.com. Disponível em: 
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QUEIROZ, Maiara Magalhães de O. Artigo publicado no site webartigos.com. 
Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/gestao-de-pessoal-lider-ou-
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21 
 
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Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2ª Edição, São Paulo: Grafline 
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VELOSO, Luísa. Empresas, identidades e processos de identificação. 1ª Edição, 
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<http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html>. 
Acesso em: 25 Nov. 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
- ANEXO 
 Anexo I – Inscrição no CNPJ da empresa C.C. Silva – Clínica Médica e Laboratório 
 
 
Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnpj/cnpjreva/cnpjreva_solicitacao.asp